第一篇：海爾集團資金管理模式分析論文

【摘要】隨著全球化進程的高速發(fā)展，企業(yè)集團的資金管理模式及影響因素變得越來越復雜。為了符合集團企業(yè)的經(jīng)濟效益和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整需求，必須建立高效規(guī)范的集團資金管理模式。本論文以海爾集團為例，全面分析集團企業(yè)在全球化經(jīng)濟中所面臨的資金管理模式問題。并提出構(gòu)建集團資金管理模式的建議。

【關鍵詞】資金管理；海爾集團；經(jīng)濟效益

一、海爾集團資金管理模式

（一）應收賬款的管理模式

應收賬款經(jīng)常不能及時收回很重要的原因之一就是客商資金運營水平不夠高，現(xiàn)金流量緊張。海爾集團為保障應收賬款及時收回，在與分銷廠商客戶們合作雙贏的基礎上，為它們提供營運資金運作方案。例如，海爾集團與意大利某空調(diào)公司的資金合流比較緊張，對海爾集團應付賬款周轉(zhuǎn)率相對較低，通過海爾集團積極的溝通與調(diào)解，并合理調(diào)節(jié)它們的運營資金周轉(zhuǎn)周期，向該公司提供了科學的融資方案，創(chuàng)造了提升運營資金管理績效和快速收回集團的應收賬款的和雙贏局面。

（二）存貨的管理模式

在家電商界客戶主導、商家競爭的境況下，存貨的積累將占用公司大量資金，阻礙公司規(guī)模擴大，影響公司競爭力的提高。海爾集團將客戶需求為主旨，不斷改善貨品供應鏈，調(diào)解集團內(nèi)部的業(yè)務分工流程，精簡集團與客戶間不需要的交易環(huán)節(jié)，用有效訂單拉動貨物供應鏈現(xiàn)金流、物流、信息流的運營，大大促進存貨管理模式改善，其存貨管理模式也是國內(nèi)企業(yè)管理模式的典范。

（三）現(xiàn)金的管理模式

全球化經(jīng)濟普及后，海爾集團年均的全球資金營運總額已達千億元，日均結(jié)算數(shù)額已達億元，為了保證資金運營的效率、準確和安全，為了全球化發(fā)展得到強力的資金保障，資金流量使得總部對全球經(jīng)濟網(wǎng)絡進行整合，并搭建了全球資金每日結(jié)算的管理體系，實行全球資金電商結(jié)算模式。以訂單為主導，由訂單系統(tǒng)根據(jù)訂單日期、訂單金額匯成每天的結(jié)算賬單，并依據(jù)各分公司的資金使用情況定制合理的結(jié)算日期，把資金滯留在各節(jié)的時間作為量化標準，進行控制。通過對資金日結(jié)算的系統(tǒng)化管理，已經(jīng)實現(xiàn)集團資金結(jié)算預算的超期自動報警、結(jié)算完自動核銷和到期自動提示，還實現(xiàn)了資金管理與結(jié)算的自動化、系統(tǒng)化和流程化，保障了結(jié)算的公開公正和客觀，并使得海爾集團為資金預算和日現(xiàn)金流量的監(jiān)控管理提供了良好的平臺，有利于掌握解海爾各分公司及整個集團的資金余額和現(xiàn)金流，能夠及時發(fā)覺并解決現(xiàn)金異常，保證現(xiàn)金流的平穩(wěn)運作。

（四）應付賬款的管理模式

推遲應付賬款的付款日期是公司提升運營資金管理績效的重要手段，但是延長支付日期經(jīng)常會引起企業(yè)與其他供應商的不信賴情況，從而致使供應鏈關系斷裂。如何在延長自身支付日期的同時，也盡量滿足供應商資金對資金的需求變成了企業(yè)資金運營的重要內(nèi)容，海爾集團運用自身的財務分公司和金融機構(gòu)的密切合作關系，不斷促進采購渠道的商業(yè)化融資，付款保函、信用結(jié)算、進口押匯等融資方式被廣泛運用。

二、海爾集團資金管理模式中存在的問題

（一）資金管理意識淡薄

隨著集團內(nèi)部改革的全面展開，海爾集團建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，資金管理模式已經(jīng)成為集團資金管理的焦點，尤其是集團決策者都把集團財務資金的管理放在首要位置，而且某種程度上促進了集團資金管理的發(fā)展。然而從實況來看，集團管理者的資金管理意識還不夠強，尤其是缺少現(xiàn)代資金管理模式的理念，針對集團內(nèi)部資金的現(xiàn)金流量、時間價值等，缺少高度重視和深入研討，這就致使集團內(nèi)部資金流動缺乏合理性性、系統(tǒng)性和科學性，在經(jīng)營中缺少“成本控制”思想，導致集團內(nèi)部資金使用效率較低。

（二）資金管理水平較低

在集團資金管理制度當中，集團內(nèi)部資金的管理問題并不是財務部門的事情，而是整個集團事情，這就需要集團內(nèi)部各個部門之間樹立“價值鏈”的理念，將財務資金管理作為集團各個部位、各個部門、各個環(huán)節(jié)，真正運用立體化、多層次、全方位的資金管理模式，為集團獲得準確、及時和真實的財務信息。但從集團內(nèi)部資金管理實際情況看，集團內(nèi)部資金管理過程中，還存在著一些財務資金管理的問題，集團內(nèi)部各部門之間缺乏協(xié)調(diào)配合和有效整合，尤其是某些部門還發(fā)生截留信息甚至弄虛作假的問題，致使集團財務信息缺乏可靠性和真實性。

（三）資金監(jiān)管不夠嚴格

加強對集團資金的監(jiān)管和控制，是提高集團資金管理水平和管理能力的重要手段。盡管集團內(nèi)部已建立了資金管理模式的監(jiān)督系統(tǒng)，但是集團內(nèi)部的資金的利用問題缺少有效監(jiān)管，缺乏對集團資金利用的利用前預算、利用中監(jiān)督、利用后控制，這就導致集團資金利用效率不高“，投入較多、回報較少”的問題仍然存在，尤其是監(jiān)管不力，是集團資金“體外循環(huán)”問題的關鍵。集團內(nèi)部的資金監(jiān)管體系有待完善，部門領導個別存在亂投資的問題，這就導致集團資金利用效率下降，集團內(nèi)部資金處于緊張狀態(tài)。

（四）資金利用不夠高效

對于海爾集團來講，資金管理是集團生存和發(fā)展的基礎，只有合理利用集團內(nèi)部資金、提高資金利用效率才能夠使集團具有市場競爭力。但是就目前集團的運營資金利用情況來看，還存在對資金利用率缺乏重視、缺少高效調(diào)節(jié)和隨意使用資金的問題，使集團內(nèi)部資金利用的效率不斷降低。更重要的是，集團內(nèi)部資金的利用尤其是投資方面缺少科學性投資決策，偶爾還會發(fā)生隨意投資的問題，特別是集團內(nèi)部高層為擴大集團的規(guī)模，時常會發(fā)生“借新債還舊債”的嚴重情況，這就直接致使集團內(nèi)部資金出現(xiàn)波動，資金運營遇到困難。

三、針對海爾集團資金管理問題提出的對策及建議

（一）完善財務資金管理體系

如果要加強集團資金管理，就要健全和完善集團內(nèi)部的資金管理體系，形成有效的資金管理模式。還要強化集團內(nèi)部員工的資金管理意識，無論是決策層和管理層，都要強化“價值鏈”的資金運營理念，將集團資金管理模式應用在企業(yè)經(jīng)營的整個過程。

（二）加強財務資金統(tǒng)一管理

要想糾正集團內(nèi)部資金管理存在的問題，就要著實加強財務資金統(tǒng)一管理，運用集團資金統(tǒng)一分配的模式來提升集團內(nèi)部資金使用效率和使用質(zhì)量。不但要切實實行集團資金全面預算制度，將全面預算制度作為控制財務風險的有效制度，強化對集團內(nèi)部資金的預算、控制、審計、考核和監(jiān)督的管理。而且還要以提高集團資金使用效率為目的，確立集團資金結(jié)算中心機制，整合集團內(nèi)部流動資金結(jié)構(gòu)。只有貫徹實行全面預算制度，資金結(jié)算機制，才能實現(xiàn)集團內(nèi)部資金統(tǒng)一管理。

（三）強化財務資金內(nèi)部審計

如果要強化集團內(nèi)部資金管理，必須要強化集團內(nèi)部資金的審計制度，著實強化集團內(nèi)部資金的控制和監(jiān)管，保障集團運營資金使用效率。要優(yōu)先解決集團內(nèi)部財務資金審計方面的主要問題，健全和完善集團資金審計的監(jiān)督制度，為專門的機構(gòu)配備針對性的監(jiān)督人員，強化財務審計，真正做到本集團財務信息的準確可靠。同時要健全和完善財務監(jiān)督機制，全力推行財務會計的委派制度，落實內(nèi)部審計工作，防止虛假財務信息和財務造假問題。

（四）運用科技完善資金管理系統(tǒng)

海爾集團要運用先進的科學技術對集團資金實現(xiàn)系統(tǒng)管理，加強資金模式信息化的建設，建立起完善的資金信息化管理系統(tǒng)。集團可以利用先進的互聯(lián)網(wǎng)技術有效地促進集團內(nèi)部資金信息的交流、優(yōu)化管理以及資金運轉(zhuǎn)。而且還可以對集團內(nèi)部資金進行實時實地的安全監(jiān)控和有效管理，從而集團資源得到優(yōu)化配置，提高了資金管理水平。此外，先進的資金信息系統(tǒng)可以為集團投資和融資提供科學的依據(jù)，降低集團財務風險，保證集團資金平穩(wěn)運營。

（五）提高資金周轉(zhuǎn)速度和營運效率

海爾集團不但要確定合理的資金結(jié)構(gòu)，定期清理不當?shù)馁Y金占用，還要適當減少集團產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)資金的回籠，提高集團資金的周轉(zhuǎn)速度，而且要對集團內(nèi)部資金進行精準的核算，建立健全相關資金管理制度，提高資金周轉(zhuǎn)速度和營運效率。除此之外，海爾集團還應該完善應收賬款的管理制度，減少應收賬款的發(fā)生，提出資金回籠的相關辦法和獎懲制度，從而使得集團能夠長遠發(fā)展。

參考文獻

[1]劉曉蘭.海爾集團財務管理模式及其競爭優(yōu)勢分析[D].中國海洋大學，2014.[2]付潔芳.價值鏈導向的海爾集團營運資金管理案例研究[D].蘭州大學，2013.250

第二篇：集團資金管理模式優(yōu)化分析論文

摘要：集團企業(yè)是企業(yè)多元化、大規(guī)?；陌l(fā)展方式，也是企業(yè)開拓新市場、拓展企業(yè)規(guī)模的必經(jīng)之路。資金是企業(yè)的根本也是企業(yè)發(fā)展的必然條件，企業(yè)在運行過程中，會出現(xiàn)許多的流動資金，在激烈的市場競爭當中，企業(yè)的存活不僅需要依靠企業(yè)整體實力以及企業(yè)結(jié)構(gòu)，還需要依靠有效的資金管理。本文主要分析風險防范為基礎的集團資金管理模式的優(yōu)化策略。

關鍵詞：風險防范；集團企業(yè)；資金管理；優(yōu)化策略

企業(yè)的資金管理模式必然是以資金高效率流動、低財務風險為前提，對于集團企業(yè)而言，資金管理模式會受到集團的經(jīng)營發(fā)展方式、集團組成結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關系、規(guī)模大小等因素影響。對此，集團企業(yè)應當依據(jù)自身的實際情況，企業(yè)的戰(zhàn)略特點，發(fā)展規(guī)模，使用高效率化的資金管理模式。

一、當前集團企業(yè)資金管理模式普遍存在的問題

集團企業(yè)的資金普遍較為分散，這類資金分散的現(xiàn)狀與企業(yè)資金管理理念有著明顯的沖突。對于較為分散的資金，當前許多集團企業(yè)并沒有實行有效并且實用的應對策略，在子公司資金信息與母公司資金信息不平等的情況下，子公司開多個戶頭的情況較為普遍[1]。在這樣的環(huán)境背景之下，集團企業(yè)普遍會出現(xiàn)公司開戶多、開戶類型復雜的現(xiàn)象，最終導致資金管理出現(xiàn)嚴重的失衡、失控。導致集團企業(yè)如果無法對子公司進行有效的資金監(jiān)督與控制，最終導致資金的浪費與缺陷。集團企業(yè)沒有辦法真正的整合、整理資金的結(jié)構(gòu)，其資金預計以及資金使用計劃無法真正的發(fā)揮實質(zhì)性作用。除此之外，少數(shù)集團企業(yè)的無計劃投資以及盲目擴大規(guī)模行為，全然不顧集團企業(yè)發(fā)展目標以及自身的實際經(jīng)濟、管理能力，最終導致投資失利，企業(yè)本身遭受嚴重的經(jīng)濟損失，導致本身就較為緊張的資金變得更加嚴峻[3]。資金的使用效率低是集團企業(yè)普遍存在的問題，其主要是因為子公司職責分辨混亂，缺少市場整體規(guī)劃經(jīng)濟的靈活性以及調(diào)劑性，其成本與收益完全無法匹配[2]。某些集團企業(yè)的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)動效率非常低，其資金調(diào)控力度以及控制效率上非常低，同時對資金的調(diào)劑控制方式也較少。少數(shù)集團企業(yè)對子公司的資金投入之后無法收回，也是普遍存在的問題，這一問題也很大程度的提升集團的緊急負擔。

二、風險防范為基礎的集團資金管理模式優(yōu)化策略

（一）提高集團企業(yè)與地方政府的協(xié)調(diào)、溝通

集團企業(yè)的發(fā)展過程中，需要考慮地方政府的整體規(guī)劃，例如地方政府想要著重發(fā)展某個地方的經(jīng)濟，此時集團企業(yè)便可以依據(jù)地方政府的規(guī)劃，在這個地方規(guī)劃一些商業(yè)活動。集團企業(yè)按照合理、科學的方式進行規(guī)劃商業(yè)活動，并對企業(yè)發(fā)展進行整體設計[4]。與此同時，集團企業(yè)的資金管理模式也需要依據(jù)地方政府的規(guī)劃。例如，政府所提出的大力財稅、融資支持、優(yōu)化發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型等等。由此可見，集團企業(yè)需要與地方政府之間保持長期的溝通與協(xié)調(diào)，以便集團企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與地方政府保持一致，保障其不會出現(xiàn)沖突的可能性。此外，集團企業(yè)的資金管理符合政府規(guī)劃的情況下，政府還會提供大力度、優(yōu)惠政策等方式扶持企業(yè)更好的成長，這樣的方式能夠在本質(zhì)上提高企業(yè)資金的管理效率以及資金使用質(zhì)量，規(guī)避資金風險。

（二）提高對法律程序的認識

我國企業(yè)管理法中，對企業(yè)的管理、約束政策有許多，如果集團企業(yè)的某個資金使用行為違反了政府的管理條令，則會受到當?shù)卣髽I(yè)管理部門的懲罰，并可能沒收違反規(guī)定所使用資金。例如資金管理模式導致賬實不符或?qū)е仑攧請蟊硇畔⑹д?，則該資金管理模式便違反了國家法律法規(guī)，并對企業(yè)進行資金核查，罰款等。對此，集團企業(yè)不僅需要著重資金管理模式的改善，還需要提高財務人員對法律程序的認識。通過加大財務人員的法律知識認知能力，促使財務人員能夠清楚的認識集團企業(yè)資金項目管理時所可能涉及到的法律規(guī)定，并認識到違規(guī)行為的發(fā)生后果，從而避免集團企業(yè)資金管理模式及行為違反法律規(guī)定，避免資金出現(xiàn)政策上的風險。

（三）摒棄傳統(tǒng)資金管理思路，創(chuàng)新管理理念

企業(yè)的資金管理部門的工作理念、思維模式以及工作效率、工作質(zhì)量是保障企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定成長的必要條件。依據(jù)企業(yè)目前的管理狀況，企業(yè)各個部門之間需要轉(zhuǎn)變以往老舊的思維模式以及管理理念，樹立科學、有效的企業(yè)資金管理觀念，這需要從兩個方面著手：一方面，管理的實效性需要以資金管理模式、資金綜合評價值而制定[5]。對此，就需要將企業(yè)的資金成本績效進行及時的評估，并作為集團企業(yè)資金管理模式的主要核心參考內(nèi)容；另一方面，集團企業(yè)管理者需要熟悉子公司的整個運行經(jīng)濟鏈，集團企業(yè)資金管理會影響到整個集團企業(yè)的運行鏈，會對子公司的生產(chǎn)、策略、核算、控制以及考核等一系列過程造成一定的影響。對此，在對子公司控制之余，還需要制定子公司運行計劃，通過各類措施保障該計劃能夠得以實施，從而保障集團企業(yè)的整體利益，保障子公司在收控制情況之下給集團企業(yè)帶來更多的利益，保障集團企業(yè)資金安全。

（四）提高企業(yè)管理人員整體管理能力與素質(zhì)

企業(yè)需要對財務管理從業(yè)人員進行定期或不定期的專業(yè)技能培訓，并在條件允許的情況下組織一些參觀、訪問以及調(diào)查等培訓性的活動。通過這些培訓，提高企業(yè)管理部門從業(yè)人員的專業(yè)技能水平，使財務從業(yè)人員更加了解管理行業(yè)的新政策、新動態(tài)以及新的工作方式。從而更好的完成企業(yè)管理工作。與此同時，企業(yè)還可以積極組織企業(yè)管理專家、行業(yè)導師等對企業(yè)現(xiàn)狀進行評價，并提供整改建議。通過提升從業(yè)人員的素質(zhì)能力，有效的降低任何風險給企業(yè)帶來的資金威脅。

（五）提高時間成本控制重視度

時間對于任何人或企業(yè)而言，都是非常重要且轉(zhuǎn)瞬即逝的資源，也是控制企業(yè)管理質(zhì)量的重要條件。特別是在當前競爭激烈、創(chuàng)新速度快的市場中，做好時間成本的管理，能夠給企業(yè)獲得更多的創(chuàng)造經(jīng)濟利益的條件與空間。對此，企業(yè)需要穩(wěn)定的提升自身的技術性能，提升企業(yè)的發(fā)展、生長速度，有效的縮短生產(chǎn)過程中所浪費的時間，合理的加快企業(yè)占領市場的速度以及企業(yè)產(chǎn)品的生存時間，從而使企業(yè)降低風險的同時獲得更多的經(jīng)濟利益。

（六）提高集團資金控制能力，降低風險發(fā)生可能性

集團內(nèi)部的資金控制能力，必須以嚴格的職責分工作為基礎。集團母公司對子公司的監(jiān)督管理對資金的流動每一個環(huán)節(jié)都需要適應控制，杜絕實時監(jiān)控流動形式不足、監(jiān)控力度不夠的現(xiàn)象。對于集團企業(yè)的資金管理工作，其風險最大的便是資金的監(jiān)控。因為集團企業(yè)的資金與其他企業(yè)不同，集團企業(yè)資金普遍較為分散，其監(jiān)控相對較為困難。對此，實施全面、有效的資金監(jiān)控有著實質(zhì)性作用。實時監(jiān)控是集團企業(yè)資金管理中杜絕資金風險最有效的方式之一，同時，實時監(jiān)控只能夠通過計算機、網(wǎng)絡進行。所以，集團企業(yè)可以利用網(wǎng)上、數(shù)字化銀行以及現(xiàn)代銀行管理平臺等方式對集團企業(yè)的資金進行實時監(jiān)控，依據(jù)企業(yè)對資金的實際管理需求選擇資金管理系統(tǒng)，從而保障各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的資金支出、資金收入的合理性與安全性。與此同時，利用安全、密碼保護系統(tǒng)對這些信息、數(shù)據(jù)進行儲存，并通過網(wǎng)絡傳輸，保障資金的實用性。

三、總結(jié)

綜上所述，集團企業(yè)除了使用以上所描述的幾點資金管理優(yōu)化方式以外，還需要依據(jù)實際情況選擇、優(yōu)化更多的資金管理模式，從多個方向、多個創(chuàng)新策略對資金管理進行整改、優(yōu)化，按照集團企業(yè)發(fā)展的基本要求，使其資金管理模式更加行之有效、更加符合自身的實際情況。與此同時，集團企業(yè)在采取多樣化資金管理模式時，必須以降低資金負載率、降低資金風險發(fā)生率、降低資金存款量、提升資金使用效率等作為原則，從而提升集團企業(yè)資金管理模式得以優(yōu)化。財

參考文獻：

[1]曹秀國.基于風險防范的集團資金管理模式優(yōu)化研究[J].商,2015(3):139-139.[2]朱怡然，陳曉龍，程存歸.基于流程優(yōu)化的企業(yè)集團資金管控研究——以ABC集團為例[D].重慶理工大學,2014.[3]徐幸，胡琪.建立礦業(yè)集團公司資金管理長效機制,防范資金安全風險的實踐研究[J].經(jīng)濟師，2012(8):248-249.[4]田輝.董曉娟，趙正保.關于企業(yè)集團資金集中管理若干問題的探討[J].中國總會計師,2009(04):190-191.[5]周顧宇，王炳志.周陽.我國企業(yè)集團資金集中管理模式與實踐探析——以中遠集團公司為例[J].特區(qū)經(jīng)濟,2007,225(10):282-284.

第三篇：海爾集團企業(yè)管理模式是

海爾集團企業(yè)管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管

就是海爾經(jīng)典的“6S”大腳印管理和“OEC”理論。

最初的“大腳印”是每天早晨讓工作最差的站出來，由主管或班長指出不足，當面提出整改意見。后來發(fā)展到美洲，由于尊重人權(quán)，不允許將犯錯誤的人拎出來，就改為做的最好的站出來。

“OEC”就是“PDCA循環(huán)”+“止動力”，讓每天進步一點不至于倒退，72天進步翻一倍。

。海爾的用人理念“人人是人才，賽馬不相馬”“以人為本，實現(xiàn)全員自我管理”《

第四篇：海爾集團的市場鏈管理模式

海爾集團的市場鏈管理模式

海爾創(chuàng)造了中國制造業(yè)企業(yè)的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應鏈資源，快速響應市場，海爾取得極大成功，其經(jīng)驗值得借鑒。

海爾集團取得今天的業(yè)績，和實行全面的信息化管理是分不開的。借助先進的信息技術，海爾發(fā)動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供應鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和（與用戶）零距離”的終極 目標邁進。

以市場鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務流程

海爾現(xiàn)有10800多個產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每天有5萬臺產(chǎn)品出庫；一年的資金運作進出達996億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬；在全球有近1000家供方（其中世界500強企業(yè)44個），營銷網(wǎng)絡53000多個；擁有15個設計中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運轉(zhuǎn)，業(yè)務流程重組勢在必行。

總結(jié)多年管理經(jīng)驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內(nèi)部化。過去，企業(yè)和市場之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關系也只是上下級或是同事。如果產(chǎn)品被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領導人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變?yōu)槭袌鲫P系，形成內(nèi)部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產(chǎn)品和服務好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者“亮紅牌”。

結(jié)合市場鏈模式，海爾集團對組織機構(gòu)和業(yè)務流程進行了調(diào)整，把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應成立獨立經(jīng)營的服務公司。

整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統(tǒng)；這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。

商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡化的同步的業(yè)務流程。

ERP CRM：快速響應客戶需求

在業(yè)務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”（前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關系管理網(wǎng)站（haiercrm.com），后臺的一條鏈是海爾的市場鏈）的閉環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務響應Call-Center系統(tǒng)，并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。

海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現(xiàn)與客戶的零距離；

后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財務結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務，大大縮短對客戶需求的響應時間。

海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，全面開展面對供應商的B2B業(yè)務和針對消費者個性化需求的B2C業(yè)務。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關系，建立起動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業(yè)和供應商、消費者實現(xiàn)互動溝通，使信息增值。

面對個人消費者，海爾可以實現(xiàn)全國范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務。消費者可以在海爾的網(wǎng)站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務。

CIMS JIT：海爾e制造

海爾的e制造是根據(jù)定單進行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術的支持，實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送；海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造（CAD/CAM），建立計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)（DSS）的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規(guī)劃（MRP）發(fā)展到制造資源規(guī)劃（MRP-Ⅱ）和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的適時生產(chǎn)（JIT），供應鏈管理中的快速響應和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通過網(wǎng)絡協(xié)調(diào)設計與生產(chǎn)的并行工程（Concurrent Engineering）等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術革命和管理進步融為一體。

現(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對性地開發(fā)了EOS商務系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺電腦客戶定制，還能同時生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實現(xiàn)36小時快速交貨。

定單信息流驅(qū)動：同步并行工程

海爾的企業(yè)全面信息化管理是以定單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達一萬臺的定單。定單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，相關工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數(shù)據(jù)，做好自己應該做的事就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務平臺下達了5臺商用空調(diào)的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時接到定單信息，在計算機系統(tǒng)上，馬上顯示出負責生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網(wǎng)上實現(xiàn)招投標工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時以內(nèi)及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品生產(chǎn)，5臺商用空調(diào)室外機組已經(jīng)入庫。

海爾電子事業(yè)部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進行，導致開發(fā)周期長、成本高，這個過程需要4～6個月的時間。

海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國慶節(jié)前上市，根據(jù)市場的要求，原定6個月的開發(fā)周期必須壓縮為兩個月。以2個月時間為總目標，美高美彩電開發(fā)項目組建立開發(fā)市場鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個網(wǎng)絡，一個是由各部門參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡。

在產(chǎn)品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，并把信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品開發(fā)概念。在流程設計方面，通過內(nèi)部流程的再造和優(yōu)化，整合外部的優(yōu)勢資源網(wǎng)絡，在最短的時間內(nèi)，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

最終海爾美高美彩電從獲得定單到產(chǎn)品上市只用了2個半月的時間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個奇跡。

零距離、零庫存－－零運營資本

海爾認為，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉(zhuǎn)向客戶的競爭。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實現(xiàn)端對端的零距離銷售。海爾已經(jīng)實施的ERP系統(tǒng)和正在實施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫”。海爾現(xiàn)在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機系統(tǒng)的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現(xiàn)JIT配送。

庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬。現(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現(xiàn)在市場上的價格戰(zhàn)。不管企業(yè)說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。

運營資本，國內(nèi)把它叫做流動資產(chǎn)，國外叫做運營資本。流動資產(chǎn)減去流動負債等于零，就是零營運資本。簡單地說，就是應該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。海爾有一個觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤第二”。“現(xiàn)金流第一”是說企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負債表和損益表編制的原則都是權(quán)責發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國家有關部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。

加入WTO以后，中國企業(yè)將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持CRM精神，優(yōu)化SCM效果，推廣ERP應用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發(fā)展要求，成為第三方的信息應用平臺，使海爾融入“全球一體化”經(jīng)營理念。

第五篇：海爾集團的OEC企業(yè)管理模式

海爾集團的OEC企業(yè)物流管理模式

1、OEC管理實質(zhì)

O就是全員、全方位（英文over）的簡稱，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的簡稱），C就是控制清理系統(tǒng)（英文clean的簡稱）。

概括起來就是：企業(yè)制定大目標，再把目標分到部門，各部門再分解到每個人的每一天，做到事事有人管。然后再通過控制和清理系統(tǒng)來促進既定目標完成。

OEC管理經(jīng)驗關鍵在16個字：管理嚴格、說到做到、公開透明、指標量化。OEC管理也就是數(shù)字化管理。通過OEC管理看板逐條打分，實行全程控制，督促工作到位。做到日事日畢、日清日高，建立嚴格考核制度，員工工資同看板分數(shù)掛起鉤來。

每個人同在一條起跑線上，崗位靠競爭、競爭靠考核、考核靠指標，許先表模、任用提干，不搞領導研究決定，全憑看板分數(shù)，按成績排序，賽馬機制使人際關系簡單化。

OEC認為：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的，而優(yōu)秀的員工是優(yōu)秀的領導帶出來的。并且還提了“三心換一心”的管理理念，就是企業(yè)對職工的熱心、誠心、知心換來員工對企業(yè)的鐵心。

2、推行OEC管理的方法與步驟

（1）確定客觀的目標體系

通過市場調(diào)查和可行性研究論證,采取自下而上和自上而下的預測方法,與歷史最好水平和上年水平進行比較,依據(jù)上級公司下達的利潤及費用指標采用“倒逼法”制定全公司的目標費用和目標利潤,將目標利潤和目標費用進行層層分解到部門、班組和個人。

（2）建立目標責任制

按照“縱橫有序、責任明確、互相制約、互相促進”的原則，建立完善責任制體系，實行一崗一責制，制定崗位職責，明確每個崗位的責任和義務。

（3）建立考核機制體系

制定詳細考核標準，公司分管領導、部門負責人、班組人、職工4個層次都設立看板，實行逐級考核打分。OEC看板就是清理控制系統(tǒng)的核心，銷售量、成本費用、環(huán)境衛(wèi)生、安全、優(yōu)質(zhì)服務、勞動紀律等責任制上的每一個條文，都有以分值形式列入看板的內(nèi)容，一目了然，干部職工的工資與看板分數(shù)掛起鉤來。

（4）建立激勵機制體系

推選工效掛鉤工資,上不封頂,下不保底,部門負責人、班組長另發(fā)職務津帖。實行精神獎勵，職工生日送蛋糕、鮮花，為職工辦實事、辦好事，做到“三心換一心”。

3、推行OEC管理的原則

統(tǒng)籌兼顧實事求是循序漸進推陳出新