第一篇：淺談企業(yè)薪酬激勵機制

淺談企業(yè)薪酬激勵機制

［摘要］薪酬與激勵機制密切相連，好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性。文章探討了現(xiàn)代企業(yè)在薪酬制度管理方面的弊端，同時給出了建立有激勵作用的薪酬制度的策略建議。

［關(guān)鍵詞］企業(yè) 薪酬 激勵機制

一、引言

人是企業(yè)對自身進行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動力，因此，企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。入世以來，隨著進入我國的外國企業(yè)的增多，人才爭奪戰(zhàn)在各行各業(yè)已全面展開，給我國傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何更好地發(fā)揮人力資源的作用，成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。

二、建立薪酬激勵機制的必要性

1.信息不對稱。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和管理復(fù)雜度的提高，經(jīng)理階層逐步取代了所有者家族繼承者對企業(yè)進行經(jīng)營管理。股東和經(jīng)理之間形成一種委托—代理關(guān)系，股東委托經(jīng)理行使經(jīng)營管理權(quán)和財產(chǎn)控制權(quán)以實現(xiàn)股東財富增加的目標。然而，代理人的行為往往受到個人利益最大化的支配，并不一定能代表委托人的利益。在這種情況下，委托人應(yīng)設(shè)計一個最優(yōu)的激勵機制誘使代理人選擇委托人所希望的行動，以促進經(jīng)理盡力提高公司的盈利能力。

2.人力資本理論的發(fā)展。越來越多的理論和實踐證明，公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益，同時也應(yīng)該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，并且保證這類資源能長久為企業(yè)帶來價值，必須提供足夠的激勵。否則，擁有大批經(jīng)過長期培養(yǎng)和鍛煉的人才的國內(nèi)大型國企將成為外資企業(yè)的“人才培訓(xùn)基地”。

三、傳統(tǒng)薪酬制度的弊端

1.靜態(tài)高薪管理模式。許多管理人士都認為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對于骨干員工。首先要去了解一個行業(yè)的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點，也會讓員工感到企業(yè)對自己的器重。處于信息時代的企業(yè)，人才至關(guān)重要，對于企業(yè)來說，如何留住對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值觀。然而固化不變的高薪，會讓員工覺得這些錢是應(yīng)得的，干得好和差，都不會有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。

2.薪酬制度導(dǎo)向不清。我國大部分企業(yè)目前實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實施的。當時這種制度確實對調(diào)動職工的積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，在分工越來越細的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此，建立科學(xué)的、合理的、針對不同專業(yè)分工的薪酬激勵制度勢在必行。

3.對非貨幣化薪酬的認識不足。按照古典經(jīng)濟學(xué)理論，薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經(jīng)濟報酬，特別是貨幣工資感興趣，對薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機會、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團隊合作精神和企

業(yè)對個人的表彰等非貨幣化的薪酬，認識不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補充。在我國企業(yè)中，長期以來使用工資這種單一的激勵形式，對員工的需求不加區(qū)分，無法起到最好的激勵效果。

四、建立合理的企業(yè)薪酬激勵機制

1.建立動態(tài)薪酬管理機制。心理學(xué)家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。

對于一個新興的企業(yè)，如果發(fā)展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個時候，為了充分調(diào)動員工的積極性，加大公司發(fā)展的步伐，應(yīng)選用具有較強激勵作用的薪酬制度；而如果這個新興的企業(yè)，品牌弱小導(dǎo)致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

對于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)，穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對來說比較重要，此時，薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級別而努力工作。而對于想發(fā)展壯大的企業(yè)來說，情況就不一樣了，企業(yè)的發(fā)展，可能是簡單意義上的規(guī)模的擴大，但更多時候意味著企業(yè)經(jīng)營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業(yè)這個時候面臨著重大的人員重組，穩(wěn)定員工在這個時候并不顯得太重要。雖然對于公司的骨干員工還應(yīng)該盡量去維持，以利于繼續(xù)保持原來公司的競爭優(yōu)勢；但對于普通的公司職員而言，這個時候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時的熱情和積極性。所以，應(yīng)選用有較強激勵作用的薪酬制度。

2.合理的崗位工資制度。有的企業(yè)對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實際上各個部門間在專業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報酬顯然會挫傷營銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位評價，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個崗位的價值進行量化。量化過程中對員工進行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請有關(guān)人員參與評估，使評估結(jié)果具有說服力，然后參考評估結(jié)果對不同崗位、職位確定報酬。

3.建立完善的非貨幣化激勵制度。在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對于企業(yè)來說，應(yīng)著眼于長遠發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團結(jié)合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。企業(yè)文化是一個企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團隊，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時的獎勵是對員工工作的認可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵的作用。

第二篇：淺析石油企業(yè)人力資源薪酬激勵機制

淺析石油企業(yè)人力資源薪酬激勵機制

論文關(guān)鍵詞：薪酬體系 人力資源 激勵機制

論文摘要：石油企業(yè)中的薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，合理的薪酬制度、有效的薪酬體系能夠極大地激發(fā)企業(yè)員工的潛力和忠誠度、歸屬感，也可以不斷的吸引人才，提高單位的競爭力。好的薪酬制度，需要解決公平和激勵問題，本文研究了現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度和結(jié)構(gòu)設(shè)計的相關(guān)內(nèi)容，并有針對性的提出了一些薪酬激勵機制的建議。

現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的財富就是人力資源，而人力資源管理中薪酬激勵就是通過影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們工作積極性，引導(dǎo)他們在單位經(jīng)營中的行為。薪酬激勵機制主要由薪金水平、薪金結(jié)構(gòu)和加薪標準等內(nèi)容組成。企業(yè)要建立科學(xué)的薪酬激勵機制必須要遵循重要性原則、稀少性原則和復(fù)雜性原則。構(gòu)建激勵性薪酬體系的目的是激勵人員的積極性和主動性，面對事業(yè)單位人員的復(fù)雜性、多樣性和敏感性，薪酬體系的構(gòu)建必須全面系統(tǒng)地思考，積極穩(wěn)妥地推進。同時在實際操作中正確理解薪酬的激勵作用，正確處理外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關(guān)系，并選擇恰當?shù)男匠昴Ｊ?。石油企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

1.1 薪酬體系缺乏驅(qū)動力

石油企業(yè)的薪酬工資體系近些年雖然進行了改革，但是還沒有完全擺脫傳統(tǒng)企業(yè)工資體系的束縛，現(xiàn)行的薪酬的分配模式導(dǎo)致工資收入與個人技能、能力和表現(xiàn)向脫節(jié)，企業(yè)職工沒有足夠的驅(qū)動力去完全投入到企業(yè)的生產(chǎn)工作中。

1.2 缺乏人才資源配置的有效調(diào)節(jié)

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要尊重價值規(guī)律和人才的供求規(guī)律。吸引人才和留住人才就必須制定薪酬分配制度，嚴格執(zhí)行，不能過于隨意，只有優(yōu)化了薪酬激勵體制，才能實現(xiàn)有效人才資源配置。

1.3 缺乏宏觀調(diào)控

企業(yè)工資管理缺乏調(diào)控，有時候基金管理流于形式。另外企業(yè)內(nèi)部缺乏監(jiān)督機制，沒有有效的審計監(jiān)督，導(dǎo)致不合理的分配現(xiàn)象干擾正常的工資分配秩序。

1.4 薪酬激勵機制體系混亂

企業(yè)在開展某項工程時由于人才的缺乏，臨時調(diào)動其他部門的工作人員，這樣不僅降低了企業(yè)的專業(yè)化程度，還嚴重影響企業(yè)的工作效率。很多企業(yè)在人力資源管理過程中，可能會出現(xiàn)政企不分的現(xiàn)象，極大地降低企業(yè)的經(jīng)營管理效率。還有部分企業(yè)的人力資源管理中，受到專業(yè)和人員配備的制約，無法充分發(fā)揮激勵機制對提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要作用，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.5 人員管理和工資管理相脫節(jié)

企業(yè)內(nèi)部對人才的聘用制和崗位管理制度將會取代行政級別，這使得依靠職務(wù)級別確定工資水平的現(xiàn)行工資制度會發(fā)生較大的變化，全新的用人機制需要全新的薪酬分配激勵機制和管理機制。

1.6 薪酬激勵機制缺乏科學(xué)性和可持續(xù)性

薪酬機制作為人力資源管理中最有效的手段，但是在具體的執(zhí)行過程中，效果不明顯。很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，容易使員工失去工作熱情，淡化責(zé)任感，不利于為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利潤。由于企業(yè)過度追求利潤最大化，過度地開源節(jié)流，大大降低企業(yè)的人力成本，造成企業(yè)職員的大量流失，效益也逐漸下降。石油企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計

同樣，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計也應(yīng)該以激勵為宗旨，具體來看，應(yīng)該從以下幾點做起：

2.1 強化激勵性的基本工資

企業(yè)普通員工非常關(guān)注基本工資，所以企業(yè)應(yīng)強化基本薪金的激勵成分。具體來講，企業(yè)可以將基本工資與員工績效掛鉤，將其分為固定部分和非固定部分，非固定部分則主要依照員工績效來確定。這樣以來，企業(yè)員工為了獲得更高的非固定部分會不斷加強自身的工作效率，基本工資的激勵作用得以發(fā)揮。

2.2 合理地使用獎勵薪酬

員工超額完成工作任務(wù)，企業(yè)會向其支付額外的報酬，即獎勵薪酬。然而，目前很多企業(yè)將獎勵薪酬以基本工資的形式發(fā)放給員工，使得獎勵薪酬的激勵作用轉(zhuǎn)為負面影響。因此，企業(yè)要充分認識到這一點，獎罰嚴明，充分地運用獎勵薪酬的激勵作用，做到合理地、靈活地使用獎勵薪酬。

2.3 實施彈性的福利政策

完善的福利體系是企業(yè)人力資源管理的制度完善與否的重要標志。良好的福利項目不僅能促進員工，而且還節(jié)約稅款支出，提高企業(yè)聲譽。目前，彈性福利制度在現(xiàn)代企業(yè)管理逐步推進的福利。所謂彈性福利制度是指員工依照其在人力資源管理工作的預(yù)定方案選擇他們的福利，類似于“形式”。這種形式的固定福利系統(tǒng)顯示出更大的優(yōu)勢，一方面有更多的選擇權(quán)，另一方面，企業(yè)的管理文化和工作環(huán)境也已積極。石油企業(yè)改善薪酬激勵機制的具體措施

世界上的薪酬制度沒有絕對公平，只存在能否滿足員工的物質(zhì)需要。企業(yè)只有不斷改善薪酬激勵制度，才能使員工得到有效激勵，共同致力于企業(yè)的發(fā)展壯大事業(yè)。我們針對上文提出的我國在人力資源管理中激勵機制存在的問題，提出以下幾點建議：

3.1 企業(yè)必須建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)立薪酬管理目標。企業(yè)應(yīng)該從自身的發(fā)展狀況出發(fā)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動員工的工作激情，挖掘個人潛力，更好地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值。企業(yè)應(yīng)該針對企業(yè)不同的工作崗位需要，勞動強度的多少合理制定薪酬標準，滿足工人的生存發(fā)展需要。

3.2 及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，建立必要的監(jiān)督管理系統(tǒng)。因為許多企業(yè)薪酬制度沒有得到有效的貫徹和落實，這就要求企業(yè)建立必要的監(jiān)督管理制度，提高工作效率，提高企業(yè)管理水平。企業(yè)管理當局應(yīng)建立科學(xué)、合理的績效考核體系，提高薪酬的激勵，激發(fā)員工個人能力迅速提升，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.3 從企業(yè)的自身特點出發(fā)，建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制?？茖W(xué)的薪酬激勵機制必須體現(xiàn)企業(yè)自身特點，從企業(yè)的長遠利益出發(fā)，充分發(fā)揮薪酬對提高員工技術(shù)能力的重要作用，促進員工和企業(yè)的共同進步。企業(yè)應(yīng)該加強自身的文化建設(shè)，為職工創(chuàng)造民主和諧的工作氛圍，提高員工的工作效率。正確理解企業(yè)薪酬的激勵作用

薪酬之所以能夠產(chǎn)生激勵作用，主要源于以下方面：（1）員工應(yīng)確信優(yōu)異績效或某種特定行為一定會帶來某種薪酬。（2）員工應(yīng)感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要與感受不同，并不是所有的薪酬對所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐權(quán)力的員工可能渴望獲得晉升，而年齡較大的人則可能更加關(guān)注退休后的保障。（3）員工應(yīng)確信個人努力將會符合公司的績效標準。只有員工相信他們的努力會產(chǎn)生效果，否則他們沒有理由去努力。

工資作為一種刺激可能導(dǎo)致一種片面的理解，即企業(yè)只需要支付相同的工資那么其他相關(guān)一切都會好的，這種認識是錯誤的。首先，企業(yè)在激勵員工需要控制管理者和員工的關(guān)系，員工發(fā)展的機會和員工的貢獻是緊密結(jié)合的，是一個重要組成部分的激勵系統(tǒng)。很多企業(yè)錯誤的認為，員工對企業(yè)的唯一目的是對金錢的追求，企業(yè)所有者將不信任員工，從而失去建立員工激勵機制。

綜上所述，薪酬激勵機制作為激勵員工的重要手段，對于提高石油企業(yè)市場競爭力具有重要的作用。因此，石油企業(yè)必須要不斷完善自身的薪酬激勵機制，建立相關(guān)的管理制度，引進高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展增添新鮮血液。

參考文獻

[1]馮英歌.健全我國企業(yè)人力資本激勵及約束機制研究[D].河南大學(xué)，2006年.[2]張宏.企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵機制研究[D].河北工業(yè)大學(xué)，2002年.[3]劉冰.企業(yè)家行為激勵及企業(yè)家報酬機制的改進[J].中國煤炭經(jīng)濟學(xué)院學(xué)報，2002年04期.[4]許曉世，孔玉生.關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理人員薪酬激勵的思考[J].江蘇理工大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2001年03期.[5]韋昌義.績效管理存在的主要問題及其對策研究[J].經(jīng)營管理者，2010年01期.[6]沈軼.基于價值管理的上市公司高管薪酬激勵研究[D].南京理工大學(xué)，2007年.論文來源及知識擴展閱讀：http:///lunwen/

第三篇：企業(yè)人力資本的薪酬激勵機制設(shè)計

企業(yè)人力資本的薪酬激勵機制設(shè)計

內(nèi)容摘要：高技能人力資本的技能貢獻要獲得相應(yīng)的價值回報，就必須從高技能人力資本所有者最基本、最關(guān)鍵的薪酬需求出發(fā)，改革傳統(tǒng)的薪酬制度，建立以技能為基礎(chǔ)的技能薪酬制度，增加股權(quán)激勵與期權(quán)激勵等薪酬機制。只有這樣，才能最大限度地激發(fā)高技能人力資本所有者的工作動力，凸顯高技能人力資本的價值。

關(guān)鍵詞：高技能人力資本薪酬激勵技能薪酬產(chǎn)權(quán)薪酬

在技能經(jīng)濟時代，高技能人力資本的技能作用日益彰顯，而其較小的價值回報與其巨大的技能貢獻極不相稱，嚴重地影響了高技能人才的工作積極性。為此，有必要從高技能人力資本所有者最關(guān)心的薪酬需求出發(fā)（龍飛，2006），結(jié)合高技能人力資本的需求特性，在改革現(xiàn)有薪酬制度的基礎(chǔ)上，構(gòu)建以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。

薪酬激勵的功能分析

“薪酬”含義有廣義和狹義之分。廣義薪酬概念以全面薪酬為代表，認為薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬，外在薪酬又包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。薪酬形式多樣，除了貨幣形式，還包括較舒適的工作環(huán)境、較寬裕的就餐時間、較多地參與決策、較有興趣的工作、較好的個人成長機會等。狹義的薪酬則僅指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從企業(yè)雇主那里得到的直接和間接的經(jīng)濟收入。

薪酬具有十分明顯的激勵效應(yīng)：薪酬激勵是物質(zhì)激勵的最直接體現(xiàn)。目前，激發(fā)人力資本的動力源泉有薪酬福利、工作保障、業(yè)務(wù)成就、工作認可、個體成長等。而薪酬激勵作為物質(zhì)激勵，符合人類的第一需要，對釋放高技能人才的工作能量最直接，因而成為人們從事一切社會活動的基本動因。不僅是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵模式，而且是主要激勵模式；薪酬的高低還代表了一種價值的認定。高技能人力資本的價值回報是通過薪酬來體現(xiàn)的。薪酬的高低不僅代表了高技能員工的物質(zhì)滿足度，更代表了企業(yè)組織對高技能員工工作成績與能力的認可，代表了社會對該類員工的人力資本價值的承認；現(xiàn)有的薪酬激勵措施使一批批高技能人才脫穎而出。2008年，國家將高技能人才納入享受國務(wù)院頒發(fā)的政府特殊津貼的范圍，首批400名高技能人才獲得了國務(wù)院政府特貼。一些地方紛紛建立高技能人才帶頭人制度。北京等10多個省市在企業(yè)關(guān)鍵崗位（工種）中積極推行“首席技師”、“首席員工”制度，發(fā)揮高技能人才在技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和帶徒傳技等方面的重要作用。江蘇、湖南等地還設(shè)立首席技師工作室，對其承擔的技術(shù)攻關(guān)和技改創(chuàng)新等活動給予經(jīng)費支持。一些國有大型企業(yè)已對高技能人才實行崗位績效工資加技能津貼的收入分配制度，對作出突出貢獻的還給予重獎，并運用股權(quán)分配辦法，進行長效激勵。與此同時，在社會保險方面實行傾斜政策。上海、重慶等省市在調(diào)整企事業(yè)單位退休人員養(yǎng)老金待遇時，對高級技師每人每月增加80—230元不等的養(yǎng)老金。這些薪酬激勵政策從不同的角度激發(fā)著高技能人才展示智慧與技能。

高技能人力資本薪酬改革的現(xiàn)實性

薪酬制度技能激勵缺失的表現(xiàn)。目前，高技能人力資本價值沒有得到應(yīng)有的體現(xiàn)。主要表現(xiàn)在三個方面：一是高技能員工的工資起薪點較低，技術(shù)等級提升緩慢而長時間見不到變化；二是高技能人才和一般技術(shù)工人之間的收入差距沒有拉開，致使技能員工參與技能培訓(xùn)的淡??；三是企業(yè)現(xiàn)有的晉升制度大多建立在官本位的等級體系基礎(chǔ)上，缺乏對技能員工職業(yè)生涯的激勵引導(dǎo)，致使一些優(yōu)秀技能型員工不愿在技術(shù)工人的崗位上成才，一心希望

躋身于管理干部行列。

薪酬改革勢在必行。筆者在對企業(yè)高技能員工的薪酬激勵模式進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)實行崗位技術(shù)等級工資制。在工資構(gòu)成上，主要分為技術(shù)等級工資和崗位津貼兩部分。技術(shù)等級工資是工資構(gòu)成中的固定部分，主要體現(xiàn)技能型員工的技術(shù)水平高低和工作能力的大小。技術(shù)等級工資標準，是按照高級工、中級工、初級工三個技術(shù)等級設(shè)置的，每個技術(shù)等級分別設(shè)立若干工資檔次。這樣的工資標準單一，工資發(fā)放簡單，并且沒有對高技能員工的職業(yè)選擇風(fēng)險和人力資本投資的長期風(fēng)險給予一定的收入貼現(xiàn)與補償。為此，建立一種體現(xiàn)公平的以技能為基礎(chǔ)的內(nèi)部薪酬制度就顯得非常迫切緊要。

企業(yè)高技能人力資本薪酬激勵機制的構(gòu)建

（一）構(gòu)建技能薪酬制

1.技能薪酬制的內(nèi)涵。技能薪酬制（簡稱SBP）是指企業(yè)組織依據(jù)員工技能和知識的存量而付酬的薪資制度。它是在知識管理和組織變革條件下的新型薪資理論，在強調(diào)科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的今天有著較強的現(xiàn)實意義。SBP因其付酬要素的特殊性，在企業(yè)的發(fā)展和員工的激勵中所起的作用與傳統(tǒng)薪酬制度不同。實施技能薪酬體系主要是為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部形式的變化，其初衷是通過報酬機制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。以往的付薪體系多是以職務(wù)或者工作的價值來確定報酬量，工作的產(chǎn)出是其關(guān)注點，而SBP以技能的投入為關(guān)注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù)，體現(xiàn)了人本管理的思想。

2.技能薪酬構(gòu)建的思路。首先，薪酬激勵與員工培訓(xùn)相結(jié)合。在科學(xué)技術(shù)突飛猛進的時代，高技能人力資本所有者要想保持自身知識和技能的優(yōu)勢，就必須始終站在知識和技術(shù)的前沿，具有較強的獲取新知識和新技術(shù)的能力。企業(yè)只有從高技能人才的需求出發(fā)，努力為他們提供更多獲得新知識、增長新技能的機會，才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益均衡最大化。于是技能培訓(xùn)就成為了一種具有內(nèi)外激勵作用的綜合方式，不僅符合企業(yè)提高經(jīng)濟效率，實現(xiàn)經(jīng)營目標的要求，而且對技能型員工，尤其是對高技能員工進行激勵十分有效。從企業(yè)角度來講，企業(yè)通過培訓(xùn)技能型員工，會因為人力資本存量的增加而獲得較高的勞動生產(chǎn)率；獲得較高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)等可貨幣化的經(jīng)濟收益；獲得企業(yè)凝聚力的提高、社會知名度和美譽度的增強等不可貨幣化的非經(jīng)濟收益。從員工角度來講，通過技能培訓(xùn)不僅能挖掘自己的潛力，實現(xiàn)員工學(xué)習(xí)新東西的內(nèi)在需要，提高自身素質(zhì)和技能，從事更加具有挑戰(zhàn)性和競爭性的工作，從而實現(xiàn)自我價值，而且能提高其個人人力資本存量，從而獲得較高水平的薪酬，贏得經(jīng)濟補償。目前，對技能型員工進行在職培訓(xùn)的具體形式有：以師帶徒、工作輪換、技術(shù)攻關(guān)、內(nèi)培外送、體驗式培訓(xùn)等方式。這些方式各有其優(yōu)缺點，企業(yè)應(yīng)有針對性地選擇適當?shù)姆绞竭M行相關(guān)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝培訓(xùn)，以提高員工專業(yè)技術(shù)水平和解決關(guān)鍵操作技術(shù)問題的能力，同時要以提高實際操作技能為核心，加強實踐教學(xué)和操作技能培訓(xùn)，提高培訓(xùn)質(zhì)量和效果。當然，在向技能型員工提供學(xué)習(xí)機會時，企業(yè)要注意培訓(xùn)的層次性和形式的多樣性，既要讓技能型員工感到能夠得到培訓(xùn)的機會是一種“榮耀”，又要讓他們在培訓(xùn)中真正獲得收益。

其次，薪酬激勵與員工的成長和發(fā)展相結(jié)合（杜海燕，1994）。就是在進行薪酬激勵時，要跳出物質(zhì)獎勵的局限，努力實踐非物質(zhì)化的內(nèi)在激勵，從而保持并增加員工對技能的熱愛，使員工了解工作的發(fā)展方向，感受到個人目標實現(xiàn)與企業(yè)目標實現(xiàn)具有一致性。為此，可采取如下步驟：一是設(shè)置工作目標；二是進行人性化工作設(shè)計；三是加強職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。具體地講，就是在企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的各個階段，企業(yè)要加強對員工職業(yè)生涯規(guī)劃，進而形成團隊力量；要引導(dǎo)員工在為企業(yè)目標努力的同時也能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。而員工要根據(jù)

個人素質(zhì)能力和現(xiàn)時崗位情況確立職業(yè)發(fā)展階段的目標；并通過職業(yè)培訓(xùn)去贏取發(fā)展機會。益陽艾華科技有限公司的實踐證明，企業(yè)加強員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，能使企業(yè)更深切地了解員工的興趣、愛好和理想，使員工個人目標與組織目標更好地統(tǒng)一起來，特別是人性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃更有利于激勵員工快速完成工作任務(wù)。

最后，薪酬激勵與員工的技能學(xué)習(xí)行為意圖相結(jié)合。有研究表明，技能薪酬制能夠改變員工的行為，激勵員工學(xué)習(xí)和掌握新知識和新技能。Brian murray和Barry gerhart根據(jù)計劃行為理論，建立了技能薪酬情境下的技能學(xué)習(xí)行為模型，旨在分析員工的技能學(xué)習(xí)行為發(fā)生過程及其影響因素。該模型界定了行為意圖與實際行為之間的差異，指出員工的技能學(xué)習(xí)行為意圖決定于對某特定行為的態(tài)度、主觀規(guī)范和對行為控制的認知三維變量。技能薪酬制的特性以及員工的個性因素都會影響員工學(xué)習(xí)和掌握技能的意圖進而對其行為產(chǎn)生影響。為此，首先必須重視高技能人力資本的個性特征。即對薪酬和工作產(chǎn)出的價值認識；擴大個人成長需要和成就需要；增加信任；提高擁有技術(shù)尋求行為的自我檢驗?zāi)芰ΑＲ簿褪钦f，在技能薪酬制下，如果員工能識別工資和工作產(chǎn)出的價值，具有專業(yè)成長和成就需要，相信其具備與技能相關(guān)的系統(tǒng)知識，擁有技能尋求行為的自我檢驗技能，那么就會提高學(xué)習(xí)技能的意愿，激發(fā)相應(yīng)的行為。其次，做好技能薪酬計劃。技能薪酬計劃包括：加薪幅度；工作活動的內(nèi)在激勵水平；培訓(xùn)技能塊的內(nèi)容和水平；技術(shù)尋求機會；薪酬計劃信息的公開性等。顯然，在技能工資計劃中，高水平的加薪幅度、更具激勵性的工作活動和有效的培訓(xùn)計劃必將激發(fā)員工學(xué)習(xí)技能的強烈意愿。當技能內(nèi)容對員工個人具有價值，技能薪酬計劃的信息能被員工所了解和利用，技能評估過程滿足公平性要求時，學(xué)習(xí)技能的意圖和相應(yīng)的行為也將相應(yīng)獲得增強。

（二）建立健全高技能人力資本的股權(quán)激勵與期權(quán)激勵

高技能人力資本所有者除了勞動報酬的工資作為其價值的基本回報外，還應(yīng)有新的回報方式，這種新的回報方式就是高技能人力資本的產(chǎn)權(quán)激勵（馬振華、劉春生，2007）。隨著高技能人力資本逐漸成為企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵資源，高技能人力資本理應(yīng)享有產(chǎn)權(quán)激勵，即在承認高技能人力資本所有者通過自己的勞動獲得當期收入的同時，還要承認高技能人力資本所有者在利潤積累中的貢獻。產(chǎn)權(quán)激勵可以采用股權(quán)激勵與期權(quán)激勵兩種方式。

1.股權(quán)激勵。股權(quán)激勵或存量資產(chǎn)索取權(quán)激勵，就是對企業(yè)高技能人力資本所有者賦予企業(yè)剩余資產(chǎn)索取權(quán)，使人力資本所有者與有形資本所有者一起共同享有對企業(yè)的所有權(quán)?？梢圆捎迷O(shè)立創(chuàng)業(yè)股、特別獎勵股等形式。創(chuàng)業(yè)股根據(jù)高技能員工在企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中的不同業(yè)績進行分配；特別獎勵股根據(jù)高技能員工的突出貢獻而獲得與股東相同的分配地位和權(quán)利。

2.期權(quán)激勵。期權(quán)激勵或增量資產(chǎn)索取權(quán)激勵，就是增加高技能人力資本所有者對企業(yè)增量資產(chǎn)所有權(quán)。賦予高技能人力資本存量資產(chǎn)所有權(quán)是表示對高技能型人力資本過去業(yè)績的認可，但要真正將高技能人力資本所有者的利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，關(guān)鍵是要賦予其增量資產(chǎn)所有權(quán)，即承認高技能人力資本在利潤累積中的貢獻。可以采用限制性股票所有權(quán)計劃和股票期權(quán)計劃兩種方式。限制性股票所有權(quán)計劃是指高技能人力資本所有者達到長期生產(chǎn)目標之后，可以免費或以較大折扣購買特定數(shù)目的企業(yè)股票。它通常以業(yè)績水平和在企業(yè)繼續(xù)任職為前提，并對股票出售條件加以限制，只有當前提條件和其他一些特定條件（如達到成長或盈利目標或退休）得到滿足時，股票持有者才能出售股票獲取現(xiàn)金回報。股票期權(quán)計劃是指高技能人力資本所有者在特定的時期內(nèi)，以預(yù)定的價格購買股票的權(quán)力，而預(yù)定價格通常高

于期權(quán)發(fā)放時的股票現(xiàn)價。只有在規(guī)定時間內(nèi)使企業(yè)股價達到預(yù)定的價格或某一更高的規(guī)定價格之上，才能通過執(zhí)行期權(quán)而獲利。

總之，高技能人力資本薪酬設(shè)計的前提是承認技能也是一種資本；技能成長是不斷

投資的結(jié)果；投資的目的是為了獲得回報；價值回報方式可以多樣。高技能人力資本薪酬設(shè)計的關(guān)鍵是認識技術(shù)、技能、能力對生產(chǎn)貢獻有大小；高技能理應(yīng)有高回報。只有這樣，才能有效發(fā)展技能教育，凸顯高技能人才的價值。

參考文獻：

1.龍飛.技能型人才激勵模式的實證研究[D].江西師范大學(xué)，2006

2.杜海燕.管理效率的基礎(chǔ)：職工心態(tài)與行為[M].上海人民出版社，1994

3.Brain M & Barry Cx Skill Seeking under Sikill-based Pay[J]．Human ResourchManagement Review，2000(10)

4.馬振華，劉春生.我國技能型人力資本的形成與積累研究[D].天津大學(xué)，2007

第四篇：企業(yè)薪酬管理激勵機制的作用

企業(yè)薪酬管理激勵機制的作用

摘要：薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著重要的作用。然而企業(yè)在制定薪酬激勵方法時，普遍的將高薪作為薪酬管理的唯一途徑，認為高薪就能夠吸引人才、招賢納士，這是非常片面的做法。不能否認高薪對于人才有著一定的吸引力，并且在薪酬管理中起著一定的作用，然而高薪只是一種手段，卻不是唯一的標準，只有科學(xué)的薪酬管理制度，配合合理的激勵機制，才能夠達到激勵員工、促進發(fā)展的目的。本文重在研究企業(yè)的薪酬管理與激勵機制，以科學(xué)管理為依據(jù)，淺析企業(yè)薪酬管理激勵機制的作用。關(guān)鍵詞：企業(yè)；

薪酬管理；

激勵機制

在企業(yè)賴以生存和發(fā)展的各項規(guī)章制度與管理中，薪酬管理絕對是最重要的存在，企業(yè)其他很多管理制度也都或多或少的和薪酬管理相呼應(yīng)，因此薪酬管理制度的合理性與否直接影響著企業(yè)的發(fā)展、人才的流動、未來的持續(xù)，更是豐富企業(yè)激勵機制的重要媒介。薪酬是企業(yè)維系員工的重要手段，它可以為員工的日常生活提供保障，為員工的總體工作給予激勵。也正是因為薪酬的特殊意義，因此一個合理完善的薪酬體系可以提高員工的工作熱情，激發(fā)員工的積極性，從而提升企業(yè)的總體競爭力。相反如果薪酬體系不合理那么就將直接導(dǎo)致激勵機制的全面癱瘓，員工負面情緒增加，影響工作效率，阻礙企業(yè)的正常發(fā)展。面對如此重要的薪酬管理體系，該如何使其發(fā)揮出它應(yīng)有的作用呢？下面就從多個角度闡述企業(yè)薪酬管理激勵機制的作用。

一、分析薪酬制度與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)薪酬標準直接影響著企業(yè)的人力成本，人力成本的高低在企業(yè)發(fā)展中又占有了很大程度的控制性。面對當前這樣嚴峻的經(jīng)濟形勢，很多企業(yè)選擇降低人力成本來保證企業(yè)的絕對收入，想通過薪資制度的調(diào)整來實現(xiàn)增效的目的。這樣的做法往往就會讓員工的心里產(chǎn)生一定的負擔，是造成人才流失的最主要原因。華為公司是國際知名的通訊設(shè)備供應(yīng)商，在經(jīng)濟危機的沖擊下，與大多數(shù)企業(yè)降薪減員的做法不同的是，華為公司一年內(nèi)連續(xù)兩次對員工薪資進行普調(diào)，人均增長達到60%。這個數(shù)字在現(xiàn)在來評估相當于一個天文數(shù)字，很多企業(yè)也認為華為的做法非常幼稚，其實不然，華為能夠在經(jīng)濟危機中繼續(xù)保持著員工的工資增長率，充分說明了華為公司對于薪酬制度的正確理解。薪酬制度是提高員工工作熱情、工作能力的源動力，只有在客觀環(huán)境滿足了員工的需求，員工才能更加的留戀企業(yè)給予的待遇，用業(yè)績來回報公司的慷慨，進而使公司的整體實力得到提高，最終達到雙贏的效果。因為企業(yè)的發(fā)展需要員工的無限支持與不懈努力，而一項完善的薪酬制度可以讓員工得到物質(zhì)與精神的雙重保障。

二、薪酬結(jié)構(gòu)對于薪酬制度的影響

企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展很大程度上就是員工的穩(wěn)定與發(fā)展，提高員工競爭力的同時也是提高企業(yè)的競爭力，對于員工來說最好的激勵機制就是薪酬制度的建立，合理的薪酬制度可以增加員工的滿意度，因此大多數(shù)企業(yè)都會從獎金、股權(quán)、福利、分紅、培訓(xùn)計劃、職業(yè)規(guī)劃等方面入手來豐富員工的薪酬制度，堅持不懈的致力于員工薪酬制度的完善工作。

首先，所謂固定薪酬就是指員工的崗位工資，是員工在企業(yè)中基本職責(zé)的體現(xiàn)，也是企業(yè)中一崗一薪制的表達方式。固定薪酬是基于平均價值上的一種薪酬結(jié)構(gòu)，目的是讓員工能夠充分感受到企業(yè)管理的公平性，員工對于崗位工資公平性的認同是固定薪酬制定的先決條件，同時這種公平性是結(jié)合崗位價值評估體系來最終確定的。

其次，績效薪酬的制定要依據(jù)企業(yè)績效考核來實現(xiàn)，因此這一部分的薪酬也是績效考核的直接表現(xiàn)形式，是與績效考核聯(lián)系最密切的一部分?？冃匠甑幕A(chǔ)是績效考核，也就說明績效薪酬的不固定性是其最大的特點，績效薪酬的領(lǐng)取完全憑借考核機制，根據(jù)個人的績效考核成績獲得個人績效工資，很大程度上完善了企業(yè)對于員工的考核管理，也能夠激起員工的進取心、上進心，是一種提升員工能力，糾正員工工作態(tài)度的形式，讓員工能夠正確認識到工作職責(zé)的重要性?？冃匠暝趶娦У募钚Ч@一優(yōu)點中也存在著相對應(yīng)的缺點，就是容易影響員工的團結(jié)意識與配合度，極易因為績效考核造成個人主義現(xiàn)象，導(dǎo)致績效考核體系與績效薪酬的全面瓦解，最終影響企業(yè)整體發(fā)展。

再次，浮動薪酬準確來說是與業(yè)績有關(guān)系的一種薪酬結(jié)構(gòu)，應(yīng)用范圍主要在公司銷售等需要明顯業(yè)績作為考核標準的部門，讓薪酬直接與業(yè)績掛鉤，很大程度上提高了員工的工作熱情，增強了工作積極性，讓員工能夠主動開展業(yè)務(wù)，提升業(yè)績，浮動薪酬在制定過程中也應(yīng)該注重浮動的跨度，讓員工真正體會到浮動薪酬的優(yōu)勢，不要因為制定的不合理造成員工消極怠工的反面效果。

目前企業(yè)中的薪酬結(jié)構(gòu)主要包含固定薪酬、績效薪酬、浮動薪酬這三個部分，合理的薪酬制度應(yīng)該是三者的有機結(jié)合，取長補短相互彌補薄弱部分，最終形成和諧統(tǒng)一的薪酬制度。

三、企業(yè)薪酬管理激勵機制中存在的問題

薪酬管理在企業(yè)中的重要性是毋庸置疑的，激勵機制更是薪酬管理的核心存在，然而因為社會、經(jīng)濟、歷史、文化等多方面因素的影響，使得薪酬管理還存在很多問題，更是沒有準確的體現(xiàn)出激勵機制，使薪酬管理的效果達不到預(yù)期。

（一）崗位工資的無效定位

企業(yè)設(shè)定崗位工資的目的是要體現(xiàn)崗位的價值，然而現(xiàn)在很多公司卻將崗位工資設(shè)定為統(tǒng)一標準，使崗位工資越來越趨向于基本工資概念，降低了員工的進取心，這種無效的定位也抑制了薪酬體系與崗位價值的積極作用。

（二）薪酬管理中績效考核制度的脫節(jié)體現(xiàn)

薪酬管理中引進績效考核制度是為了更好的體現(xiàn)績效薪酬，現(xiàn)實卻是很多企業(yè)將績效薪酬逐漸演變成了一種固定薪酬，失去了績效薪酬的激勵機制作用，讓績效薪酬在薪酬管理中失去意義，也讓績效差別員工看不到差別待遇，從而打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，極易產(chǎn)生消息怠工情緒，影響企業(yè)效益的同時也讓績效薪酬淪為企業(yè)薪酬管理的雞肋。

（三）薪酬管理中激勵機制的失衡體現(xiàn)

激勵機制不能僅僅是現(xiàn)金體現(xiàn)，很多企業(yè)不明白這一道理，導(dǎo)致薪酬管理中的激勵機制僅僅與現(xiàn)金掛鉤，將現(xiàn)金激勵作為機制的全部內(nèi)容，這種做法滿足不了員工的職業(yè)訴求，還很容易讓員工只主動金錢利益，導(dǎo)致員工薪酬晉升空間狹窄，過于片面表現(xiàn)。

（四）薪酬管理的剛性誤區(qū)

很多企業(yè)和個人都將薪酬管理誤認為是剛性管理，薪資只能升不能降，為企業(yè)帶來負擔的同時也致使員工在這種錯誤的剛性理解中過于安逸，影響了員工的進取心與上進心，使薪酬激勵機制不但沒有達到預(yù)期效果反而帶來負面影響。

（五）薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、文化不匹配

薪酬體系的建立健全應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略與文化為背景，脫離這一環(huán)境的薪酬體系只是一個空架子，不能夠為企業(yè)的發(fā)展提供任何幫助，還很有可能有為不匹配問題導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯或者激勵中心偏移，重要崗位沒有得到應(yīng)有的薪酬標準是最常出現(xiàn)的問題，伴隨這一現(xiàn)象的就是員工的工作情緒不穩(wěn)定，最終形成員工消極怠工、甚至有意誤工局面，對企業(yè)與個人都將造成不利影響，導(dǎo)致企業(yè)向不健康狀態(tài)發(fā)展。

四、建立合理的薪酬管理體系，真正發(fā)揮激勵作用

以上三點的闡述都是為了現(xiàn)在這一點進行的鋪墊，薪酬管理體系無論是在人力資源管理還是企業(yè)管理中，都是極為重要的。面對如此重要的制度管理，健全完善是必須要進行的工作，并且亟待解決的問題，因為只有建立了合理的薪酬管理體系，才能夠在企業(yè)管理及人力資源管理中真正的發(fā)揮其激勵作用，讓員工在競爭機制中充分發(fā)揮潛能，進而提高企業(yè)的整體實力。

（一）薪酬管理的基礎(chǔ)必須秉持公平原則

公平、公正、公開，這三者并不是隨意排列的組合，將公平放在第一位置說明了公平在任何事物中體現(xiàn)出來的重要性。企業(yè)管理是如此，薪酬管理就更是如此，公平的薪酬制度是企業(yè)的第一標準，這是員工與企業(yè)的重要紐帶，可以讓員工對企業(yè)、對未來有最基本的理念支持。員工在付出自己的勞動時必定要求同樣的回報，這時候如果沒有一個公平的薪酬體質(zhì)，必定造成員工內(nèi)心的強烈不滿，引發(fā)的負面影響就會直接在企業(yè)效益與發(fā)展中體現(xiàn)。公平、公正、公開的薪酬體系是未來發(fā)展的趨勢，薪資不再一味的成為秘密，而是透明狀態(tài)下的一種自身價值的衡量，這樣更有利于員工重塑自身價值，保證了員工的積極性。

（二）與績效考核相協(xié)調(diào)的激勵機制

績效考核在人力資源管理中處于薪酬管理之前，這就在側(cè)面說明了績效考核制度是薪酬管理體系的依托，是制定薪酬管理體系的先決條件，合理的績效考核制度更是能夠為薪酬管理帶來最大程度的激勵效果。企業(yè)效益與員工績效僅僅相通，員工在完成績效考核的同時企業(yè)能夠最大限度的獲取利益，此種雙贏模式是薪酬體系的最好體現(xiàn)。因此薪酬體系需要充分結(jié)合績效考核管理，讓員工在績效考核中創(chuàng)造自身價值，激勵員工的同時也能夠有效的管控企業(yè)管理，可以加大浮動工資，配合績效實現(xiàn)企業(yè)員工“多勞多得”，從而讓薪酬管理中的激勵機制真正的發(fā)揮應(yīng)有作用。

（三）激勵機制下設(shè)計個人職業(yè)規(guī)劃

激勵機制除了體現(xiàn)在工資方面外也要加強員工個人職業(yè)規(guī)劃設(shè)計，讓員工在企業(yè)獲得勞動報酬的同時更多的是心理上的滿足，對職業(yè)前景、個人職業(yè)規(guī)劃的合理設(shè)計更能夠激發(fā)員工的潛在能力，促使員工不斷的完善自己，提高自身職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供幫助。結(jié)語：

綜上所述，薪酬管理激勵機制對于企業(yè)管理的作用是顯而易見的，完善合理的激勵機制可以提高企業(yè)的競爭實力，保證企業(yè)人力資源管理的可持續(xù)建設(shè)，是企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)保證。因此企業(yè)必須在公平原則下建立健全薪酬管理體系，讓薪酬管理各部分內(nèi)容合理布局，統(tǒng)一規(guī)劃，最終實現(xiàn)行之有效的激勵機制，最大程度的激發(fā)員工的工作熱情、加強員工忠誠度，提高自身能力的同時與企業(yè)互惠互利，保證企業(yè)的健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。參考文獻

[1]蘆霞.淺析高等學(xué)校教師激勵的作用及現(xiàn)行機制存在的問題[J].河南機電高等?？茖W(xué)校學(xué)報,2011,(5).[2]趙晨辰,王莉彥.淺論民辦高校教師的激勵機制[J].大眾商務(wù),2010,(4).[3]黃幼仙,徐利君,沈月華.淺談企業(yè)員工激勵機制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2012(08)[4]王海孚.淺議企業(yè)激勵機制的作用和建立[J].現(xiàn)代企業(yè)教育,2011,(12).[5]楊眉.淺談企業(yè)薪酬管理的問題及對策[J].現(xiàn)代商業(yè),2011,(17).

第五篇：薪酬體系對企業(yè)激勵機制的影響論文

內(nèi)蒙古師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

薪酬體系對企業(yè)激勵機制的影響

院系：經(jīng)濟學(xué)院 姓名：藺文彥 學(xué)號：

專業(yè)：人力資源管理

I

內(nèi)蒙古師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

目 錄

摘要...........................................................................................................................................Ⅱ Abstract.....................................................................................................................................Ⅱ 一 緒論.....................................................................................................................................Ⅱ

（一）研究背景與意義………………………………………………………………………Ⅱ

（二）研究對象……………………………………………………………………………...Ⅲ

（三）研究內(nèi)容與方法……………………………………………………………………...Ⅲ 二 可變薪酬的文獻綜述……………………………………………………………………..1(一)可變薪酬的概念與作用…………………………………………………………………1 1可變薪酬的概念……………………………………………………………….....................1 2可變薪酬的作用……………………………………………………………….....................1(二)可變薪酬研究現(xiàn)狀………………………………………………………………………..1(三)可變薪酬發(fā)展歷程………………………………………………………………………..1(四)可變薪酬基本類型………………………………………………………………………..2 1利潤分享………………………………………………………………………......................2 2利益分享………………………………………………………………………......................2 3成功分享………………………………………………………………………......................2 4團隊激勵薪酬…………………………………………………………………......................2 5各種組合計劃…………………………………………………………………......................3 三 企業(yè)相關(guān)情況介紹………………………………………………………………………...3(一)企業(yè)概況…………………………………………………………………………………..3(二)可變薪酬體系現(xiàn)狀分析…………………………………………………………………..3 1薪酬項目組合分析……………………………………………………………......................3 2薪酬結(jié)構(gòu)分析…………………………………………………………………......................4 3加薪標準分析………………………………………………………………..........................4 4薪酬晉升通道分析……………………………………………………………......................5 四 企業(yè)可變薪酬體系的有效性分析………………………………………………………...5(一)可變薪酬體系設(shè)計的合理性…………………………………………………..................6(二)可變薪酬體系實施的有效性…………………………………………………………......7(三)可變薪酬體系的激勵作用……………………………………………………………......8 五 可變薪酬管理中的不確定性………………………………………………………….....10(一)存在人際管理的不確定性影響………………………………………………………....10(二)企業(yè)績效評價的不確定性影響………………………………………………………....10(三)可變薪酬實施過程中風(fēng)險規(guī)避的關(guān)鍵因素…………………………………………....10 結(jié)論…………………………………………………………………………………………...11 致謝…………………………………………………………………………………………...13 參考文獻……………………………………………………………………………………...14 附件…………………………………………………………………………………………...15

I

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

摘 要

怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作?？勺冃匠昙钣媱澥悄壳斑\用較為廣泛的薪酬激勵方法之一，要想成功的實施可變薪酬變革，不僅需要成功的設(shè)計與實施，還需要充分的準備與及時的反饋。本文根據(jù)可變薪酬激勵計劃的特點，從可變薪酬體系設(shè)計的合理性、實施的有效性和對員工的激勵作用等幾個方面，對山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬系統(tǒng)的有效性進行了研究。

關(guān)鍵詞：可變薪酬體系；薪酬管理；有效性；激勵作用

Abstract

How to establish a scientific and reasonable pay and incentive mechanisms, how to play the best incentive pay effects, sustainable development of enterprises, is a very important job for human resources management business.Variable incentive pay plan is the wider use of incentive pay one way, if successful implementation of variable pay changes, success requires not only the design and implementation, but also need to be fully prepared and timely feedback.Based on the variable pay incentive scheme to the characteristics of variable pay from the rationality of the system design, implementation and the effectiveness of incentives to employees and other aspects of Shandan Cashmere Products Co., Ltd of variable pay system The validity of the study.Key word: Variable pay system;Salaries management;Effectiveness;Incentives

一、緒 論

(一)研究背景與意義

改革開放以來，市場競爭的加劇，使企業(yè)不得不思考如何獲取并維持競爭優(yōu)勢：一方面，生活水平的提高使勞動力成本不斷攀升；另一方面，人們價值觀念的轉(zhuǎn)變使得員工的需求趨向于多層次化和多樣化，如何在控制薪酬成本和提高的企業(yè)效益中尋找到合適的平衡點是許多企業(yè)經(jīng)營者時常思考的問題。

可變薪酬，即按業(yè)績和競爭優(yōu)勢支付薪酬是薪酬體系中一個正在擴張的領(lǐng)域(陳清泰和吳敬璉，2001)。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏科學(xué)有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20%--30%，科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%--80%的潛能也發(fā)揮出來。由此看來，薪酬激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，也很容易為管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者應(yīng)建立科學(xué)合理的薪酬激勵機 II

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，對可變薪酬系統(tǒng)運行的有效性的研究是十分有意義的。

(二)研究對象

本論文主要針對現(xiàn)代企業(yè)可變薪酬體系的理論基礎(chǔ)及其運行有效性進行研究。具體分析山丹羊絨制品有限公司可變薪酬體系的現(xiàn)狀及其在企業(yè)的具體影響，通過借鑒相關(guān)管理理念分析該可變薪酬體系的有效性，并提出規(guī)避實施風(fēng)險的方法。

本文的調(diào)查對象是山丹公司的員工，在調(diào)查中，隨機抽取100個樣本量進行研究，其中，中高層員工40個，普通員工60個?；厥盏膯柧碇?，有效問卷74份，其中中高層員工24份，普通員工50份。

(三)研究內(nèi)容與方法

1、研究內(nèi)容

論文由五大部分組成，主要研究內(nèi)容如下：

第一部分為緒論，主要介紹論文的研究背景與研究意義，通過文獻查閱與相關(guān)理論的回顧，理清可變薪酬研究的意義。

第二部分為文獻綜述，即回顧可變薪酬模型的研究狀況，可變薪酬的定義、作用和類型等相關(guān)理論。

第三部分為山丹羊絨制品有限公司的相關(guān)情況介紹。

第四部分從可變薪酬體系設(shè)計的合理性、實施的有效性和對員工的激勵作用等幾個方面，分析山丹公司可變薪酬系統(tǒng)的有效性。

第五部分針對企業(yè)的實際情況和可變薪酬體系的運行和實施特點，總結(jié)可變薪酬管理中的不確定性，并提出規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵因素。

2、研究方法

根據(jù)論文的研究需要，主要采用了以下研究方法展開研究:（1）、文獻分析法

通過閱讀大量文獻，認真收集和整理了國內(nèi)外可變薪酬計劃的相關(guān)資料和研究現(xiàn)狀，從而全面、正確的了解和掌握本論文研究的基礎(chǔ)，并借鑒其研究的資料、方法與成果。

（2）、問卷調(diào)查法

為了了解企業(yè)的可變薪酬體系的相關(guān)情況，通過對員工進行問卷調(diào)查的形式，收集相關(guān)數(shù)據(jù)。

（3）、定量分析法

把收集到的數(shù)據(jù)利用統(tǒng)計學(xué)相關(guān)原理，進行定量分析，為研究結(jié)論提供數(shù)據(jù)支持。

二、可變薪酬的文獻綜述

可變薪酬是一種全新的薪酬體系，對傳統(tǒng)的薪酬體系進行了深刻的變革。它將員工的薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績結(jié)合在一起，摒棄了傳統(tǒng)薪酬的剛性，實現(xiàn)了有條件薪酬，從一定意義上減輕了企業(yè)的成本負擔。

（一）可變薪酬概念及作用 III

內(nèi)蒙古師范大學(xué)本科畢業(yè)論文

1、可變薪酬概念

可變薪酬實質(zhì)上是一種有條件薪酬體系，有別于傳統(tǒng)的剛性薪酬---基于崗位、技能或能力的基本工資，它是依據(jù)企業(yè)或團隊的績效或事先確定的目標，為一個特定的團體支付獎勵報酬總額，并依據(jù)個人對團隊的貢獻不同將報酬再分別分配給個人。

可變薪酬與經(jīng)營業(yè)績有關(guān)的緊密結(jié)合有利于建立一定程度上的彈性薪酬，以提高企業(yè)的競爭能力和生存能力?？勺冃匠甑闹Ц兜幕A(chǔ)是團體而不是個人的績效或目標，說明可變薪酬強調(diào)企業(yè)或團隊層面的目標，引導(dǎo)員工行為向企業(yè)的戰(zhàn)略目標努力。

2、可變薪酬作用

可變薪酬作為一種新型的薪酬體系確實能推動企業(yè)的良性發(fā)展，其主要作用如下:

（1）強化團隊合作力

傳統(tǒng)上企業(yè)是根據(jù)個人的考核而分配個人的獎酬的，無疑會鼓勵員工使自身利益達到最大而不顧企業(yè)中其他人所付出的代價，結(jié)果是個人與群體間缺乏協(xié)調(diào)與合作、企業(yè)的業(yè)績難以達到最優(yōu)。而可變薪酬是基于企業(yè)層面(或團隊)，將考核指標轉(zhuǎn)移到整個企業(yè)(或團隊)，這將有利于全體成員的協(xié)助和共同努力。

（2）支持企業(yè)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略

可變薪酬通過設(shè)置組織層面的績效考核，將員工的獎酬與企業(yè)的目標緊密聯(lián)系在一起，能有效地傳達企業(yè)經(jīng)營重心的信息。而傳統(tǒng)的薪酬手段既不能傳達企業(yè)的經(jīng)營方向也不能鼓勵對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績起重要作用的行為。

（3）反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

傳統(tǒng)上，薪酬是一項固定成本，許多公司中出于競爭考慮被固定在相當高的水平。在經(jīng)營狀況良好時，薪酬大幅提高，而當處于業(yè)績下滑時，由于工資的剛性企業(yè)又無力承擔，這會給企業(yè)帶來巨大的壓力。可變薪酬依據(jù)經(jīng)營成果決定分配還是不分配獎酬(即工資的增加部分)擺脫了傳統(tǒng)工資的剛性，提高了企業(yè)抵御經(jīng)營風(fēng)險的能力。

（二）可變薪酬研究現(xiàn)狀

可變薪酬計劃作為一種新興的替代性薪酬體系，國外研究和實際應(yīng)用相對較多。國外的研究大多局限于少數(shù)西方國家，研究的背景和數(shù)據(jù)多以美國為主，大多基于其完善和成熟的市場環(huán)境，研究結(jié)論的說服力和適用性也存在一定的局限。

在我國，對可變薪酬實踐和研究基本上還停留在對西方理論的介紹和推廣上，還缺少突破性進展。相關(guān)的理論文獻很少。而且目前的研究大都沒有形成完善的體系，往往只是針對其中的某一具體部分進行初步的分析探討。

（三）可變薪酬發(fā)展歷程

可變薪酬可追溯到早期科學(xué)管理階段，即泰勒的差別計件工資和福特的效率工資。

20世紀70、80年代，企業(yè)紛紛設(shè)立績效薪酬。但績效工資容易使企業(yè)的人工成本增大，且對員工的業(yè)績影響并不大。

為改進績效工資的諸多缺點，出現(xiàn)了一次性獎金。既起到了激勵作用，又抑制了企業(yè)人工成本的剛性上漲。

但基于個人績效的激勵薪酬易導(dǎo)致員工追求自身利益最大化而不顧他人的付出，嚴重損害整體利益,更無法傳達企業(yè)經(jīng)營方向也不能鼓勵對企業(yè)發(fā)展起重要作用的行為。

隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，又出現(xiàn)了集體獎勵制，這種基于團隊績效的薪酬制度有利于員工的團結(jié)與合作，達到個人努力方向與企業(yè)的戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致。

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

（四）可變薪酬基本類型

1、利潤分享

利潤分享指的是一種薪酬制度，它根據(jù)企業(yè)的某種衡量指標，按照一定比例支付給員工，該指標可以包括直接會計利潤、經(jīng)營利潤、銷售收入、投資回報，資產(chǎn)回報等。

利潤分享制度主要有四種形式。第一,現(xiàn)金利潤共享，它根據(jù)公司前期或當期的經(jīng)營業(yè)績計算現(xiàn)在的或以前的績效給員工現(xiàn)金報酬。利潤分享總額由公司根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營環(huán)境選擇業(yè)績變量和相關(guān)指標體系，再根據(jù)一定比例制定。

二是基于股票的利潤共享。它指的是按一定標準將利潤以本公司的股票形式分配。這些股票被托管一定的年限，期限屆滿后，員工可以自由處理。

三是股票期權(quán)計劃。該計劃體現(xiàn)了公司業(yè)績和報酬之間的間接聯(lián)系，獎酬是建立在股權(quán)基礎(chǔ)上的，它為員工提供了以當前價格或折扣價在將來購買股票的機會。

四是與利潤掛鉤的工資制度.它通過較少基本工資的比例使工資具有更大的靈活性.利潤分享制度的最大優(yōu)點是把員工和雇主的利益聯(lián)系在一起。但在一個規(guī)模較大的企業(yè)里，員工很難把企業(yè)的利潤和自己的努力聯(lián)系到一起，就會使得這一制度失靈。

2、收益分享

收益分享計劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。受益分享的基礎(chǔ)是通常一種短期的群體績效。

收益分享和利潤分享的本質(zhì)區(qū)別:首先是收益分享并不使用整個組織層次上的績效衡量指標，而對某一群體或部門的績效進行衡量;其次,收益分享的獎勵支付通常比利潤分享下的獎勵周期更短,同時更頻繁;最后,收益分享具有真正的自籌資金性質(zhì).因為這些收益是組織過去無法掙取或節(jié)約出來的錢,這些錢是經(jīng)過員工的努力創(chuàng)造出來的,而不是企業(yè)從自己的口袋里掏出來的,所以它不會對組織的收益存量產(chǎn)生壓力。

3、成功分享

成功分享是運用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標,然后對超越目標的情況進行衡量,并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。

成功分享有五個方面的特征:第一,成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型,并且為每一個關(guān)鍵績效指標都制定出所要達到的目標；第二,要求員工全面參與；第三,要求管理層與基層員工共同制定目標；第四,鼓勵持續(xù)不斷的績效改進。

成功分享是將每個員工與關(guān)鍵策略目標相聯(lián)系的一種獎勵模式，它能有效地將關(guān)鍵商業(yè)目標傳達給員工。但這種模式也有一種缺點，如當企業(yè)因為外界的因素引起所確定指標的業(yè)績達到最大時，企業(yè)也不得不支付對應(yīng)的獎勵金額。另外，對未達到某一目標，但是仍然有很大的業(yè)績改善時，按照此模式也不支付獎勵，顯然會挫傷員工的積極性。

4、團隊激勵薪酬

團隊激勵薪酬是為企業(yè)內(nèi)以組為單位一起工作的員工按照其所在的小組完成的業(yè)績支付一定的薪酬。許多企業(yè)在尚未準備好在整個組織中推行可變薪酬計劃時,會首先在一些特定的職業(yè)群體,項目小組或者團隊中試行團隊獎勵計劃。

合適的團隊薪酬會成為推動團隊合作和加強團隊文化的有利的手段。研究表明:成員自身的努力和其他成員的幫助如在戰(zhàn)略上是互補的，來自別人的幫助越多，自己的工作越努力，工作團隊的產(chǎn)出越大，那么通過激勵機制可誘使“團隊互助”成為最優(yōu)。

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

5、各種組合計劃

一個企業(yè)不可能只局限于在利潤分享計劃、收益分享計劃及成功分享計劃中選擇一種來實施，而可以根據(jù)企業(yè)實際情況進行多種計劃的組合。組合計劃包括了所采用類型的可變薪酬的所有優(yōu)點，在設(shè)計上也具有一定的靈活性。

三、企業(yè)相關(guān)情況介紹

（一）企業(yè)概況

50年代，1997年改組，1998年在上海掛牌上市［６００２０１］，是金宇集團的全資子公司，產(chǎn)品95%出口。公司規(guī)?，F(xiàn)已發(fā)展到5800錠，橫機200套，形成年生產(chǎn)規(guī)模粗紡羊絨紗300噸，精紡羊絨紗150噸，絞紗染色100噸，羊絨衫50萬件，披肩20萬條，山丹公司成為內(nèi)蒙地區(qū)開發(fā)生產(chǎn)羊絨產(chǎn)品歷史最悠久的企業(yè)，也是呼市地區(qū)規(guī)模最大、實力最強的羊絨開發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)。

“山丹牌”是自治區(qū)著名品牌?！吧降づ啤毖蚪q衫和時裝選用內(nèi)蒙古鄂爾多斯高原所特有的優(yōu)質(zhì)的阿爾巴斯山羊絨為原料，采用先進的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備加工而成。公司致力于采用一流的設(shè)備、生產(chǎn)一流的產(chǎn)品、創(chuàng)一流的效益。為了確保生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，公司在全內(nèi)蒙最先推行ISO9000國際質(zhì)量體系，并于九六年在全區(qū)首家通過ISO9002國際質(zhì)量體系認證?！吧降づ啤毖蚪q紗以產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、信譽好而成為客戶生產(chǎn)出口產(chǎn)品的指定產(chǎn)品。公司羊絨衫生產(chǎn)線設(shè)備齊全，擁有國際最先進的電腦橫機，羊絨衫及羊絨時裝設(shè)計隊伍強大，擁有設(shè)計水平一流的設(shè)計師。公司每年推出風(fēng)格鮮明、款式多樣、花色繁多、高貴時尚的羊絨衫和羊絨時裝，深受廣大新潮人士的青睞。

公司十分重視產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。從意大利引進關(guān)鍵設(shè)備并研制成功精紡羊絨生產(chǎn)線，精紡產(chǎn)品可紡制36-120支的純羊絨紗、絲羊絨紗，最高可紡制160支絲絨紗。粗紡生產(chǎn)的16-42支羊絨紗和絲羊絨紗是公司的傳統(tǒng)產(chǎn)品，而在生產(chǎn)高比例精紡絲絨紗、棉羊絨天絲紗方面具有很強的技術(shù)優(yōu)勢，公司在羊絨、絲絨紗染方面已處于行業(yè)領(lǐng)先地位。由此，公司被自治區(qū)科委命名為“高新技術(shù)企業(yè)”。

公司成立于

（二）山丹公司可變薪酬體系現(xiàn)狀分析

山丹羊絨制品有限公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、考核工資和獎金，其中考核工資、產(chǎn)量工資與獎金是可變薪酬?？己斯べY由薪點和點值決定。薪點依據(jù)崗位評價結(jié)果確定。點值由基值、浮動值和獎勵值組成。薪點基值隨著企業(yè)效益浮動，浮動周期可以是一年、半年、季度或者月度，浮動的依據(jù)是工資總額增長依賴于銷售收入的增長。不論薪點基值如何波動，每個崗位對于企業(yè)貢獻程度不同，每個人的收入也根據(jù)績效的不同在基值決定的考核工資上下浮動?；岛透又蹈嗟乜紤]企業(yè)與部門的績效，而在員工的表現(xiàn)與收入掛鉤方面，則需要獎勵值來調(diào)節(jié)。獎勵值由部門經(jīng)理提名，由總經(jīng)理核定，獎勵值根據(jù)員工表現(xiàn)突出的程度具有一定的期限。

1、薪酬項目組合分析

山丹羊絨制品有限公司薪酬項目中的工資部分由基本工資和可變薪酬組成，但所有員工不論崗位高低，基本工資和可變薪酬都一樣是90/10的比例，沒有反映出不同崗位（職務(wù)）對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響；這樣的分布對于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對應(yīng)工資（基本工資和可變薪酬）總額的95%以上，可變薪酬 3

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

部分對員工已經(jīng)失去了激勵作用；而且，可變薪酬體系中缺少長期激勵，使員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營前景，也難以體會到企業(yè)成長給他們帶來的好處。

由于公司目前正處于變革時期，要求員工不斷提升能力、對企業(yè)忠誠、承擔責(zé)任、勇于進取等，但在公司可變薪酬項目中沒有得到充分的體現(xiàn)，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。

2、薪酬結(jié)構(gòu)分析

薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟能力、人才配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內(nèi)價值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認員工個人貢獻的辦法，其必須滿足公司經(jīng)營對薪酬的基本要求——公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現(xiàn)在兩個方面——薪酬的對內(nèi)公平和對外公平。內(nèi)部公平性又可分橫向公平性和縱向公平性。

(1)縱向公平性。縱向公平是指與其他崗位的人員相比，員工所獲得的報酬是公平的，部門與部門間可變薪酬的分配是公平的。據(jù)調(diào)查顯示，山丹公司員工認為公司對項目團隊的綜合考核方面不夠公平，導(dǎo)致山丹公司人員企業(yè)之間、部門之間的流動時有出現(xiàn)，并存在部門之間不合作的工作態(tài)度。

(2)外部公平性。山丹羊絨制品有限公司在設(shè)計整個薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務(wù)人員的可變薪酬分配的總額和比例明顯高于市場水平，而其他人員，如設(shè)計師、人力資源和財務(wù)人員的可變薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來不利影響。

(3)橫向公平性，是指同職級的工作人員所獲得的可變薪酬是公平的.這就要考慮團隊內(nèi)部成員可變薪酬之間的分配。山丹公司每個月只對員工進行績效考核來決定其可變薪酬，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復(fù)核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進行，以確定員工的績效等級?？冃Э己私Y(jié)果共分為三級：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應(yīng)等級的考核系數(shù)為1.1：0.9：0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)。但由于只對員工進行績效考核，中高層管理人員未納入整個績效考核系統(tǒng)，在員工中造成一種不公平感；而且員工的考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績效高低對個人工資的總體收入影響很小等，以至可變薪酬失去了對員工績效進行激勵的作用。

薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績認可等對薪酬調(diào)整的要求，從這方面分析，山丹公司的可變薪酬具有以下特點：

(1)山丹羊絨制品有限公司的薪酬等級很單一，公司薪酬等級共分12等，一等對應(yīng)一級，導(dǎo)致可變薪酬在實際運行中缺乏靈活性，難于使可變薪酬隨著員工的業(yè)績和能力，以及崗位調(diào)整等進行動態(tài)變化。

(2)薪酬等級的級差很大。雖然在山丹公司的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是可變薪酬中的考核工資的每一次晉升的比例比較大，達到25%，可變薪酬晉升缺乏平滑過度性。如可變薪酬不隨崗位、業(yè)績和能力進行調(diào)整，則會產(chǎn)生內(nèi)部不公平；而隨著崗位、業(yè)績和能力調(diào)整，則很容易就達到外部市場薪酬水平高端，而過高增加公司成本；從而使公司薪酬級差陷入兩難困境。

3、加薪的標準分析

山丹羊絨制品有限公司工資等級是依管理職務(wù)建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級，其工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進行員工工資普調(diào)。

由于薪酬晉升只與職務(wù)等級晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員 4

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)員工才有機會獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，如果職務(wù)等級沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機會就成了升職，追求職位晉升成了公司薪酬對員工的主要激勵導(dǎo)向。由于難以獲得加薪機會，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老員工對薪酬水平現(xiàn)狀也非常不滿。

4、薪酬晉升的通道分析

從薪酬結(jié)構(gòu)分析中，我們可以看出，不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為公司目前及未來的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會太多，而專業(yè)技術(shù)（設(shè)計師、人力資源、財務(wù)管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應(yīng)專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求。

總之，山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬在薪酬總額中的比例不高，員工的薪酬主要由基本薪酬組成。而薪酬主要是以管理職務(wù)為基本單位進行價值分配，公司以職務(wù)等級的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來建立內(nèi)部等級體系，薪酬與職務(wù)等級體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。因此，薪酬關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級，從而致使員工行為的關(guān)注焦點由外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞墶?/p>

山丹羊絨制品有限公司要在激烈的市場競爭中取得經(jīng)營業(yè)績，必須將目光轉(zhuǎn)向其外部客戶，關(guān)注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變員工工作行為關(guān)注對象，不斷增強能力，提高績效，以員工的最優(yōu)業(yè)績組合來達到公司的經(jīng)營目標。

四、企業(yè)可變薪酬體系有效性分析

有效的薪酬機制在企業(yè)中主要發(fā)揮它的積極作用，能提高員工的積極性，為企業(yè)留住人才，吸引人才。它在滿足員工需要的同時，能有效幫助企業(yè)達到預(yù)期的目標，能把員工的利益和企業(yè)利益有效結(jié)合起來，在滿足各利益相關(guān)主體的同時，有效提升員工隊伍的戰(zhàn)斗力。

一種薪酬機制能否產(chǎn)生有效的激勵作用,將受到以下三個因素的影響:一是,薪酬水平是否具有對外的競爭性,即與市場的工資水平相比較,薪酬能否具有吸引力;二是,薪酬分配機制對內(nèi)是否具有公正性,即是否根據(jù)個人的勞動貢獻公平地支付了薪酬;三是,對個人是否能產(chǎn)生激勵作用,即是否真正具有個性化的激勵效應(yīng),通過薪酬提供了高效的工作動力,這一點既是構(gòu)成有效的薪酬機制的要素,又是檢驗薪酬制度是否有效的標準之一。

本文采用問卷調(diào)查與訪談相結(jié)合的形式收集信息。調(diào)查問卷采用薪酬激勵計劃審計量表（David Grigsby，2001(10)）。

表1 可變薪酬體系問卷調(diào)查結(jié)果 Table 1 variable pay system survey results

調(diào)查項目

1.該組織擁有一套完善而系統(tǒng)的薪酬激勵體系，激勵性薪酬在這套體系中有一個合適的比例。

2.該組織在鼓勵什么樣的行為和獎勵什么樣的結(jié)果方面有明確的目標，并通過有效的薪酬激勵計劃對這些行為進行強化。

分數(shù) 2.33 2.66 5

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

3.薪酬激勵計劃的運作制度是明確的。4.激勵計劃以一個合理的方式反映了企業(yè)、部門(團隊)和個人的目標實現(xiàn)情況。

5.激勵性績效指標與企業(yè)目標相聯(lián)系，并使員工更加關(guān)注企業(yè)績效 6.員工非常清楚如果想要獲取激勵性薪酬，他們該如何去做。7.員工在關(guān)系企業(yè)績效的關(guān)鍵活動中有高度的參與性。

8.員工能夠清楚地認識到自己對企業(yè)成功的貢獻，即使他們對于最后的結(jié)果沒有直接的影響。

9.關(guān)于該組織的動向(包括企業(yè)戰(zhàn)略重點、工作重點的變化等)的有效溝通能夠持續(xù)及時的進行。

10.薪酬激勵計劃對目標行為提供了有競爭力的報酬。11.激勵性薪酬的發(fā)放時機是合適的。

12.與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵薪酬。13.管理者持續(xù)有效的訓(xùn)練員工以幫助他們實現(xiàn)他們的績效目標。14.管理者能夠得到足夠的支持來有效的管理與優(yōu)化員工的績效。

15.薪酬激勵計劃每年修訂一次，以保證激勵重點與企業(yè)管理重點一致。16.薪酬激勵計劃不僅僅只是發(fā)放額外獎金的一種工具，它引導(dǎo)員工更多的投入企業(yè)所關(guān)注的績效領(lǐng)域。

合計

測評結(jié)果得分等級: 56-64:薪酬激勵系統(tǒng)運行正常

48-55:薪酬激勵系統(tǒng)如果稍加改進會運行得更好

33-47:薪酬激勵系統(tǒng)需要加以改進才能獲得好的激勵效果 17-32:薪酬激勵系統(tǒng)需要進行大的修補 00-16:應(yīng)該考慮開發(fā)新的薪酬激勵系統(tǒng)

2.33 2.66 2.66 2.23 2.45 2.66 2.23 2.45 2.33 2.66 2.23 2.00 2.45 2.66 38.99

（一）可變薪酬體系設(shè)計的合理性

Grigsby指出，從設(shè)計層面考慮，有效的可變薪酬計劃具有以下幾個特征:(1)幾個關(guān)鍵的方法；(2)詳盡的目標及相應(yīng)的措施；(3)競爭性的激勵薪酬；(4)完善的制度體系。（David Grigsby，2001(10)）因此，主要從以下方面評估山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)設(shè)計的有效性。

1、薪酬目標的明確性

薪酬激勵目標是否明確，與企業(yè)目標是否緊密聯(lián)系，激勵性薪酬是否合理的反映了目標的實現(xiàn)情況都是需要仔細考慮的問題。就目前的企業(yè)文化來說，一些高管不習(xí)慣將目標行為“明碼標價”，工作內(nèi)容和感情因素在山丹公司的行為導(dǎo)向方面起主要作用。而可變薪酬激勵計劃引入了競爭機制和績效導(dǎo)向的理念，要想企業(yè)文化的兼容可能需要一段時間的磨合。與此相關(guān)的2, 4，5, 16等項目的調(diào)查結(jié)果得分其他分數(shù)高一個檔次，說明可變薪酬系統(tǒng)實際上對關(guān)鍵績效行為予以肯定。

2、工具選擇的合理性

可變薪酬實質(zhì)上是與企業(yè)績效緊密掛鉤的一種付酬方式，如何選擇合適的績效管理工具對員工的績效進行公正的評價、有效的管理是可變薪酬計劃成功的關(guān)鍵問題之一，6

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

因為只有在公正、有效的管理員工績效的基礎(chǔ)上，加強薪酬與績效之間的有效聯(lián)系才是有意義的，否則只會適得其反。

由調(diào)查結(jié)果顯示，在山丹羊絨制品有限公司，員工基本上認為，與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵薪酬。這表明，公司的薪酬基本與績效相關(guān)，從一定程度上反映，山丹公司的績效評價有一定的準確度，使用的績效管理工具比較恰當。

3、利益相關(guān)者的均衡性

薪酬的支付在企業(yè)實踐中是一個十分敏感的話題，實施可變薪酬體系有兩個風(fēng)險:一是過度支付風(fēng)險，如果在設(shè)計可變薪酬計劃時對績效改進行為估計不足，那么就有可能會為績效改進行為支付過多的薪酬，從而影響了股東的收益:二是支付不足風(fēng)險，如果在設(shè)計時對績效改進行為估計過于樂觀，那么可變薪酬計劃實質(zhì)上變成一種變相的減薪，從而影響了員工的收入。如何均衡這兩方面的利益，使最后的可變薪酬計劃風(fēng)險在可控制范圍內(nèi)，也是在系統(tǒng)評估時所需要考慮的關(guān)鍵之一。

在調(diào)查結(jié)果中看到，項目1的得分較低，這表明公司的可變薪酬比例存在設(shè)計方面的不足，安山丹公司中無論崗位高低，基本薪酬和可變薪酬都是90/10的比例，這使得可變薪酬缺乏靈活性，利益相關(guān)者間的均衡性將受到很大影響。

4、制度設(shè)計的系統(tǒng)性

薪酬方案的實施與貫徹最終要通過制度的執(zhí)行來進行，有效的制度設(shè)計是薪酬激勵計劃成功的基礎(chǔ)。（David Grigsby.Claudine Kapel.An incentive plan tune-up helps make the most of variable pay dollars.Canadian HR Reporter.2001(10)）制度條款是否能有效的表達設(shè)計意圖，是否能被很好的理解，是否具有自我反饋與更新程序，都是在制度設(shè)計過程中需要考慮的。

多年來，公司的薪酬體系并未形成系統(tǒng)的管理制度，其運作制度也是不透明的，雖然，這種模式一直運作的比較好，然而隨著公司規(guī)模逐年擴大，對制度化需求將越來越迫切。所以調(diào)查中1, 3兩項得分不高。

（二）可變薪酬體系實施的有效性

與設(shè)計層面相對應(yīng)，Grigsby認為，從執(zhí)行層面考慮，有效的可變薪酬計劃具有以下幾個特征:(1)有關(guān)薪酬激勵計劃的運作方式和激勵薪酬獲得方式的明確的溝通;(2)關(guān)于員工如何改進績效獲得激勵薪酬的公開的討論;(3)來自于經(jīng)理的持續(xù)的培訓(xùn)和反饋，以幫助員工達到績效目標并優(yōu)化他們的激勵性薪酬:(4)關(guān)于企業(yè)如何經(jīng)營運作的持續(xù)的溝通。（David Grigsby，2001(10)）由此看出，持續(xù)有效的溝通在實施過程中扮演著重要的角色:然而想要具體評價實施的有效性，需從以下幾個方面進行：

1、發(fā)放時機選擇的合理性

薪酬發(fā)放時機的選擇與可變薪酬體系的有效性程度直接相關(guān)。發(fā)放時機的越準確及時，對員工產(chǎn)生的激勵作用就越大。確定一個合適的薪酬發(fā)放時機對薪酬體系來說尤為關(guān)鍵。由項目11得分可知，山丹公司的可變薪酬的發(fā)放時機有待改善。

2、培訓(xùn)計劃的完善性

薪酬變革的實施過程實際上是新的理念的推行的過程，可變薪酬系統(tǒng)的運行最終需要通過 “人”來實現(xiàn)，只有每一位員工都接受了新的制度所傳達的理念，計劃才能進 7

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

行，所以要想計劃實施成功，培訓(xùn)必不可少。根據(jù)薪酬實施需要，制定完善的培訓(xùn)計劃是達到有效溝通的必要條件。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，山丹公司并沒有為薪酬實施進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，雖然調(diào)查結(jié)果顯示，員工對于公司的可變薪酬系統(tǒng)的實施非常支持，當在具體實施過程中，仍然會有許多矛盾。

3、溝通的持續(xù)性

可變薪酬是將員工績效與工作結(jié)果緊密聯(lián)系的體系，要使這個體系順利運轉(zhuǎn)，一方面管理層需要讓員工了解一些企業(yè)運營方面的信息，另一方面，員工需要得到來自管理層的持續(xù)的培訓(xùn)和反饋以改進績效，所以持續(xù)的溝通是可變薪酬系統(tǒng)的一個特征，如果沒有持續(xù)的溝通，可變薪酬系統(tǒng)也就難以運轉(zhuǎn)。但從項目9反映，公司的有效溝通的持續(xù)性存在問題。

4、溝通渠道的暢通性

在可變薪酬系統(tǒng)中，僅僅依靠員工自身的努力來改進績效，是十分困難的，績效的改進需要來自于管理層、團隊其他成員以及其他團隊成員的支持。上下級、不同部門之間溝通渠道暢通程度直接影響了績效改進計劃的成敗，進而將直接對薪酬系統(tǒng)的運作結(jié)果產(chǎn)生影響。但從項目13和14顯示，山丹公司的管理層與員工的溝通相對匱乏，如果管理層對員工很少表示支持，對于員工的績效改進將是一大阻礙。

5、績效管理的有效性

實施可變薪酬一方面需要對企業(yè)(團隊)的業(yè)績(工作結(jié)果)進行公正的評價，另一方面還需要對員工的績效進行公正的評價，只有在此基礎(chǔ)之上，才能真正將員工的業(yè)績與工作結(jié)果建立有效的聯(lián)系。因此，如何公正的考核員工的業(yè)績、區(qū)分員工的貢獻，實施有效的績效管理是整個薪酬系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵。在可變薪酬系統(tǒng)中，由于公司績效考核體系不夠成熟，在實施過程中許多員工反映要獲得激勵性薪酬比較難，所以1, 10, 12等項得分也不太高。

（三）可變薪酬體系的激勵作用

有效的可變薪酬激勵計劃對員工的影響通常表現(xiàn)在兩個方面:一是使員工的態(tài)度向?qū)ぷ骱凸居欣姆较虬l(fā)展;二是這些計劃能改變雇員的行為，比如員工更加努力的工作、更好的相互協(xié)作、減少的辭職傾向等。

1、員工的態(tài)度

所謂的員工的態(tài)度是指員工持有的對工作環(huán)境方面的積極的和消極的評價?？疾煨匠晗到y(tǒng)對員工態(tài)度的影響，主要從以下三個方面入手:一是工作滿意度，即員工對工作是持積極態(tài)度還是消極態(tài)度;二是工作參與度，即員工在心理上對他的工作的認同程度;三是組織承諾，即員工對于特定組織及其目標的認同。員工的態(tài)度是薪酬計劃激勵效果的一個重要反映，因為積極的員工態(tài)度總是與低缺勤率和低流動率相聯(lián)系。

山丹公司的可變薪酬占工資總額的比例不高，體現(xiàn)不出績效考核的作用，對員工的激勵作用很小。這樣的績效薪酬造成了員工尤其是中級技術(shù)人員對可變薪酬滿意度偏低。而且多數(shù)員工認為應(yīng)加大可變薪酬比例，這說明現(xiàn)有的可變薪酬的激勵作用并沒有發(fā)揮出來。

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

圖1 中高級技術(shù)人員和管理人員對可變薪酬的滿意度調(diào)查

Figure 1 senior technical staff and management of variable pay satisfaction surveys 中高層管理人員32%40%技術(shù)人員4.50%7.50%55%13%比較滿意不大滿意很不滿意48%很滿意比較滿意不太滿意很不滿意

2、員工的行為

激勵計劃究竟能使員工的行為發(fā)生多大程度的變化，實際上是很難衡量的，因為制定對工作努力程度的客觀衡量標準并進行操作是相當困難的。一般采用的指標就是員工對自身行為的看法，比如他們的辭職傾向，而不是實際的行為指標。

圖2 假如有公司高薪請您

Figure 2 if you have high-paying companies 普通員工中高層員工35%12%18%65%17%53%考慮離開視情況而定不考慮離開(1)職業(yè)穩(wěn)定性

當公司的經(jīng)營業(yè)績不好或處于激烈的競爭壓力下時，如果所有的薪酬是固定的，那么企業(yè)解決其困難的唯一辦法是調(diào)整勞動力成本——裁員。在這樣不穩(wěn)定的環(huán)境下，員工始終有不安全感，這就會影響其工作積極性和工作效率。由于可變薪酬通過將員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，當企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好時，員工的薪酬高，當企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好時，員工的薪酬就低，這有利于企業(yè)隨著經(jīng)營業(yè)績靈活調(diào)整勞動力成本，盡量避免了裁員，增加了員工職業(yè)的穩(wěn)定性。由圖2顯示，山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)使員工的離職率得到有效降低。

(2)提高了員工的積極性和工作效率

可變薪酬強調(diào)員工的參與性，其有效性在很大程度上取決于員工的參與性對過程的改變，而員工參與能增加員工的自主性、提高員工的積極性，增加員工對企業(yè)的忠誠感，從而提高生產(chǎn)力水平，增加員工的滿意度。

(3)激發(fā)了員工的潛能

可變薪酬將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤，業(yè)績越大薪酬越高，作為員工來說，薪酬越高越好，所以他們會盡其最大努力來取得最大業(yè)績以此來賺取更多薪酬。另外由于可變薪

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

酬往往是以團隊激勵為基礎(chǔ)的，為了使團隊的獎勵薪酬更高，能力較強的員工會主動幫助業(yè)績較差的員工來提高他們的效率。調(diào)查結(jié)果顯示，83%的員工表示愿意為了額外的績效薪酬而努力提高自身績效。

五 可變薪酬管理中的不確定性

（一）存在人際關(guān)系不確定性的影響

當公司采用可變薪酬模式時，如果管理層在決定績效薪酬部分的實際數(shù)目時有決策權(quán)，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么，下屬可能做出這樣的假定：上司的決策難免受到人際關(guān)系的影響，因此，下屬對自己與管理層人員關(guān)系的確定程度就可能影響他們對薪酬模式公正性的判斷。當下屬對管理層比較信任，下屬對自己與管理層人員關(guān)系的確定程度比較高時，下屬不太接受可變薪酬模式中的風(fēng)險，傾向于認為風(fēng)險大收益也可能大的薪酬方案比較公正；相反，當下屬對上司比較不信任，下屬對自己與上司關(guān)系的確定程度比較低時，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風(fēng)險，傾向于認為風(fēng)險大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。

山丹公司要打消雇員顧慮，規(guī)避這一風(fēng)險的影響，就應(yīng)加強管理層對變革的責(zé)任感，提高管理者的素質(zhì)，加強上下級溝通，加大信息分享以增加管理層與雇員的相互信任，鼓勵最廣泛雇員的參與，提高相互協(xié)調(diào)程度。

（二）企業(yè)績效評價不確定性的影響

實行可變薪酬模式的關(guān)鍵在于確定與績效相關(guān)聯(lián)的薪酬部分?？冃匠甑拇_定不僅取決于具體薪酬方案，也取決于績效評估過程。因此，績效評價中的不確定性對員工的薪酬公正性知覺會有明顯的影響。一般來說，績效評價的規(guī)范性可以減少績效評價的不確定性，從而增加員工對績效薪酬分配程序公正性的知覺。因此，當公司績效評價比較規(guī)范時，與公司績效評價不規(guī)范時相比，員工對薪酬方案的公正性的評價比較高。

山丹公司應(yīng)該加強企業(yè)績效考核制度的建設(shè)，提高績效評估的規(guī)范性與公正性，是規(guī)避這一風(fēng)險迫切需要的。

（三）可變薪酬實施過程中風(fēng)險規(guī)避的關(guān)鍵因素

由調(diào)查顯示，山丹羊絨制品有限公司得可變薪酬系統(tǒng)需要通過改進才能更好的發(fā)揮激勵作用。以下是有助于山丹公司規(guī)避風(fēng)險，取得成功的條件：

1、管理者和主管人員的支持。中層管理人員以及一線主管的支持也是計劃能否成功的一個關(guān)鍵因素。最接近生產(chǎn)程序的管理人員能對雇員的行為產(chǎn)生重要的影響，因此，能夠促進或阻礙一項可變薪酬計劃。然而在現(xiàn)代企業(yè)制定改革計劃時，中層管理者卻經(jīng)常被忽略掉，導(dǎo)致他們抵制計劃的執(zhí)行，并削弱了整個計劃的效果。因此，一項增強主管人員對可變薪酬以及變革過程本身的承諾的策略，能夠通過排除阻礙成功的重要因素而為企業(yè)帶來利益。

2、向雇員授權(quán)。給予參與過程不斷的關(guān)注是決定可變薪酬能否成功的另一個重要元素。參與和授權(quán)程序是改革行動的主要推動力量。如果雇員在努力改進自身工作領(lǐng)域的業(yè)績時受到了挫折，那么，他們對于可變薪酬計劃的興趣和支持就會遭到極大的削弱。業(yè)績的改進將無法達到管理人員和參與者的期望，計劃只能持續(xù)很短的時間。

3、完善的設(shè)計。完善的體系設(shè)計是保證可變薪酬取得成功的另外一個重要前提。必須給予負責(zé)設(shè)計計劃者足夠的時間、一切必要的支持和技術(shù)資源。無論對于公司還是 10

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

雇員來講，計劃設(shè)計得不完善都會產(chǎn)生一些不良的后果。

4、有效的溝通。盡管每個人都承認自己知道有效溝通的重要性，但是它的實際執(zhí)行情況卻并沒有人們想象的那么樂觀。如果雇員對于如何開展工作才能獲得獎金一無所知，那么必要的行為改變就不會發(fā)生。另外，他們會對體系產(chǎn)生不信任感，而對于結(jié)果以及為什么會發(fā)生這樣的結(jié)果缺乏不斷的了解，會進一步增強這種不信任感并降低他們的興趣。絕大多數(shù)企業(yè)高估了自己的溝通能力，造成雇員得不到足夠的信息，而可變薪酬計劃也無法延續(xù)到它充分發(fā)揮出有效作用的時候。

5、順應(yīng)變革的意愿。可變薪酬體系必須看作是一個動態(tài)的體系，能夠在企業(yè)經(jīng)營需要對它修改時就得到修改，過于僵硬、修改起來頗為不易的體系只能夠持續(xù)較短的時間。如果計劃不能滿足經(jīng)營的需要，它對公司就將不具有任何價值了。相反，那些經(jīng)受住時間考驗的計劃無一不需要經(jīng)過定期的修改，甚至一兩次的重新制訂。

結(jié) 論

以薪酬與企業(yè)經(jīng)營績效相聯(lián)結(jié)的策略工具是可變薪酬計劃?？勺冃匠暧媱澥菍⑵髽I(yè)薪酬成本由固定費用轉(zhuǎn)移為變動費用，通過激發(fā)員工滿足組織要求的行為及行為結(jié)果——業(yè)績來達成企業(yè)的經(jīng)營目標，為員工創(chuàng)造一個分享企業(yè)財富和分擔企業(yè)風(fēng)險的機會。因此，可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是其基本目標。雖不同層次崗位員工對企業(yè)的價值貢獻不同，但企業(yè)經(jīng)營績效來源確是所有員工績效的集成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。所以，在進行可變薪酬決策時應(yīng)從以下方面著手：

1、明確可變薪酬的目的——公司是獎勵取得成績的個人還是鼓勵個人之間的協(xié)作以提高團隊的業(yè)績，或者是將兩者有效的結(jié)合。

2、可變薪酬要能夠激勵員工新的行為，以使組織更具競爭力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產(chǎn)生雙贏的局面，組織可以依此獲得競爭優(yōu)勢，而員工在得到相應(yīng)的經(jīng)濟收益的同時，也能體會到受到組織的肯定與重視。

3、明確與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標。可變薪酬的目的是要認同、強化和獎勵員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效衡量指標是可變薪酬計劃成敗的關(guān)鍵；績效衡量指標應(yīng)以企業(yè)遠景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從理解客戶和他們的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行，以此思路設(shè)計績效衡量指標才能更具意義和目的性。

4、組織采用一致的可變薪酬計劃還是差異化可變薪酬計劃，一致的可變薪酬計劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵，典型的一種可變薪酬計劃是企業(yè)全員利潤共享；而差異化可變薪酬計劃依據(jù)不同的員工層次或工作職能族進行區(qū)別地差異化對待。

5、可變薪酬的支付機制。即將績效衡量指標轉(zhuǎn)化為一種為期望的績效支付預(yù)期可變報酬的機制——基于績效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應(yīng)達到以下要求：可變薪酬支付與績效期望結(jié)果的關(guān)系是明確的；可變薪酬的可變量應(yīng)能夠?qū)T工起到激勵作用；與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標經(jīng)員工努力是能夠達到的；可變薪酬在強化員工的行為和業(yè)績方面應(yīng)是及時的。

總之，可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費用轉(zhuǎn)移為變動費用以增強薪酬對員工績效的激勵效用，企業(yè)設(shè)計可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或?qū)哟螎徫坏男再|(zhì)、特點及對企業(yè)的經(jīng)營影響不同，其可變量的多少也有所區(qū)別。一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法——可變薪酬基于固定薪酬基礎(chǔ)上的增長；另一種方法是包容法——以可變薪酬與固定薪酬的相對比例進行確定。在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績效支付門檻，即基于團隊或個人績效達到 11

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績效結(jié)果進行等級劃分或在劃分的基礎(chǔ)上進行強制排序，這樣才能將企業(yè)的薪酬轉(zhuǎn)化為一種基于未來業(yè)績增長的投資——為未來的效益增長進行薪酬支付。

可變薪酬計劃如果執(zhí)行得當，能夠有效地促進一個企業(yè)向高度參與的、以團隊為導(dǎo)向的工作體系發(fā)展。獲得這種高度參與的企業(yè)文化對于目前的許多企業(yè)來說都是一個生死攸關(guān)的問題。本文通過全面了解山丹羊絨制品有限公司的可變薪酬體系，從現(xiàn)代企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，深入分析該公司可變薪酬體系的有效性，并在此基礎(chǔ)上對該企業(yè)如何突破和利用可變薪酬提出相應(yīng)的合理建議。對于提高企業(yè)競爭力，全面表達企業(yè)經(jīng)營的重點并強化對于高度競爭環(huán)境中取得成功極為關(guān)鍵的雇員行為都有極其重要的影響。

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

致 謝

特此感謝我的導(dǎo)師張潤芝老師在我實習(xí)和撰寫論文期間所提供的幫助和指導(dǎo)。感謝在我大學(xué)期間教導(dǎo)我的老師們，他們豐富了我的理論知識。

感謝山丹羊絨制品有限公司的員工們在實習(xí)中為我提供的幫助和支持，感謝他們對我工作的理解和配合!感謝所有對我提供支持和幫助的老師、同學(xué)和朋友們!今后的人生路上無論遇到什么困難與障礙，我都將鞭策自己奮勇向前。

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

參考文獻:

[1] 陳清泰，吳敬璉．可變薪酬體系原理與應(yīng)用．中國財政經(jīng)濟出版社，2001 [2] 陳清泰，吳敬璉．公司薪酬制度概論．中國財政經(jīng)濟出版社，2001 [3] 諶新民，張帆．薪酬設(shè)計技巧．廣東經(jīng)濟出版社，2002 [4] 顧琴軒，郭培芳．組織行為學(xué)．上海人民出版社，2003 [5] 李萬海．薪酬激勵的藝術(shù).企業(yè)改革與管理，2001(11)，42-43 [6] 李嚴鋒．對績效薪酬的重新認識．經(jīng)濟問題探索，2001(6)，68-70 [7] 劉軍勝．薪酬管理實務(wù)手冊．機械工業(yè)出版社，2002 [8] 劉昕．薪酬管理．第二版．中國人民大學(xué)出版社，2007 [9] 牛雄鷹，閡聘．對某汽車制造企業(yè)薪酬設(shè)計的診斷分析．中國人力資源開發(fā)，2002(4): 36-38 [10] 喬治·T·米爾科維奇，杰里·M·紐曼．薪酬管理．第六版．董克用譯．中國人民大學(xué)出版社，2002 [11] 斯蒂芬·P·羅賓斯．組織行為學(xué)．第七版．中國人民大學(xué)出版社，2002 [12] 蘇海南．建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度若干問題．中國勞動，2001(6)，18-20 [13] 孫建平．ZM公司薪酬制度重構(gòu)案例．中國商貿(mào)，2001(18)，42-44 [14] 王學(xué)力．企業(yè)薪酬設(shè)計與管理．廣東經(jīng)濟出版社，2001 [15] 威爾遜．薪酬框架:美國39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略和秘密體系．華夏出版社，2001 [16] 夏克威．論科學(xué)的薪酬設(shè)計—企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)．人口與經(jīng)濟，2001(10)，91-92

[17] 趙曼．人力資源開發(fā)與管理．中國勞動社會保障出版社，2002

[18] 趙曙明，約翰M·伊萬切維奇．人力資源管理．第九版．機械工業(yè)出版社，2006 [19] David Grigsby and Claudine Kapel．An incentive plan tune-up helps make the most of variable pay dollars．Canadian： HR Reporter, 2001(10)[20] Institute of Management&Administration．Seven Out of Ten Companies Now Use Variable Compensation． IOMA's Pay for Performance Report，2002(7)[21] Institute of Management & Administration．PFP in review：Which plans deserve a look,which deserve a pass？ IOMA's Pay for Performance Report，2002(12)[22] Joseph J.Martocchio and Strategic Compensation[M]．Weaeve publishing company of China，2002 [23] Kimberly K.Merriman． An integrated theoretical perspective of non-executive employee，variable-pay framing effects：[Thesis for the doctorate]．Temple University，2002 [24] Marcia P.Miceli and Robert L.Heneman．Contextual determinants of variable plan design：A proposed research framework．Human Resource Review，2000，10(3)，289-305 [25] Morley Gunderson．Economics of Personnel and Human Resource Management Human Resource Management Review．2001(11)，431-452

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

附 件

可變薪酬體系有效性調(diào)查問卷

性 別 :_____ 年 齡 :_____ 所在部門 :________________ 學(xué)歷程度 :_____ 您的職位 :________________ 入職年限 : ________________

第一部分

請對以下16個方面的描述的符合程度進行評判并在分數(shù)前打“√”。(4為最符合,0為最不符合)

完全符合→不符合1.該組織擁有一套完善而系統(tǒng)的薪酬

激勵體系，激勵性薪酬在這套體系中有

0

一個合適的比例。

2.該組織在鼓勵什么樣的行為和獎勵什

么樣的結(jié)果方面有明確的目標，并通過有

0

效的薪酬激勵計劃對這些行為進行強化。

3.薪酬激勵計劃的運作制度是明確的。

0

4.激勵計劃以一個合理的方式反映了

企業(yè)、部門和個人的目標實現(xiàn)情況。

0

5.激勵性績效指標與企業(yè)目標相聯(lián)系，0

并使員工更加關(guān)注企業(yè)績效。

6.員工非常清楚如果想要獲取激勵性

0

薪酬，他們該如何去做。

7.員工在關(guān)系企業(yè)績效的關(guān)鍵活動中

0

有高度的參與性。

8.員工能夠清楚地認識到自己對企業(yè)

成功的貢獻，即使他們對于最后的結(jié)果

0

沒有直接的影響。

9.關(guān)于該組織的動向(包括企業(yè)戰(zhàn)略重

點、工作重點的變化等等)的有效溝通能

0

夠持續(xù)及時的進行。

10.薪酬激勵計劃對目標行為提供了有

0

競爭力的報酬。

華中農(nóng)業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)論文

11.激勵性薪酬的發(fā)放時機是合適的。

0

12.與績效水平一般的員工相比.績效

0 突出者獲得了較高的激勵薪酬。

13.管理者持續(xù)有效的訓(xùn)練員工以幫助

0 他們實現(xiàn)他們的績效日標。

14.管理者能夠得到足夠的支持來有效

0 的管理與優(yōu)化員工的績效。

15.薪酬激勵計劃每年修訂一次，以保

0 證激勵重點與企業(yè)管理重點的一致。

16.薪酬激勵計劃不僅僅只是發(fā)放額外

獎金的一種工具，它引導(dǎo)員工更多的投

0 入企業(yè)所關(guān)注的績效領(lǐng)域。

第二部分

1.當您的月收入與公司績效、部門績效(項目組績效)、個人績效緊密掛鉤而處于浮動狀態(tài)，您覺得您可以接受嗎? 2.您覺得在公司實施的可變薪酬計劃有必要嗎?為什么? 3.您覺得這種可變薪酬計劃會對您的日常的工作行為和工作態(tài)度產(chǎn)生哪些方面的影響? 4.假如您所在的部門中，每個月有10%的績效突出者可以獲得120%的工資收入，20%的績效優(yōu)秀者可以獲得 110%的工資收入，您會為爭取這些額外收入而改善您的工作績效嗎? 5.您覺得公司采用的可變薪酬計劃將可能產(chǎn)生哪些正面激勵和負面激勵作用? 6.您對公司的可變薪酬體系: A.很滿意

B.比較滿意

C.一般

D.不太滿意

E.很不滿意 7.假如有公司高薪請您,您會：

A.考慮離開

B.不考慮離開

C.視情況而定 8.您覺得公司的可變薪酬計劃在哪些方面還需要改善? 16