第一篇：案例九：海爾是書,海爾是海[大全]

案例九：海爾是書，海爾是海

海爾集團CEO張瑞敏說：“海爾是海，海是無限的，海爾擁有員工18000余人，產品從白色家電到黑色家電，從廚房用具到藥品共26大門類，7000余個品種。在海爾，每一天半就有一個新產品問世。

海爾還是一本書，是一部創(chuàng)業(yè)、改革的發(fā)展史，一部管理的百科全書，一部企業(yè)文化專著。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新，用張瑞敏的話說，就是“有生于無，無形財富可以變成有形財富”。

海爾文化有七個層次：

1.表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品展室、海爾園區(qū)綠化、可愛的海爾兄弟商標??

2.淺層次海爾文化：海爾員工禮貌、素養(yǎng)、標準藍色著裝，迅速反應、馬上行動的作風??

3.中層海爾文化：

產品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產品、“大地瓜”、“小小神童”洗衣機、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等所體現的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內涵。

服務：海爾的客戶需求調查、海爾生產線現場參觀、工業(yè)旅游專線的設計、售后服務“用戶永遠都是對的”理念的建立和實施、無搬動服務及24小時安裝到位的服務項目??

4.深層海爾文化：OEC管理模式、“市場鏈”管理模式、定額淘汰、競爭上崗的組織平臺、創(chuàng)自主管理班組做法??

5.里層海爾文化：管理理念，包括：“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念；適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”的企業(yè)兼并理念；“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念；“首先賣信譽，其次賣產品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”的人才觀；“用戶永遠是對的”和把“用戶的煩惱降到零”的售后服務理念；“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略；“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干”最好的科研開發(fā)理念；海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多采，全面系統(tǒng)，配套協調。

6.內層海爾文化：海爾愿景，進入世界500強??

7.海爾文化內核：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業(yè)報國，追求

卓越”，“真誠到永遠”。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業(yè)的目標應該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化，但這只是一個目標，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步。”

思考題 ：

（1）海爾的企業(yè)文化是系統(tǒng)完整的嗎？說明你的理由。

（2）海爾的企業(yè)文化是否是全體海爾人共建的？

（3）在七個層次的海爾文化中，你認為哪—層次是最關鍵、最重要的？

第二篇：海爾案例

How should Sun and his team respond to the worker's demands and resolve the strike?

Should the workers be arrested or fired? Should the plant be shut down?Should he give in to the workers/ demands?

個國有企業(yè)，企業(yè)的經營運作模式還是計劃經濟的，而海爾的運作模式是市場經濟的，這樣就必然產生了兩種經濟體制下不同企業(yè)文化的摩擦與碰撞。面對一些人鬧事、罷工的嚴峻局面，海爾集團老總張瑞敏派人組織黃山電視機廠的職工“無限期”地進行大討論，什么時候討論清楚了再工作。討論什么呢在市場經濟的條件下，首先要職工弄懂一個基本道理：即使是“國企”的“主人翁”，是不是也得聽“上帝”的。誰是企業(yè)的“上帝”那就是廣大的消費者。企業(yè)生產的產品不能像計劃經濟時代一樣，我生產什么，人民就要消費什么。張瑞敏提出了誰為我們發(fā)錢的問題，“我們的工資是客戶發(fā)給的，不講求質量、不生產出好產品來，就不能得到市場的認可，也就沒有人給我們的職工發(fā)工資?！薄盁o限期”討論只進行了３天，電視機廠的大多數職工便認為，像以前那樣，企業(yè)就無法參與市場競爭，就無利可圖，就活不下去，最終非垮臺不可。最后很多職工喊出了“我們要吃飯海爾不能走”的口號，并主動復工。

第三篇：海爾集團企業(yè)管理模式是

海爾集團企業(yè)管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管

就是海爾經典的“6S”大腳印管理和“OEC”理論。

最初的“大腳印”是每天早晨讓工作最差的站出來，由主管或班長指出不足，當面提出整改意見。后來發(fā)展到美洲，由于尊重人權，不允許將犯錯誤的人拎出來，就改為做的最好的站出來。

“OEC”就是“PDCA循環(huán)”+“止動力”，讓每天進步一點不至于倒退，72天進步翻一倍。

。海爾的用人理念“人人是人才，賽馬不相馬”“以人為本，實現全員自我管理”《

第四篇：海爾企業(yè)文化案例

海爾的企業(yè)文化

海爾集團創(chuàng)立于1984年，海爾的前身———青島電冰箱總廠是一個虧損１４７萬元瀕臨倒閉的小廠。19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，海爾已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規(guī)格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當勞排名第二，諾基亞排名第三。

海爾集團在國內外同一環(huán)境下,能夠實現如此之快的發(fā)展,最主要原因之一在于海爾集團十幾年來形成的良好企業(yè)文化,是海爾文化驅動著海爾持續(xù)穩(wěn)定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。

１９８４年１２月,廠長張瑞敏一上任,就很快從用戶的一封來信中得知,當時許多產品賣不出去,是因為產品有缺陷,不符合市場需要。這種情況的出現究其原因,主要源于職工思想渙散、精神不振。于是張瑞敏為振奮精神,帶頭將不合格的７６臺冰箱,統(tǒng)統(tǒng)砸毀,并自責自罰,讓全廠職工真正領悟到市場的殘酷無情,真正認識到,在市場的激烈競爭中,制造有缺陷的產品,就是制造積壓品、制造廢品,就是自我淘汰和自取滅亡。企業(yè)要興旺,就必須樹立“要么不干,要干就干好、干大、干強”的堅定決心。真正認識到干什么都有競爭,競爭中不是勝利就是失敗。作為海爾人一定要具備敢與強者較量、“兩軍相

1遇勇者勝”的雄心壯志。

海爾人理解,在市場經濟的浪潮中,用戶是永遠的主導者。“一個用戶就是一個市場”。對用戶真誠與否,是贏得用戶的分水嶺。企業(yè)擁有了用戶,便擁有了一切；失掉用戶,便必然失掉一切。企業(yè)賣的不只是產品,更主要的是企業(yè)的信譽,企業(yè)的文化，是通過產品與用戶的“感情交流”。海爾人要“以對用戶的真誠，換取用戶的鐘情”。特別重要的是,這個真誠不是說在嘴上,登在報上,而是滲透到每個職工的行動之中。不是一時所為,而是要堅持到永遠。否則即使一時僥幸取勝,終究也會慘淡收場。企業(yè)要發(fā)展,就必須充分利用市場資源,而市場的最大資源就是用戶的鐘情。

在海爾,每個有效工作日職工不僅要“日事日畢”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好當日的例行工作外,還必須以每天提高１%的理念,在原有基礎上或提高質量,或增加數量,或降低成本,或改進工藝,或革新工具等等方面有所改進,有所提高。將“日清日高”變成每個員工的固有職責,成為集團每一名成員日日、周周、月月、季季、年年的行動準則,每個班組、每個車間都張貼著從經營管理者到員工每日、每周、每月工作的進展情況。將職工的奉獻,以“崗位明星”、“改進明星”、“革新明星”、“創(chuàng)造明星”等稱號和競賽結果公布于眾。涌現出“曉玲扳手”、“云燕鏡子”、“啟明焊槍”等以職工名字命名的各種發(fā)明創(chuàng)造,涌現出大量的合理化建議。

海爾人深信，文化的真諦是創(chuàng)新。在瞬息萬變的市場面前,不更新,不創(chuàng)新,就等于自我拋棄。但創(chuàng)新不是為“新”而新,而是要“創(chuàng)出更多的有價值的訂單”,“創(chuàng)出國際市場的競爭力”,“創(chuàng)出更高的企業(yè)美譽”,盡可能以較少的投入創(chuàng)出有利于國家、人民、社會、企業(yè)和職工的較大效益。

根據“實踐是檢驗真理惟一標準”的這一真理,海爾認定用戶的使用實踐是驗證產品開發(fā)、設計、制造、銷售、服務等一系列活動的基準。用戶滿意程度是企業(yè)各部門工作成效的標志。必須建立健全起“以用戶滿意為中心的經營管理體系”。目前不僅滿足著不同民族、不同地區(qū)用戶群體的具體要求,而且,實行“個性定做、快捷送貨”的模式,在一條生產線上同時裝配著大小、高低、寬窄不同的各類特殊冰箱,使不同用戶的個性化需求得到最充分的滿足。全公司已形成了以最深刻地理解用戶的需求、最大限度地滿足用戶期望、最具體地分析用戶使用效果的“三部曲”,高速旋轉前進的局勢,深刻展現著“國際競爭勝利的關鍵,第一是質量,第二是質量,第三還是質量”;而質量的優(yōu)劣已升華為用戶滿意度高低的新觀念。同時,海爾集團實施“內抓市場鏈,外抓國際化”的戰(zhàn)略舉措。明確下道工序是上道工序的用戶關系,讓企業(yè)內部“人人面對市場”,“人人都當‘老板’”。而全集團,面向全球,利用全球先進技術,全球資源,開辟全球多元化市場。此外,并準備定期進行內、外部用戶真實評價調查,開展提高用戶滿意度比賽;成立“用戶滿意學院”,將用戶滿意作為新興學科進行認真研究,以確保全球用戶持續(xù)滿意和完全滿意。

海爾的名牌,絕非輕易所得。首先是從１９８４～１９９１年,硬是用７年時間,扎扎實實地打好思想基礎和改革管理機制,從一臺臺冰箱的創(chuàng)優(yōu)、一家家用戶優(yōu)質服務中奪得國家第一塊冰箱金牌、博得廣大用戶聲聲贊譽之后展翅高飛的。張瑞敏常說:名牌不僅要有知名度,更要有美譽度。海爾的名牌

凝聚了顧客滿意的質量和服務。海爾１９９０年提出,１/３產品在國內生產,國內銷售;１/３產品國內生產,國外銷售;１/３產品在國外生產,國外銷售的目標。接著以高昂的姿態(tài)在發(fā)達國家打出“海爾———中國造”進行品牌銷售。１９９７年提出２００６年前進入世界５００強的目標。至今已得到“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”、“全球最佳運營企業(yè)”、“世界家電１０強”和聯合國開發(fā)計劃署及美國環(huán)保局頒發(fā)的“全球氣候獎”等榮譽。張瑞敏亦被美國哈佛大學、瑞士洛桑國際管理學院、哥倫比亞大學和賓西法尼亞沃頓商學院等高等學府請去授課,被英國《金融時報》評為“全球３０位最受尊重的企業(yè)家”之一。

海爾非常重視人才和職工的積極性。他們認為,“優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的”。企業(yè)好比一條大河,每個員工就是大河的“源頭”,只有充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,才能使源頭噴涌不止,大河奔流不息。因此,要求各級干部要“同心同德,獨當一面”。在人事任免制度上,堅持“人人是人才,賽馬不相馬”的原則,為每個員工充分創(chuàng)造施展才華的空間。將管理、技術崗位空缺情況與選聘條件及時公布于眾,公開公平招聘。對經營管理者的成就與失誤公開揭示,要求經營管理者“榮辱不驚,能上能下”。同時大膽啟用年輕人,普通工人可以擔當車間主任,剛畢業(yè)不久的優(yōu)秀大學生,可以統(tǒng)領幾千人的事業(yè)部。２０００年通過競爭答辯公開聘任三名年輕人擔當集團副總裁。

海爾集團十分重視科技。認為沒有科學技術的領先,就沒有企業(yè)地位的領先。１９９６年以來,先后招聘了３３５０名大學本科生和研究生。設立了中央研究院,開辦了海爾大學,建設了“國際培訓中心”。并與清華大學、上海復

旦大學、哈爾濱工業(yè)大學、合肥中國科技大學等十幾所高等學府建立了科技合作關系;同瑞典愛立信、美國微軟、摩托羅拉等２６個世界一流企業(yè)簽訂了技術聯盟。在全球主要經濟區(qū)架起了貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。創(chuàng)新速度快,是海爾的一大優(yōu)勢。１０００余臺特制冰箱從定貨到交貨只用了兩天時間。當前已形成平均每天開發(fā)１ ２個新產品、申報２ ５項專利的大好局面,使海爾真正成為了富有競爭力的現代國際化企業(yè)集團。

海爾人深知在瞬息萬變的市場中,今天的勝利不等于明天的成功。如果認為今天可以放松一下,明天就可能使自己不復存在。必須時時警惕著榮譽變成包袱,成功變成前進的障礙。將市場競爭比做球賽,雖然一場比賽結果贏了,但要看到比賽過程中的不足。如不盡快解決比賽中出現的問題,就會在下場比賽中慘敗。不論做什么工作“看不出問題,就是最大的問題”。任何時候都不應有絲毫的滿足感,一定要經?？吹健俺晒χ械牟怀晒Α?不斷“挑戰(zhàn)自我”?，F在海爾雖已挺進世界,亦將進入世界５００強,但距離翱翔太空的最終理想還差很遠,所以必須以更加豐富的知識和博大的智慧不斷求索,艱苦奮進,一往無前。

走進海爾集團,隨處可見代表著海爾精神的“敬業(yè)報國追求卓越”８個大字。如果說海爾文化是營養(yǎng)海爾的血液,那么這種精神就是造血的精髓。它使海爾人深深懂得,國家強盛,來源于企業(yè)的興旺;企業(yè)的興旺,來源于企業(yè)每個職工的實際奉獻。為國家、為人民有所奉獻,是人生最大的欣慰;反之,無所作為或中飽私囊,則是人生最大的遺憾。這種精神時時刻刻激勵著海爾人遵照“三個有利于”的準則,以卓越的產品、卓越的服務、卓越的聲譽報效國家,造福人民。

第五篇：海爾案例分析

海爾鑄造國際品牌運營商——11國際商務1班陳建11250603106 海爾，世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，24個制造工廠，10個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工超過7萬人。2010年，海爾全球營業(yè)額實現1357億元，品牌價值855億元，連續(xù)9年蟬聯中國最有價值品牌榜首。與此同時海爾也積極履行社會責任，援建了128所希望小學和1所希望中學，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。

海爾近20年來的高速增長被國內外視為奇跡，被選入哈佛MBA案例庫。它是如何保持長年的高速增長，一舉成為國際品牌運營商的？以下對海爾的發(fā)展和競爭力方面做些分析：

1.在全球范圍內整合資源，搭建國際化企業(yè)發(fā)展方向。早在2000年海爾就在主要經濟區(qū)域搭建了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。海爾商流推進本部、海外推進本部以國際品牌運營商為定位，構建了國際一流營銷網絡；海爾物流推進本部也按照國際慣例實現了全球采購。在國內，通過專賣店、加盟店和服務體系以及店中店、倉儲式賣場為用戶提供個性化、零距離服務。在國外，其產品已進入大型國際連鎖店，與國際名牌同臺競爭。

2.企業(yè)按照國際化企業(yè)規(guī)范運作。海爾是中國“走出去”戰(zhàn)略中最早的一批企業(yè)，沒有什么可借鑒的經驗。在成功走出國門之后，海爾為適應國際競爭，進行了三次管理創(chuàng)新。

業(yè)務流程再造使海爾從封閉的系統(tǒng)轉變?yōu)殚_放，從傳統(tǒng)企業(yè)的中向一體化轉變?yōu)闄M向網絡化，形成了企業(yè)內部和外部相連接的結構，實現了與用戶的零距離。同時與國際化企業(yè)進一步接軌。

為了激發(fā)員工活力和創(chuàng)造熱情，在企業(yè)內部，實施市場鏈接機制，搞“負債經營”。企業(yè)內部各工序、各部門之間，都是市場關系，以合同方式來制約雙方應提供的服務，并根據服務質量來索酬或索賠。

2000年，海爾率先在全國開展B2B定制營銷，實現按單生產。

3.成為本土化的國際品牌。在創(chuàng)本土化名牌的過程中，處于世界領先水平的技術和產品使海爾在海外進一步確立了名牌的地位。

4.利利用海外成倍增長拉動國內市場的發(fā)展。海外市場的迅猛發(fā)展對海爾的生產能力提出了更高要求，海爾于2000年建成“三園一中心”。為海爾的全球戰(zhàn)略培養(yǎng)了國際化人才，大大提高了國際競爭力。

海爾在激烈的市場競爭中能取勝，成為中國企業(yè)的典型代表。它與其他中國企業(yè)相比下優(yōu)勢在于：

1.在其國際化的過程上，在不同的階段實施了不同的戰(zhàn)略。(企業(yè)戰(zhàn)略明確)

名牌化戰(zhàn)略階段，只生產冰箱一種產品，并在此期間，積累了一些企業(yè)管理經驗，為后來的國際化品牌打下了基礎。

多元化戰(zhàn)略階段，從一個產品向多個產品發(fā)展形成多元化，從白色家電開始進入黑色家電領域。

國際化戰(zhàn)略階段，產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡。

全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾在當地的國家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

2.擁有足夠的生產要素。海爾在全球主要經濟區(qū)域搭建了自己的貿易、設計、制造、營銷與服務網絡。這些網絡使海爾有足夠的能力批量生產產品。

3.產品覆蓋面廣，更易滿足國內外需求。海爾的產品涉及冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個領域。同時擁有自己的全球化貿易、設計、制造、營銷服務網絡，可以更好的為消費者提供零距離服務。其擁有的設計網絡，也可以緊跟國內外需要，研發(fā)出新產品給企業(yè)帶來生機。

4.優(yōu)秀的企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。經過20多年的發(fā)展，逐漸形成了海爾自己獨有的以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標的企業(yè)文化。伴隨著海爾無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。

5.國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。海爾勇敢的走出去，從無到有，從中國走向世界。得益于他國際化的戰(zhàn)略理念。建立了全球化的貿易、設計、制造、營銷和服務網絡。

綜上，海爾近20年快速發(fā)展，鑄造了其國際品牌運營商的形象。是中國企業(yè)走出去的一個縮影