第一篇：管理學(xué)用人的六種激勵(lì)機(jī)制

管理學(xué)用人的六種激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)是管理心理學(xué)的一個(gè)重要理論，是強(qiáng)化需要?jiǎng)訖C(jī)的手段，管理者通過激發(fā)鼓勵(lì)，可以最大限度地調(diào)動(dòng)被激勵(lì)者的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮人才的最大效能，從而更快更好地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。因此，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視激勵(lì)的作用，要利用各種激勵(lì)手段，激發(fā)調(diào)動(dòng)人才的積極性，促使其盡心盡力、盡職盡責(zé)地工作.第一，思想激勵(lì)。這是一種最高層次的激勵(lì)。即通過宣傳教育和思想工作激發(fā)工作積極性。在任何環(huán)境和條件下都能保持飽滿的工作熱情，積極的工作態(tài)度，不屈不撓的毅力，慎獨(dú)自約的品格。

第二，精神激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)那些在工作崗位上表現(xiàn)出色、成績(jī)突出或有重大貢獻(xiàn)者給予精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動(dòng)其積極性，如表揚(yáng)、宣傳先進(jìn)事跡，頒發(fā)獎(jiǎng)狀、讓其上臺(tái)講話,分?jǐn)堌?fù)責(zé)一定任務(wù).另設(shè)個(gè)職位或者虛名,獎(jiǎng)?wù)拢谟韫鈽s稱號(hào)等。工作中，領(lǐng)導(dǎo)者恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用精神鼓勵(lì)的手段，可以激發(fā)人們的進(jìn)取心和責(zé)任感。

第三，物質(zhì)激勵(lì)。即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)做出突出成績(jī)和重大貢獻(xiàn)者給予物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)賞是激勵(lì)的重要手段。金錢,物品,哪怕水果,一個(gè)發(fā)夾.領(lǐng)帶等.人才要給厚祿，大功要給重獎(jiǎng)。當(dāng)然，報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)必須以人才對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)提供的勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量為依據(jù)。特別是在改革開放的今天，人們的思想觀念發(fā)生了深刻變化，物質(zhì)利益越來越受到人們的重視。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要重視物質(zhì)激勵(lì)的作用，根據(jù)人們所作貢獻(xiàn)的大小，體現(xiàn)差別，給予獎(jiǎng)勵(lì)。

第四，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。即在用人上引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行考任制、考績(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)上崗，優(yōu)勝劣汰，促使各類優(yōu)秀人才脫穎而出，施展才華。公平競(jìng)爭(zhēng)就要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，機(jī)會(huì)均等，就要打破論資排輩、遷就照顧等陳舊觀念。競(jìng)爭(zhēng)如同體育比賽的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，是醫(yī)治懶、散的法寶。沒有競(jìng)爭(zhēng)，人們就無責(zé)任感、緊迫感、危機(jī)感，就無法辨別人才的優(yōu)勢(shì)，就難以創(chuàng)造能者上、平者讓、庸者下的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境。競(jìng)爭(zhēng)給社會(huì)注入活力，給人們注入活力，是一種重要的激勵(lì)手段。

第五，榜樣激勵(lì)。即領(lǐng)導(dǎo)者以自身的模范言行帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。榜樣的力量是無窮的，領(lǐng)導(dǎo)者的模范帶頭作用，對(duì)下屬有很大的激勵(lì)作用。它具有強(qiáng)大的影響力、說服力，是無聲的命令、最好的示范。讓下屬互相監(jiān)督檢察,比工作質(zhì)量效率等,以模范行動(dòng)激發(fā)大家工作積極性和創(chuàng)造性。

第六，情感激勵(lì)。感情是溝通人們心靈的橋梁，由于人是有感情的萬靈之長(zhǎng)，因此需要情的推動(dòng)、愛的溫暖。劉備求賢若渴，頂風(fēng)冒雪三顧茅廬，終于請(qǐng)出諸葛亮，靠的就是以情動(dòng)人、以情感人。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多關(guān)心下屬的日常生活及喜怒哀樂、精神需求，待人以禮、待人以誠，消除上下級(jí)之間的隔閡，使下屬在融洽的氛圍中心情舒暢地工作。事實(shí)證明，感情投資有時(shí)比獎(jiǎng)金更能喚起人們的工作熱情，更能創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益。領(lǐng)導(dǎo)者注重感情投資，就要抓住一個(gè)“心”字，將心比心，以心換心，互相交心。通過努力，使同志之間互相了解，互相尊重，情同手足，心心相印；使自己與下屬之間同甘共苦，親如一家,常電話聯(lián)系,短信笑話,對(duì)方生日愛好等.從而達(dá)到同心同德。

上述六種激勵(lì)手段，不是彼此對(duì)立和互不關(guān)聯(lián)的。科學(xué)的激勵(lì)方法是：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)整個(gè)工作情況以及每個(gè)人的特點(diǎn)和思想狀況，因時(shí)、因事、因人制宜地采用適當(dāng)?shù)募?lì)手段?？偟膩碚f，應(yīng)該既有利益的關(guān)懷、感情的打動(dòng)，更要有真理的啟發(fā)、思想的共鳴、道德的感化，真正做到聯(lián)之以利、動(dòng)之以情、曉之以道、喻之以理，從而激發(fā)人們忘我的工作熱情，做出更大的貢獻(xiàn)。

第二篇：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)用人技巧之激勵(lì)機(jī)制

[原創(chuàng)]人本管理：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)用人技巧之激勵(lì)機(jī)制 原創(chuàng)]人本管理：

摘要：一個(gè)團(tuán)隊(duì)要成為優(yōu)秀的，那么優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子和優(yōu)秀的員工都是必不可缺的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何更好的 駕馭下屬，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，并且長(zhǎng)久地留住他們，使其為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)等，是企業(yè)發(fā) 展至關(guān)重要的問題。而這些問題，領(lǐng)導(dǎo)班子的用人技巧占據(jù)著絕大部分的原因，而要解決這些問題也就得 從機(jī)制入手。那也就決定了領(lǐng)導(dǎo)必須從激勵(lì)、授權(quán)、情感管理等幾方面入手。其中激勵(lì)機(jī)制在這些內(nèi)容中 占據(jù)了一定的地位，如何運(yùn)用也成了各企業(yè)、學(xué)者研究的焦點(diǎn)。關(guān)鍵字：人本管理 激勵(lì)機(jī)制 3P 管理

在現(xiàn)今人人都喊出人本管理的口號(hào)時(shí)，卻沒有多少人真正懂得什么是人本管理，以及人本管理這一理念適 用的群體。談到這些問題時(shí)，我們可以先了解一下它們的定義及特征。

一、人本管理的概念詮釋

（一）、人本管理的認(rèn)識(shí)。人本管理是一種把“人”作為管理活動(dòng)的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍 繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員 個(gè)人目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。它是與“以物為中心”的管理思想相對(duì)應(yīng)的概念。在經(jīng)過了 眾多學(xué)者及企業(yè)對(duì)人本管理這一理念進(jìn)行了多年的研究和實(shí)踐后，終于對(duì)人本管理的內(nèi)涵有了基本的認(rèn)識(shí)。但“仁者見仁，智者見智”，對(duì)人本管理的內(nèi)涵，很多學(xué)者的觀點(diǎn)都還無法統(tǒng)一。有的人把人本管理概括為“3P”管理，即 of the people people（企業(yè)最重要的資源是人和人才）；by the peop by le（企業(yè)是依靠人進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）；for the people for people（企業(yè)是為了滿足人的需要而存在）。基于這一 le 理論，有人提出現(xiàn)代企業(yè)管理的三大任務(wù)是創(chuàng)造顧客、培養(yǎng)人才和滿足員工需要，人自始至終處于企業(yè)經(jīng) 營(yíng)管理的核心地位。有的學(xué)者把人本管理劃分為五個(gè)層次：即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。還有的 提出了兩個(gè)層次論，即把人本管理分為兩個(gè)層次，他們認(rèn)為第一層次涵義的人本管理是“首先確立人在管 理過程中的主導(dǎo)地位，繼而圍繞著調(diào)動(dòng)企業(yè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性去展開企業(yè)的一切管理活動(dòng)”； 第二層次含義的人本管理是“通過以人為本的企業(yè)管理活動(dòng)和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產(chǎn)出的實(shí) 踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競(jìng)爭(zhēng)性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，達(dá)到完善人的意志和品格，提高 人的智力，增強(qiáng)人的體力，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發(fā)展

”。還有的學(xué)者提出了人本管理三個(gè)層次論，第一層次主要是人本管理理論的內(nèi)容，包括：

1、重視人在企業(yè)中 的地位與作用，把人作為管理的核心，企業(yè)把人當(dāng)作最重要的資源來開展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)；

2、對(duì)人的本質(zhì)和 心理活動(dòng)的重新認(rèn)識(shí)，如人性假設(shè)理論、激勵(lì)理論；

3、采取有效的制度設(shè)計(jì)和企業(yè)管理活動(dòng)來最大限度的 調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。第二層次的人本管理理論已經(jīng)從“手段人”的功利主義思想進(jìn)化到 “目的人”的層次。第三層次的人本管理理論使得管理活動(dòng)的服務(wù)對(duì)象從企業(yè)的“內(nèi)部人”擴(kuò)展到企業(yè)的 “外部人”。人本管理有六個(gè)方面的特征，包括：

1、人本管理的核心是人，它把人置于組織中最重要的資源的地位。

2、

人本管理的主體是企業(yè)的全體員工。

3、人本管理實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的主要方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。

4、人本管理活動(dòng)的服務(wù)對(duì)象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。

5、人本管理成功的標(biāo)志是組織的目標(biāo)與組織成員 的個(gè)人目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。

6、人本管理是一種思想理論體系和管理實(shí)踐活動(dòng)的綜合概念。[1] 無論學(xué)者們提出多少觀點(diǎn)，總的還是離不開一點(diǎn)，那就是人本管理是一種以人為中心的管理活動(dòng)。在這個(gè) 活動(dòng)中觸及到多方面的人，包括：

1、領(lǐng)導(dǎo)層；

2、下屬群體。這兩類人在人本管理活動(dòng)中都占有極其重要 的地位，特別是領(lǐng)導(dǎo)層，更是對(duì)人本管理活動(dòng)能否順利有效的進(jìn)行起到?jīng)Q定性的作用。

（二）、人本管理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。我們說過，人本管理的實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)者是分不開的，領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)施 這 而領(lǐng)導(dǎo)就是大腦，只有大腦支配著軀體的運(yùn)動(dòng)才能達(dá)到某種要求。所以說領(lǐng)導(dǎo)是人本管理的支柱，在人本管理中起到了主導(dǎo)的作用。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)在人本管理中也要注重自身的 能力及修養(yǎng)。一個(gè)有著明快的決斷力和高明的決策藝術(shù)及出色的管理技巧，同時(shí)又有著非凡的人格、語言、形象、情感魅力，以及懂得如何識(shí)人用人的領(lǐng)導(dǎo)人，才能更快的撐起人本管理這一天空。

二、以人為本的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用。在領(lǐng)導(dǎo)懂得選人用人之后，怎樣有效的實(shí)施人本管理就成了關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人在這一方面不僅要懂得籠絡(luò)人才，還要懂得如何才能得人心，如何才能更好的留住人才，更要懂得用什么樣的方法才能使人才為企業(yè)的發(fā)展 竭盡全力的奉獻(xiàn)。在以往的研究中我們知道了有馬斯洛的需要層次論，奧德弗的 ERG 理論，麥克利蘭的成就激勵(lì)論，赫茲伯 格的雙因素理論等一些觀點(diǎn)理論。通過這些我們就會(huì)知道激勵(lì)機(jī)制在其中所占據(jù)的地位。激勵(lì)是人本管理的核心問題，它是指行為主體采取一定的措施激發(fā)個(gè)體的
的動(dòng)機(jī)，使個(gè)體產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng) 力，朝向所期望目標(biāo)方向前進(jìn)的過程，這個(gè)定義的三個(gè)關(guān)鍵因素是努力、組織目標(biāo)和需要。近20 年來，激 勵(lì)理論導(dǎo)致的管理制度創(chuàng)新模式主要有目標(biāo)管理、員工參與和民主管理、團(tuán)隊(duì)管理、員工股份所有制方案、報(bào)酬制度設(shè)計(jì)、企業(yè)文化建設(shè)六種。按馬斯洛的需要層次論來說，人的需要共分為七種，即：自我實(shí)現(xiàn)的需要、求美的需要、求知的需要、尊 重的需要和社會(huì)交往的需要、安全的需要及生理的需要。而這些我們可以給他概括為物質(zhì)需要和精神需要 兩種。

（一）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同步進(jìn)行。物質(zhì)是人類最根本的需要，是人類生存的第一要件，物質(zhì)代表著財(cái)富、威望、權(quán)利，代表著先進(jìn)、尊貴等 等，是不可或缺的。有很多人做過這種試驗(yàn)，當(dāng)一個(gè)人，在某項(xiàng)工作中，物質(zhì)財(cái)富能得到極大豐富時(shí)，他 的工作效率及工作態(tài)度往往比物質(zhì)財(cái)富未得到滿足的人高三倍以上。可見，物質(zhì)對(duì)人的精神的刺激是何等 嚴(yán)重。但是，在物質(zhì)條件極其優(yōu)越的情況下，人們也開始重視起精神方面的需要，這就導(dǎo)致了物質(zhì)與精神 的不平衡。為了防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，在進(jìn)行物質(zhì)給予時(shí)，一定要注意精神食糧的同步進(jìn)行。一管理的關(guān)鍵。在人本管理中，一旦領(lǐng)導(dǎo)者站正了位置，就能明確該項(xiàng)活動(dòng)的運(yùn)行。也就是說如果人本管理是一個(gè)人，那么員工就是軀體，

1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津 貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所 以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋 長(zhǎng)起來，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在 使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的 契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)?這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)；而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部 分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國(guó)管 理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響 工作
的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。”[2]因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激 勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。2．制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這 個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制 度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工 的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。3．多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所 適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培 養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào) 酬就是工作本身”，可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國(guó)企業(yè)職工參與 企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但 “職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó) IBM 公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百 俱樂部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì) 員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì) 效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使 企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（二）多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施 聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想

集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制

是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先 表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于 80 年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精 神和物質(zhì)生活基本滿足； 而進(jìn)入 90 年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高 科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司 還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做 官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精 力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì) 一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是 現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的 相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工 作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。[3]

（三）激勵(lì)機(jī)制應(yīng)視個(gè)體差異而定 企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員 工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般 20-30 歲之 間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而 31-45 歲 之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注 重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興 趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較 低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企 業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

（四）、企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素。企業(yè)家的行為

第三篇：論高科技企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制(管理學(xué)論文)

論高科技企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制

摘要：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)蓬勃興起，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)自身來說，人才、知識(shí)、技術(shù)具有比其他企業(yè)更為重要的意義，尤其是高科技人才。人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過程中，世界各國(guó)的高科技企業(yè)越來越重視人才激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，如何建立一套科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)人才、留住人才，使他們更好的為企業(yè)服務(wù)，是眾多高新技術(shù)企業(yè)有待解決的問題。

關(guān)鍵字高科技企業(yè) 高科技人才 激勵(lì)人才激勵(lì)機(jī)制

引言

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是高素質(zhì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。21世紀(jì)是以人才競(jìng)爭(zhēng)為顯著特征的時(shí)代，人才資本是最重要的資本。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的自然資源優(yōu)勢(shì)將逐漸被智力所取代。我國(guó)科技人才總量有限，高科技頂尖人才更是缺乏，高科技人才特別是高科技企業(yè)中的高科技人才，正處于高速流動(dòng)中。造成高科技企業(yè)科技人才外流現(xiàn)象的原因很多，其中人才激勵(lì)機(jī)制不健全是一個(gè)重要因素。構(gòu)建符合中國(guó)國(guó)情和企業(yè)實(shí)際情況的高科技企業(yè)科技人才激勵(lì)機(jī)制，從而提高高科技人才在企業(yè)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，謀求高科技企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是當(dāng)今我國(guó)高科技企業(yè)面臨的重大理論和實(shí)踐課題。

一、激勵(lì)機(jī)制相關(guān)概念闡述

（一）激勵(lì)的內(nèi)涵概述

管理學(xué)家認(rèn)為，從靜態(tài)上看，激勵(lì)是指能夠激發(fā)人們長(zhǎng)期努力工作的內(nèi)在動(dòng)力因素，是激發(fā)其行為，指明方向和強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持某種行為的力量，即激勵(lì)等于激勵(lì)因素;從動(dòng)態(tài)上看，激勵(lì)是指通過不斷滿足員工的需要，來調(diào)動(dòng)員工積極性的管理方法。這時(shí)激勵(lì)則是啟動(dòng)、激發(fā)、指導(dǎo)和維持某種行為的內(nèi)在心理過程，通俗講，激勵(lì)就是設(shè)法調(diào)動(dòng)員工工作積極性的過程與方法。

（二）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵概述

是企業(yè)為了有效激勵(lì)員工而建立的一整套有機(jī)的激勵(lì)制度和措施所組成的有機(jī)整體，包括企業(yè)文化激勵(lì)體系、薪酬福利體系、人員培訓(xùn)體系、員工晉升體系及相關(guān)制度體系。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)動(dòng)機(jī)的根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。

三、我國(guó)高科技企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀和存在的主要問題

（一）我國(guó)高科技企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，我國(guó)高科技企業(yè)正在開始把人才視為企業(yè)的寶貴資源。在繼承民族優(yōu)良管理思想、借鑒國(guó)外先進(jìn)管理理論和方法的基礎(chǔ)上，我國(guó)高科技企業(yè)的人才管理已取得較大進(jìn)展，具體表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面

1、“以人為本”的管理理念正逐漸得到認(rèn)同?？萍既瞬欧e極性、創(chuàng)造性的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮是任何企業(yè)發(fā)展和前進(jìn)的關(guān)鍵?！耙匀藶楸尽币殉蔀楫?dāng)今高科技人才有效管理的指導(dǎo)思想，為激勵(lì)科技人才的創(chuàng)造熱情和創(chuàng)新精神創(chuàng)造了良好的思想氛圍。海爾集團(tuán)的成功堪為典范。

2、正視人才的成長(zhǎng)需求，重視人才的培訓(xùn)工作?？萍既瞬乓３肿陨淼牟拍軆?yōu)

勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，必須不斷地為自己充電。以前企業(yè)往往是只使用而不開發(fā)，現(xiàn)在企業(yè)都開始重視員工的知識(shí)更新，重視對(duì)員工知識(shí)、技能的培訓(xùn)，如聯(lián)想集團(tuán)。

3、初步建立了人才激勵(lì)機(jī)制。我國(guó)高科技企業(yè)初步建立了一套有效的人才激勵(lì)機(jī)制。首先，重視人才的有效配置。借助市場(chǎng)采取雙向選擇，讓人才適得其所，企業(yè)適得其人。其次，實(shí)施新的報(bào)酬機(jī)制。企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，實(shí)行能力主義的原則。

（二）我國(guó)高科技企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存的主要問題

盡管我國(guó)科技企業(yè)在人才激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)方面取得了一定的成就，但總體而言還存在不少問題。主要有以下幾個(gè)方面-

1．激勵(lì)方式缺乏多樣性，較為片面和單一

我國(guó)不少高科技企業(yè)激勵(lì)手段單一，過分偏重物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)，甚至片面地認(rèn)為，激勵(lì)就等于物質(zhì)激勵(lì)，希望用高薪、高福利待遇留住高科技人才。這種片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，而忽視了為高科技人才提供更有利于其創(chuàng)造活動(dòng)的工作場(chǎng)所與氛圍，更有發(fā)展前途的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等等精神層次的激勵(lì)措施，而忽視了高科技人才的個(gè)性特征與需要特征，結(jié)果激勵(lì)效果不理想，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2．人才培訓(xùn)欠缺乏，針對(duì)性不強(qiáng)

雖然許多高科技企業(yè)已經(jīng)開始重視人才培訓(xùn)，但效果卻不令人滿意。首先，培訓(xùn)缺乏清晰

目標(biāo)，易流于形式。市場(chǎng)上流行什么，企業(yè)就培訓(xùn)什么，不問企業(yè)是否實(shí)用。其次，培訓(xùn)方法和手段落后。以教師授課為主，缺乏實(shí)際的操作訓(xùn)練，效率和效果都跟不上時(shí)代的要求。再次，企業(yè)對(duì)培訓(xùn)較為急功近利，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和長(zhǎng)期投資意識(shí)。

3．為激勵(lì)而激勵(lì)，激勵(lì)缺乏針對(duì)性，重要的基礎(chǔ)性工作不到位

日前，工作分析在我國(guó)高科技企業(yè)中很少有，即使有也是處在低水平的模仿、嘗試階段，管理者大都參照其他組織的做法尋求靈感。沒有根據(jù)自己公司實(shí)際情況制套一套標(biāo)準(zhǔn)的工作分析系統(tǒng)和符合自己的激勵(lì)機(jī)制。

4．許多企業(yè)還沒有建立一個(gè)具有吸引力的企業(yè)文化

目前我國(guó)眾多高新技術(shù)企業(yè)的企業(yè)文化不利于對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，一是許多企業(yè)還沒有真正形成尊重知識(shí)尊重人才的文化氛圍，知識(shí)型員工在企業(yè)中的身份不明確。有些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者把招聘來的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員僅僅看成是高級(jí)打工仔，甚至把他們看成企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，這就使得知識(shí)型員工缺乏主人翁責(zé)任感。二是缺乏一種服務(wù)意識(shí)，忽視了知識(shí)型員工的需求。作為企業(yè)，應(yīng)該有義務(wù)為員工提供一個(gè)發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)，應(yīng)該幫助某知識(shí)型員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)

.5．激勵(lì)缺乏針對(duì)性、層次性、匹配性

高新技術(shù)企業(yè)作為知識(shí)和智力密集型的企業(yè)，對(duì)人才、對(duì)知識(shí)具有極大的依賴性，管理人才和技術(shù)人才對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)該成為高新技術(shù)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要對(duì)象，然而在現(xiàn)實(shí)生活中，高新技術(shù)企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制的主要對(duì)象不夠明確。有的企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制所針對(duì)的對(duì)象往往只是企業(yè)的高層管理者，對(duì)于那些對(duì)高新技術(shù)企業(yè)而言至關(guān)重要的技術(shù)人才重視程度不夠，這在一定程度上打擊了技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，使他們產(chǎn)生不滿情緒，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展;而有些企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制所涉及的范圍包括企業(yè)的全體員工，沒有突出管理人才和技術(shù)人才對(duì)企業(yè)的價(jià)值，從某種意義上說成了“大鍋飯”的翻版，因而激勵(lì)效果不足,。

四．高科技企業(yè)人才激勵(lì)策略的構(gòu)建

1．建立靈活多樣，富有特色的多薪酬激勵(lì)機(jī)制

高科技人才的需求是多方面的，但是物質(zhì)利益的需求永遠(yuǎn)是最基本的，最為現(xiàn)實(shí)的。以能力和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為核心的分配激勵(lì)機(jī)制才充分體現(xiàn)了高科技人才的價(jià)值。采取了更為靈活的薪酬激勵(lì)方式，將壓力與動(dòng)力充分結(jié)合起來，實(shí)施年薪制，完善薪酬福利制度。對(duì)于高科技人員，不能單純以固定的模式支付，應(yīng)把它與知識(shí)、能力掛鉤，采取股票股權(quán)、、利潤(rùn)分成等相結(jié)合的報(bào)酬激勵(lì)支付模式，即薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和文化激勵(lì)等激勵(lì)措施，并注意物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的結(jié)合運(yùn)用以達(dá)到最大限度地激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性的目的。

2．注重人才持續(xù)發(fā)展的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制

注重人才培訓(xùn)激勵(lì)，因?yàn)榕嘤?xùn)不是福利，而是員工謀生和可持續(xù)發(fā)展的手段。建立職業(yè)生涯規(guī)劃制度，確定科技人才的奮斗目標(biāo)。建立系統(tǒng)務(wù)實(shí)化培訓(xùn)制度，提供知識(shí)型員工受教育

和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，調(diào)動(dòng)他們掌握知識(shí)和技術(shù)的積極性，促進(jìn)人才的可持續(xù)發(fā)展。此外還可以建立企業(yè)內(nèi)部大學(xué)，隨時(shí)準(zhǔn)備讓員工進(jìn)行充電和再提高。

3．建立工作分析制度，夯實(shí)人才激勵(lì)的基礎(chǔ)。工作分析是企業(yè)招聘和選擇、薪酬、績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)、激勵(lì)的基礎(chǔ)。高科技企業(yè)在工作分析方面要注意在員工的工作內(nèi)容、方式、時(shí)間方面允許他們有較大的自主性，允許他們自己設(shè)計(jì)自己的工作程序。在不斷擴(kuò)大工作范圍、豐富工作內(nèi)容、使工作多樣化的同時(shí)，逐步推行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可延伸性和工作地點(diǎn)的靈活多樣性，使員工覺得工作是充實(shí)自我和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程。

4．建設(shè)高科技企業(yè)文化

高科技企業(yè)文化是企業(yè)的凝聚力、發(fā)展的催化劑、永不枯竭的能源。重視企業(yè)文化的培育，以制度來保障，用形象作楷模，并結(jié)合企業(yè)自身的條件，創(chuàng)造出自己特色的企業(yè)文化，讓高科技企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)生根，發(fā)揮它應(yīng)有的激勵(lì)作用。也只有很好地培育以人為本、注重創(chuàng)新文化和團(tuán)隊(duì)精神文化的高科技企業(yè)文化，才能為高科技人才激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施創(chuàng)設(shè)良好的文化氛圍。

5設(shè)定明確的、有針對(duì)性的激勵(lì)目標(biāo)

目標(biāo)的設(shè)立要有科學(xué)性即所設(shè)立的目標(biāo)是可望又可及的。對(duì)于處于不同水平的員工要設(shè)立有針對(duì)性的目標(biāo),鼓勵(lì)他們主動(dòng)投入到工作中去。這求激勵(lì)要有一定的層次性。對(duì)其激勵(lì)應(yīng)該做到分步實(shí)施, 層次分明。根據(jù)企業(yè)員工的不同類別, 不同階段, 設(shè)皿長(zhǎng)期目標(biāo)與階段性目標(biāo)。同時(shí)激勵(lì)應(yīng)該有針對(duì)性。在實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)時(shí)必須考慮受激勵(lì)者的個(gè)別差異。員工群體層次、類別各不相同激勵(lì)手段和方法就要有不同的針對(duì)性, 做到有的放矢。

五．結(jié)束語

人類進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高新技術(shù)企業(yè)要想傲視群雄，取得驕人的業(yè)績(jī)，就必須吸引人才，留住人才，建立科學(xué)有效的人才激勵(lì)機(jī)制。這是我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)在日后的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗之地的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

?1?尹艷冰，趙濤等.企業(yè)科技創(chuàng)新人才的培養(yǎng)與激勵(lì)[J].科技管理研究，2006，(11):

（2）李丹萍.高科技企業(yè)中的高科技人才激勵(lì)機(jī)制與模式研究?學(xué)位論文?.武漢:武漢大 學(xué)，2004.（3）田禾彥，田恩舜 我國(guó)高科技企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀與對(duì)策[J].學(xué)習(xí)月刊2006.8

（4）勻?qū)毩x任航高科技企業(yè)員工管理中的激勵(lì)機(jī)制[J].企業(yè)研究2006.7

第四篇：激勵(lì)機(jī)制

6月份激勵(lì)機(jī)制

一.月PK機(jī)制

1.祿勸pk宜良 金額110000，PK金額各店長(zhǎng)200丁高利：200金額pk贏方可獲取合計(jì)600元pk金

2.當(dāng)?shù)闍B班金額pk，pk金50/人，丁高利：班總合，金額pk贏方可獲取全部pk金加休息一天輸班替班，輸班跑步至少一小時(shí)左右。

3.同事間pk50，丁高利：100

4.銷售金額第一名100

銷售數(shù)量第一名100

銷售客單量第一名100（不低于1.8）

優(yōu)秀員工100（個(gè)人記單）

5.末位淘汰.（連續(xù)兩個(gè)月倒數(shù)第一）

二.月獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

6.最后1-2件獎(jiǎng)勵(lì)10元

7.所有的XL獎(jiǎng)勵(lì)10元

8.當(dāng)天ZC兩件獎(jiǎng)勵(lì)10元，每超出一件獎(jiǎng)勵(lì)15元

9.二樓貨品獎(jiǎng)勵(lì)每件10元

參與人簽字：

負(fù)責(zé)人簽字：

第五篇：激勵(lì)機(jī)制

2014組織行為學(xué)課程論文

目 錄

摘要-1 正文-1

一、激勵(lì)機(jī)制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、運(yùn)用意義----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激勵(lì)的主要方式-------------------3 1.物質(zhì)激勵(lì)------------------------3 2.目標(biāo)激勵(lì)------------------------3 3.言語行為激勵(lì)--------------------3 4.獎(jiǎng)罰激勵(lì)------------------------3 5.競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)------------------------3

四、企業(yè)管理中運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制應(yīng)注意的方面------------------------------4 參考文獻(xiàn)----------------------------5

2014組織行為學(xué)課程論文

摘要: 本文對(duì)企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論進(jìn)行管理做出了比較研究。首先，對(duì)組織行為學(xué)及其中的激勵(lì)機(jī)制理論和意義做了闡述，隨后通過案例表明人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一，最后，給出了運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行企業(yè)管理的建議。近年來，伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)政策對(duì)外開放，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到了較快的發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，開放的市場(chǎng)、多元的競(jìng)爭(zhēng)，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來的巨大的挑戰(zhàn)。特別是在人力資源管理方面，注重運(yùn)用方法，采用激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建人才吸引力，進(jìn)而更好地為企業(yè)的快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)提供了重要保障。關(guān)鍵詞: 激勵(lì)機(jī)制 人力資源 企業(yè)管理 正文:

一、激勵(lì)機(jī)制

1.概念

激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績(jī)效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。2.運(yùn)用意義

國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

2.1激勵(lì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的推動(dòng)力。企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會(huì)需要，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)是以盈利為目的的，企業(yè)有了好的績(jī)效才能夠生存，而績(jī)效的產(chǎn)生是員工來實(shí)現(xiàn)的，這不僅包括員工的素質(zhì)和工作能力，還與激勵(lì)水平和企業(yè)環(huán)境有著很大關(guān)系。如果員工的素質(zhì)再高，能力再強(qiáng)，而缺乏工作積極性，那么 1 2014組織行為學(xué)課程論文

員工應(yīng)有的價(jià)值無法正常發(fā)揮，最終難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，采用激勵(lì)機(jī)制，形成良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工工作積極性，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的推動(dòng)力。2.2激勵(lì)可以提升員工素質(zhì)，提高員工工作效率。提升員工素質(zhì)，需要企業(yè)組織培訓(xùn)，具有健全的人才培養(yǎng)方案，同時(shí)還要有完善的評(píng)價(jià)機(jī)制。對(duì)于學(xué)習(xí)進(jìn)步積極上進(jìn)的員工要及時(shí)給予表揚(yáng)，從物質(zhì)待遇和晉升方面都應(yīng)參與到考評(píng)體系中，這樣有利于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，在這種環(huán)境的影響下，員工必然會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，鉆研技巧，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新精神，從而提高個(gè)人工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益。

2.3激勵(lì)在挖掘員工潛力過程中有著極為重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%—90%?？梢?，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，更是迎接未來挑戰(zhàn)的良方。

二、案例分析

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績(jī)效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，人才爭(zhēng)奪很激烈，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最 2014組織行為學(xué)課程論文

適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一。知識(shí)資本成為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的推動(dòng)力，企業(yè)離開人才將寸步難行。激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的重要手段，企業(yè)引入激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要表現(xiàn)，同時(shí)它將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它運(yùn)用各種有效的方法來調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制可以說在一定程度上決定企業(yè)的興衰。而當(dāng)許多企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人才資源的開發(fā)利用不夠重視，致使企業(yè)中相當(dāng)一部分寶貴的人才資源被埋沒，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成十分不利的影響。因此，如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制吸引、開發(fā)、留住人才成為各個(gè)企業(yè)亟待解決的問題。

三、激勵(lì)的主要方式

1.物質(zhì)激勵(lì)。其主要形式包括獎(jiǎng)金、津貼等。在報(bào)酬形式上，可采用獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、利潤(rùn)分成等多種形式。

2.目標(biāo)激勵(lì)。企業(yè)管理者通過將組織的總目標(biāo)按階段分解成若干子目標(biāo)，以此達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作積極性的目的。

3.言語行為激勵(lì)。管理者對(duì)員工工作的肯定評(píng)價(jià)、期待的目光，信任的話語或是真誠的幫助，都能使員工自信起來，用管理者的信任、鼓勵(lì)、尊重、支持等情感對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行激勵(lì)的一種模式，喚起員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和創(chuàng)新動(dòng)力。4.獎(jiǎng)罰激勵(lì)。獎(jiǎng)罰激勵(lì)是企業(yè)管理活動(dòng)中一種常用的激勵(lì)方法，比如表揚(yáng)、贊賞、晉級(jí)和批評(píng)、處分、開除等都分別是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的一些常見形式。但如果獎(jiǎng)罰不當(dāng)，會(huì)引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對(duì)抗。

5.競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)是企業(yè)選拔人才優(yōu)勝劣汰的一種有效途徑。有研究表明，3 2014組織行為學(xué)課程論文

人具有成就需要，當(dāng)企業(yè)在工作中實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作價(jià)值，滿足個(gè)人對(duì)勝任和成功的強(qiáng)烈情感體驗(yàn)，將會(huì)讓具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企業(yè)的發(fā)展。

四、企業(yè)管理中運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制應(yīng)注意的方面

激勵(lì)和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個(gè)需求層次。即：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。人的一生中需求層次是隨著時(shí)間和環(huán)境的變化而變化的。企業(yè)的需求和個(gè)體的需求是否得到了滿足，是否掌握了激勵(lì)的方法，并用以為企業(yè)和個(gè)體的利益服務(wù)。

1.激勵(lì)管理不重視，認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)。許多企業(yè)，特別是小企業(yè)，對(duì)人才管理不重視，忽視激勵(lì)的作用。這些企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，重視人才，把人才作為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略資源，提高管理者素質(zhì)，要把激勵(lì)機(jī)制落實(shí)到行動(dòng)上。還有些人認(rèn)為，激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，這是在激勵(lì)認(rèn)識(shí)上一個(gè)常見的誤區(qū)。激勵(lì)的手段有很多，但他不單一就是獎(jiǎng)勵(lì)。

2.缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。許多企業(yè)缺乏一個(gè)明確的獎(jiǎng)懲評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。企業(yè)要建立完善激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；建立正確的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，完善企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這既需要通過對(duì)薪酬制度、培訓(xùn)體系、情感培養(yǎng)、企業(yè)文化影響等方面進(jìn)行全面的統(tǒng)籌，又要根據(jù)因人而異、獎(jiǎng)懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，保證企業(yè)各層次人員的需求得到滿足。3.激勵(lì)方式單一。當(dāng)前許多企業(yè)基本上采取單一的物質(zhì)激勵(lì)，激勵(lì)方式上只注重物質(zhì)激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金和紅利的重要性，激勵(lì)手段過于單一，而不注重對(duì)員工的非物質(zhì)性激勵(lì)，忽視了物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)的管理者要重視塑造企業(yè)文化，讓企業(yè)文化融入到員工的價(jià)值觀并成為奮斗目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上成立職工組織，讓職工擁有權(quán)利，使員工擁有歸屬感，凝聚員工主人翁意識(shí)，在這種組織下的激勵(lì)，要比單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)效果好的許多。激勵(lì)的方式有多種多樣，要根據(jù)企業(yè)文化背景，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定出相應(yīng)的制度，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)產(chǎn)出更多的經(jīng)濟(jì)效益。2014組織行為學(xué)課程論文

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