第一篇：企業(yè)領導用人技巧之激勵機制

[原創(chuàng)]人本管理：企業(yè)領導用人技巧之激勵機制 原創(chuàng)]人本管理：

摘要：一個團隊要成為優(yōu)秀的，那么優(yōu)秀的領導班子和優(yōu)秀的員工都是必不可缺的。企業(yè)領導如何更好的 駕馭下屬，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，并且長久地留住他們，使其為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻等，是企業(yè)發(fā) 展至關(guān)重要的問題。而這些問題，領導班子的用人技巧占據(jù)著絕大部分的原因，而要解決這些問題也就得 從機制入手。那也就決定了領導必須從激勵、授權(quán)、情感管理等幾方面入手。其中激勵機制在這些內(nèi)容中 占據(jù)了一定的地位，如何運用也成了各企業(yè)、學者研究的焦點。關(guān)鍵字：人本管理 激勵機制 3P 管理

在現(xiàn)今人人都喊出人本管理的口號時，卻沒有多少人真正懂得什么是人本管理，以及人本管理這一理念適 用的群體。談到這些問題時，我們可以先了解一下它們的定義及特征。

一、人本管理的概念詮釋

（一）、人本管理的認識。人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍 繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實現(xiàn)組織目標和組織成員 個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。它是與“以物為中心”的管理思想相對應的概念。在經(jīng)過了 眾多學者及企業(yè)對人本管理這一理念進行了多年的研究和實踐后，終于對人本管理的內(nèi)涵有了基本的認識。但“仁者見仁，智者見智”，對人本管理的內(nèi)涵，很多學者的觀點都還無法統(tǒng)一。有的人把人本管理概括為“3P”管理，即 of the people people（企業(yè)最重要的資源是人和人才）；by the peop by le（企業(yè)是依靠人進行生產(chǎn)經(jīng)營活動）；for the people for people（企業(yè)是為了滿足人的需要而存在）?；谶@一 le 理論，有人提出現(xiàn)代企業(yè)管理的三大任務是創(chuàng)造顧客、培養(yǎng)人才和滿足員工需要，人自始至終處于企業(yè)經(jīng) 營管理的核心地位。有的學者把人本管理劃分為五個層次：即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。還有的 提出了兩個層次論，即把人本管理分為兩個層次，他們認為第一層次涵義的人本管理是“首先確立人在管 理過程中的主導地位，繼而圍繞著調(diào)動企業(yè)人的主動性、積極性和創(chuàng)造性去展開企業(yè)的一切管理活動”； 第二層次含義的人本管理是“通過以人為本的企業(yè)管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產(chǎn)出的實 踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，達到完善人的意志和品格，提高 人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發(fā)展

”。還有的學者提出了人本管理三個層次論，第一層次主要是人本管理理論的內(nèi)容，包括：

1、重視人在企業(yè)中 的地位與作用，把人作為管理的核心，企業(yè)把人當作最重要的資源來開展經(jīng)營管理活動；

2、對人的本質(zhì)和 心理活動的重新認識，如人性假設理論、激勵理論；

3、采取有效的制度設計和企業(yè)管理活動來最大限度的 調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。第二層次的人本管理理論已經(jīng)從“手段人”的功利主義思想進化到 “目的人”的層次。第三層次的人本管理理論使得管理活動的服務對象從企業(yè)的“內(nèi)部人”擴展到企業(yè)的 “外部人”。人本管理有六個方面的特征，包括：

1、人本管理的核心是人，它把人置于組織中最重要的資源的地位。

2、

人本管理的主體是企業(yè)的全體員工。

3、人本管理實現(xiàn)組織目標的主要方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。

4、人本管理活動的服務對象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。

5、人本管理成功的標志是組織的目標與組織成員 的個人目標都能得以實現(xiàn)。

6、人本管理是一種思想理論體系和管理實踐活動的綜合概念。[1] 無論學者們提出多少觀點，總的還是離不開一點，那就是人本管理是一種以人為中心的管理活動。在這個 活動中觸及到多方面的人，包括：

1、領導層；

2、下屬群體。這兩類人在人本管理活動中都占有極其重要 的地位，特別是領導層，更是對人本管理活動能否順利有效的進行起到?jīng)Q定性的作用。

（二）、人本管理與領導的關(guān)系。我們說過，人本管理的實施與領導者是分不開的，領導者是實施 這 而領導就是大腦，只有大腦支配著軀體的運動才能達到某種要求。所以說領導是人本管理的支柱，在人本管理中起到了主導的作用。當然領導在人本管理中也要注重自身的 能力及修養(yǎng)。一個有著明快的決斷力和高明的決策藝術(shù)及出色的管理技巧，同時又有著非凡的人格、語言、形象、情感魅力，以及懂得如何識人用人的領導人，才能更快的撐起人本管理這一天空。

二、以人為本的企業(yè)領導對激勵機制的運用。在領導懂得選人用人之后，怎樣有效的實施人本管理就成了關(guān)鍵。領導人在這一方面不僅要懂得籠絡人才，還要懂得如何才能得人心，如何才能更好的留住人才，更要懂得用什么樣的方法才能使人才為企業(yè)的發(fā)展 竭盡全力的奉獻。在以往的研究中我們知道了有馬斯洛的需要層次論，奧德弗的 ERG 理論，麥克利蘭的成就激勵論，赫茲伯 格的雙因素理論等一些觀點理論。通過這些我們就會知道激勵機制在其中所占據(jù)的地位。激勵是人本管理的核心問題，它是指行為主體采取一定的措施激發(fā)個體的
的動機，使個體產(chǎn)生一種內(nèi)在的動 力，朝向所期望目標方向前進的過程，這個定義的三個關(guān)鍵因素是努力、組織目標和需要。近20 年來，激 勵理論導致的管理制度創(chuàng)新模式主要有目標管理、員工參與和民主管理、團隊管理、員工股份所有制方案、報酬制度設計、企業(yè)文化建設六種。按馬斯洛的需要層次論來說，人的需要共分為七種，即：自我實現(xiàn)的需要、求美的需要、求知的需要、尊 重的需要和社會交往的需要、安全的需要及生理的需要。而這些我們可以給他概括為物質(zhì)需要和精神需要 兩種。

（一）物質(zhì)激勵與精神激勵同步進行。物質(zhì)是人類最根本的需要，是人類生存的第一要件，物質(zhì)代表著財富、威望、權(quán)利，代表著先進、尊貴等 等，是不可或缺的。有很多人做過這種試驗，當一個人，在某項工作中，物質(zhì)財富能得到極大豐富時，他 的工作效率及工作態(tài)度往往比物質(zhì)財富未得到滿足的人高三倍以上?？梢姡镔|(zhì)對人的精神的刺激是何等 嚴重。但是，在物質(zhì)條件極其優(yōu)越的情況下，人們也開始重視起精神方面的需要，這就導致了物質(zhì)與精神 的不平衡。為了防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，在進行物質(zhì)給予時，一定要注意精神食糧的同步進行。一管理的關(guān)鍵。在人本管理中，一旦領導者站正了位置，就能明確該項活動的運行。也就是說如果人本管理是一個人，那么員工就是軀體，

1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津 貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所 以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋 長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在 使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的 契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為 這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部 分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國管 理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響 工作
的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！盵2]因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激 勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。2．制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這 個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的 競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制 度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工 的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。3．多種激勵機制的綜合運用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所 適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培 養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報 酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與 企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但 “職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國 IBM 公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百 俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會 員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵 效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使 企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施 聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想

集團始終認為激勵機制

是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先 表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于 80 年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精 神和物質(zhì)生活基本滿足； 而進入 90 年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高 科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司 還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做 官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精 力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵 一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是 現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的 相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工 作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。[3]

（三）激勵機制應視個體差異而定 企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員 工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般 20-30 歲之 間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而 31-45 歲 之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注 重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興 趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較 低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企 業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（四）、企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素。企業(yè)家的行為

第二篇：企業(yè)激勵機制與激勵技巧

企業(yè)激勵機制與激勵技巧

一、引子：管理從心開始

二、激勵理論

三、企業(yè)激勵若干做法

四、高級管理人員的激勵

五、領導激勵技巧

一、引子：解決要與不要——管理從心開始 需要 動機 行為 目標

激勵作用的過程

兩種途徑

第一種：合作、共同遠景——個人目標達成的手段，也正是公司的目標達成的手段 第一種：買賣、——個人目標達成的手段，正是公司要達成的目標

激勵體系

激勵的原則

目標結(jié)合原則

物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則 外激和內(nèi)激相結(jié)合原則

“任何人都不可能真正被他人激勵起來??這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我激勵??自我評價??和自信的氣氛中工作。” 正激與負激相結(jié)合原則 按需激勵原則 民主公正原則

激勵形式——精神激勵

榜樣激勵 感情激勵 表揚激勵 目標激勵 榮譽激勵 興趣激勵 參與激勵 內(nèi)在激勵 晉升激勵 文化激勵 形象激勵

二、激勵理論

1．馬斯洛五層次需求理論 2．激勵——保健雙因素理論 3．弗羅姆期望理論 4．公平理論 5．強化理論 需要層次論

雙因素理論

赫茲伯格的雙因素理論

期望理論 M = V×E

M——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。

V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。

E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。

公平理論

OP——對自己報酬的感覺

Oa——對別人所獲報酬的感覺 IP——對自己所作投入的感覺 Ia——對別人所作投入的感覺 OH——對自己過去報酬的感覺 IH——對自己過去投入的感覺

強化理論

當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；當行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。原 則

要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。及時反饋。

三、常用的激勵方法：

1、物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是企業(yè)淺表層次的激勵方法，主要通過物質(zhì)手段來滿足員工的需求并調(diào)動員工的工作積極性。單純的物質(zhì)激勵有較大的缺陷 主要表現(xiàn)形式：

金錢：工資、津貼、獎金、保險、紅利股份等 物質(zhì)：住房、獎品等 假期：年假、國家法定假期等 可達成的途徑：

■重要人員的高薪政策 ■定期加薪制度對特殊貢獻人員的額外津貼 ■實行優(yōu)厚的福利待遇政策 ■為員工購買社會保險、醫(yī)療保險 ■住房分配或津貼 ■有薪假期制度

2、培訓激勵

通過教育、培訓、開發(fā)等手段實現(xiàn)人力資源的提升，以此滿足員工學習和進步的要求。主要表現(xiàn)形式：

■內(nèi)部培訓■外部培訓 ■參觀、學習考察 ■學歷提升教育等 ◆證書的激勵 ◆培訓與考核/晉升關(guān)聯(lián)

可達成的途徑：

■建立教育基金 ■開展各種培訓使員工的知識、觀念、技能等得以全面的提升和改善

3、精神激勵

精神激勵是企業(yè)深層次的激勵方法，企業(yè)主要通過精神手段來滿足員工的尊重、友誼及情感的需求并調(diào)動員工的工作積極性 主要表現(xiàn)形式：

■鼓勵尊重與關(guān)懷 ■員工個人能力的發(fā)揮及個人價值的實現(xiàn) ■職務與權(quán)力 ■成就感 可達成途徑：

■日常的溝通與協(xié)調(diào) ■對員工進步的肯定、表揚 ■關(guān)懷 ■朋友氛圍

4、目標激勵

目標是指企業(yè)經(jīng)營和管理活動中預期達成的一組或一系列指標，目標激勵就是拿企業(yè)的預期目標作為員工工作的奮斗方向，并將實際效果與預期目標進行比較的一種管理方法。主要表現(xiàn)形式：目標管理

可達成途徑：建立目標管理系統(tǒng) ◆建立組織愿景◆制訂組織與個人目標 ◆制訂重點改善目標◆規(guī)劃員工職業(yè)生涯

5、參與激勵

員工都有參與管理的愿望和要求，管理者創(chuàng)造并提供一切機會讓員工參與管理，以調(diào)動他們的工作積極性，通過參與，提高員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，并不斷滿足員工自我價值實現(xiàn)的需要。

主要表現(xiàn)形式：■合理化建議 ■民主決策制度 可達成途徑：

■建立合理化信息收集的渠道

■管理人員在決策前多聽取員工的意見，讓員工參與到工作的策劃、執(zhí)行活動中 班組民主化管理； 合理化建議制度； “推動”運動； 一日廠長制 “開放式管理”；核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神

6、情感激勵

情感激勵是加強與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)員工的工作熱情。員工在心境良好的狀態(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，情緒具有一種動機激發(fā)功能。管理者應該創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，加強管理者與員工之間及員工與員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，溝通與協(xié)調(diào)是情感激勵的有效方式。主要表現(xiàn)形式：

■關(guān)心信任員工■人性化管理

■對人的關(guān)注勝過對工作的關(guān)注■團隊精神 ◆員工互助基金委員會 ◆生日/婚禮慶祝會 ◆記錄員工的愿望◆給員工寫個人評語

◆給員工父母寫/寄禮物◆關(guān)心員工而不只工作

可達成途徑： ■良好的上下級溝通 ■建立情感管理準則 ■對員工挫折的輔導與幫助

7、信任激勵

信任激勵是情感管理的重要方面，管理人員與員工之間、上下級之間的相互信任是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)之間人與人之間的和諧共振，有助于團隊精神和凝聚力的形成。主要表現(xiàn)形式：

■相信員工，依靠員工，發(fā)揚員工的主人翁意識 ■平等對人，尊重下屬的勞動、職位及意見 ■有序的層級管理

可達成途徑：

■用人不疑，疑人不用 ■避免跨級管理和越級匯報

8、晉升激勵

晉升激勵就是企業(yè)的管理者將員工從一般的職位提升到新的更高的職務，同時賦予他與新職務相一致的權(quán)力和責任。

主要表現(xiàn)形式：■行政職務 ■技術(shù)職務

可達成途徑：建立選擇人才、評價人才的標準，通過績效考核實現(xiàn)人才的晉升◆規(guī)范晉升途徑 ◆建立晉升階梯◆制定晉升標準◆晉升體系的運用

9、榮譽激勵

榮譽激勵是精神激勵的一種，指企業(yè)對優(yōu)秀員工取得的成就進行認可，并給予他們證書或稱號，并在企業(yè)群體中進行表揚和宣傳，以此激勵員工的行為。主要表現(xiàn)形式：■優(yōu)秀員工 ■責任之星 ■嘉獎、記功等

可達成途徑：■的優(yōu)秀員工評比■季度的責任之星評比 ■員工獎懲管理條例■不定期的員工獎勵

◆非業(yè)績性競爭榮譽◆榮譽墻與企業(yè)年鑒◆頒發(fā)內(nèi)部聘書/證書◆以員工的名字命名

10、榜樣激勵 以榜樣人物的行為、觀念、準則來激發(fā)員工的情感，引發(fā)員工的共鳴，從而起到強烈的示范和表率作用，引導員工的活動，激發(fā)員工的士氣和工作積極性。主要表現(xiàn)形式：正直、誠實、公平、公正、人格魅力的發(fā)揮

可達成途徑：■管理人員以身作則進行領導■評選優(yōu)秀員工作為企業(yè)榜樣

◆樹立可達成的榜樣◆關(guān)注進步者 ◆請榜樣人物做報告◆宣傳榜樣事跡或個人 ◆討論榜樣事跡或個人

11、挫折激勵 置之死地而后生 激發(fā)潛能

主要表現(xiàn)形式：不進則退、給他壓力 可達成途徑：

◆“三明治”式的批評◆必要的斥責與處分 ◆可控前提的崗位輪換◆給他明升暗降的閑職 ◆打消他們的過份自信

1２、權(quán)力激勵

權(quán)力是成就的象征

主要表現(xiàn)形式：元老、封侯、授權(quán)

可達成途徑：◆建立權(quán)力體系◆權(quán)力體系的運用 ——采購要吃回扣 ——封疆大臣

四、高級管理人員的激勵

1、目標獎勵計劃激勵與年薪制

2、干股的變通形式——后臺帳戶激勵 員工持股計劃

如何實施利潤分享計劃

員工持股計劃的基本形式

員工持股計劃的實施策略

回報歷史 現(xiàn)時激勵 看到未來 高層 回報歷史 現(xiàn)時激勵

中層 現(xiàn)時激勵 看到未來

基層 看到未來

員工持股計劃的三個難點 如何考核分配 立即/ 分期兌現(xiàn) 全員/ 部分持有

如何實施利潤分享計劃

利潤分享計劃是績效薪酬計劃的一種，它是按照事先規(guī)定的比例將公司超過目標利潤的部分分配給員工。

１.現(xiàn)金計劃——現(xiàn)金形式按期發(fā)放：

例如，日本很多企業(yè)的員工每隔半年即可得到一定數(shù)額的反映企業(yè)績效的紅利，總額通常相當于雇員5~6個月的薪資。

2.延期計劃

在某種委托監(jiān)管機制下，按預定比例把一部分利潤存入信托公司的雇員賬戶，員工在退休、終止合同或死亡時可以領取。

——這類計劃使員工可以享受稅收優(yōu)惠。但在獎勵與目前工作績效的聯(lián)系可以會減弱。——大多數(shù)員工都有參與利潤分享計劃的權(quán)利，服務年限不同所分享的數(shù)額可能有差異。如兩年可以獲得20%，3年可以獲得30%，5年可以獲得50%，7年后可以分享100%等等。3.收益分享計劃

針對下屬單位的經(jīng)營績效，如成本節(jié)約、勞動生產(chǎn)率提高等，實施某種收益分享計劃。這種收益分享計劃與上述利潤分享計劃比，對員工的激勵更直接、更具體，效果也更顯著一些。

其基本操作辦法是：

（1）確定計劃的總體目標。建立雇員支持和參與體制。

（2）定義具體的績效測量指標，如單位產(chǎn)品所耗工時或成本、小時資金流量、總成本、稅前利潤或投資回報等，并確定分配基金規(guī)模標準。

（3）決定采用何種方法、形式和周期在雇員內(nèi)部分配收益額。典型的方法是平均分配，或依據(jù)個人績效，也可以按照基本工資水平分配收益額。

六、領導激勵技巧

氣氛

營造一種“工作真好”的氣氛。

捧腹大笑能刺激腦部產(chǎn)生內(nèi)啡肽。內(nèi)啡肽可以振作肢體、頭腦、情緒上的活力，帶動輕松、振作的感覺，以及積極的思考方式。

投資一些玩笑——對工作要嚴肅，對自己則不必。

氣 氛——方法

發(fā)泄區(qū)

真心的對待：“驚喜點心會” 意外的收獲，驚喜之樂 節(jié)慶時，在大家料想不到的地方布置一下

凡事感謝

“增加同事的價值有一個重要方法，就是去欣賞他們?！?欣賞必須具備三大特色才行 必須是真心誠意

必須明白、具體

必須是一種習慣——不只是特例

尊重

尊重指的是要做到人與人相處時不必說出的五點要求 純粹傾聽，不帶批評 接納差異，不作指責 肯定別人獨特的品格

多往好的方向去看

以關(guān)懷之心告訴別人你的真正想法

高級主管做些什么才能讓員工覺得受到重視

與工作伙伴分享公司的成就 和公司內(nèi)每一階層溝通 授權(quán)

拿自己打趣：主管地位的人輕松一些，員工就比較容易輕松得起來，工作的樂趣也就相對提高了。

強調(diào)員工個人整體的價值

讓員工知道你的關(guān)心

所謂尊重員工，有一大部分是指信任員工會盡力做事，也會正確做完。最好采用漸進的方式，讓員工明了你真的信任他們。將生命的兩大部分合而為一——工作與家庭平衡

同情心

“對我們的同類所能犯下的最嚴重罪行，不是恨他們，而是不在乎他們：無情莫過乎如此?！薄挷{

同情心就是你的痛苦在我心中。

熱情

提供振奮人心的教育訓練課程（勵志演講）鼓勵社交、聯(lián)誼活動 參加社區(qū)活動 將每個星期五定為特別日子（綠色日、鬼怪游戲日、熱狗日、寶寶相片日、古怪帽子日、連環(huán)圖畫日、漫畫日、冰淇淋聯(lián)誼日、便餐日、“我要當??”日、化妝舞會日??）成立公司合唱團或樂團 為工作精神規(guī)劃遠景 針對節(jié)慶規(guī)劃特別活動 舉辦趣味競賽

選一個公司或部門的吉祥物 每周玩些新花樣

討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？

賭博的故事

賭博的人贏了錢就會去大把大把的把錢亂花掉，因為那是意外之財。

老板的獎金也很容易變成賭桌上贏錢者手上所贏的錢，并不會被其人所珍惜，相反，罰款——從他應拿的部分中去扣除，卻很容易讓他心痛。

送給大家?guī)拙湓?/p>

見到顧客笑一笑，輕聲細語別忘掉，盡職盡責要記牢，職場禮儀應做到。激情熱情不能少，方法思路要想好，工作業(yè)績節(jié)節(jié)高，經(jīng)理高興我收到！

祝愿每位員工工作順利、萬事如意!

第三篇：領導選人、用人、管人的技巧

譚小芳老師了解到，在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過考察對是非之事的處理來看其志向;通過辯論詰難來考察其應變能力;通過討計觀察其見識;通過告訴他禍難觀察其是否勇敢;通過讓其喝醉來考察本性;通過誘之以利看其是否廉潔;通過與其相約看是否守信。除了個人品質(zhì)外，諸葛亮還提出因職能和特長而選拔人才，這一點也和現(xiàn)代企業(yè)的人才招聘不謀而合。

近段時間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領導的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發(fā)展日益侏儒化。

其實，辯證地看--對于民營企業(yè)而言，規(guī)模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當規(guī)模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢必會對企業(yè)造成不可彌補的損害。

就拿上周我應福建一家民營醫(yī)院之邀，為其培訓職業(yè)化課程來說，這就是一家由個體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從“診所”變成了“醫(yī)院”，在身份上，也從“醫(yī)生”變成了“院長”，但是，在經(jīng)營意識上，依然是小農(nóng)意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務、收銀、采購、行政等，全是“自己人”。看到這些情況，我不禁感嘆--任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

我們常常看到每一個行業(yè)最先發(fā)展起來的企業(yè)往往在業(yè)界都會留下“黃埔軍?！钡拿烂＿@些企業(yè)無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內(nèi)企業(yè)想做大做強，能不難嗎?

企業(yè)培訓講師譚小芳認為--如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好(包括自己子女今后的出處)不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為“將來”作后盾的“保障”，這種極端自私的行為，危害著整個企業(yè)的發(fā)展!

我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風云的企業(yè)家卻并不少見?因為他們在利益分配和用人觀上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說——臺灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負責經(jīng)營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。

堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉藴蔬x拔干部的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢?有的領導干部擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢?

在這里，譚老師與您分享一個案例：王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源--l984年該公司的營業(yè)額高達33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實力雄厚--而是缺乏社會資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會基礎。受中國傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。因此，當外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，他便把公司大權(quán)交給自己的兒子，而本應繼承權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時刻離職而去，使公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。

眾所周知，中外企業(yè)在選拔接班人的時候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存;后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來。對于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，這像個坐標系的兩維，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。我一直認為，對高層領導人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承，對企業(yè)的忠誠度。選拔領導人要以德為先，以能為基。

紅金龍有一句很知名的廣告語：“思想有多遠，就能走多遠?！盋CTV中央三套廣告片中也有一句很經(jīng)典的臺詞：“心有多大，舞臺就有多大?！弊T小芳在這里呼吁企業(yè)家們給人才們一個舞臺，他們會還你一個精彩!以下是領導者應該掌握的一些管人用人原則，作為工作中參考。

一、精神激勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合

要建立維護一支具有戰(zhàn)斗力的銷售團隊，高額的物質(zhì)獎勵是必要的!

二、管理制度與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)

良好的團隊一方面要靠規(guī)章制度，一方面要靠團隊文化。一手軟一手硬，對高素質(zhì)成員的銷售團隊來說，團隊文化這個軟性的東西更重要。

三、大是大非英明小過小錯糊涂

領導者聰明一點好，還是糊涂一點好?是親力親為好，還是無為而治好?譚老師建議：領導者應該在大是大非問題上保持清醒，而在小過小錯上盡量睜只眼閉只眼。人太廉則無友，水太清則無魚!

四、平等對待與個性化管理同步

領導者在人格上要對每一個成員平等相待，同時根據(jù)每個人特點進行個性化管理。

五、恩威并施寬嚴相濟賞罰并重

領導者應該雖嚴格要求但不是求全責備，雖寬仁大度但不是放任自流。

六、維護威信與有錯就改相統(tǒng)一

領導者要維護威信，說出的話，做出的決定，絕對要兌現(xiàn)承諾，不能朝令夕改，出爾反爾。

七、知人善任在先用人不疑在后

選拔合適而優(yōu)秀的人才不易，敢于放權(quán)任用更難。在選拔之前盡量睜大眼睛，特別是要通過科學嚴謹?shù)某绦驅(qū)訉舆x拔淘汰，不要完全憑感覺靠直觀。

八、強調(diào)結(jié)果也要同時注重過程

銷售工作強調(diào)結(jié)果，為了好的結(jié)果一定要有好的過程。領導者應該重視過程管理，不要像守株待兔一樣盲目等待好結(jié)果。

九、鼓勵競爭同時維護整體平衡

團隊管理不能追求一團和氣，為了和諧而和諧。最關(guān)鍵的就是要做到公平、公正、公開，特別是在政策支持上要合理，根據(jù)能力而不是根據(jù)親疏來區(qū)別對待。

十、注重業(yè)績實效但不急功近利

銷售工作講究業(yè)績，團隊管理注重實效，但一切要從實際出發(fā)，不能好高騖遠，急功近利。

最后，譚老師強調(diào)：領導與員工雙方需要互相理解磨合，同時也要記住嚴師出高徒，只有嚴格要求，加上恰當?shù)闹笇?，才能真正培養(yǎng)出好團隊。

第四篇：淺談領導如何用人

淺談領導如何用人

常常聽到老板們感嘆：“我現(xiàn)在什么都不缺，就缺人才。往往能干的人都靠不住，而老實可靠的又大多不能干”。真的是人才難得嗎？但現(xiàn)實情況是老板一方面感嘆人才難得，一方面又對身邊的人才視而不見，結(jié)果人才紛紛離去。這樣的老板即使得到了人才，也無法任用。所以人才難得并不是問題，如何識別人才、會不會使用人才才是問題。領導用人是指領導者科學合理地使用人力資源中的人才資源，以做到人事相宜，相得益彰。這主要包括兩個方面：一是用的準確，即用的準確，即用當位，使其擔負的職責與其才干正好相匹配；二是用的及時，即用當其時，使其能在年富力強，能夠發(fā)揮最佳作用時，擔負起本職工作。用人效果的好壞，不僅反映了領導者的個人素質(zhì)和能力，而且決定著整個組織的發(fā)展走向。

一、企業(yè)用人現(xiàn)狀

人盡其才是用人的科學法則。日本企業(yè)管理者把高層、中層、基層人員的使用要求按技能和思維標準分類：高層人員以思維為重、技能為輔，基層人員以技能為主、思維為次，中層人員思維技能兩相平衡。應該說這是一種非?？茖W的用人觀。人們常常津津樂道“德才兼?zhèn)洹?，現(xiàn)實情況卻要求領導者用人時按具體需要對德與才進行權(quán)衡，有的領導偏重德，有的領導偏重才，甚至陷入用人的心理誤區(qū)。

二、產(chǎn)生用人誤區(qū)的原因

（一）用人標準不明確

應堅持德才兼?zhèn)涞挠萌藰藴省５轮饕溉说乃枷胱黠L、道德品質(zhì)、工作態(tài)度等。才主要指人的知識和才能。它具體包括才識、才能和才學等三個方面。德和才兩個方面是不能割裂和偏廢的，既不能重德輕才，也不能重才輕德。

（二）用人原則不明確

領導用人的原則包括1.峰區(qū)年齡原則啟用這一時期的人才，就能避免人才的浪費，使投入產(chǎn)出比達到最優(yōu)化。2.揚長避短原則 看中人的長處加以利用，是合理用人的真諦所在3.量才任職原則 使人才在其位，有其權(quán)負其職，盡其能。4.誠信不疑原則 對其給予充分的信任，讓其大膽的開展工作5.明責授權(quán)原則 就是明確責任6.環(huán)境原則 領導者在用人時要審時度時，視環(huán)境而異 7.數(shù)量原則8.用養(yǎng)并重原則 領導者不僅要用才，更要愛才、護才、養(yǎng)才9.流動原則 人才的合理流動，有利于增強人才活力，形成人才優(yōu)勢效應。

三、對策和方法

“疑人不用、用人不疑”是用人的一大境界。信任是基礎，是用“活”人的催化劑，沒有信任就沒有用人的理想效果。掣肘之舉是卑俗的，到頭來很可能兩敗俱傷，比之如洪秀全對石達開；科學的做法應該是用制度、程序規(guī)范約束用人過程中可能的消極因素。“寧讓一個人管多個事、不讓多個人管一個事”是“用人不疑”的最好詮釋。用人的最大痼疾是任人唯親，這頗有些“一人得道、雞犬升天”的味道；無論親疏一視同仁體現(xiàn)出領導者的人格魅力，“舉賢不避親”反映了領導者的豁達與坦蕩。

具體的用人采用以下方法：

第一、試用法 在試用期里，領導者可以進一步對人才加以考察。建立新任職的干部試用考察制度，對領導者來說，可以避免考察人才不周全的錯誤。

第二、委任法 領導者堅持實事求是的態(tài)度，堅決貫徹、實施正規(guī)的制度流程，可以保證這種方法的成效性。

第三、聘任法。有利于開展人才競爭，充分發(fā)揮人的潛能。

用人是一門藝術(shù)，閃現(xiàn)著領導者的智慧之光，往往成為領導者領導過程的神來之筆。知人善用是用人之本，“不浪費一個人才、不誤用一個庸才”也許過于理想化，但把合適的人用到合適的位臵并不難。這一點漢高祖劉邦的心得最深：“運籌幃幄之中，決勝千里之外，吾有子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，不絕糧餉，吾有肖何；連百萬之兵，攻必取、戰(zhàn)必勝，吾有韓信。此三子皆人杰，吾能用之，此吾所以得天下者也”。從劉邦得意洋洋的炫耀中不難看出，對張良、肖何、韓信三人的知人善用是漢王朝的致勝法寶，劉邦一生的經(jīng)典之作就是用對人、用好人、用活人。所以領導者要選準人才，用好人才就必須堅持正確的用人標準，嚴格執(zhí)行用人制度。

第五篇：領導溝通之技巧

領導溝通之技巧

摘要：企業(yè)內(nèi)部良好的溝通文化可以使所有員工真實地感受到溝通的快樂和績效。加強企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作績效，同時還可以增強企業(yè)的凝聚力和競爭力，因此我們每個人都應該從戰(zhàn)略意義上重視溝通。

為什么大規(guī)模組織會因為員工“遠離決策中心”，而“神經(jīng)末梢麻痹”？企業(yè)的政策文件、決策、命令是怎么被員工了解與執(zhí)行的？如何獲得員工的工作績效方面的信息？與下級之間為什么要做感情交流？如何交流？所有這些問題，只有通過“溝通”才能得以解決！

溝通的重要性不言而喻，然而正是這種大家都知道的事情，卻又常常被人們忽視。沒有溝通，就沒有成功的企業(yè)，最終導致大家也都不能在這里工作。企業(yè)內(nèi)部良好的溝通文化可以使所有員工真實地感受到溝通的快樂和績效。加強企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作績效，同時還可以增強企業(yè)的凝聚力和競爭力，因此我們每個人都應該從戰(zhàn)略意義上重視溝通！

被譽為“用人之神”的日本松下電器公司前總裁松下幸之助認為，愿不愿與人合作——是一個人具不具備管理能力基本素質(zhì)的問題，而善不善于與人合作則是領導者的能力水平問題。如果你想領導一個企業(yè)朝著明確的目標前進，就需要提供團隊溝通能力，就需要一支高效的團隊作為后盾。

開誠布公的交流和溝通是團隊合作中最重要的環(huán)節(jié)。人與人之間遮遮掩掩、言不由衷甚至挑撥是非的做法都會嚴重破壞團隊中的工作氛圍，阻礙團隊成員間的正常交流，并最終導致項目或企業(yè)經(jīng)營失敗。溝通對團隊的工作展開起著關(guān)鍵性的作用，研究表明，團隊的成員80%的工作效率來自于良好的溝通。

通過有效溝通，可以有效防止團隊內(nèi)部成員之間以及團隊與客戶之間由于文化語境的差異而帶來的矛盾和沖突，維護團隊目標的一致性。比如，在開會討論問題的時候，與會的所有人員都應當坦誠地交換意見，這樣才能做出正確的決定。如果某個人因為考慮到某些其他因素而在會議上不敢表達自己的觀點，一味地唯唯諾諾，會后到了洗手間里再和別人說“其實我不同意他的觀點”，這種戴著假面具工作的人不但不能堅持自己的觀點，還會破壞公司團隊的溝通和交流渠道，對工作產(chǎn)生負面的影響。

根據(jù)專家總結(jié)，卓越領導高效溝通的20字方針如下——與人親近；明確具體；開放心態(tài)；閉嘴傾聽；言外之意。

1、與人親近

“人們不關(guān)心你知道多少，除非他們知道你有多在乎?！边@句格言講述了一個偉大的真理。經(jīng)典商業(yè)理論告訴領導者與人保持距離。我則認為，如果你想繼續(xù)留在黑暗角落只接收高度凈化版的事實，那么就與人保持距離吧。如果不與人發(fā)展出有意義的關(guān)系，那么你永遠不會知道他們真正在想什么，直到為時已晚、無力回天之時。

2、明確具體

明確具體比模棱兩可好得多：學著清晰地進行溝通。(預定高效溝通培訓請聯(lián)系

***）簡潔明了總是比撲朔迷離要好。時間這一商品在當今市場中比任何其他時候都更珍貴。如何切入正題并集中要點，以及期望別人也做到這些，這是非常關(guān)鍵的。如果不理解簡潔和清晰的價值，那么你可能永遠沒有機會進入更細化的層面，因為人們會在你遠未細化說明之前就無視你。你的目標是去除多余東西，讓自己的話有價值。

3、開放心態(tài)

我在領導力課堂上常常說道：封閉心態(tài)的僵化刻板，是新機遇最大的限制因素。一旦領導者愿意尋找那些持有異議或反對立場的人，并且不是為了說服他們改變主意，而是為了了解他們的想法，那么這個領導者就將自己的事業(yè)帶上了一個全新的水平。我常常驚嘆于有那么多人真心害怕反對意見，而他們那時應該做的是真正產(chǎn)生好奇和興趣。與那些對抗你、挑戰(zhàn)你、拓展你和發(fā)展你的人進行開放對話。記住，重要的并非他人的看法，而是愿意以開放的心態(tài)和學習的意愿談論它。

4、閉嘴傾聽

卓越領導者知道何時開口、何時少言，以及何時閉口不言（大多是少言和閉口不言）。僅僅傳達自己令人作嘔的信息，達不到進行有意義談話的結(jié)果，但這個前提是，你知道最好的演說方式產(chǎn)生于談話中，而不是演講或獨白。當你在人生中突然理解這個道理時，你會開始懂得，知識并非通過自己說話獲得，而是來自洗耳恭聽，這時你已經(jīng)邁出了成為嫻熟溝通者的第一步。

5、言外之意

花點時間，回想任何出現(xiàn)在腦海中的卓越領導者……你會發(fā)現(xiàn)，他們非常善于體會言外之意。他們擁有不可思議的能力，可以理解未言說、未目睹和未聽到的意思。領導者的身份并不應該被視作有權(quán)增加修辭。相反，精明的領導者知道，比起掠奪話語權(quán)，坐下來傾聽遠能獲得更多。在這個即時通訊的年代，每個人都似乎急于交流自己腦中所想，而沒有意識到從

別人腦中獲得一切。讓自己密切觀察，留心傾聽，閉口不言，你就會驚嘆于自己的水平或組織意識有了多大的提升。

為了更好地解決這個團隊溝通的問題，譚小芳老師建議企業(yè)領導建立多種制度化的正規(guī)渠道，保證每一名員工能夠直言不諱，保持高效良好的溝通?！皬V直言之路”，建立完善的溝通機制，加強團隊員工的溝通，采取開放的溝通政策，員工可以根據(jù)個人情況選擇不同的溝通方式發(fā)表自己的意見。

全世界的人，都希望有話直說。卻由于各地的風土人情有所差異，因而產(chǎn)生不同的溝通方式，這是民族性的區(qū)別使然。中國人喜歡自由自在、不受約束，當然也樂于有話直說。但是太多“先說先死”的案例，使得我們深切體會“禍從口出”的道理；因而主張“慎言”，做到“應該有話直說的時候，當然應該有話直說。

不應該有話直說的時候，當然不應該有話直說”的“中道”境界，形成中國人的溝通功夫?？傊?，譚老師在培訓、咨詢、調(diào)研過程中，看到太多因為不會溝通、無效溝通造成的失誤、失敗，心痛之余，真誠建議各位領導者重視團隊溝通，提高團隊溝通技巧。

“人生成功的秘訣，在于你能駕馭周圍的群眾”。這是美國前總統(tǒng)里根在一次聚會演進中，勉勵企業(yè)精英們?nèi)绾巫非笞吭降慕鹩窳佳?。里根說得可謂一針見血。管理者是很難依靠一己之力做好管理工作的，你必須經(jīng)常依賴他人的大力支持與合作，才能完成使命。而沒有溝通，又談不上合作。因此，你本身成功與否，企業(yè)成功與否，很大程度上取決于你與員工溝通協(xié)作的能耐和功夫。