第一篇：流程化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)管理的重中之重

流程化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)管理的重中之重

流程化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)管理的重中之重。

一個(gè)真正成熟的公司，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于它成熟的企業(yè)文化管理、內(nèi)部效率管理和外界資源整合能力。

要想讓你管理的公司成功的企業(yè)，必須重視三個(gè)方面的問(wèn)題，一是企業(yè)制度的建立，二是管理者自身執(zhí)行能力，三是科學(xué)的執(zhí)行制度保障。

第一、企業(yè)制度

制度和流程在執(zhí)行力中的重要性。管理工作的細(xì)節(jié)是建立在管理細(xì)節(jié)固化的組織流程和制度之上的，而執(zhí)行力的保障則也來(lái)自這樣的基礎(chǔ)。當(dāng)管理者貫徹企業(yè)計(jì)劃的時(shí)候，往往因?yàn)榕c之配套的制度不合理，產(chǎn)生了執(zhí)行后拖影響，已至結(jié)果和計(jì)劃相差十萬(wàn)八千里，最后是管理者執(zhí)行不到位所造成。

所以，符合實(shí)際管理工作需要的制度和流程的制定，決定了管理者執(zhí)行能力是否發(fā)揮好的基本，完整的管理體系和簡(jiǎn)單高效的管理流程就能使管理者發(fā)揮其在管理中的執(zhí)行力。

第二、執(zhí)行能力

執(zhí)行力中的管理者自身執(zhí)行能力問(wèn)題，在管理者以教練者的身份指導(dǎo)下屬進(jìn)行工作和達(dá)成工作目標(biāo)的，而領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力如果不到位，管理思想與指導(dǎo)方法沒(méi)有盡可能的運(yùn)用于實(shí)際的管理要求，導(dǎo)致的后果就會(huì)使管理層以致于更基層的工作人員不能認(rèn)真的對(duì)待和落實(shí)上面的執(zhí)行目標(biāo)與工作方案。

管理者的執(zhí)行力，其實(shí)是參與力問(wèn)題，管理者參與到過(guò)程的執(zhí)行中，從細(xì)小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問(wèn)題，將企業(yè)存在的問(wèn)題公之于眾，并最終號(hào)召大家一起來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，才能體現(xiàn)管理者的執(zhí)行力。管理者應(yīng)該明白三個(gè)流程，即團(tuán)隊(duì)建設(shè)、計(jì)劃制定、過(guò)程監(jiān)控是必須親為的事情。

第三、制度保障

制度是執(zhí)行的保障，管理者在日常管理工作中常常會(huì)遇到不符合制度的事和人出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)有更高一級(jí)的管理者左右了你的執(zhí)行權(quán)利。要避免這種情況的出現(xiàn)就需要完善科學(xué)的決策制度和執(zhí)行程序制度，下面幾個(gè)環(huán)節(jié)是執(zhí)行的重要保障。

其一、執(zhí)行目標(biāo)本身一定要明確化、數(shù)量化，意思就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模糊，并且在制度內(nèi)建立執(zhí)行意識(shí)，讓管理者的作示范，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其

將演變成為管理執(zhí)行意識(shí)中的一個(gè)重要組成部分。要讓員工心悅誠(chéng)服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好，最重要的就是要將企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來(lái)。

其二、要有明確的執(zhí)行時(shí)間計(jì)劃。討論決定了的事情，管理者一定要知道什么時(shí)候開(kāi)始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時(shí)候結(jié)束。我們很多工作都是只知道什么時(shí)候開(kāi)始，但不知道什么時(shí)候結(jié)束，沒(méi)有結(jié)束的時(shí)間，永遠(yuǎn)有完不成的任務(wù)。

其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時(shí)間解決重要的事情，20%的時(shí)間處理瑣事。余士維先生提出解決事情分為A、很重要、很緊急；B、很重要、不緊急；C、不重要、很緊急 ；

D、不重要不緊急。

其四、指令一定要明確簡(jiǎn)明。指令是否明確是能體現(xiàn)管理者水平的重要方面。有不意見(jiàn)或自己想當(dāng)然的認(rèn)為下屬已了解的思想，其后果是十分嚴(yán)重的。對(duì)指令要確認(rèn)，下屬理解的是不是這樣。下屬也要確認(rèn)管理者是不是這個(gè)意思，得到確認(rèn)之后再去執(zhí)行，會(huì)減少很多偏差。在執(zhí)行權(quán)力下放到實(shí)際工作中時(shí)，多問(wèn)一句和少說(shuō)一句的效果往往不同，所以執(zhí)行過(guò)程中要注重一些細(xì)節(jié)的落實(shí)與跟蹤。

其五、管理者要注重培養(yǎng)并具備領(lǐng)悟和計(jì)劃能力、指揮和協(xié)調(diào)能力、授權(quán)和判斷能力、創(chuàng)新能力等方面的能力。

其六、要跟蹤考核。制度定了不是萬(wàn)事大吉的，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問(wèn)題不能形而上學(xué)，過(guò)程還是要關(guān)注。要做好過(guò)程督促、去指導(dǎo)工作，對(duì)可能發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)測(cè)和判斷。

最后，執(zhí)行管理要有反饋的制度，這樣形成管理工作閉環(huán)。管理是個(gè)功能系統(tǒng)，之間是緊密相連的關(guān)系，那個(gè)地方斷了就會(huì)很快得到信息，哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題、執(zhí)行力不到位，是管理者還是員工的問(wèn)題就會(huì)一目了然。

培育一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)就是執(zhí)行力，而執(zhí)行終究靠的是人。建設(shè)穩(wěn)定高效的管理團(tuán)隊(duì)，是每個(gè)企業(yè)都希望做的，這就要給人才放手，給他們權(quán)利、待遇，給他們搭配好的隊(duì)伍，使他們能夠有責(zé)任感和權(quán)力去完成企業(yè)期待的目標(biāo)。人才難留，好的人才更難留，關(guān)鍵是企業(yè)本身在發(fā)展的同時(shí)離不開(kāi)人才。

不同能力的人素質(zhì)是不同的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中人員的能力就有高低，管理者如果能夠工作到位，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力就會(huì)增強(qiáng)。而現(xiàn)實(shí)中因?yàn)檫@樣那樣的問(wèn)題，許多計(jì)劃、目標(biāo)最后不了了之的話，就說(shuō)明管理者的執(zhí)行力受阻，這樣會(huì)使團(tuán)隊(duì)的工作速度放慢下來(lái)。所以團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)不僅在于人員自身，更重要的是管理者的能力及對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和管理方式，如果正確的話，團(tuán)隊(duì)就能形成一個(gè)強(qiáng)力體系。

管理者的工作任務(wù)同樣也不僅僅局限于管理、決策，更要注重實(shí)際的執(zhí)行。管理者自身不僅要有良好的執(zhí)行管理能力，還要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。要培養(yǎng)和造就一批執(zhí)行力強(qiáng)、有責(zé)任心而且態(tài)度明確的團(tuán)隊(duì)，則是體現(xiàn)管理者執(zhí)行管理能力的最好有依據(jù)和證明。

企業(yè)管理中的細(xì)節(jié)和執(zhí)行力如果簡(jiǎn)單規(guī)范一下，一是制度與與流程的固化，二是管理者自身能力，三是團(tuán)隊(duì)作用力。

有個(gè)著名的管理三段論法，即“管理就是把想到的事情記下來(lái)，把記下來(lái)的東西運(yùn)用正確的方法去做，然后把做過(guò)的事情再寫(xiě)下來(lái)”，這是管理的本質(zhì)，如果拋棄了管理中的本質(zhì)特征，管理也就成為了一種空話。只有將管理中的細(xì)節(jié)和執(zhí)行力者運(yùn)用、實(shí)施到實(shí)際管理當(dāng)中去，管理者才具效果。

第二篇：動(dòng)態(tài)巡查制度化、規(guī)范化、常態(tài)化初探

動(dòng)態(tài)巡查制度化、規(guī)范化、常態(tài)化初探

桃源市國(guó)土資源監(jiān)察局

當(dāng)前，各地招商引資的力度不斷加大，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的不斷深入，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)熱的不斷升溫，農(nóng)民富裕后選擇交通便利地段建房的觀念日益強(qiáng)烈，這些新情況的出現(xiàn)，對(duì)土地管理工作提出了新的挑戰(zhàn)。同時(shí)，國(guó)土資源部全國(guó)“一張網(wǎng)”的建成及土地衛(wèi)片執(zhí)法檢查的全國(guó)覆蓋，對(duì)依法管理土地的要求越來(lái)越高。因此，動(dòng)態(tài)巡查制度化、規(guī)范化、常態(tài)化建設(shè)就顯得十分重要。為此，我們?cè)趧?dòng)態(tài)巡查制度化、規(guī)范化、常態(tài)化方面開(kāi)展了一些有益的探索。

一、明確責(zé)任。要搞好動(dòng)態(tài)巡查，必須明確責(zé)任主體、責(zé)任區(qū)域、責(zé)任內(nèi)容、責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)充分醞釀，廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)和建議，我局研究制定了《桃源市國(guó)土資源局預(yù)防和處理土地違法行為暫行辦法》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《暫行辦法》）《暫行辦法》?！稌盒修k法》從巡查人員職責(zé)、國(guó)土資源所動(dòng)態(tài)巡查職責(zé)、國(guó)土監(jiān)察局動(dòng)態(tài)巡查職責(zé)三個(gè)方面，進(jìn)行了明確且嚴(yán)格的劃分。一是基層國(guó)土所對(duì)轄區(qū)內(nèi)的違法用地承擔(dān)發(fā)現(xiàn)、報(bào)告責(zé)任，對(duì)農(nóng)民建房等四種違法行為履行處理責(zé)任。國(guó)土監(jiān)察局對(duì)絕大多數(shù)違法用地履行處理責(zé)任和對(duì)巡查工作履行督促檢查責(zé)任。二是規(guī)定了巡查人員的6項(xiàng)職責(zé)，如巡查人員應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的巡查頻率開(kāi)展動(dòng)態(tài)巡查，拍攝違法用地現(xiàn)場(chǎng)照片，制作違法用地現(xiàn)場(chǎng)勘測(cè)圖，現(xiàn)場(chǎng)宣傳解釋法規(guī)政

策，采取有效制止措施，填寫(xiě)動(dòng)態(tài)巡查記錄臺(tái)帳，報(bào)告并跟蹤核查違法用地行為等。三是對(duì)巡查頻率、填寫(xiě)巡查記錄臺(tái)帳、報(bào)告違法用地時(shí)限、處理違法用地程序等作出明確規(guī)定，形成動(dòng)態(tài)巡查的工作標(biāo)準(zhǔn)。

二、夯實(shí)基礎(chǔ)。為了有效開(kāi)展動(dòng)態(tài)巡查，規(guī)范動(dòng)態(tài)巡查行為，確保動(dòng)態(tài)巡查工作看得見(jiàn)，摸得著，我們以“十有”為主要內(nèi)容，開(kāi)展了動(dòng)態(tài)巡查基礎(chǔ)創(chuàng)建工作。一有巡查網(wǎng)絡(luò)，全市聘請(qǐng)了690余名土地監(jiān)察信息員，初步形成市有隊(duì)伍、鎮(zhèn)有專(zhuān)職人員、村有信息員的三級(jí)執(zhí)法監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)。二有巡查車(chē)輛設(shè)備，2007年和2008年，我局又分別購(gòu)置了2臺(tái)面包車(chē)和19臺(tái)摩托車(chē)，專(zhuān)門(mén)用于動(dòng)態(tài)巡查，解決了動(dòng)態(tài)巡查無(wú)車(chē)輛保障的難題。三有巡查方案，我們制定詳細(xì)的巡查方案，明確巡查區(qū)域、巡查頻率、巡查要求、巡查責(zé)任，同時(shí)把巡查區(qū)域細(xì)化到道、街、巷、村、組，增強(qiáng)了巡查的計(jì)劃性和目的性。四有巡查記錄，我們統(tǒng)一制作動(dòng)態(tài)巡查記錄本，發(fā)放到基層國(guó)土所，規(guī)定巡查人員做到有巡查就有記錄，填寫(xiě)應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)，且能反映巡查實(shí)情。五有巡查臺(tái)帳，我們按照違法性質(zhì)，分工商企業(yè)類(lèi)、養(yǎng)殖等農(nóng)業(yè)項(xiàng)目類(lèi)、村民、居民個(gè)人建房類(lèi)、存量轉(zhuǎn)讓類(lèi)、其它類(lèi)建立分類(lèi)臺(tái)帳，對(duì)巡查發(fā)現(xiàn)的違法行為及時(shí)登記，從而做到對(duì)違法用地的底數(shù)清，情況清。六有巡查報(bào)告，對(duì)巡查中發(fā)現(xiàn)的違法行為，我們要求巡查人員24小時(shí)內(nèi)提交動(dòng)態(tài)巡查書(shū)面報(bào)告。視違法性質(zhì)，動(dòng)態(tài)巡查報(bào)告有的送達(dá)市委、市政府，有的送達(dá)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以此加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，改變國(guó)土部門(mén)單邊執(zhí)法的狀況，從而有利于多方采取措施，將違法行為制止在萌芽狀態(tài)。七有巡查月報(bào)表。對(duì)當(dāng)月巡查情況制作月報(bào)表，做到月報(bào)表與臺(tái)帳相符，臺(tái)帳與記錄相符，記錄與實(shí)地相符。八有巡查考核標(biāo)準(zhǔn)，我們將動(dòng)態(tài)巡查考核內(nèi)容細(xì)化為20項(xiàng)，每季度對(duì)鎮(zhèn)辦國(guó)土所巡查工作進(jìn)行量化計(jì)分，起到以考促巡、以考帶巡的目的，同時(shí)對(duì)態(tài)巡查工作中存在的問(wèn)題及時(shí)予以糾正。九有巡查結(jié)帳辦法，根據(jù)書(shū)面考核和實(shí)地考核情況，定期公布考核結(jié)果，并將考核結(jié)果與工資獎(jiǎng)金掛鉤。十有巡查責(zé)任追究辦法，對(duì)不履行動(dòng)態(tài)巡查職責(zé)、不按要求履行職責(zé)及不認(rèn)真履行考核職責(zé)的，實(shí)行過(guò)錯(cuò)責(zé)任追究，確保動(dòng)態(tài)巡查不走過(guò)場(chǎng)。

三、統(tǒng)一模式。為了促進(jìn)全市動(dòng)態(tài)巡查工作，我們?cè)谌凶龅搅恕傲y(tǒng)一”。一是統(tǒng)一車(chē)輛標(biāo)識(shí)，有的還裝備了專(zhuān)用音響設(shè)備，改變了過(guò)去動(dòng)無(wú)車(chē)、巡無(wú)聲、查無(wú)蹤的狀況，動(dòng)態(tài)巡查有了一定的聲勢(shì)。二是統(tǒng)一巡查記錄和臺(tái)帳，明確具體的填寫(xiě)方法和要求，規(guī)范動(dòng)態(tài)巡查記錄和臺(tái)帳的填寫(xiě)。三是統(tǒng)一違法用地的處理程序，對(duì)違法用地行為從發(fā)現(xiàn)到報(bào)告、制止都規(guī)定具體的步驟和要求，確保對(duì)每一宗違法用地行為都能完成規(guī)定的處理程序。四是統(tǒng)一違法用地報(bào)告的文本格式，要求巡查報(bào)告應(yīng)當(dāng)包括違法行為人、違法項(xiàng)目名稱(chēng)、違法用地位置、違法用地時(shí)間、違法用地面積等內(nèi)容。五是統(tǒng)一月報(bào)匯總時(shí)間，每月25日前必須對(duì)發(fā)現(xiàn)的違法用地行為進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總和報(bào)送。六是統(tǒng)一計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，將考核內(nèi)容分

為動(dòng)態(tài)巡查文檔等資料、動(dòng)態(tài)巡查記錄、動(dòng)態(tài)巡查臺(tái)帳、動(dòng)態(tài)巡查報(bào)告、處理情況和其它等6大項(xiàng)，再將每一大項(xiàng)細(xì)化為20小項(xiàng)，并根據(jù)第一小項(xiàng)的輕重程度確定分值，使動(dòng)態(tài)巡查考核具有可操作性。

四、嚴(yán)格責(zé)任追究。在《桃源市國(guó)土資源系統(tǒng)工作人員過(guò)錯(cuò)責(zé)任追究暫行辦法》的基礎(chǔ)上，我們對(duì)動(dòng)態(tài)巡查中的責(zé)任追究進(jìn)行了進(jìn)一步的明確?！稌盒修k法》規(guī)定：巡查人員凡應(yīng)巡查而不巡查、應(yīng)發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)、應(yīng)報(bào)告而未報(bào)告3次以上導(dǎo)致工作難以正常開(kāi)展并造成嚴(yán)重影響的，給予巡查人員紀(jì)律處分。國(guó)土資源所不按要求落實(shí)巡查責(zé)任、對(duì)違法用地不履行發(fā)現(xiàn)、報(bào)告和規(guī)定范圍內(nèi)的制止、處理責(zé)任，并造成嚴(yán)重影響的，給予主要責(zé)任人紀(jì)律處分。國(guó)土監(jiān)察局執(zhí)法人員在處理違法用地行為中，玩忽職守、沒(méi)有履行規(guī)定范圍內(nèi)職責(zé)、造成重大損失或嚴(yán)重影響的；在檢查考核中，弄虛作假，致使考核成績(jī)嚴(yán)重失實(shí)的，給予責(zé)任人員紀(jì)律處分。

五、認(rèn)真組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)?！稌盒修k法》印發(fā)前，我們分三次集中組織全市基層國(guó)土所主要負(fù)責(zé)人對(duì)《暫行辦法》進(jìn)行學(xué)習(xí)、討論，對(duì)有疑問(wèn)的條款一一進(jìn)行解答，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)?！稌盒修k法》印發(fā)后，各國(guó)土所、監(jiān)察局及時(shí)組織全體工作人員逐條逐句、原原本本地學(xué)習(xí)《暫行辦法》，并就如何具體落實(shí)動(dòng)態(tài)巡查展開(kāi)了討論，做到人人知曉，個(gè)個(gè)明白。通過(guò)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，執(zhí)法監(jiān)察人員基本掌握了《暫行辦法》的內(nèi)容，《暫行辦法》真正起到推動(dòng)和指導(dǎo)動(dòng)態(tài)巡查的作用。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的推動(dòng)，我市動(dòng)態(tài)巡查發(fā)生了明顯變化。對(duì)動(dòng)態(tài)巡查工作重視的多了，敷衍塞責(zé)的少了；對(duì)違法用地行為及時(shí)報(bào)告的多了，隱瞞不報(bào)的少了；主動(dòng)采取制止措施的多了，不聞不問(wèn)的少了。

同時(shí)，我們開(kāi)展動(dòng)態(tài)巡查也還存在一些需要亟待解決的問(wèn)題，例如巡查經(jīng)費(fèi)無(wú)保障，國(guó)土所仍以解決生存為主；執(zhí)法監(jiān)察人員素質(zhì)參差不齊；動(dòng)態(tài)巡查裝備短缺；對(duì)發(fā)現(xiàn)的違法用地行為缺乏有效的制止手段等。

在今后的工作中，我們將努力在較短時(shí)間內(nèi)加大資金投入，加大培訓(xùn)力度，提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)與相關(guān)部門(mén)的聯(lián)動(dòng)、業(yè)務(wù)部門(mén)的互動(dòng)，探尋有效手段制止違法用地行為的良方。

第三篇：標(biāo)準(zhǔn)化流程化制度化意義

例行工作流程化標(biāo)準(zhǔn)化制度化

-------提高組織效率的最佳選擇

企業(yè)提高效率的方法多種多樣，提高技能、提高責(zé)任心、學(xué)會(huì)感恩等等都有助于工作效率的提升，這些的重點(diǎn)都在于提升員工的個(gè)人能力或素質(zhì)。而要提高企業(yè)組織的整體效率則在于企業(yè)管理體制的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該從制度上入手、在機(jī)制上下功夫。? 例行工作流程化

企業(yè)的工作80%或者更多都是例行工作，不論是招聘、培訓(xùn)、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)，還是開(kāi)拓市場(chǎng)、服務(wù)客戶(hù)；不論是各種例會(huì)，還是專(zhuān)題會(huì)，不論是老板主持，還是員工主持，一個(gè)企業(yè)的性質(zhì)決定了它的多數(shù)工作都是有章可循的。只要花一些時(shí)間把自己企業(yè)的例行工作流程化，也就是用流程圖表示，讓新人一看就懂、或者一教就會(huì)，就可以大大提高新員工培訓(xùn)的效率。老員工按流程辦事，就可以大大減少扯皮推諉、減少請(qǐng)示報(bào)告。協(xié)作單位來(lái)人也遵循流程交往，就可以大大減少找人、等待或跑腿時(shí)間。

企業(yè)搞研發(fā)、做決策，這些看似復(fù)雜的工作也可以流程化。工作關(guān)系就是流程關(guān)系。企業(yè)的所有工作都可以流程化。比如說(shuō)研發(fā)工作，一定是從市場(chǎng)調(diào)查收集信息開(kāi)始，然后進(jìn)行創(chuàng)意碰撞，接著立項(xiàng)論證，隨后設(shè)計(jì)方案，進(jìn)而方案評(píng)審，再進(jìn)入試制，再進(jìn)行樣品評(píng)審，征求客戶(hù)意見(jiàn)，再進(jìn)行產(chǎn)品定型、組織批量生產(chǎn)??企業(yè)有哪一樣工作沒(méi)有先后和邏輯呢？先理順各個(gè)工作的先后順序，再將每個(gè)工作對(duì)應(yīng)劃分給最合適的崗位這就是流程管理。任何企業(yè)想做都能去做，愿意做都能做到。? 例行工作標(biāo)準(zhǔn)化

工作流程化并不能完全解決問(wèn)題，流程圖也是工作標(biāo)準(zhǔn)，但最多是責(zé)任銜接標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)做每件事還應(yīng)該有質(zhì)量和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能讓員工有遵循準(zhǔn)則和完成工作之后的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)從大的方面講有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該有管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)從小的方面講，應(yīng)該事事有標(biāo)準(zhǔn)、崗崗有標(biāo)準(zhǔn)。只有標(biāo)準(zhǔn)健全才能擺脫對(duì)個(gè)別能人的依賴(lài)，只有讓老板從到處救火狀態(tài)中解脫出來(lái)，才能讓普通員工放手工作、大膽工作。

例行工作標(biāo)準(zhǔn)化，一定要因企業(yè)而異，因企業(yè)不同發(fā)展階段而異，沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一定要全體員工共同討論、上下認(rèn)同。寬嚴(yán)倒不重要，重要的是上下認(rèn)同。而且企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)要以大多數(shù)員工能夠做得到為標(biāo)準(zhǔn)。如果多數(shù)人再怎么努力都達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)就毫無(wú)意義可言。我們僅以招聘一次到崗合格率為例來(lái)說(shuō)明，如果企業(yè)在當(dāng)?shù)貤l件突出，吸引力大，招聘專(zhuān)員完成的合格率就高，反之則低?？傊?，訂標(biāo)準(zhǔn)最好讓大多數(shù)人跳起來(lái)夠得著，同時(shí)，跳起來(lái)夠得著。夠得著就要給予獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的管理就能在企業(yè)產(chǎn)生良性循環(huán)效應(yīng)。

? 例行工作制度化

流程化也好、標(biāo)準(zhǔn)化也罷，都只是對(duì)完成任務(wù)的要求，如果不能完成任務(wù)或者達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)如何評(píng)定、如何懲處，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)如何獎(jiǎng)勵(lì)是沒(méi)有界定的。對(duì)達(dá)標(biāo)與否的獎(jiǎng)懲就屬于制度范疇。企業(yè)的每一項(xiàng)工作必須有人做，而且必須做好，如果不做或者做了達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)就是災(zāi)難，少數(shù)人的不負(fù)責(zé)任甚至可能導(dǎo)致他人的付出或勞動(dòng)成果毫無(wú)意義、付之東流。所以，將例行工作制度化是企業(yè)管理必不可少的內(nèi)容而且是最重要的內(nèi)容。

企業(yè)的每項(xiàng)工作都以例行事務(wù)為主，只有碰到新情況出現(xiàn)新問(wèn)題才能算作例外。處理新情況解決新問(wèn)題是各級(jí)管理者的天然職責(zé)。如果沒(méi)有新情況出現(xiàn)新問(wèn)題產(chǎn)生，不是企業(yè)已經(jīng)走到盡頭，就是管理者毫不負(fù)責(zé)、對(duì)問(wèn)題熟視無(wú)睹。那么為了廣大員工自主負(fù)責(zé)，例行工

作制度化就可以解救老板、解脫主管，而且也能解放員工。例行工作制度化可以讓員工有章可循、有據(jù)可查、工作效率自然而然就上來(lái)了。

不論是制度，還是流程、標(biāo)準(zhǔn)都因企業(yè)而異，千萬(wàn)不可照抄照搬。? 企業(yè)管理系統(tǒng)化

如果能夠?qū)⒗泄ぷ髁鞒袒瘶?biāo)準(zhǔn)化制度化，企業(yè)的工作效率一定會(huì)大大提高。如果再進(jìn)一步將企業(yè)管理的所有工作系統(tǒng)化，就可以說(shuō)企業(yè)已經(jīng)打造了不依賴(lài)個(gè)人作用而能運(yùn)轉(zhuǎn)自如的管理體系。

將例行工作流程化標(biāo)準(zhǔn)化制度化，將企業(yè)所有工作系統(tǒng)化，是提高企業(yè)組織整體效率的最佳選擇。這不是我的主觀判斷，而是眾多企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

（原文載世界經(jīng)理人 轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明）篇二：規(guī)范化管理的意義

規(guī)范化管理的意義(摘)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，要使這個(gè)系統(tǒng)工程正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)高效、優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、低耗，就必須運(yùn)用科學(xué)的方法、手段和原理，按照一定的運(yùn)營(yíng)框架，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理要素進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，然后形成有

效的管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。1.企業(yè)規(guī)范化管理概念 1.1企業(yè)管理規(guī)范化

企業(yè)管理規(guī)范化，是指依據(jù)企業(yè)開(kāi)展管理事務(wù)的規(guī)范運(yùn)營(yíng)框架或流程，（包括戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人力資源、組織結(jié)構(gòu)等框架，也可以是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等流程）形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對(duì)穩(wěn)定的管理體系，并在管理工作中按照這些組織框架和運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行實(shí)施，以期達(dá)到管理動(dòng)作的井然有序和協(xié)

調(diào)高效。

1.2企業(yè)規(guī)范化管理

企業(yè)規(guī)范化管理是建立在企業(yè)管理規(guī)范化的基礎(chǔ)上，依照企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程或框架對(duì)組織體系進(jìn)行建設(shè)和管理，解決企業(yè)管理中的集權(quán)與分權(quán)、人治與法治；要求對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的流程形成制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化以及數(shù)據(jù)化。要求企業(yè)建立以

責(zé)、權(quán)、利對(duì)等為基礎(chǔ)的管理框架，通過(guò)這種規(guī)范化的建設(shè)，使企業(yè)常規(guī)的事件納入制度化、數(shù)據(jù)化、流程化的管理，以形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對(duì)穩(wěn)定的管理體系，以此提高工作質(zhì)量和工作效

率，達(dá)到保障企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)的目的。2.企業(yè)規(guī)范化管理的內(nèi)容

規(guī)范化管理在企業(yè)運(yùn)作上涉及到多個(gè)方面：戰(zhàn)略規(guī)劃與決策程序、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門(mén)和崗位設(shè)置、規(guī)章制度和管理控制等方面；規(guī)范化的內(nèi)容簡(jiǎn)單地說(shuō)就是“五化”：制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、表單化、數(shù)據(jù)化。2.1戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的規(guī)范化

在我國(guó)的很多中小企業(yè)里，企業(yè)的人員從上到下對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向以及前途，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的、清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)發(fā)展的預(yù)期充滿了不確定性。在這種情況下，必須要有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范、務(wù)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展機(jī)會(huì)、威脅、弱勢(shì)和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行有效的分析，確定企業(yè)的理念和文化，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品定位和市場(chǎng)的定位，以此來(lái)明確公司戰(zhàn)略，隨后“量體裁衣”制定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和各職能層戰(zhàn)略。

決策程序化，不僅意味著要在內(nèi)容體系完整的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策，而且要運(yùn)用科學(xué)方法進(jìn)行決策，并把決策活動(dòng)約束在既定的程序中，避免企業(yè)決策受決策人的知識(shí)結(jié)構(gòu)、情緒波動(dòng)、感

情沖動(dòng)、價(jià)值偏好的影響，使企業(yè)的任何決策，都是一種推動(dòng)企

業(yè)發(fā)展的最優(yōu)選擇。2.2運(yùn)營(yíng)流程的規(guī)范化

一般企業(yè)在對(duì)某個(gè)部門(mén)內(nèi)部的管控體系都有一定的管理辦法，但對(duì)于部門(mén)之間的銜接卻很難有較好的管控方法，所以，越是界定部門(mén)之間的權(quán)責(zé)，問(wèn)題就越多。這時(shí)就需要對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的流程進(jìn)行明確，使部門(mén)納入到流程中，成為企業(yè)流程中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)；流程一般包括崗位工作流程、系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)組織流程；在進(jìn)行流程規(guī)范化的時(shí)候，必須先明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)、識(shí)別流程及其現(xiàn)狀，然后確定企業(yè)的各個(gè)流程，并對(duì)流

程進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)達(dá)到效率最優(yōu)。2.3組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化

組織結(jié)構(gòu)是關(guān)于企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中涉及的目標(biāo)、任務(wù)、權(quán)力、操作以及相互關(guān)系的系統(tǒng)。具體內(nèi)容包括：企業(yè)各部門(mén)之間的結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)以及崗位描述等。目的在于協(xié)調(diào)好企業(yè)部門(mén)與部門(mén)之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在公司中應(yīng)有的權(quán)、責(zé)、利，以及工作形式、考核標(biāo)準(zhǔn)，有效

地保證組織活動(dòng)開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

組織結(jié)構(gòu)決定著組織行為，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，所以必須依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，為企業(yè)設(shè)計(jì)與其相匹配的組織結(jié)

構(gòu)，達(dá)到順暢的發(fā)揮企業(yè)能力的目的。組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化強(qiáng)調(diào)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，應(yīng)該建立在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上。各單位、部門(mén)和崗位，都必須從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對(duì)應(yīng)于企業(yè)的目標(biāo)來(lái)界定自己工作的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和要求，以及所能支配的資源，使之按照既定要求和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所獲得的資源的配置方式進(jìn)行選擇，行使決策權(quán)

力，并承擔(dān)相應(yīng)決策的責(zé)任。2.4規(guī)章制度的規(guī)范化

管理制度是規(guī)范化管理的有效工具，可以對(duì)各個(gè)部門(mén)、崗位和員工的運(yùn)行準(zhǔn)則進(jìn)行很好的界定，它能夠使整個(gè)公司的管理體系更加規(guī)范，是每個(gè)員工的行為受到合理的約束與激勵(lì)，做到“有規(guī)可依、有規(guī)必依、執(zhí)規(guī)有據(jù)、違規(guī)可糾、守規(guī)可獎(jiǎng)”。其主要內(nèi)容包括：管理體系的規(guī)范化、行為準(zhǔn)則界定的規(guī)范化、績(jī)

效管理標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化、違規(guī)行為處罰的規(guī)范化等。2.5資料信息體系規(guī)范化

從有利于信息化、有利于信息共享、有利于減輕基層負(fù)擔(dān)出發(fā)，根據(jù)新流程、新制度的要求，按照格式模板統(tǒng)一、填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、資料共享及歸檔要求統(tǒng)一、檢查指導(dǎo)要求統(tǒng)一、評(píng)分考核要求統(tǒng)一、績(jī)效兌現(xiàn)要求統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，完善臺(tái)賬、記錄、報(bào)表，完善內(nèi)部共享資料數(shù)據(jù)庫(kù)，推進(jìn)基礎(chǔ)資料信息化管理，推進(jìn)

流程關(guān)鍵點(diǎn)的過(guò)程控制，為量化考核、追溯責(zé)任和績(jī)效考核提供

依據(jù)。

2.6管理控制的規(guī)范化

企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，作為管理者對(duì)企業(yè)的管理難度就越大。這就需要企業(yè)有一套有效的管理控制系統(tǒng)，管理者可以通過(guò)這套規(guī)范化的系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品的品質(zhì)等模塊進(jìn)行有效的管理和控制，來(lái)實(shí)現(xiàn)管理者的意圖。使企業(yè)的每一個(gè)崗位、每一個(gè)活動(dòng)、每一份資產(chǎn)、每一個(gè)時(shí)刻，都處于受控之中。

通過(guò)對(duì)企業(yè)這幾個(gè)方面進(jìn)行的規(guī)范化，最終使得企業(yè)的決策程序化、考核定量化、組織系統(tǒng)化、權(quán)責(zé)明晰化、獎(jiǎng)懲有據(jù)化、目標(biāo)計(jì)劃化、業(yè)務(wù)流程化、措施具體化、行為標(biāo)準(zhǔn)化、控制

過(guò)程化。

編審： 申伯勛篇三：流程化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)管理的重中之重

流程化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)管理的重中之重

流程化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)管理的重中之重。一個(gè)真正成熟的公司，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于它成熟的企業(yè)文化管理、內(nèi)部效率管理和外界資源整合能力。

要想讓你管理的公司成功的企業(yè)，必須重視三個(gè)方面的問(wèn)題，一是企業(yè)制度的建立，二是管理者自身執(zhí)行能力，三是科學(xué)的執(zhí)行制度保障。

第一、企業(yè)制度

制度和流程在執(zhí)行力中的重要性。管理工作的細(xì)節(jié)是建立在管理細(xì)節(jié)固化的組織流程和制度之上的，而執(zhí)行力的保障則也來(lái)自這樣的基礎(chǔ)。當(dāng)管理者貫徹企業(yè)計(jì)劃的時(shí)候，往往因?yàn)榕c之配套的制度不合理，產(chǎn)生了執(zhí)行后拖影響，已至結(jié)果和計(jì)劃相差十萬(wàn)八千里，最后是管理者執(zhí)行不到位所造成。

所以，符合實(shí)際管理工作需要的制度和流程的制定，決定了管理者執(zhí)行能力是否發(fā)揮好的基本，完整的管理體系和簡(jiǎn)單高效的管理流程就能使管理者發(fā)揮其在管理中的執(zhí)行力。

第二、執(zhí)行能力

執(zhí)行力中的管理者自身執(zhí)行能力問(wèn)題，在管理者以教練者的身份指導(dǎo)下屬進(jìn)行工作和達(dá)成工作目標(biāo)的，而領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力如果不到位，管理思想與指導(dǎo)方法沒(méi)有盡可能的運(yùn)用于實(shí)際的管理要求，導(dǎo)致的后果就會(huì)使管理層以致于更基層的工作人員不能認(rèn)真的對(duì)待和落實(shí)上面的執(zhí)行目標(biāo)與工作方案。

管理者的執(zhí)行力，其實(shí)是參與力問(wèn)題，管理者參與到過(guò)程的執(zhí)行中，從細(xì)小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問(wèn)題，將企業(yè)存在的問(wèn)題公之于眾，并最終號(hào)召大家一起來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，才能體現(xiàn)管理者的執(zhí)行力。管理者應(yīng)該明白三個(gè)流程，即團(tuán)隊(duì)建設(shè)、計(jì)劃制定、過(guò)程監(jiān)控是必須親為的事情。

第三、制度保障

制度是執(zhí)行的保障，管理者在日常管理工作中常常會(huì)遇到不符合制度的事和人出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)有更高一級(jí)的管理者左右了你的執(zhí)行權(quán)利。要避免這種情況的出現(xiàn)就需要完善科學(xué)的決策制度和執(zhí)行程序制度，下面幾個(gè)環(huán)節(jié)是執(zhí)行的重要保障。

其一、執(zhí)行目標(biāo)本身一定要明確化、數(shù)量化，意思就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模糊，并且在制度內(nèi)建立執(zhí)行意識(shí)，讓管理者的作示范，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其

將演變成為管理執(zhí)行意識(shí)中的一個(gè)重要組成部分。要讓員工心悅誠(chéng)服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好，最重要的就是要將企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來(lái)。

其二、要有明確的執(zhí)行時(shí)間計(jì)劃。討論決定了的事情，管理者一定要知道什么時(shí)候開(kāi)始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時(shí)候結(jié)束。我們很多工作都是只知道什么時(shí)候開(kāi)始，但不知道什么時(shí)候結(jié)束，沒(méi)有結(jié)束的時(shí)間，永遠(yuǎn)有完不成的任務(wù)。

其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時(shí)間解決重要的事情，20%的時(shí)間處理瑣事。余士維先生提出解決事情分為a、很重要、很緊急；b、很重要、不緊急；c、不重要、很緊急 ； d、不重要不緊急。

其四、指令一定要明確簡(jiǎn)明。指令是否明確是能體現(xiàn)管理者水平的重要方面。有不意見(jiàn)或自己想當(dāng)然的認(rèn)為下屬已了解的思想，其后果是十分嚴(yán)重的。對(duì)指令要確認(rèn)，下屬理解的是不是這樣。下屬也要確認(rèn)管理者是不是這個(gè)意思，得到確認(rèn)之后再去執(zhí)行，會(huì)減少很多偏差。在執(zhí)行權(quán)力下放到實(shí)際工作中時(shí)，多問(wèn)一句和少說(shuō)一句的效果往往不同，所以執(zhí)行過(guò)程中要注重一些細(xì)節(jié)的落實(shí)與跟蹤。

其五、管理者要注重培養(yǎng)并具備領(lǐng)悟和計(jì)劃能力、指揮和協(xié)調(diào)能力、授權(quán)和判斷能力、創(chuàng)新能力等方面的能力。

其六、要跟蹤考核。制度定了不是萬(wàn)事大吉的，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問(wèn)題不能形而上學(xué)，過(guò)程還是要關(guān)注。要做好過(guò)程督促、去指導(dǎo)工作，對(duì)可能發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)測(cè)和判斷。

最后，執(zhí)行管理要有反饋的制度，這樣形成管理工作閉環(huán)。管理是個(gè)功能系統(tǒng)，之間是緊密相連的關(guān)系，那個(gè)地方斷了就會(huì)很快得到信息，哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題、執(zhí)行力不到位，是管理者還是員工的問(wèn)題就會(huì)一目了然。

培育一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)就是執(zhí)行力，而執(zhí)行終究靠的是人。建設(shè)穩(wěn)定高效的管理團(tuán)隊(duì)，是每個(gè)企業(yè)都希望做的，這就要給人才放手，給他們權(quán)利、待遇，給他們搭配好的隊(duì)伍，使他們能夠有責(zé)任感和權(quán)力去完成企業(yè)期待的目標(biāo)。人才難留，好的人才更難留，關(guān)鍵是企業(yè)本身在發(fā)展的同時(shí)離不開(kāi)人才。

不同能力的人素質(zhì)是不同的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中人員的能力就有高低，管理者如果能夠工作到位，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力就會(huì)增強(qiáng)。而現(xiàn)實(shí)中因?yàn)檫@樣那樣的問(wèn)題，許多計(jì)劃、目標(biāo)最后不了了之的話，就說(shuō)明管理者的執(zhí)行力受阻，這樣會(huì)使團(tuán)隊(duì)的工作速度放慢下來(lái)。所以團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)不僅在于人員自身，更重要的是管理者的能力及對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和管理方式，如果正確的話，團(tuán)隊(duì)就能形成一個(gè)強(qiáng)力體系。

管理者的工作任務(wù)同樣也不僅僅局限于管理、決策，更要注重實(shí)際的執(zhí)行。管理者自身不僅要有良好的執(zhí)行管理能力，還要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。要培養(yǎng)和造就一批執(zhí)行力強(qiáng)、有責(zé)任心而且態(tài)度明確的團(tuán)隊(duì)，則是體現(xiàn)管理者執(zhí)行管理能力的最好有依據(jù)和證明。

企業(yè)管理中的細(xì)節(jié)和執(zhí)行力如果簡(jiǎn)單規(guī)范一下，一是制度與與流程的固化，二是管理者自身能力，三是團(tuán)隊(duì)作用力。

有個(gè)著名的管理三段論法，即“管理就是把想到的事情記下來(lái)，把記下來(lái)的東西運(yùn)用正確的方法去做，然后把做過(guò)的事情再寫(xiě)下來(lái)”，這是管理的本質(zhì)，如果拋棄了管理中的本質(zhì)特征，管理也就成為了一種空話。只有將管理中的細(xì)節(jié)和執(zhí)行力者運(yùn)用、實(shí)施到實(shí)際管理當(dāng)中去，管理者才具效果。

第四篇：Anmcqc財(cái)務(wù)預(yù)算管理企業(yè)管理重中之重

生活需要游戲，但不能游戲人生；生活需要歌舞，但不需醉生夢(mèng)死；生活需要藝術(shù)，但不能投機(jī)取巧；生活需要勇氣，但不能魯莽蠻干；生活需要重復(fù)，但不能重蹈覆轍。

-----無(wú)名

財(cái)務(wù)預(yù)算管理:企業(yè)管理重中之重

華潤(rùn)公司根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)預(yù)算的評(píng)價(jià)體系

華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司是隸屬于國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的一家有72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)。在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和不斷改進(jìn)后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運(yùn)行體系，即6S管理體系。具體是指利潤(rùn)中心的編碼體系、管理報(bào)告體系、預(yù)算體系、評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系等。

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專(zhuān)業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上；根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后，對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行，是華潤(rùn)公司目前運(yùn)用得最為成功的管理系統(tǒng)。2009年底，華潤(rùn)公司業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高，總資產(chǎn)達(dá)到4,169億港元，營(yíng)業(yè)額達(dá)1,607億港元。這些成績(jī)的取得都是與華潤(rùn)公司不斷推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化和加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的努力分不開(kāi)。其中，6S管理體系為華潤(rùn)管理強(qiáng)勢(shì)的逐步形成發(fā)揮了重要作用。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一。

20世紀(jì)20年代，美國(guó)通用電器、杜邦與通用汽車(chē)等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這種管理模式，迅速成為當(dāng)時(shí)美國(guó)大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。在美國(guó)，90%以上的企業(yè)都要求實(shí)施預(yù)算管理；歐洲一些國(guó)家甚至要求100%的企業(yè)都做預(yù)算。近10年來(lái)，我國(guó)的大中型企業(yè)也逐步認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的工具價(jià)值。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)進(jìn)入全球500強(qiáng)的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理制度，國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的將近1/3。由此可見(jiàn)，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分。

實(shí)行預(yù)算管理是為了提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，在工作實(shí)踐中要及時(shí)總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)分析、糾正偏差。要實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評(píng)，促使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有序進(jìn)行，最終達(dá)到提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效之目的。

首先，完善預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)最高管理層應(yīng)當(dāng)有一個(gè)預(yù)算管理委員會(huì)，包括最高黨政領(lǐng)導(dǎo)、分管銷(xiāo)售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的副總和總會(huì)計(jì)師等高級(jí)管理人員，來(lái)行使通過(guò)及頒布預(yù)算、審查和協(xié)調(diào)各部門(mén)預(yù)

算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、考評(píng)預(yù)算執(zhí)行效果等權(quán)力，并對(duì)預(yù)算負(fù)全面責(zé)任；預(yù)算管理委員會(huì)之下是專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算編制的部門(mén)，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、投資、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面預(yù)算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業(yè)總預(yù)算草案，該部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)總預(yù)算承擔(dān)責(zé)任；各所屬單位負(fù)責(zé)本單位的各類(lèi)預(yù)算編制、上報(bào)，接受集團(tuán)公司的檢查考核，并對(duì)本單位預(yù)算的正確性承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工預(yù)算知識(shí)的培訓(xùn)，強(qiáng)化每個(gè)員工的預(yù)算意識(shí)，提高他們參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感。

華潤(rùn)公司在專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則，劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱(chēng)為一級(jí)利潤(rùn)中心)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心(稱(chēng)為二級(jí)利潤(rùn)中心等)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。

其次，改進(jìn)預(yù)算的編制方法。

即使對(duì)于同一個(gè)企業(yè)的同一盤(pán)預(yù)算來(lái)說(shuō)，也可以分別以成本費(fèi)用控制為起點(diǎn)編制、以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)編制、以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)編制、以銷(xiāo)售量為導(dǎo)向編制等等。視決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)或者側(cè)重點(diǎn)不同選擇不同的出發(fā)點(diǎn)，或者以多種出發(fā)點(diǎn)編制多角度的預(yù)算進(jìn)行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動(dòng)的計(jì)劃。

預(yù)算的科學(xué)性來(lái)源于真實(shí)的歷史數(shù)據(jù)、對(duì)未來(lái)的客觀和理性的預(yù)期、科學(xué)和先進(jìn)的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對(duì)不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點(diǎn)采取多種多樣的編制方法。華潤(rùn)公司在利潤(rùn)中心分類(lèi)的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上，這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。

再次，注重預(yù)算的有效實(shí)施。

財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解。預(yù)算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限和范圍，分工把關(guān)，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

如在實(shí)際工作中遇到實(shí)際發(fā)生事件超出預(yù)算、季度預(yù)算差額控制比例的項(xiàng)目，則要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。由于預(yù)算涉及各方面的利益，所以預(yù)算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。調(diào)整預(yù)算從程序上講，應(yīng)由發(fā)生部門(mén)提出書(shū)面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)，并經(jīng)相關(guān)會(huì)議審議通過(guò)后實(shí)施。華潤(rùn)公司要求每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、資產(chǎn)、負(fù)債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)，使預(yù)算在實(shí)施過(guò)程中剛性執(zhí)行與調(diào)整需要相結(jié)合。

最后，建立預(yù)算的評(píng)價(jià)體系。

預(yù)算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標(biāo)與公司總體目標(biāo)達(dá)到一致，必須在利益上建立關(guān)聯(lián)，通過(guò)在評(píng)價(jià)體系中規(guī)定關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的有關(guān)考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲措施，才能夠保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

華潤(rùn)公司的做法是：根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下，再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤(rùn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理。集團(tuán)根據(jù)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)。預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守3方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣，預(yù)算結(jié)合績(jī)效考評(píng)、薪酬發(fā)放，才能讓預(yù)算的執(zhí)行落到實(shí)處?？己藭r(shí)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公開(kāi)、公正、公平

的原則，并通過(guò)建立綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用相結(jié)合，市場(chǎng)化與內(nèi)部化相結(jié)合，結(jié)果評(píng)價(jià)和過(guò)程評(píng)價(jià)相結(jié)合，整體目標(biāo)和局部目標(biāo)相一致。財(cái)務(wù)預(yù)算管理“指揮棒”

各國(guó)資集團(tuán)根據(jù)自身特點(diǎn)，建立適應(yīng)其個(gè)性化發(fā)展的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系

黃友高/文

隨著國(guó)資監(jiān)管體系的不斷完善，財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為主要監(jiān)管工具之一，已在各地國(guó)資集團(tuán)中廣泛使用。然而，通過(guò)調(diào)研部分央企與各地國(guó)資集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)狀，筆者發(fā)現(xiàn)不少?lài)?guó)資集團(tuán)正在實(shí)施的財(cái)務(wù)預(yù)算管理并未達(dá)到國(guó)家法律與政策的預(yù)期目標(biāo)。究其原因，原來(lái)推動(dòng)國(guó)資集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理動(dòng)因并非出于其自身內(nèi)在管理所需，而是由于國(guó)家法律、政策和經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核等剛性所迫。

未來(lái)企業(yè)應(yīng)該借力剛性所迫，順勢(shì)而為，讓每年都要投入大量人力、物力與財(cái)力的財(cái)務(wù)預(yù)算管理發(fā)揮所長(zhǎng)，成為未來(lái)國(guó)資監(jiān)管真正的“指揮棒”——即通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，合理配置國(guó)資集團(tuán)自身與社會(huì)資源，讓其朝著預(yù)先編制的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)發(fā)展。

無(wú)須質(zhì)疑，理清目前正在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的國(guó)資集團(tuán)有哪些優(yōu)勢(shì)？還存在哪些不足？是找到國(guó)資集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理未來(lái)需要做哪些改善的關(guān)鍵。那么，正在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的國(guó)資集團(tuán)有哪些優(yōu)勢(shì)？根據(jù)調(diào)研分析，筆者認(rèn)為主要表現(xiàn)在以下4方面：

一是國(guó)家法律與政策為國(guó)資集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供了良好的專(zhuān)業(yè)理論指導(dǎo)。2007年5月25日，《中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》、國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)近3年每年頒發(fā)的《關(guān)于做好20**財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的通知》和2010年4月15日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)與保監(jiān)會(huì)《關(guān)于印發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的通知》等為國(guó)資集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供了法律依據(jù)，同時(shí)也為財(cái)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督與考核等各環(huán)節(jié)提供全方位專(zhuān)業(yè)理論與技術(shù)指導(dǎo)。

二是目前國(guó)資集團(tuán)高層管理人員的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核，主要依托財(cái)務(wù)預(yù)算管理，這為實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供了良好的組織保證。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前央企與各地國(guó)資集團(tuán)的《財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度》文件中，集團(tuán)總經(jīng)理基本上擔(dān)任預(yù)算管理委員會(huì)的主任，有的甚至由董事長(zhǎng)親自掛帥，直接擔(dān)任。

三是國(guó)資集團(tuán)計(jì)算機(jī)和信息化管理系統(tǒng)應(yīng)用，為實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供了強(qiáng)大數(shù)據(jù)技術(shù)支持。國(guó)資集團(tuán)計(jì)算機(jī)與ERP信息管理系統(tǒng)普遍為實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的數(shù)據(jù)采集與共享提供了方便，也大大降低了實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理所需數(shù)據(jù)的采集成本。

四是會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作與財(cái)務(wù)決算不斷完善，也為實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供了更為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作和財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)是財(cái)務(wù)預(yù)算編制的基礎(chǔ)，隨著國(guó)家監(jiān)管部門(mén)對(duì)國(guó)資集團(tuán)財(cái)務(wù)決算審計(jì)要求的提高，國(guó)資集團(tuán)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作必將越來(lái)越規(guī)范，財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)必將愈來(lái)愈客觀、真實(shí)地反映國(guó)資集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的弊端

當(dāng)然，在分析梳理“實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的國(guó)資集團(tuán)優(yōu)勢(shì)”時(shí)也密切注意到，目前不少集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理還流于形式，有的甚至被人為扭曲，其作為監(jiān)管“指揮棒”的功能并未實(shí)現(xiàn)，主要體現(xiàn)在：目前，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的前瞻性、嚴(yán)肅性和個(gè)性化不夠。通過(guò)對(duì)其細(xì)化分析，有助于未來(lái)進(jìn)一步推進(jìn)實(shí)施時(shí)能對(duì)癥下藥。

首先，目前實(shí)際參與財(cái)務(wù)預(yù)算人員的前瞻性意識(shí)不夠。筆者了解到，實(shí)際參與財(cái)務(wù)預(yù)算的工作人員并不像國(guó)資集團(tuán)文件中寫(xiě)的那樣，有那么多高級(jí)管理人員，真正參與人員實(shí)際上對(duì)國(guó)資集團(tuán)自身資源的有效配置及整合無(wú)能為力。他們只會(huì)對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單分解，更不會(huì)去思考實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要進(jìn)行哪些資源配置及整合。更不用說(shuō)，發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算管理在國(guó)資集團(tuán)的目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的橋梁紐帶作用。

其次，目前財(cái)務(wù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性不夠。主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督與考核等各個(gè)環(huán)節(jié)。

在財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方面，目前不少?lài)?guó)資集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的編制閉門(mén)造車(chē)、拍腦袋的多，全員參與的集體智慧結(jié)晶少，更有甚者財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的編制時(shí)常被決策者左右。

在財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行方面，不少?lài)?guó)資集團(tuán)未嚴(yán)格執(zhí)行“資金跟著財(cái)務(wù)預(yù)算走”，資金流向仍是依賴(lài)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)意志，所謂預(yù)算沒(méi)有信息變化快。

在財(cái)務(wù)預(yù)算的調(diào)整方面，財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整在各國(guó)資集團(tuán)更是理出多門(mén)，未嚴(yán)格執(zhí)行。只有在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)“自然災(zāi)害等不可抗力因素、市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化、國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)整和企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為”等情形之一，導(dǎo)致預(yù)算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的，財(cái)務(wù)預(yù)算才能予以調(diào)整的要求。

在財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)督與考核方面。目前，財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)督與考核主要來(lái)自國(guó)資集團(tuán)內(nèi)部的審計(jì)，由于長(zhǎng)期以來(lái)內(nèi)審的獨(dú)立性不夠，內(nèi)審無(wú)法真正做到肯定成績(jī)，找出問(wèn)題。

再者，針對(duì)國(guó)資集團(tuán)自身特點(diǎn)的個(gè)性化財(cái)務(wù)預(yù)算管理項(xiàng)目少。目前不少?lài)?guó)資集團(tuán)正處在高速與創(chuàng)新發(fā)展中，如不同的國(guó)資集團(tuán)可能在“風(fēng)險(xiǎn)防范與化解、環(huán)保、生產(chǎn)安全、研發(fā)與創(chuàng)新、員工培訓(xùn)與社會(huì)責(zé)任”等方面有不同要求，目前財(cái)務(wù)預(yù)算說(shuō)明書(shū)未能充分彰顯其個(gè)性。

“個(gè)性化”財(cái)務(wù)預(yù)算管理

通過(guò)分析目前國(guó)資集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)與不足，未來(lái)如能強(qiáng)化以下一些措施，財(cái)務(wù)預(yù)算管理定能成為未來(lái)國(guó)資監(jiān)管“指揮棒”。

一方面，財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核、監(jiān)督應(yīng)當(dāng)內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)相結(jié)合，以維護(hù)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。在國(guó)資集團(tuán)內(nèi)審考核與監(jiān)督的同時(shí)，國(guó)資監(jiān)管部門(mén)可抽查部分國(guó)資集團(tuán)，要求在每年年終財(cái)務(wù)決算審計(jì)時(shí)，借助中介機(jī)構(gòu)的外審力量，對(duì)其財(cái)務(wù)預(yù)算管理進(jìn)行審計(jì)(一般集團(tuán)以各種借口不向主審提供財(cái)務(wù)預(yù)算管理資料)，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的公開(kāi)、公正、透明，同時(shí)讓財(cái)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)決算有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)。

另一方面，建立不同級(jí)別的財(cái)務(wù)預(yù)算管理定期例會(huì)制度，做到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的全員參與，真正實(shí)現(xiàn)自身與社會(huì)資源合理配置。各級(jí)例會(huì)應(yīng)重點(diǎn)討論財(cái)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督與考核過(guò)程中的得失，自身、集團(tuán)與社會(huì)資源是否合理配置。同時(shí)，激勵(lì)各級(jí)人員為財(cái)務(wù)預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，通過(guò)集團(tuán)上、下齊心協(xié)力，充分溝通，讓集團(tuán)各部門(mén)、各單位、各崗位領(lǐng)導(dǎo)與員工都積極參與到財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)施中。通過(guò)全員參與，真正依靠集體智慧，定能做好以財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為主的財(cái)務(wù)預(yù)算管理這套全真模擬試題。

此外，各國(guó)資集團(tuán)根據(jù)自身特點(diǎn)，建立適應(yīng)其個(gè)性化發(fā)展的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。各國(guó)資集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，尤其要加強(qiáng)對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)防范、生產(chǎn)安全、環(huán)保、產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)與創(chuàng)新、員工培訓(xùn)與社會(huì)責(zé)任”等項(xiàng)目的重點(diǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算支持的力度，并持續(xù)關(guān)注其執(zhí)行效果。如針對(duì)國(guó)資集團(tuán)及其子公司日常存在大量大額資金收付或重大投融資等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，可設(shè)計(jì)個(gè)性化的財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)警，提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。淺析企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)管理

如果某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)違規(guī)，或者最終能導(dǎo)致法律糾紛，那這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)歸為重大風(fēng)險(xiǎn)，且容忍度為零

王寅入 趙紓凌/文

如今，風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為各大企業(yè)管理者的必修課，企業(yè)家們紛紛意識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)已不再是追求短期利潤(rùn)的最大化，而是取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。普華永道在與眾多的企業(yè)高管的接觸中，深刻體會(huì)到當(dāng)代企業(yè)管理者對(duì)內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)有了大幅的提升，見(jiàn)解深邃，頗令人眼前一亮，豁然開(kāi)朗。

法律風(fēng)險(xiǎn)容忍度為零

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必然面臨法律問(wèn)題，對(duì)中國(guó)企業(yè)特別是大企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和經(jīng)濟(jì)交往的國(guó)際化，企業(yè)可能面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)將變得越來(lái)越突出。一方面，隨著“十二五”計(jì)劃的開(kāi)啟，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式日漸成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，并購(gòu)重組成為重要的發(fā)展路徑。民營(yíng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)展壯大需要并購(gòu)重組；國(guó)有企業(yè)做大做強(qiáng)，資源整合更需要并購(gòu)重組。然而有資料顯示，并購(gòu)重組的失敗率高達(dá)70%，導(dǎo)致失敗的一個(gè)重要原因就在于對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程中潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)防范不夠。

另一方面，近些年很多國(guó)內(nèi)企業(yè)走出去，開(kāi)拓市場(chǎng)的同時(shí)，海外收購(gòu)兼并的商業(yè)活動(dòng)也日益增多。但是，回顧近幾年國(guó)內(nèi)公司在海外因貨款拖欠，商標(biāo)注冊(cè)，消費(fèi)者訴訟等等事件，不僅造成了巨大的社會(huì)輿論，還可能?chē)?yán)重?fù)p害企業(yè)的名聲，甚至關(guān)系到國(guó)家榮譽(yù)。透過(guò)國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)的案例也不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)由于對(duì)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)不熟悉，著實(shí)吃過(guò)不少虧。90年代初期，國(guó)內(nèi)某知名鋼企意氣風(fēng)發(fā)，要建設(shè)一個(gè)全國(guó)最大的鋼廠。為了解決這座新鋼廠的鐵礦石供應(yīng)問(wèn)題，不惜以天價(jià)1.2億美元收購(gòu)了某秘魯鐵礦。由于秘魯鐵礦擁有一支“全世界最具戰(zhàn)斗力的工會(huì)”，加上該國(guó)內(nèi)鋼企外派干部水平參差不齊，未能識(shí)別秘魯工會(huì)相關(guān)規(guī)定對(duì)收購(gòu)以后的企業(yè)管理存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致直至今天，重金收購(gòu)的秘魯鐵礦對(duì)該企業(yè)的鐵礦石來(lái)源仍未帶來(lái)任何效用。類(lèi)似這樣的案例絕非少見(jiàn)。

英國(guó)某律師事務(wù)所根據(jù)大量的分析和研究，在公布的《中國(guó)企業(yè)100強(qiáng)法律風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告》中指出，按照國(guó)際最佳做法，企業(yè)應(yīng)采取預(yù)防性法律措施來(lái)應(yīng)對(duì)其所處的法律風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境，企業(yè)分配給上述預(yù)防性法律措施的資源應(yīng)與面臨的風(fēng)險(xiǎn)成正比。目前，中國(guó)企業(yè)法律事務(wù)費(fèi)用支出只占到企業(yè)總支出的0.02%，不到美國(guó)企業(yè)的四十分之一，這說(shuō)明中國(guó)大部分企業(yè)高層管理人員對(duì)企業(yè)面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)比之國(guó)外還相對(duì)落后。

這和實(shí)際工作中許多企業(yè)的高級(jí)管理人員僅僅注重經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不無(wú)聯(lián)系。錦江國(guó)際(集團(tuán))有限公司總法律顧問(wèn)王杰認(rèn)為：“如果某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)違規(guī)，或者最終能導(dǎo)致法律糾紛，那這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)歸為重大風(fēng)險(xiǎn)，且容忍度為零?！边@是對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)有多重要，到底應(yīng)該樹(shù)立怎樣的法律風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的最好回答。

法律風(fēng)險(xiǎn)融入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，融入決策，法律風(fēng)險(xiǎn)管理能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一

對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)僅僅形成正確的認(rèn)識(shí)并不夠。公司應(yīng)該如何在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中有效應(yīng)對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)呢？

要遵循法律思維和經(jīng)濟(jì)思維相結(jié)合的原則。錦江國(guó)際已經(jīng)形成了企業(yè)面臨重大決策時(shí)，由總法律顧問(wèn)直接參與董事會(huì)和總裁班子的經(jīng)營(yíng)決策，并基本形成董事會(huì)會(huì)議、臨時(shí)董事會(huì)議和總裁辦公會(huì)議以及各項(xiàng)專(zhuān)題會(huì)議須由總法律顧問(wèn)參加，并聽(tīng)取法律方面的意見(jiàn)和建議的做法。這種實(shí)踐將法律風(fēng)險(xiǎn)防范與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高度融合，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，做到事前、事中、事后都有法律部門(mén)進(jìn)行把關(guān)，真正做到有效應(yīng)對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)面臨海外并購(gòu)事務(wù)時(shí)，由于其復(fù)雜性，涉及多重法律關(guān)系，公司還會(huì)聘請(qǐng)外部專(zhuān)家。王杰透露，錦江國(guó)際在收購(gòu)美國(guó)的州際酒店集團(tuán)時(shí)，就聘請(qǐng)貝克·麥堅(jiān)時(shí)和UBS擔(dān)任收購(gòu)顧問(wèn)，借助相關(guān)中介機(jī)構(gòu)與專(zhuān)業(yè)人員在一些關(guān)鍵或具體細(xì)節(jié)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，哪怕這樣會(huì)產(chǎn)生額外的費(fèi)用，但可對(duì)并購(gòu)中可能存在的法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和合理的預(yù)計(jì)，對(duì)公司設(shè)計(jì)出相應(yīng)的對(duì)策，規(guī)避海外收購(gòu)中的法律風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的很大的益處。王杰表示：“中國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化中一定要注意把握國(guó)際規(guī)則和目標(biāo)公司所在國(guó)的法律，法律規(guī)則全球化不是美國(guó)化和民族化，中國(guó)企業(yè)在走出去中要在法律源頭上就設(shè)計(jì)好，否則將付出慘重代價(jià)?！?/p>

錦江國(guó)際在法律工作中，努力使法律技術(shù)成為現(xiàn)代企業(yè)的核心管理能力，把揭示企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、采取有效的預(yù)警措施、識(shí)別防范、降低法律風(fēng)險(xiǎn)、尋求化解和提升博弈能級(jí)作為企業(yè)法務(wù)工作的價(jià)值取向。王杰認(rèn)為“企業(yè)防范法律風(fēng)險(xiǎn)的能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要方面”。這個(gè)觀點(diǎn)與通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇不謀而合。杰克·韋爾奇認(rèn)為，法律風(fēng)險(xiǎn)是一種

商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)管理人員有責(zé)任像管理企業(yè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)的其它風(fēng)險(xiǎn)一樣，來(lái)管理法律風(fēng)險(xiǎn)。因此，通用電氣對(duì)商業(yè)管理人員業(yè)績(jī)的考核范圍就包括：審查他們對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中所面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)，如何制訂、執(zhí)行相關(guān)的管理制度和措施。

法律風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法分享

隨著國(guó)有企業(yè)推進(jìn)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和預(yù)警很快從陌生變得熟悉。法律風(fēng)險(xiǎn)如何科學(xué)地識(shí)別與評(píng)估呢？《中國(guó)企業(yè)100強(qiáng)法律風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告》結(jié)合全球企業(yè)法律顧問(wèn)協(xié)會(huì)以及普華永道(全球公司法律部門(mén)調(diào)查)等在美國(guó)和歐盟進(jìn)行的各種調(diào)查結(jié)果，對(duì)中國(guó)企業(yè)的100強(qiáng)作了較為詳盡的研究，列出了評(píng)估法律風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需考慮的幾大方面，包括行業(yè)、組織形式、設(shè)立管轄、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等(見(jiàn)左表)。

大型企業(yè)集團(tuán)如何建構(gòu)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

共享服務(wù)的本質(zhì)，是流程的共享

丁文欣/文

隨著大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控能力的不斷加強(qiáng)，如何發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)日益成為管理層考慮的問(wèn)題。在這個(gè)背景下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)受到了關(guān)注，并開(kāi)始應(yīng)用于國(guó)企的實(shí)踐。

作為近年來(lái)出現(xiàn)并流行起來(lái)的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)共享服務(wù)中心來(lái)記帳和報(bào)告，這樣做的好處是保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，而且由于不需要在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì)，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。目前，國(guó)內(nèi)一些大型企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、長(zhǎng)虹都逐步建立了服務(wù)共享中心。

整合關(guān)鍵

財(cái)務(wù)共享服務(wù)，并非由財(cái)務(wù)部門(mén)主動(dòng)發(fā)起，而是隨著集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生。隨著企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類(lèi)型不斷增加，企業(yè)分公司、子公司的多個(gè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)使財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹。由此導(dǎo)致財(cái)務(wù)效率降低、設(shè)備投資重復(fù)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)激增，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)越來(lái)越困難。此時(shí)，企業(yè)在變革中尋求突破的結(jié)果，就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的源起。

共享服務(wù)建立之初，必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關(guān)鍵之處歸結(jié)起來(lái)，一為IT系統(tǒng)，一為組織架構(gòu)。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程要求建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺(tái)。其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財(cái)務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實(shí)。

如果集團(tuán)原本使用多種ERP系統(tǒng)，如SAP、QAD等，那必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。如果系統(tǒng)間實(shí)在無(wú)法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。

建立共享服務(wù)中心，必將帶來(lái)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的深度變革。原本各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部可能僅會(huì)被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)單據(jù)收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務(wù)中心所在地。這樣，將財(cái)務(wù)大部分的職能集中至一個(gè)中心位，可以縮減人頭數(shù)，顯著降低成本、提高效率，并將財(cái)務(wù)、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財(cái)務(wù)共享中心的形式將服務(wù)提供給工廠和公司，可以在合并初期就形成較好的評(píng)價(jià)體系，便于進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)估。

流程管理要點(diǎn)

共享服務(wù)的本質(zhì)，是流程的共享。共享服務(wù)中心流程管理的主要思路是建立流程管理機(jī)制，進(jìn)而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個(gè)機(jī)制，使之真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效。

設(shè)計(jì)流程時(shí)，可以借鑒很多工廠管理甚至研發(fā)管理的思想。譬如：運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造的思想，對(duì)財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)流程作根本性的再思考和重設(shè)計(jì)，以達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等績(jī)

效指標(biāo)的顯著提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過(guò)程，實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造。這里，可以仿照工廠里的流水線，將每一項(xiàng)工作拆分到最小工序，然后重新組合，以達(dá)到流程的最高效率。同時(shí)，這也可以作為將來(lái)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)工作量，以及業(yè)務(wù)流程質(zhì)量管理的重要基礎(chǔ)。

流程管理主要有四大要點(diǎn)，包括服務(wù)水平協(xié)議、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、單據(jù)歸檔、持續(xù)優(yōu)化。

第一，在運(yùn)作財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，必須制定服務(wù)水平協(xié)議，這是以后服務(wù)中心與各單位互相溝通及業(yè)務(wù)評(píng)估的一個(gè)重要依據(jù)。

服務(wù)水平協(xié)議的確認(rèn)，需要各公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)與共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人統(tǒng)一觀點(diǎn)，才能得到最終結(jié)果。此后，中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議，各公司則可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評(píng)估共享服務(wù)中心的績(jī)效，避免未來(lái)可能發(fā)生的沖突。

以預(yù)提費(fèi)用為例，在公司財(cái)務(wù)部和共享服務(wù)并存的情況下，如何避免重復(fù)計(jì)提或遺漏是一個(gè)棘手的問(wèn)題。而若在服務(wù)水平協(xié)議中提前寫(xiě)清，則可以完全規(guī)避這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。在協(xié)議中，約定好需要預(yù)提的項(xiàng)目、預(yù)提時(shí)間，制定全面的規(guī)則，那么，財(cái)務(wù)工作的開(kāi)展和之后的責(zé)任認(rèn)定就會(huì)相對(duì)簡(jiǎn)單。

第二，在流程再造的過(guò)程中，所有的業(yè)務(wù)流程都會(huì)被拆解到最小單元，而這個(gè)最小單元就是收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。對(duì)這個(gè)最小單元的復(fù)雜程度、重要性、容易出現(xiàn)差錯(cuò)的可能性、耗費(fèi)時(shí)間等幾方面進(jìn)行綜合考量，設(shè)定該項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)，以此把所有的工作量都進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。這類(lèi)似于制造業(yè)里的標(biāo)準(zhǔn)成本法，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)制定收費(fèi)依據(jù)。收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也是服務(wù)水平協(xié)議的一個(gè)部分，并且需要在每一年對(duì)其進(jìn)行重新審視、重新評(píng)估。

一般而言，對(duì)于一個(gè)新納入共享服務(wù)體系的成員單位，第一年的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不能超過(guò)其原本的財(cái)務(wù)人員總體成本支出，這是上限。確定第一年的水平后，接下來(lái)的每一年，共享服務(wù)中心會(huì)在這個(gè)基礎(chǔ)之上進(jìn)行循環(huán)回顧，考察有哪些標(biāo)準(zhǔn)或工作量發(fā)生了變化，并據(jù)此進(jìn)行總體計(jì)算。

此外，亦可將服務(wù)中心發(fā)生的全部費(fèi)用以一定的方式分?jǐn)偟礁鱾€(gè)成員單位，作為簡(jiǎn)單的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。

第三，在單據(jù)歸檔上，一種方式是將單據(jù)存放在分公司、子公司所在地。處理業(yè)務(wù)時(shí)，先將單據(jù)集中到服務(wù)中心處理，待存檔、分類(lèi)進(jìn)行完畢后，在每年的審計(jì)開(kāi)始前，把所有的單據(jù)發(fā)還各公司，以便在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行檔案管理。

另一種，則是統(tǒng)一保管在服務(wù)中心所在地。盡管如此，但在單據(jù)發(fā)生后的前幾年(通常在3至5年)憑證仍保存在公司當(dāng)?shù)亍３^(guò)一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統(tǒng)一托管到服務(wù)中心。這要求服務(wù)中心所在地要有相當(dāng)規(guī)模的檔案中心，能夠像圖書(shū)館一樣為各公司保管大量憑證。此外，傳遞憑證時(shí)，可考慮采用影像系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行，把單據(jù)通過(guò)影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢后將憑證打印出來(lái)整理即可。

第四，共享服務(wù)中心需要貫徹持續(xù)改進(jìn)的理念。在此間，可以使用6sigma的方法，循環(huán)往復(fù)、不斷審視流程，發(fā)現(xiàn)其中問(wèn)題、分析原因，并及時(shí)提出解決方案。

在日常工作流程中，可設(shè)置專(zhuān)門(mén)的流程控制人員，譬如流程經(jīng)理，與業(yè)務(wù)人員一起審視業(yè)務(wù)在共享服務(wù)中心里運(yùn)行的所有流程。流程優(yōu)化過(guò)程中，由流程經(jīng)理作為流程優(yōu)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要發(fā)起人、或者也可以由管理經(jīng)理來(lái)進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目的管理。團(tuán)隊(duì)成立后，問(wèn)題解決方案的提出、問(wèn)題解決的關(guān)鍵以及解決方案的效果分析都要由流程優(yōu)化人員進(jìn)行跟進(jìn)，直至項(xiàng)目結(jié)束。持續(xù)優(yōu)化的思想方式，將幫助服務(wù)中心SSC順應(yīng)外界變化，不斷提升財(cái)務(wù)工作的價(jià)值增值。

建立的利弊

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)非常明顯，它包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的財(cái)務(wù)管理水平與效率提高；通過(guò)分析改良流程提供簡(jiǎn)化明晰的財(cái)務(wù)環(huán)境，增強(qiáng)財(cái)務(wù)整體的對(duì)外地位及談判籌碼；為復(fù)雜陌生的市場(chǎng)環(huán)境增加財(cái)務(wù)的可控性和透明度；可以較快適應(yīng)兼并收購(gòu)導(dǎo)致的多重體

系、法律結(jié)構(gòu)等；在提高企業(yè)整合能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，向外輸出財(cái)務(wù)共享的商業(yè)化服務(wù)，如：四川長(zhǎng)虹(4.18,0.02,0.48%)曾于2009年，協(xié)助瀘州老窖(34.66,-1.31,-3.64%)形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方案。

當(dāng)然，也有不利之處，包括人員更替率的提高、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)的分隔。把分散的財(cái)務(wù)部門(mén)重新整合，必然帶來(lái)人員流失，這一點(diǎn)恐怕難以規(guī)避；而將財(cái)務(wù)部縮至統(tǒng)一中心地點(diǎn)，則會(huì)使財(cái)務(wù)的觸角同時(shí)回縮，進(jìn)而與業(yè)務(wù)部門(mén)間產(chǎn)生溝通問(wèn)題，這點(diǎn)則可以在交流渠道、頻率上設(shè)法改進(jìn)。

共享服務(wù)中心的建立，對(duì)集團(tuán)公司會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。一般而言，國(guó)內(nèi)的大型國(guó)有集團(tuán)比較適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，原因有以下幾個(gè)方面：

其一，企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模、分支機(jī)構(gòu)眾多；

其二，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容相對(duì)較為單一；

其三，在多元化企業(yè)中，因核算準(zhǔn)則不同，可考慮按行業(yè)提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)；

其四，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)工作能按統(tǒng)一流程處理；

其五，集團(tuán)總部有集中財(cái)務(wù)管理、強(qiáng)化對(duì)分支機(jī)構(gòu)管控的需求；

其六，企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理要求較高，追求流程標(biāo)準(zhǔn)化及制度執(zhí)行力。

第五篇：作文審題是重中之重

作文審題是重中之重

一、中考作文的審題要求：中考勤作文審題要求我們?cè)凇邦}”上費(fèi)思量，審準(zhǔn)題意。

要訣：審題巧妙擬題快速入題時(shí)時(shí)扣題（1）不能偏離題旨

要準(zhǔn)確理解出題者的意圖，對(duì)題目提供的概念內(nèi)涵和外延要有周密的界定。

這個(gè)界定通常是聯(lián)系材料來(lái)明確。例如（2010年四月調(diào)考題），?有時(shí)候?是什么時(shí)候？?繞道而行?如何去理解？這些都在材料里面.（2）不能否定命題的題旨

寫(xiě)文章可以運(yùn)用逆向思維、反彈琵琶，但命題者的意圖不可以否定如果否定命題者的意圖，否定命題者的價(jià)值取向意義，．．．．．．．．．．．，那么不是抬杠詭辯，就是游離于題旨以外。

二、中考作文題怎樣審題：

1、中考作文題的特點(diǎn)：

中考作文一般是材料作文。材料作文指命題者為寫(xiě)作者提供一定的材料（包括文字或其它的語(yǔ)言形式）．．．．．．．，要求寫(xiě)作者按照材料的內(nèi)涵來(lái)立意文一種作文類(lèi)型。

．．．．．．．．．．作初中階段的材料作文一般包含兩個(gè)部分：一個(gè)是材料，一個(gè)是引題。現(xiàn)階段引題有向問(wèn)題形式．．．．．．．．

發(fā)展的新變化。如（2010年1月調(diào)考作文試題）： 王爭(zhēng)艷的事例即是材料部分，“這劑良藥的價(jià)值到底是什么呢？”即是引題部分。

2、材料作文應(yīng)該怎樣審題

材料作文的寫(xiě)作原則是按照材料的內(nèi)涵來(lái)立意作文，所以材料作文審題的第一步就是要揣摩出題者的出題意圖。要想準(zhǔn)確的把握出題的意圖，必須把握以下三個(gè)步驟：

①抓住引題引題指明作文寫(xiě)作的方向。2010年1月調(diào)考作文試題要要求寫(xiě)作者者必須回答“這劑良藥的價(jià)值到底是什么”這一中心問(wèn)題；否則，作文就是不切題的。

當(dāng)然，為了增加作文的審題難度，出題很有可能在引題的理解上增加難度。2010年1月調(diào)考作文試題要求我們首先要明確“這劑良藥“指的是什么”，寫(xiě)作者可能很容易簡(jiǎn)單的把它理解為“王爭(zhēng)艷”這個(gè)人，其實(shí)指的是王爭(zhēng)艷所擁有的精神品質(zhì)；．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．精神品質(zhì)的價(jià)值是什么，即王爭(zhēng)艷所擁有的精神品質(zhì)之于這個(gè)社會(huì)的意義．．．．．．．．．．．．．

作文的寫(xiě)作中心，要談的是王爭(zhēng)艷所擁有的是什么，或者說(shuō)之于這個(gè)社會(huì)有什么影響。而要回答好這一問(wèn)題，我們必須首先要回答，王爭(zhēng)艷擁有的精神品質(zhì)到底是什么，綜上所述：作文要切題，我們必須回答這個(gè)問(wèn)題： 王爭(zhēng)艷所擁有的精神品質(zhì)之于這個(gè)社會(huì)的意義是什么？

要想回答好這兩個(gè)問(wèn)題，我們首先要仔細(xì)的研讀材料，從材料中去找到答案，其次是要結(jié)合自己的生活經(jīng)驗(yàn)對(duì)此補(bǔ)充。這其實(shí)也是題目要求我們要根據(jù)對(duì)材料的理解、結(jié)合生活實(shí)際作文的原因。

②細(xì)研材料首先，我們細(xì)研材料，看出題者是怎樣來(lái)闡述“這劑良藥”的：

【總起】王爭(zhēng)艷，一位普通的社區(qū)醫(yī)生，日前被市長(zhǎng)親自授予“上醫(yī)之境”的牌匾。

【分述一】25年來(lái)，她的平均單張?zhí)幏讲怀^(guò)80元，多年如一日?qǐng)?jiān)持讓患者花最少的錢(qián)治好病，干干凈凈做了一輩子醫(yī)生，堅(jiān)守著?上醫(yī)之鏡?的行醫(yī)理念；

【分述二】25年來(lái)，她診療時(shí)從不打斷病人講述，始終微笑著注視對(duì)方，然后她會(huì)用雙手為病人做檢查，這雙手就像一臺(tái)精密儀器，可以在病人就診的幾分鐘里，基本鎖定病源，開(kāi)完處方，她還要一點(diǎn)一點(diǎn)交待清楚病人回家后的衣食住行，展現(xiàn)著一位普通醫(yī)生的?上醫(yī)之境?。

【總結(jié)】她堅(jiān)守醫(yī)生的職業(yè)道德，用精湛的醫(yī)術(shù)挽救了無(wú)數(shù)病人的生命。多年來(lái)，她坐診在哪里，病人就跟到哪里，被大家稱(chēng)為?一劑良藥?。顯然，命題者用了一個(gè)總分總的結(jié)構(gòu)來(lái)論述他心中的王爭(zhēng)艷，【分述一】和【分述二】甚至連敘述結(jié)構(gòu)都是一樣的，中間還用了一個(gè)極為明顯的分號(hào)，并且都是以“25年來(lái)”開(kāi)頭，用“上醫(yī)之境”收尾。那么，【分述一】和【分述二】又有什么區(qū)別呢？大家可以仔細(xì)品味一下，雖然同是贊美王爭(zhēng)艷的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，但【分述一】明顯更傾向于對(duì)王爭(zhēng)艷堅(jiān)守自身職業(yè)道德的這一品德的贊美，而【分述二】則重在表現(xiàn)她對(duì)病人的尊重與關(guān)愛(ài)。簡(jiǎn)而言之，【分述一】突出了王爭(zhēng)艷對(duì)自己的態(tài)度，【分述二】強(qiáng)調(diào)了王爭(zhēng)艷對(duì)病人（別人）的態(tài)度。

由此，我們不難總結(jié)出，“這劑良藥”即王爭(zhēng)艷的精神品質(zhì)包括至少有兩個(gè)重要“成分”：一是堅(jiān)守原則（對(duì)自己的態(tài)度），二是關(guān)愛(ài)他人（對(duì)別人的態(tài)度）。這樣第一個(gè)問(wèn)題也就解決了。

③結(jié)合生活王爭(zhēng)艷所擁有的精神品質(zhì)之于這個(gè)社會(huì)的意義是什么？這一點(diǎn)在材料里面，沒(méi)有現(xiàn)成的闡述，需要我們開(kāi)動(dòng)腦筋、結(jié)合自己的生活實(shí)際去思考： 王爭(zhēng)艷堅(jiān)守原則有什么社會(huì)意義呢？ 1.廓清社會(huì)風(fēng)氣； 2.給社會(huì)帶來(lái)希望； 3.為他人樹(shù)立榜樣……

王爭(zhēng)艷關(guān)愛(ài)他人又有什么社會(huì)意義呢？ 1.溫暖人心； 2.美化社會(huì)；

3.給人間帶來(lái)光明……

我們可以將以作文審題過(guò)程歸納作文審題口訣：

作文審題是關(guān)鍵，引題首先把握它。

理解引題靠材料，層次詞眼上面抓。為什么，怎么樣？自己動(dòng)腦深處挖。

四月調(diào)考作文題審題

【四月調(diào)考作文題】

地理課上，大家在觀察《世界河流分布示意圖》時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：河流都不是直線，而是彎彎的曲線，當(dāng)大家紛紛探究其科學(xué)原理的時(shí)候，老師卻談出了人生啟示：?在我看來(lái)，河流不走直路而走彎路，最根本的原因就是——走彎路是自然界的一種常態(tài)，走直路則是一種非常態(tài)。河流在前進(jìn)的過(guò)程中，會(huì)遇到各種各樣的障礙，有些障礙是無(wú)法逾越的，只有繞道而行。走彎路，讓他避開(kāi)了一道道障礙，最終抵達(dá)了遙遠(yuǎn)的大海。成長(zhǎng)的道路亦是如此，把曲折的人生看作是一種常態(tài)，那么走彎路就是前進(jìn)的另一種方式、另一種途徑，這樣才能到達(dá)那遙遠(yuǎn)的人生大海。? 有時(shí)候，“繞道而行”也是一種智慧！這一現(xiàn)象引發(fā)了你的哪些聯(lián)想和思考？請(qǐng)自擬題目，自選文體，（詩(shī)歌、戲劇除外）寫(xiě)一彷不少于600字的文章，文中還要出現(xiàn)自己的姓名和校名。

【審題】：

①抓住引題句：有時(shí)候，?繞道而行?也是一種智慧！

②理解引題句：引題句里每一個(gè)詞，我們都要深入挖掘材料，理解清楚，只有這樣做，我們的審題才會(huì)切題。a、?有時(shí)候?是指的什么時(shí)候？

——“有時(shí)候”指的是遇到無(wú)法逾越的障礙的時(shí)候。這一點(diǎn)在寫(xiě)作中必須突現(xiàn)。

b、?繞道而行?是什么意思？

——“繞道而行”就是走彎路，就是前進(jìn)的另一種方式，另一種途徑。c、?也是一種智慧?智慧體現(xiàn)在哪里？ ——到達(dá)那遙遠(yuǎn)的人生大海――即成功

d、怎樣理解?有時(shí)候，‘繞道而行’也是一種智慧?？ 我們可以明確：

在人生遇到無(wú)法逾越的障礙時(shí)，選擇另一種方式，另一途徑前進(jìn)，也能獲得成功。這種做法也（相對(duì)其它做法）是智慧的。

【分論點(diǎn)的展開(kāi)】

①準(zhǔn)確、深刻的審清題意，是我們降低分論點(diǎn)展開(kāi)難度的基礎(chǔ) 繞道而行――讓人難以把握要領(lǐng)，不好下手； 走彎路——通俗一些，形象一些，似乎可以下手；

前進(jìn)的另一種途徑、另一方法――清楚明白，讓人豁然開(kāi)朗，可以下手。②由上文的審題，我們知道，我們的分論點(diǎn)必須包括：

在什么時(shí)候（哪些不可倒逾越的障礙），我們?cè)鯓幼觯ㄐ路绞剑峦緩剑?，從而獲得成功。如：

1)在面對(duì)不可戰(zhàn)勝的對(duì)手時(shí)，我們切忌硬碰硬，要善于發(fā)揮自己的巧實(shí)力，出奇制勝。

2)在難以正面突破的危機(jī)中，我們要有創(chuàng)新思維，突破條條框框，從側(cè)面入手，走出困境。

3)在面對(duì)自己的能力不及的事時(shí)，我們可以果斷的放棄，把自己能夠做好的事情做到最好，這也是一種成功。

4)在面對(duì)自己的難以逾越的短處時(shí)，我們要有認(rèn)清自我，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，在我們所長(zhǎng)的方面取得成績(jī)。