第一篇：論企業(yè)戰(zhàn)略定位與核心競(jìng)爭(zhēng)力

論企業(yè)戰(zhàn)略定位與核心競(jìng)爭(zhēng)力

戰(zhàn)略定位就是將企業(yè)的產(chǎn)品、形象、品牌等在預(yù)期消費(fèi)者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業(yè)發(fā)展的選擇，也就是說它指的是企業(yè)做事如何吸引人。著名的戰(zhàn)略學(xué)專家邁克爾·波特早在1980年前的著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中就指出了差異化戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)制勝的法寶，他提出的三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、專注化都可以歸結(jié)到差異化上來。差異化就是如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價(jià)值。這種競(jìng)爭(zhēng)方式為顧客提供了更多的選擇，為市場(chǎng)提供了更多的創(chuàng)新。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家普拉德與哈德在1990年《哈佛商業(yè)評(píng)論》中的“公司核心競(jìng)爭(zhēng)力”一文中提出的。他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效、并能帶來超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持長(zhǎng)盛不衰。

正確的戰(zhàn)略定位能增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)這兩個(gè)因素也是左右企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中生存和發(fā)展的基石。

西南航空主要是通過是通過差異化來進(jìn)行戰(zhàn)略定位。其67%的飛機(jī)能在15分鐘內(nèi)完成乘客登機(jī)、加油、起飛等一系列在其他航空公司看似不可能完成的任務(wù)。西南航空采用明確的市場(chǎng)定位，公司只開設(shè)短途的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線。時(shí)間短，班次密集。一般情況下，如果錯(cuò)過了西南航空的某一趟班機(jī)，完全可以在一個(gè)小時(shí)后乘坐西南航空的下一趟班機(jī)。同樣為了節(jié)約時(shí)間，西南航空的機(jī)票不用對(duì)號(hào)入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。

這么多年來，有沒有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都沒有成功。它們買了同樣的飛機(jī)，建立同樣的網(wǎng)絡(luò)，但是為什么不能成功模仿，因?yàn)樗鼈儫o法模仿西南航空的組織能力。在人員的招聘方面，其看似“近親繁殖”的招聘方式實(shí)則有利于員工之間的關(guān)系融洽，有利于維護(hù)組織的穩(wěn)定性。這種差異化、低成本動(dòng)作是西南航空的取勝之道，同時(shí)也是其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

海爾公司以其良好的服務(wù)口碑為消費(fèi)都所認(rèn)同。曾記得有同事提起過他家的冰箱出了故障，打海爾客服熱線被告知維修及運(yùn)費(fèi)要花費(fèi)兩周左右時(shí)間，當(dāng)時(shí)海爾免

費(fèi)向他提供了新機(jī)使用，這使他頗受感動(dòng)。后來他家所有的家電都變成了海爾品牌。這便是海爾在競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電行業(yè)中以差異化服務(wù)來贏得客戶，并為消費(fèi)者所認(rèn)可。為什么海爾的客戶服務(wù)是最好的？因?yàn)榛目蛻舴?wù)概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中?？蛻舴磻?yīng)是海爾最終目標(biāo)。

海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力則體現(xiàn)在其績(jī)效管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源政策的相匹配。海爾的績(jī)效管理通過目標(biāo)的設(shè)定及績(jī)效管理的透明化來實(shí)現(xiàn)的。它的績(jī)效是它的內(nèi)部客戶和外部客戶。海爾績(jī)效評(píng)估的指導(dǎo)原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面的就是成功。管理者的升職和降職是每個(gè)月都要發(fā)生的事情，你輸了就要衛(wèi)生局，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏以外，其他的員工每個(gè)月的管理績(jī)效評(píng)估全部公開。海爾有內(nèi)部的“法庭”，你如果覺得績(jī)效評(píng)估不合理可以申訴，而這個(gè)“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。

在經(jīng)濟(jì)全球化使國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)延伸到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這一新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤其是跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪將更加激烈和殘酷。如果企業(yè)沒有自己的戰(zhàn)略定位或者定位不正確，不僅原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力難以保持，還會(huì)導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力的衰退以至喪失。企業(yè)只有確定好自己的位置，才能從容地迎接挑戰(zhàn)，獲得無限的發(fā)展機(jī)會(huì)，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二篇：論企業(yè)戰(zhàn)略管理之核心競(jìng)爭(zhēng)力

論企業(yè)戰(zhàn)略管理之核心競(jìng)爭(zhēng)力

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)的重中之重，企業(yè)應(yīng)了解影響核心競(jìng)爭(zhēng)力的因素，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)考慮的要素，找到提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的措施。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用各種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在多個(gè)方面，對(duì)于企業(yè)來說，并非每種競(jìng)爭(zhēng)力都同等重要，而只有在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)等其中的某一兩個(gè)環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取穩(wěn)定超額利潤(rùn)的，明顯優(yōu)于且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的，能夠不斷提高顧客價(jià)值，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力，亦即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也稱核心能力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競(jìng)爭(zhēng)力；現(xiàn)狀；管理

1、核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念

1．1什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析階段（波特階段）和核心競(jìng)爭(zhēng)力（能力）理論階段。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論代表了戰(zhàn)略管理理論在九十年代的最新進(jìn)展，它是由美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和英國(guó)學(xué)者哈默（C.K.Prahalad & G.Hamel）于1990年首次提出的，他們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》所發(fā)表的“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成為最經(jīng)典的文章之一。此后，核心競(jìng)爭(zhēng)力理論成為管理理論界的前沿問題之一被廣為關(guān)注。兩人在《核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中的定義是企業(yè)核心能力是一個(gè)組織中的積累性學(xué)識(shí)。

特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)，國(guó)內(nèi)學(xué)者基于西方學(xué)者關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀點(diǎn)也提出了自己的理解。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心副主席陳清泰1999年在上海財(cái)富青年會(huì)上說：“核心競(jìng)爭(zhēng)力是指一個(gè)企業(yè)不斷服務(wù)以適應(yīng)市場(chǎng)的能力，不斷創(chuàng)新營(yíng)銷手段的能力?！?/p>

中國(guó)社會(huì)科學(xué)院副院長(zhǎng)陳佳貴認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的積累性知識(shí)和能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)和能力，并據(jù)此創(chuàng)造出超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。劉世錦研究員等則把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中最為基礎(chǔ)的，是整個(gè)企業(yè)具有長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高于平均水平收益的競(jìng)爭(zhēng)力稱為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我國(guó)企業(yè)界對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力也有獨(dú)到的見解，如聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是制定出能不斷產(chǎn)生經(jīng)驗(yàn)的東西的戰(zhàn)略。根據(jù)以上中外學(xué)者和企業(yè)家對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理念。我們可以將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為：核心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)知識(shí)和技能的基礎(chǔ)上形成的與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境相適應(yīng)的一種競(jìng)爭(zhēng)合力，是在企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈活動(dòng)形成的一種適應(yīng)于市場(chǎng)變化且不易被對(duì)手模仿的能力。1．2企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵和要素 1．2．1核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵 核心競(jìng)爭(zhēng)力是資源、知識(shí)、能力、信息和價(jià)值的集合體，不僅包括對(duì)已有的知識(shí)、資源、技能的融合和運(yùn)用，而且包括敏銳感覺市場(chǎng)需求，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)機(jī)遇和及時(shí)為顧客提供價(jià)值的能力和服務(wù)。

1．2．2企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力包括技術(shù)能力，管理能力和整合能力 1．3企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征

盡管對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的界定有各種不同的說法，但它們無一例外的都認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過程中建立起來的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

歸結(jié)起來，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有以下特性：

有價(jià)值性：核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于提高最終產(chǎn)品的用戶價(jià)值起著至關(guān)重要的作用，是用戶價(jià)值的來源。

獨(dú)特性：這種能力是企業(yè)所特有的，是“獨(dú)一無二”的。

難以模仿性：由于核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模仿。

延伸性：核心競(jìng)爭(zhēng)力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務(wù) , 使企業(yè)得以擴(kuò)展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

動(dòng)態(tài)性：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力雖是其資源長(zhǎng)期積累的結(jié)果，但它并非一成不變的，隨著時(shí)間與環(huán)境的演變和市場(chǎng)需求的變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須予以重建和發(fā)展。

綜合性：核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識(shí)角度來看，它不是單一學(xué)科知識(shí)的積累，而是多學(xué)科知識(shí)在長(zhǎng)期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種綜合性的能力。

2、核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別準(zhǔn)則

如何來判斷什么是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有如下四個(gè)準(zhǔn)則：

1、用戶價(jià)值：核心競(jìng)爭(zhēng)力必須特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值。那些能夠使公司為用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心競(jìng)爭(zhēng)力。區(qū)分核心競(jìng)爭(zhēng)力和非核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)之一就是它帶給用戶的價(jià)值是核心的還是非核心的。正是基于這種區(qū)別，我們可以把本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的技能稱為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而把其處理同經(jīng)銷商關(guān)系的能力看作是次要能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須對(duì)用戶所看重的價(jià)值起重要作用，但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心競(jìng)爭(zhēng)力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車、攝像與錄象機(jī)），形象的清晰度（攝像與錄象機(jī)），使用的方便性（計(jì)算機(jī)）等等，而不是提供這些好處的技術(shù)細(xì)節(jié)。

2、延展性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是通過未來市場(chǎng)的大門。有的能力在某一業(yè)務(wù)部門看來可能是算得上核心競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)得起用戶價(jià)值和特殊競(jìng)爭(zhēng)力的考驗(yàn)，但是，如果無法想象能從該項(xiàng)能力衍生出一系列新產(chǎn)品或服務(wù)，那么從公司的角度來看，該能力就夠不上核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)上的獨(dú)特能力，使它能進(jìn)入各種不同的產(chǎn)品——市場(chǎng)。

3、獨(dú)特性：可合格地定為“核心”的能力，必須具有競(jìng)爭(zhēng)上的“獨(dú)一無二”性，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品/服務(wù)相比，具有“獨(dú)特的”風(fēng)格/效用，而不是在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)普遍存在的。它必須是公司層次的、持續(xù)優(yōu)異于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。例如，本田汽車公司的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，明顯地優(yōu)異于其他汽車公司的同類產(chǎn)品，其獨(dú)特性的形成是經(jīng)過幾十年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業(yè)人員發(fā)現(xiàn)某種能力極其重要，在行業(yè)中尚未引起重視和發(fā)展，則可以把它定為“潛在”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，予以規(guī)劃和開發(fā)。

4、難以模仿和替代性：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是積累起來的，是許多不同單位和個(gè)人相互作用產(chǎn)生的，具有特殊性和不可交易性，因而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿。

3、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在我國(guó)的現(xiàn)狀

我國(guó)自從加入WTO以來，隨著貿(mào)易壁壘的逐步消除，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)將逐步趨于融合，而國(guó)際市場(chǎng)的需求、法制環(huán)境、貿(mào)易制度以及風(fēng)俗習(xí)慣等都與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有較大差異。另一方面，由于加入WTO后的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化的步伐加快，原本企業(yè)所熟悉的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境也將發(fā)生重大的變化。在這種情況下，企業(yè)不能只滿足于在原本較小的且受保護(hù)的市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì)，而要建立在國(guó)際國(guó)內(nèi)廣闊市場(chǎng)上打拼的戰(zhàn)略思想，從自身狀況出發(fā)，考慮企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整和發(fā)展問題，實(shí)施恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)戰(zhàn)略定位，以保持和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。信息優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的不斷加深，企業(yè)所面臨的壓力不斷加大，若想在激烈競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)占一席地，就是要培養(yǎng)和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。上世紀(jì)時(shí)期，張瑞敏剛到海爾（時(shí)稱青島電冰箱總廠）。一天，一位朋友要買一臺(tái)冰箱，結(jié)果挑了很多臺(tái)都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺(tái)。朋友走后，張瑞敏派人把庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦?多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點(diǎn)兒處理給職工算了。當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱的價(jià)格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱?！彼?，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。很多職工砸冰箱時(shí)流下了眼淚。然后，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。在以后的日子里建立了全國(guó)最好的售后服務(wù)，成功的企業(yè)可學(xué)習(xí)的地方很多，我們現(xiàn)在只從一個(gè)側(cè)面談?wù)労柕姆?wù)戰(zhàn)略。關(guān)于海爾的服務(wù)戰(zhàn)略，國(guó)內(nèi)著名的戰(zhàn)略管理專家姜汝祥曾做一番精妙的分析：海爾的成功是中國(guó)式的成功，它成功地將一場(chǎng)家電業(yè)的功能之爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)之爭(zhēng)。通過“免費(fèi)服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢(shì)，形成良好的品牌形象，獲得高額回報(bào)。對(duì)手即便模仿了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，開發(fā)新顧客需要投入大量的人才、物力和財(cái)力。所以把手頭的幾個(gè)老客戶服務(wù)好，保持企業(yè)的穩(wěn)定，在此基礎(chǔ)上再有計(jì)劃有目標(biāo)的開發(fā)新顧客不失為一種上策。

許多公司往往忽視了那些覺得錢花得值，而繼續(xù)光顧下去的老顧客。更有甚者覺得老顧客很麻煩，要求越來越多、越來越過分，這只能說明我們的服務(wù)做的還沒有到位。

在各行各業(yè)中，總有一些企業(yè)一方面很好地照顧了顧客的各方面的需求，另一方面業(yè)務(wù)還蒸蒸日上，收入可觀。這些公司之所以出類拔萃，是因?yàn)樗麄兺断戮拓?cái)力去實(shí)踐一個(gè)理念——良好的服務(wù)就代表成功。

4、影響核心競(jìng)爭(zhēng)力的因素 4．1外部環(huán)境對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響

在缺乏市場(chǎng)環(huán)境的情況下，計(jì)劃體制下的缺乏獨(dú)立自主性，也缺乏構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的諸要素，政府的有形力量與市場(chǎng)的無形力量阻礙核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑，來自外部對(duì)企業(yè)產(chǎn)生最大沖擊的是其所面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，核心競(jìng)爭(zhēng)力本身屬于競(jìng)爭(zhēng)的范疇，因此與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)具有密切的相關(guān)性，國(guó)家在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期可以扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，通過各種方式鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和成熟，但是當(dāng)產(chǎn)業(yè)成熟以后，國(guó)家應(yīng)當(dāng)從投資導(dǎo)向轉(zhuǎn)向創(chuàng)新導(dǎo)向，政府就應(yīng)當(dāng)盡快淡出，將身份從“教練員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安门袉T”，用公平的“游戲規(guī)則”來整頓經(jīng)濟(jì)秩序，進(jìn)一步確?；钴S的有序競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

4．2內(nèi)部因素對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響

企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制涵蓋了企業(yè)的自主權(quán)問題，內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制，運(yùn)轉(zhuǎn)循環(huán)機(jī)制等多方面的內(nèi)容，關(guān)于核心產(chǎn)品，除了核心人物能否敏銳地把握市場(chǎng)脈搏和科技發(fā)展的動(dòng)向之外，其推出還依賴于企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制是否合理和健全，一個(gè)具有靈活性、創(chuàng)新性、合理性的經(jīng)營(yíng)機(jī)制也是企業(yè)的核心思想意識(shí)所賴以產(chǎn)生的有利土壤，經(jīng)營(yíng)機(jī)制最主要的影響體現(xiàn)在與核心層緊密相連的經(jīng)營(yíng)層，在影響經(jīng)營(yíng)層面的基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)機(jī)制的影響力進(jìn)一步向戰(zhàn)略層面延深，對(duì)企業(yè)文化、成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品差異性以及可持續(xù)發(fā)展都帶來影響。4．3核心競(jìng)爭(zhēng)力中核心產(chǎn)品的內(nèi)容

剛建立起來的新企業(yè)，業(yè)務(wù)有良好的前景，但處于文化，產(chǎn)品等的磨合期中，原有核心競(jìng)爭(zhēng)力也處于調(diào)整和重新適應(yīng)之中，明星區(qū)的企業(yè)處于最佳狀態(tài)，利潤(rùn)率高意味著企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)良好，業(yè)務(wù)也在不斷增長(zhǎng)。處于官僚主義懶性區(qū)的老企，經(jīng)營(yíng)者必須保持清醒和思維的敏銳實(shí)施變革，幫助企業(yè)慢慢地克服懶性，恢復(fù)活力，防止企業(yè)出現(xiàn)衰退跡象。處于警惕區(qū)的企業(yè)雖然還是具有較高的利潤(rùn)率，但是業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)開始收縮，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力開始流失，必須從管理入手保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的措施和方案。4．4核心人物是影響核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要內(nèi)容

企業(yè)要具有持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就需要不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)造差別，企業(yè)的差別戰(zhàn)略出自企業(yè)的理念，企業(yè)的理念也是企業(yè)家的理念，企業(yè)能否建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵不在于資源的優(yōu)劣，而在于核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有企業(yè)家，就無法長(zhǎng)期維持核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就無法建立與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有企業(yè)家才能有創(chuàng)新的動(dòng)力，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)家自身人力資本的積累對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)程度起決定性的作用，在現(xiàn)代企業(yè)中，尤其是公開招股公司中，特定控制權(quán)通過契約授權(quán)給了職業(yè)企業(yè)家，剩余控制權(quán)則由所有者的代表董事會(huì)擁有，企業(yè)家是核心人物中的核心。4．5核心文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力的精神本質(zhì)

從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征來看，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)文化息息相關(guān)，緊密聯(lián)系，“城實(shí)、正直、公正、正義”就是一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)文化理念，是一種文化。沒有企業(yè)之間的這種信用文化，即使建立了有效的產(chǎn)權(quán)和法律制度，企業(yè)的發(fā)展仍然受到遏制，企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)，價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化等為核心，核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)可以看到企業(yè)文化潛移默化的作用，都可以找到企業(yè)文化起作用的蹤跡，核心競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特性，價(jià)值性，延展性，都屬于企業(yè)文化，企業(yè)文化構(gòu)建了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5、在培育核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)應(yīng)考慮的因素

1．企業(yè)核心技術(shù)是企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，自然核心技術(shù)的構(gòu)建要有內(nèi)在動(dòng)力，要與組織文化相適應(yīng)，要注意技術(shù)的整合利用，資產(chǎn)的投入和產(chǎn)出分析，人力資源的配制，采用漸進(jìn)式信息化戰(zhàn)略。

2．企業(yè)信息化的實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)不斷地進(jìn)行改造，是企業(yè)利用以計(jì)算機(jī)，通訊和網(wǎng)絡(luò)為核心的現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行有效整合，提高企業(yè)運(yùn)行效率和資源利用的能力，特別是對(duì)信息資源的深度開發(fā)和廣泛應(yīng)用，進(jìn)而提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3．企業(yè)流程再造要分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，制定企業(yè)戰(zhàn)略，建立企業(yè)總體模型，識(shí)別并設(shè)計(jì)出能成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程，并開發(fā)出支持這些的信息系統(tǒng)。

4．企業(yè)資源規(guī)劃。

5．學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考，改善思維模式，建立共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，自我超越。

6、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理

對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行管理的基礎(chǔ)在于核心競(jìng)爭(zhēng)力具有生命周期。核心競(jìng)爭(zhēng)力生命周期的產(chǎn)生，從企業(yè)內(nèi)部而言是企業(yè)知識(shí)的生命周期和知識(shí)的創(chuàng)新周期的互動(dòng)關(guān)聯(lián)所引致的；從企業(yè)外部而言，是由外部環(huán)境的演化所制約的。核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理工作包括很多方面，這里著重扼要地闡明核心競(jìng)爭(zhēng)力管理中的四項(xiàng)關(guān)鍵工作。它們是：核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇；核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立；核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署；核心競(jìng)爭(zhēng)力的保護(hù)。6．1核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇

核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅決定了企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，而且還決定著企業(yè)創(chuàng)造未來商機(jī)的能 力，因而選擇發(fā)展何種核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)而言至關(guān)重要。公司在選擇發(fā)展何種核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)必須 同時(shí)考慮以下兩個(gè)方面：一方面是這種競(jìng)爭(zhēng)力是否能給顧客帶來新的利益；另一方面是這種競(jìng)爭(zhēng) 力是否比現(xiàn)有能力向顧客提供利益來得更加有效。在選擇發(fā)展何種核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，應(yīng)關(guān)注于在增 加客戶價(jià)值方面贏得領(lǐng)先地位，而不僅僅是某種特殊產(chǎn)品或“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”。例如，索尼提出“口袋型”，導(dǎo)致了隨身聽（Walkman）、移動(dòng)式CD放映機(jī)和“口袋型”電視的發(fā)明和創(chuàng)新。由此可見，為未來 建立何種競(jìng)爭(zhēng)力，先要考慮公司要提供和控制哪一類的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供 哪種特有的利益，然后再是考慮其技術(shù)上的可行性。6．2核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署

為了使公司核心競(jìng)爭(zhēng)力得到充分運(yùn)用，或是在公司所屬的各部門或經(jīng)營(yíng)單位（SBU）間共享，或是進(jìn)入新的市場(chǎng)，這就常常需要在公司內(nèi)部重新部署核心競(jìng)爭(zhēng)力，將它從一個(gè)部門或一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)入另一個(gè)部門或單位。在這方面有的公司做得好，有些做得差，從而使它們的競(jìng)爭(zhēng)能力和效益出現(xiàn)很大差異。有的企業(yè)雖然擁有很強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，具有許多世界一流水平的科技人才，但卻不善于依靠和運(yùn)用他們進(jìn)入新的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)，使企業(yè)發(fā)展速度緩慢、效益差；相反，另有一些企業(yè)雖然擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力不如上述那些企業(yè)強(qiáng)，但是卻能充分利用這種能力，把核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體適時(shí)從一個(gè)部門或單位轉(zhuǎn)入另一個(gè)急需此種人才和能力的單位，獲得了更多進(jìn)入新市場(chǎng)、新領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，使企業(yè)的效益大幅度的提高、發(fā)展速度成倍增長(zhǎng)。因而要充分發(fā)揮既有核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用，必須從思想上解決問題和組織管理上建立有效人才應(yīng)用機(jī)制和制度。在思想認(rèn)識(shí)上，要使人們認(rèn)識(shí)到當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅是產(chǎn)品之爭(zhēng)、市場(chǎng)之爭(zhēng)、資源之爭(zhēng)、機(jī)會(huì)之爭(zhēng)，而是各企業(yè)之間能力的競(jìng)爭(zhēng)。不僅是擁有能力之爭(zhēng)而且是使用能力之爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，誰能充分利用好擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才，誰將是競(jìng)爭(zhēng)中之勝者。6．3核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立

6．3．1企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部途徑

1．提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是培育和提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力起決定性作用的因素主要包括企業(yè)的制度創(chuàng)新能力，技術(shù)創(chuàng)新能力，管理創(chuàng)新能力和企業(yè)文化。在企業(yè)管理方面，要盡快引入現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造提供制度保證；

2．建立創(chuàng)新型文化，創(chuàng)立學(xué)習(xí)型文化，培育生態(tài)型文化，提供一種彼此信任和信息共享的企業(yè)文化，鼓勵(lì)知識(shí)創(chuàng)新和交流，逐步改革監(jiān)控、指令、命令等刻板的管理形式，鼓勵(lì)員工個(gè)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，使員工進(jìn)行廣泛的交流，使知識(shí)得以增值，提升企業(yè)文化的內(nèi)涵。

3．企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，要集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，準(zhǔn)確定位市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新，做行業(yè)的專家，站在行業(yè)的最前沿，把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)上，把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈上自己優(yōu)勢(shì)最大的環(huán)節(jié)上，強(qiáng)調(diào)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展，同時(shí)重視戰(zhàn)略性外包的戰(zhàn)略手段。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)企業(yè)信息化管理。在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨(dú)特的可以提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素, 打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4．運(yùn)用知識(shí)管理。核心競(jìng)爭(zhēng)力從某種程度上體現(xiàn)為對(duì)知識(shí)的積累、創(chuàng)新和應(yīng)用能力，所以必須有效完成“知識(shí)的獲取——知識(shí)的處理——知識(shí)的傳遞——知識(shí)的應(yīng)用，知識(shí)管理通過引導(dǎo)和約束這四個(gè)環(huán)節(jié)，促進(jìn)知識(shí)生產(chǎn)和流動(dòng)，使其實(shí)現(xiàn)價(jià)值，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)營(yíng)造企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終極目標(biāo)。

5．加強(qiáng)對(duì)核心能力攜帶者的管理和控制，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。企業(yè)從高層管理者到基層的每一個(gè)員工，都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特別是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的作用，重視和關(guān)心企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。

6．加強(qiáng)同一質(zhì)量水平的產(chǎn)品差異，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的市場(chǎng)位置應(yīng)更接近競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的市場(chǎng)位置，以有助于贏得對(duì)手的“自然需求”，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大市場(chǎng)需求，增大產(chǎn)品差異以減弱價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度，以達(dá)到產(chǎn)品的主觀偏好程度高。6．3．2企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部途徑

1．政府營(yíng)造良好的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。加快制度創(chuàng)新步伐，繼續(xù)大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，轉(zhuǎn)變政府職能，積極探索推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新的方式和方法，首先推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新體系和運(yùn)行機(jī)制建設(shè)，培育核心技術(shù)，其次加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)共性技術(shù)開發(fā)，再次加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，提高科技資源的整合能力，加強(qiáng)人力資源開發(fā)，培育創(chuàng)新型人才，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

2.可通過知識(shí)聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)聯(lián)盟有助于一個(gè)公司學(xué)習(xí)另一個(gè)公司的專業(yè)能力，有助于兩個(gè)公司的專業(yè)能力優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，創(chuàng)造新的交叉知識(shí)。例如，法國(guó)的消費(fèi)電子公司同日本JVC建立伙伴，從那里學(xué)習(xí)日本的先進(jìn)制造技術(shù)。這里必須指出的，在快速發(fā)展能力方面來說，從別人處學(xué)習(xí)與提高自身的吸收能力是同發(fā)明創(chuàng)新同樣重要的。因?yàn)?，采用“角色”和“榜樣”的模式來建立新的能力，既可縮短時(shí)間，又可減少風(fēng)險(xiǎn)。

3.可通過企業(yè)兼并獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體來講，要做好如下幾個(gè)方面的工作：（1）立足國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，突出主營(yíng)行業(yè)優(yōu)勢(shì)，明確企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)邊界；

（2）分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和手段；

（3）明確集團(tuán)中各個(gè)企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，提高企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)力和資源整合力；（4）加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)和運(yùn)用，提高戰(zhàn)略管理能力。做好這些工作的同時(shí)要進(jìn)行企業(yè)有 形資源、無形資源、有關(guān)產(chǎn)品和工藝的知識(shí)資源的規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)落實(shí)企業(yè)可以快速反應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

根據(jù)制度環(huán)境變化的情況，合理處理外部管理能力和內(nèi)部管理能力在企業(yè)發(fā)展中的作用，在 初期，更多重視外部管理能力來獲取重要資源，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是必要的，但隨制度環(huán)境的日益完善，應(yīng)將更多精力放在提高企業(yè)的管理水平，技術(shù)創(chuàng)新水平和市場(chǎng)營(yíng)銷能力等內(nèi)部管理能力上來。只有這樣，企業(yè)才能把握經(jīng)濟(jì)體制動(dòng)態(tài)變化的脈搏，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。6．3核心競(jìng)爭(zhēng)力的保護(hù)

企業(yè)最高管理層必須堅(jiān)持不懈地防止公司核心競(jìng)爭(zhēng)力不被消蝕和散失。核心競(jìng)爭(zhēng)力的積累、形成是需要多年苦心經(jīng)營(yíng)、培植的，但若不精心管理和保護(hù)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的消蝕和散失是很容易的。因而保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力是核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的一項(xiàng)重要工作。造成核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)先地位丟失的原因是多種多樣的，主要的有：高層管理對(duì)保護(hù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力健康地成長(zhǎng)認(rèn)識(shí)不足，掉以輕心；由于注入資金不足而使核心競(jìng)爭(zhēng)力枯竭；由于部門細(xì)分時(shí)把核心競(jìng)爭(zhēng)力分散，以致無人負(fù)責(zé)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一照顧和管理；在同戰(zhàn)略伙伴合作過程中，不經(jīng)心地將自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力交給了對(duì)方；或是在分出部分機(jī)構(gòu)時(shí)，不經(jīng)心地把核心競(jìng)爭(zhēng)力也劃給了（或賣給了）對(duì)方。

要保護(hù)好自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司必須學(xué)會(huì)區(qū)別開不良經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和蘊(yùn)藏在這個(gè)業(yè)務(wù)部門中的潛在的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正確評(píng)價(jià)核心科技人才的業(yè)績(jī)，并能根據(jù)他們的業(yè)績(jī)給予應(yīng)有的報(bào)酬和精神激勵(lì)，也是保護(hù)和培植核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要措施。

由于我國(guó)目前處于發(fā)展中國(guó)家的階段，各中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力還很薄弱，這是當(dāng)前的國(guó)情所決定的。我們應(yīng)該針對(duì)當(dāng)前情況制訂出符合我們當(dāng)前國(guó)情的發(fā)展戰(zhàn)略，從內(nèi)外兩個(gè)方面來培育和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。相信在不久的將來，東方的巨龍將永遠(yuǎn)翱翔在世界的東方

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第三篇：周茂清：企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

周茂清企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力(7月)

文章作者： 作者單位： 文章出處： 《中國(guó)創(chuàng)造》2007年創(chuàng)刊號(hào)(7月)

20世紀(jì)80年代以來，隨著改革開放的深化，我國(guó)企業(yè)總體上有了很大進(jìn)步。但我國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)特別是與跨國(guó)公司相比尚存在著很大差距。造成這一局面的重要原因之一，是我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略定位上存在著嚴(yán)重偏差。因此，糾正這些偏差，正確確立企業(yè)戰(zhàn)略定位，是構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要前提。

一、我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略定位上存在的偏差

1、重生產(chǎn)、輕研發(fā)

建國(guó)以來尤其是改革開放以來，隨著工業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)的加強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)能力有了突飛猛進(jìn)的進(jìn)步，目前許多工業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)量躍居世界首位，成為名副其實(shí)的工業(yè)化大國(guó)。

然而，中國(guó)雖然是一個(gè)工業(yè)化大國(guó)，卻遠(yuǎn)不是一個(gè)工業(yè)化強(qiáng)國(guó)。我國(guó)工業(yè)企業(yè)雖然制造能力突出，生產(chǎn)規(guī)模巨大，然而大量尖端技術(shù)、核心技術(shù)卻要依賴發(fā)達(dá)國(guó)家，而這正是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素。當(dāng)今世界，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已成為國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力最重要的體現(xiàn)，任何一個(gè)強(qiáng)大的國(guó)家都有一批具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。然而這些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力很大程度來自于技術(shù)創(chuàng)新。我國(guó)企業(yè)正因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新能力不足，所以仍主要靠廉價(jià)勞動(dòng)力、資源消耗、土地占用和優(yōu)惠政策贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際分工體系中只是處在產(chǎn)業(yè)鏈的低端，扮演的是國(guó)際打工仔的角色。例如，在彩電業(yè)，國(guó)產(chǎn)液晶電視80％的零部件都要靠進(jìn)口，核心技術(shù)要花錢買，產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)苤朴谌?，?dǎo)致國(guó)產(chǎn)電視盡管占據(jù)國(guó)內(nèi)70％的市場(chǎng)份額，但80％的利潤(rùn)卻落入外商腰包；再如，廣東盡管是我國(guó)DVD出口大省，但是每出口一臺(tái)DVD僅售39美元，卻要向國(guó)外公司支付19.7美元的專利使用費(fèi)，占成本70％的機(jī)芯等部件均依賴進(jìn)口，致使該行業(yè)盡管生產(chǎn)量很大，而利潤(rùn)卻很微薄，等等，此類事例還可以列舉很多。

之所以造成這種狀況，是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)一向重生產(chǎn)、輕研發(fā)，導(dǎo)致?lián)碛凶灾髦R(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)匱乏。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)2萬多家大中型企業(yè)中有研發(fā)機(jī)構(gòu)的僅占25％，有研發(fā)活動(dòng)的僅占30％。另據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)大中型企業(yè)的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)只占銷售額的0.39％，即使高新技術(shù)企業(yè)也只占0.6％。曾有人說過，把我國(guó)機(jī)械行業(yè)企業(yè)研發(fā)費(fèi)用全部合計(jì)，還不如國(guó)外大企業(yè)一家的科研經(jīng)費(fèi)。而在發(fā)達(dá)國(guó)家，90％的跨國(guó)公司把技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)戰(zhàn)略的主體內(nèi)容，80％建立了研發(fā)中心，大多數(shù)企業(yè)至少把銷售額的5％投入研究開發(fā)當(dāng)中。例如，西門子公司一年的研發(fā)費(fèi)用是20億馬克，占一年銷售收入的10％，發(fā)達(dá)國(guó)家的一些小型機(jī)床廠的研發(fā)費(fèi)用甚至占到銷售收入的10％～15％。

2、重銷售、輕品牌

品牌作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，表明企業(yè)擁有良好的信譽(yù)和完善的市場(chǎng)管理體系，能創(chuàng)造出比同類非品牌產(chǎn)品更高的價(jià)值。難怪人們將其稱為企業(yè)的“身份證”，將其列為構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。近年來，中國(guó)企業(yè)占有的市場(chǎng)份額雖然越來越大，產(chǎn)品遍布全球，但這些產(chǎn)品大多數(shù)都只能維持在“中國(guó)制造”階段，擁有自己品牌的少之有少，更不要說品牌價(jià)值了。

當(dāng)然，一些國(guó)內(nèi)企業(yè)也越來越重視品牌建設(shè)，然而大多數(shù)企業(yè)對(duì)銷售的重視遠(yuǎn)超過對(duì)品牌的重視。

有的企業(yè)說：只要我的市場(chǎng)銷售量上去就行了，銷售額的多少不就代表了我的品牌價(jià)值的大小嗎？顯然，這樣的企業(yè)并未真正認(rèn)清品牌價(jià)值是什么。因?yàn)?，市?chǎng)銷售額與品牌價(jià)值之間不能完全劃等號(hào)。品牌價(jià)值高，大多能帶來好的銷售狀況，但一時(shí)火爆的銷售局面并不意味著品牌的增值。市場(chǎng)銷售額只是企業(yè)生存狀況的一個(gè)表現(xiàn)指數(shù)，品牌價(jià)值才是企業(yè)的生命力所在。

又有人說，我的品牌雖然名不見經(jīng)傳，但我通過強(qiáng)有力的促銷活動(dòng)，照樣可以在很短時(shí)間把市場(chǎng)占有率搞上去。然而市場(chǎng)最終告訴我們，沒有強(qiáng)有力的品牌作后盾，促銷活動(dòng)一旦過去，銷售量很快會(huì)降下來。

這就說明，品牌是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素之一。所謂品牌戰(zhàn)略，就是企業(yè)在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，在產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)日趨同質(zhì)化的趨勢(shì)下，以品牌來創(chuàng)造差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以獲取差別利潤(rùn)與超額價(jià)值的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

如果品牌戰(zhàn)略出了問題，就會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，就算你有創(chuàng)新的產(chǎn)品，暢通的渠道，廣闊的市場(chǎng)，也未必會(huì)成功。

然而，創(chuàng)自主品牌絕非易事。研發(fā)產(chǎn)品要錢，制造產(chǎn)品要錢，建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)要錢，宣傳品牌還要錢。更關(guān)鍵的是，這么多精力和金錢的投入，是否會(huì)有回報(bào)，多長(zhǎng)時(shí)間會(huì)有回報(bào)，回報(bào)會(huì)有多少，誰也說不準(zhǔn)。

正因?yàn)槿绱耍S多中國(guó)企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到品牌的重要性，但在面臨生存和發(fā)展的時(shí)候，這些企業(yè)的現(xiàn)狀決定了它們無法去堅(jiān)持對(duì)品牌的追求。當(dāng)碰到銷量提升和品牌建設(shè)相矛盾的時(shí)候，它們肯定去抓銷量。盡管很多時(shí)候品牌的提升也會(huì)帶來銷量的提升，但在兩者不可兼得的時(shí)候，企業(yè)往往更注重銷量。

3、重物輕人

在我國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)治理文化中，普遍重視物質(zhì)資本而輕視人力資本，尊重物質(zhì)資本的權(quán)益而漠視人力資本的權(quán)益。比如，我們過去在國(guó)有企業(yè)經(jīng)?？梢砸姷竭@樣的現(xiàn)象：鼓勵(lì)工人為保護(hù)國(guó)企財(cái)產(chǎn)而奮不顧身，卻將其人身安全放在次要地位；提倡員工無私奉獻(xiàn)，大干苦干卻漠視其報(bào)酬；

在生產(chǎn)成果的分配中，將“國(guó)家拿大頭、職工拿小頭（只給職工以極低的工資）”奉為金科玉律；等等。

在民營(yíng)企業(yè)，這一狀況也好不到那里。一些民營(yíng)企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“獎(jiǎng)金”，片面認(rèn)為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級(jí)的需要。很多民營(yíng)企業(yè)的老板，不想更不愿在員工培訓(xùn)上下功夫，對(duì)人才實(shí)施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施，結(jié)果導(dǎo)致員工隊(duì)伍不穩(wěn)，企業(yè)思想渙散。

反觀國(guó)外大企業(yè)尤其跨國(guó)公司，其企業(yè)文化則十分強(qiáng)調(diào)人的因素。例如，Google公司在內(nèi)部實(shí)行柔性管理，從工作方式、管理方式，到員工的生活福利都與傳統(tǒng)企業(yè)大相徑庭。因而，員工在公司就如同在家一樣，舒適自由，以至很多員工連節(jié)假日都愿意待在公司，義務(wù)“加班”。

惠普公司企業(yè)文化的特點(diǎn)是：重視個(gè)人，關(guān)心職工利益，并且完全從員工的角度出發(fā)制定公司的規(guī)章制度、管理方式。比如，公司竭力為員工提供永久性的工作，只要表現(xiàn)良好，就永遠(yuǎn)雇傭你，而落實(shí)此項(xiàng)承諾的措施之一，就是對(duì)員工不斷進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其適應(yīng)環(huán)境的能力。

總之，這些企業(yè)都以對(duì)人的重視、尊重和信任作為立足之本。結(jié)果不僅最大限度地調(diào)動(dòng)了他們的積極性和主動(dòng)性，而且增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力，在提高業(yè)績(jī)的同時(shí)為企業(yè)贏得了良好聲譽(yù)?？磥恚瑯?gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的，不僅有研發(fā)能力、品牌形象這些硬指標(biāo)，也有企業(yè)文化方面的軟指標(biāo)。

二、正確確立企業(yè)戰(zhàn)略定位是培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球一體化的進(jìn)程加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)越來越激烈，跨國(guó)公司搶占中國(guó)市場(chǎng)力度不斷增強(qiáng)，這些都對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展提出了前所未有的挑戰(zhàn)。為迎接挑戰(zhàn)，適應(yīng)未來，必須正確確立企業(yè)戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略是企業(yè)之魂，戰(zhàn)略定位正確了，就能有效整合企業(yè)內(nèi)外部資源，迅速培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。反之，戰(zhàn)略定位失誤，企業(yè)即便能夠獲得一時(shí)之利，也不代表其核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，最終不是曇花一現(xiàn)，就是被淘汰出局。

1、扭轉(zhuǎn)“重生產(chǎn)、輕研發(fā)”的傾向，大力促進(jìn)企業(yè)科技創(chuàng)新

要培育我國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，改善其在國(guó)際分工中的地位，當(dāng)務(wù)之急是要扭轉(zhuǎn)“重生產(chǎn)、輕研發(fā)”的傾向，大力促進(jìn)企業(yè)科技創(chuàng)新。我們不僅在觀念上要認(rèn)清“科技就是生產(chǎn)力”、“研發(fā)決定企業(yè)命運(yùn)”的道理，更要?jiǎng)?chuàng)造有利于企業(yè)科技創(chuàng)新的制度環(huán)境。

首先，要建立以企業(yè)為主體的研發(fā)體系。在傳統(tǒng)體制下，高校和科研院所一直扮演著技術(shù)創(chuàng)新的主體，它們抓科研、企業(yè)抓生產(chǎn)被認(rèn)為是天經(jīng)地義的。但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)告訴我們，如果中國(guó)企業(yè)要形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須大力培育自主創(chuàng)新能力。這是因?yàn)?，企業(yè)具有把科技成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的先天優(yōu)勢(shì)，有直接面向市場(chǎng)并了解市場(chǎng)需求的靈敏機(jī)制，有實(shí)現(xiàn)持續(xù)的技術(shù)

創(chuàng)新的條件。因此，我們要轉(zhuǎn)變觀念，把培育企業(yè)自主創(chuàng)新能力置于國(guó)家戰(zhàn)略的高度，使企業(yè)真正成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。一方面，要推進(jìn)企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心的建設(shè)，重點(diǎn)扶植一批掌握核心技術(shù)的行業(yè)骨干企業(yè)；另一方面，要支持企業(yè)參與承擔(dān)國(guó)家研發(fā)任務(wù)，讓一些有實(shí)力的企業(yè)牽頭承擔(dān)國(guó)家重點(diǎn)技術(shù)攻關(guān)任務(wù)。

其次，加大企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入力度。企業(yè)要搞技術(shù)創(chuàng)新，必須保證研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入。研發(fā)經(jīng)費(fèi)不僅要依靠企業(yè)自身籌措，還要依靠政府支持。近年我國(guó)政府對(duì)企業(yè)研發(fā)投入的支持，主要有稅收優(yōu)惠和財(cái)政直接撥款兩種形式。為了有效運(yùn)用財(cái)政性科技投入資金，除少量采用直接撥款方式外，可采用財(cái)政貼息、合同制投入—退出等方式，以更好地發(fā)揮財(cái)政性資金放大、輻射、引導(dǎo)的“乘數(shù)效應(yīng)”；此外，政府可以通過制定相關(guān)法律和法規(guī)，組建各類創(chuàng)業(yè)投資公司，以廣泛吸引社會(huì)資金。

第三，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度通過法律形式使創(chuàng)新者的身份得到確認(rèn)，使創(chuàng)新成果得到尊重，使知識(shí)財(cái)富受到保護(hù)，因而，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)可促使自主創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)。從企業(yè)的角度來說，首先，應(yīng)高度重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作，強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)，調(diào)動(dòng)廣大員工愛崗敬業(yè)、大膽創(chuàng)新的積極性，形成守誠(chéng)信、促創(chuàng)新的文化氛圍；其次，通過設(shè)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理崗位、明確相關(guān)人員職責(zé)以及制訂相應(yīng)激勵(lì)制度，以不斷健全知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理制度；再次，注重企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)資源投入和創(chuàng)新戰(zhàn)略布局，拓寬自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)形成的途徑，使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)迅速變?yōu)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、實(shí)施品牌戰(zhàn)略，搞好品牌管理

品牌表現(xiàn)企業(yè)及其產(chǎn)品的素質(zhì)、信譽(yù)和形象。無論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的知名企業(yè)，無不極為重視品牌事業(yè)，這已成為它們長(zhǎng)久不衰和保持市場(chǎng)旺盛生命力的最有效手段之一。我們要借鑒這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，大力實(shí)施品牌戰(zhàn)略，把培育品牌作為構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略任務(wù)。

縱觀發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)培育品牌之歷程，均經(jīng)歷創(chuàng)建品牌、發(fā)展品牌、鞏固品牌這三個(gè)階段，對(duì)這三個(gè)階段進(jìn)行有效監(jiān)管以及不斷協(xié)調(diào)與消費(fèi)者之間關(guān)系的過程，就是品牌管理的過程。只有通過全過程的品牌管理，才能實(shí)現(xiàn)品牌遠(yuǎn)景目標(biāo)，最終確立品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

首先是創(chuàng)建品牌，即通過良好的標(biāo)識(shí)、過硬的質(zhì)量、優(yōu)異的服務(wù)獲得消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及產(chǎn)品的認(rèn)可，或者是通過一系列的市場(chǎng)行為在消費(fèi)者心中創(chuàng)造企業(yè)及產(chǎn)品的良好形象及高認(rèn)知度。要?jiǎng)?chuàng)建品牌，必須擯棄“貨賣一張皮” 的膚淺認(rèn)識(shí)，不能認(rèn)為只要把產(chǎn)品的包裝和廣告作好，再加上一個(gè)好的概念，就可以稱之為“品牌”了。事實(shí)上，品牌是要經(jīng)的起市場(chǎng)檢驗(yàn)和推敲的，是要存留在消費(fèi)者心中的。如果在終端的市場(chǎng)行為和相關(guān)硬件設(shè)施不能和品牌輸出的信息相吻合，品牌廣告作的再好、包裝作的再精美，也得不到消費(fèi)者的認(rèn)可。

其次是發(fā)展品牌，即根據(jù)企業(yè)及產(chǎn)品的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，扎扎實(shí)實(shí)培育品牌，確立品牌的核心價(jià)值。沒有核心價(jià)值的品牌就像沒有人格魅力的軀體一樣，外秀而內(nèi)空。很多中國(guó)品牌在這一點(diǎn)之所以做得不夠，就在于它們的核心價(jià)值沒有打造出來。比如說奔馳的尊貴，寶馬的奔放，這些都是品牌核心價(jià)值的體現(xiàn)，缺少這些核心價(jià)值的汽車，即使做得一模一樣，也只是缺乏生動(dòng)內(nèi)涵的復(fù)制品而已。

接著是鞏固品牌，就是說做品牌必須要持之以恒。品牌是長(zhǎng)期積累的結(jié)果，絕非一時(shí)宣傳炒作就能形成。宣傳炒作只能一時(shí)提高產(chǎn)品知名度，然而知名度不等于美譽(yù)度、認(rèn)知度。中國(guó)原來有很多品牌的知名度很高，但是不能堅(jiān)持，結(jié)果是各領(lǐng)風(fēng)騷沒幾年，崛起快，消失也快。所以如果想打造百年品牌、長(zhǎng)久品牌，就要以擴(kuò)大品牌知名度為切入點(diǎn)，以完善品牌美譽(yù)度為指數(shù)，以提高品牌認(rèn)知度為目標(biāo)，在消費(fèi)者心目中逐漸積累品牌資源，經(jīng)過長(zhǎng)期不懈努力，才會(huì)卓有成效。

3、堅(jiān)持以人為本的理念，實(shí)施人才興企戰(zhàn)略

堅(jiān)持以人為本的理念，實(shí)施人才興企戰(zhàn)略，就是要把尊重人作為企業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)則，把依靠人作為企業(yè)發(fā)展的前提，把提高人作為企業(yè)發(fā)展的根本途徑；要在關(guān)注企業(yè)自身發(fā)展的同時(shí)，關(guān)注員工個(gè)人的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“人”的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的和諧互動(dòng)。

首先，要把尊重人作為企業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)則。人是企業(yè)最重要的財(cái)富，是企業(yè)生存發(fā)展的根本，構(gòu)建企業(yè)文化的關(guān)鍵是構(gòu)建企業(yè)人格文化。強(qiáng)化以人為本的管理理念，就是要把人放在核心位置，最充分地釋放出蘊(yùn)藏在員工中對(duì)事業(yè)追求和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的能量，從而增強(qiáng)企業(yè)對(duì)人才的吸引力，增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。

其次，要把依靠人作為企業(yè)發(fā)展的前提。人是企業(yè)發(fā)展的目的，同時(shí)，人也是企業(yè)發(fā)展的主體、創(chuàng)造的主體，沒有人的思想、智慧、想象力和創(chuàng)造力的發(fā)揮，任何資源不會(huì)變成物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目的，不僅僅是追求利潤(rùn)，也不僅僅是創(chuàng)造優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，而且應(yīng)該是建設(shè)先進(jìn)的文化，創(chuàng)造高效的組織，培育優(yōu)秀的員工，把企業(yè)的發(fā)展建立在人的全面發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過提高人的素質(zhì)和增強(qiáng)組織凝聚力來提升企業(yè)發(fā)展力，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

再次，要把提高人作為企業(yè)發(fā)展的根本途徑。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展，必須注重人的素質(zhì)的提高，注重對(duì)人的價(jià)值理念的提升，關(guān)注個(gè)人才能的發(fā)揮。只要能把所有員工培育成優(yōu)秀的員工，并且能夠集中和整合優(yōu)秀員工的智慧和力量，企業(yè)就必然會(huì)成為優(yōu)秀的企業(yè)，就能夠不斷提高獲取資源的能力、有效利用資源的能力、開拓市場(chǎng)的能力以及服務(wù)客戶和社會(huì)的能力，就能夠?qū)崿F(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：論企業(yè)財(cái)務(wù)管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力

論企業(yè)財(cái)務(wù)管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力

一、引言

隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織以及改革開放進(jìn)程的不斷深入，我國(guó)企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，如何增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何使企業(yè)在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，這是每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮的問題。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高與許多因素有關(guān)，例如財(cái)務(wù)管理、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)文化、企業(yè)制度等等。本文主要從企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方面闡述財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提高的重要性以及企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面經(jīng)常遇到的問題以及相應(yīng)的對(duì)策分析。

二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的范疇與識(shí)別

核心競(jìng)爭(zhēng)力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)：一是能更好的實(shí)現(xiàn)客戶所看重的價(jià)值，二是核心競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)所特有；三是具有延展性，能夠同時(shí)應(yīng)用于多個(gè)不同的任務(wù)，使企業(yè)在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要，核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本構(gòu)成要素包括企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、企業(yè)的研發(fā)能力，營(yíng)銷能力等。

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是核心競(jìng)爭(zhēng)力的較量。識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)能否構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提。

首先, 核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)顧客所看重的核心價(jià)值或核心利益。

要識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力就必須弄清：顧客愿意付錢換取的究竟是什么;顧客為什么愿意為某些產(chǎn)品或服務(wù)支付更多的錢;哪些價(jià)值因素對(duì)顧客最為重要, 也因此對(duì)實(shí)際售價(jià)最有貢獻(xiàn)。

經(jīng)過如此分析, 可以初步識(shí)別能真正吸引顧客的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其次, 核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具有與其他相關(guān)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)差異。企業(yè)培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)難以模仿、不能輕易獲得或建立起來的能力, 只有這樣, 它才能使企業(yè)保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

再次, 核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠讓企業(yè)擁有進(jìn)軍更廣闊市場(chǎng)并取勝的潛在能力, 能夠給企業(yè)發(fā)展提供很大的延展空間。企業(yè)能夠在核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐下, 容易進(jìn)入其他產(chǎn)品領(lǐng)域, 實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

三、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

財(cái)務(wù)，是企業(yè)在創(chuàng)造和提高經(jīng)濟(jì)效益的過程中，必須擁有、占用、消耗和回收財(cái)產(chǎn)，這些經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生，就是財(cái)產(chǎn)在企業(yè)的運(yùn)動(dòng)。

在商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)，財(cái)產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)就是資金。因此，財(cái)產(chǎn)在企業(yè)的運(yùn)動(dòng)過程就是資金運(yùn)動(dòng)過程。企業(yè)所有的目的，是為了創(chuàng)造和提高經(jīng)濟(jì)效益，這就表現(xiàn)為資金運(yùn)動(dòng)的結(jié)果。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理是以企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)為對(duì)象，對(duì)企業(yè)資金實(shí)行的決策、計(jì)劃和控制。對(duì)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，有利于完善財(cái)務(wù)管理的理論結(jié)構(gòu)，有效地指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐；科學(xué)地設(shè)置財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，有利于優(yōu)化理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的良勝循環(huán)。

財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容包括資金籌集管理、投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理、利潤(rùn)及其分配管理以及成本費(fèi)用管理。管理的基本點(diǎn)是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，按照資金運(yùn)動(dòng)的客觀規(guī)律，對(duì)企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)及其引起的財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行有效的管理，其中以財(cái)務(wù)決策為管理的核心。

1、資金籌集管理

企業(yè)的資金包括權(quán)益資金和負(fù)債資金。企業(yè)是遵照國(guó)家法律和政策的要求，從不同渠道，用不同的方式，按照經(jīng)濟(jì)核算的原則籌集資金，從數(shù)量上滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，同時(shí)要考慮降低資金成本，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高籌資效益，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

資金籌集是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中一項(xiàng)最基本的的管理內(nèi)容，而籌資決策又是籌資管理的核心，因?yàn)榛I資預(yù)測(cè)是為籌資決策服務(wù)的，而籌資計(jì)劃則是籌資決策的具體化。

籌資決策所要解決的問題是籌資渠道、籌資方式、籌資風(fēng)險(xiǎn)和籌資成本等問題，要求確定最佳的資本結(jié)構(gòu)，選擇最合適的籌資方式，并在風(fēng)險(xiǎn)和成本之間權(quán)衡得失。

l籌資決策的內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：

① 預(yù)測(cè)企業(yè)資金的需要量，估計(jì)籌資額度。

② 規(guī)劃企業(yè)的籌資渠道和資本結(jié)構(gòu)，合理籌資和節(jié)約使用資金。

③ 規(guī)劃企業(yè)的籌資方式，使籌集的資金符合實(shí)際的需要。

④ 確定企業(yè)的資金成本和資金風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)獲得最佳收益，并防止因決策失誤而造成的損失。⑤ 保持一定的舉債余地和償債能力，為企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展創(chuàng)造條件。

2、投資管理

企業(yè)投資包括固定資產(chǎn)投資、證券投資和對(duì)其它企業(yè)的直接投資。投資管理的基本要求是嚴(yán)格的投資管理程序，充分論證投資在技術(shù)上的可行性和經(jīng)濟(jì)上的合理性。在收益和風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在的條件下，力求做好預(yù)測(cè)和決策，以減少風(fēng)險(xiǎn)，提高收益。

企業(yè)籌集的資金投入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中去，用于購(gòu)買固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，便形成對(duì)內(nèi)投資；用于購(gòu)買其它企業(yè)的股票、債券，或直接投資、形成對(duì)外投資。

無論是對(duì)內(nèi)投資或是對(duì)外投資，在做出投資決策時(shí)需要考慮的問題，主要是投資對(duì)象、投資時(shí)期、投資報(bào)酬和投資風(fēng)險(xiǎn)，力求選擇收益大，風(fēng)險(xiǎn)小的投資方案。

投資決策的主要內(nèi)容應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

① 預(yù)測(cè)企業(yè)的投資規(guī)模，使之符合企業(yè)需求和償債能力。

② 確定企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)，分散資金投向、提高資產(chǎn)流動(dòng)性。

③ 分析企業(yè)的投資環(huán)境，正確選擇投資機(jī)會(huì)和投資對(duì)象。

④ 研究企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)控制在一定限度內(nèi)。

⑤ 評(píng)價(jià)投資方案的收益和風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行不同的投資組合。

⑥ 選擇最佳的投資方案，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)而服務(wù)。

3、運(yùn)資金管理

營(yíng)運(yùn)資金是企業(yè)對(duì)全部流動(dòng)資產(chǎn)的投資，凈營(yíng)運(yùn)資金是指流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債后的余額，因此營(yíng)運(yùn)資金的管理既包括流動(dòng)資產(chǎn)的管理，又包括流動(dòng)負(fù)債的管理。

營(yíng)運(yùn)資金在企業(yè)中占的比重很大，其特點(diǎn)是周轉(zhuǎn)快、容易變現(xiàn)。它是企業(yè)資金管理的重點(diǎn)。企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理必須遵循以下原則：

① 既要根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要保證資金的供給，又要挖掘資金潛力，節(jié)約使用資金。

② 加速流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率。

③ 合理配置資金，妥善安排流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的比率關(guān)系，既要防止流動(dòng)資產(chǎn)的閑置，又要保證有足夠的償債能力。

4、利潤(rùn)及其分配管理

它包括企業(yè)銷售收入管理、利潤(rùn)管理和利潤(rùn)分配管理。其基本內(nèi)容是要認(rèn)真做好預(yù)測(cè)和銷售決策，開闊市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售，確保貸款回籠，認(rèn)真做好利潤(rùn)預(yù)測(cè)和利潤(rùn)計(jì)劃，確保利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并合理分配利潤(rùn)，確保各方面的利益。

企業(yè)利潤(rùn)的分配影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和股東的收益。企業(yè)應(yīng)一方面通過降低成本、減少風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)部的積累，保留更多的盈余進(jìn)行各種新的投資；另一方面，也要考慮股東的近期收益，發(fā)放一定的鼓勵(lì)，以調(diào)動(dòng)股東的積極性。

利潤(rùn)分配決策主要內(nèi)容應(yīng)該包括下列幾個(gè)方面：

① 分析企業(yè)盈利情況和資金變現(xiàn)能力，協(xié)調(diào)好企業(yè)近期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系。

② 研究市場(chǎng)環(huán)境和股東意見，使利潤(rùn)分配貫徹利益兼顧的原則。

③ 確定股利分配政策和股利支付方式，使利潤(rùn)分配有助于增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展能力。

④ 籌集股利資金，按期進(jìn)行利潤(rùn)分配。

財(cái)務(wù)管理中的籌資決策，投資決策和利潤(rùn)分配決策三個(gè)內(nèi)容是互為因果，相互聯(lián)系的。有了較好的籌資決策，就會(huì)有較多的投資機(jī)會(huì)和較低的投資成本，以及有較多的收益提供分配；有較好的投資決策，就會(huì)實(shí)現(xiàn)較多的利潤(rùn)，提供較多的資金；而有了較好的利潤(rùn)分配決策，就能調(diào)動(dòng)投資的積極性，創(chuàng)造更多籌資途徑和投資機(jī)會(huì)。所以，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，必須把幾個(gè)內(nèi)容聯(lián)系起來，加以統(tǒng)籌安排。

5、成本費(fèi)用管理

成本費(fèi)用反映了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的資金耗費(fèi)。合理降低成本費(fèi)用，對(duì)節(jié)約資金、擴(kuò)大利潤(rùn)具有決定性意義。它的管理內(nèi)容包括成本費(fèi)用的目標(biāo)管理，成本非同的計(jì)劃管理和成本費(fèi)用的控制。

成本費(fèi)用是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要組成部分，但它是一項(xiàng)同財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、和技術(shù)管理相并列的綜合性管理工作。

四、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提高與現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理之間的關(guān)系與原則

財(cái)務(wù)管理的基本原則是企業(yè)組織資金運(yùn)動(dòng)、處理財(cái)務(wù)關(guān)系的基本準(zhǔn)則。它是人們從企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)踐中總結(jié)出的、體現(xiàn)財(cái)務(wù)規(guī)律的行為規(guī)范，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行動(dòng)指南。

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理之間有著重要的并且密不可分的關(guān)系，確定企業(yè)財(cái)務(wù)管理原則必須從如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力入手，筆者認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循以下原則：

1、依法理財(cái)原則

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，法制經(jīng)濟(jì)的核心是建立并維護(hù)一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)秩序。人類社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史證明，只有在公平競(jìng)爭(zhēng)的的條件下，社會(huì)的經(jīng)濟(jì)資源才可能得到最有效的、最充分的運(yùn)用，社會(huì)經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)、健康的發(fā)展。

如果沒有或缺乏必要的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行法規(guī)，勢(shì)必引發(fā)社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序混亂，出現(xiàn)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的局面，造成社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的浪費(fèi)，給社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來嚴(yán)重?fù)p害。

2、系統(tǒng)原則

系統(tǒng)是由若干相互作用、相互依存的部分有機(jī)結(jié)合而成的整體。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，它本身又由籌資管理、投資及營(yíng)運(yùn)管理、收益分配管理等子系統(tǒng)組成。

為此，要做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，就必須從財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從其各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，運(yùn)用各種理財(cái)方法，在動(dòng)態(tài)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，這與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有著密不可分的關(guān)系。

3、計(jì)劃原則

做事需“胸有成竹”，這就說明了計(jì)劃的重要性，一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在進(jìn)行重大投資行動(dòng)之前都必須有可行的財(cái)務(wù)計(jì)劃，即進(jìn)行計(jì)劃管理，對(duì)影響企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)及財(cái)務(wù)關(guān)系的各種情況進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)前景，妥善編制各種財(cái)務(wù)計(jì)劃，并及時(shí)控制和調(diào)節(jié)計(jì)劃的執(zhí)行，以提高預(yù)見性、防止盲目性、增強(qiáng)應(yīng)變性，避免或化解風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

4、協(xié)調(diào)平衡原則

企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)由各個(gè)相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)構(gòu)成，只有個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)平衡，動(dòng)作一致，才能實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)。然而，在實(shí)際工作中，由于種種主客觀原因的存在，不平衡、不協(xié)調(diào)、不一致的情況是經(jīng)常發(fā)生的。為此，企業(yè)必須對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)中存在的不平衡、不一致的因素加以影響或調(diào)節(jié)，以求企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)在協(xié)調(diào)平衡中進(jìn)行，這就是協(xié)調(diào)平衡原則。

企業(yè)的協(xié)調(diào)平衡原則主要包括以下幾個(gè)方面：

① 資金數(shù)量在動(dòng)態(tài)上保持平衡

我們知道，企業(yè)全部資產(chǎn)的價(jià)值等于企業(yè)全部負(fù)債與所有者權(quán)益之和，這是一個(gè)必然恒等的關(guān)系，這反映了資金的靜態(tài)平衡問題。企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作不僅要保持資金的這種平衡，更重要的是努力保持資金收支在數(shù)量上和時(shí)間上的動(dòng)態(tài)平衡，即資金收支在每一時(shí)點(diǎn)上的協(xié)調(diào)平衡。

② 收益與風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)平衡

獲取收益是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本要求，但是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的多變性、不確定性及未來情況的難預(yù)測(cè)性導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)的存在，使企業(yè)在獲取經(jīng)營(yíng)收益過程中承擔(dān)著這種風(fēng)險(xiǎn)。

稍有不慎，企業(yè)就可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的海洋中觸礁沉船。這里講的風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)獲得預(yù)期財(cái)務(wù)成果的不確定性，是一種客觀存在。一般講，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大，則收益也大，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)小，則收益也小。收益與風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)平衡原則要求企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中盡可能對(duì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的各種因素加以充分估計(jì)，預(yù)先找出分散風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn)的措施。

如在籌資時(shí)，可以從多渠道、多種方法獲取資金；在投資時(shí)，認(rèn)真分析影響投資決策的各種因素，科學(xué)的進(jìn)行投資項(xiàng)目的可行性研究，既要考慮投資項(xiàng)目的報(bào)酬，也要考慮相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。

第五篇：論核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略

論核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略

來源：中國(guó)論文下載中心[ 09-04-23 14:08:00 ]作者：張曉輝 席一凡 楊敏編

輯：studa090420

[論文關(guān)鍵詞] 核心競(jìng)爭(zhēng)力 多元化戰(zhàn)略 協(xié)調(diào)發(fā)展

[論文摘要] 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)紛紛實(shí)施多元化戰(zhàn)略。本文用了大量的案例指出了核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲得和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略必須建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上。同時(shí)，多元化戰(zhàn)略也是培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力和多元化戰(zhàn)略應(yīng)有機(jī)的結(jié)合才能有效的分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更好地促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力最早是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出的。他們認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。何為核心競(jìng)爭(zhēng)力？簡(jiǎn)單地說，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的能帶來超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等決策和營(yíng)銷過程中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營(yíng)實(shí)力。

一般來說，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有如下特征:

1.價(jià)值性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是最富有戰(zhàn)略價(jià)值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價(jià)值;能為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過同行業(yè)平均利潤(rùn)水平的超額利潤(rùn)。

2.獨(dú)特性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在發(fā)展過程中長(zhǎng)期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過程也不同。它為企業(yè)所獨(dú)具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。

3.延展性：核心競(jìng)爭(zhēng)力在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，還必須能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，即在原有核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)一步衍生出新的經(jīng)營(yíng)方式和服務(wù)方式，保持企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)；應(yīng)能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市場(chǎng)提供支持，對(duì)增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力起促進(jìn)作用。

4.動(dòng)態(tài)性：核心競(jìng)爭(zhēng)力雖然內(nèi)生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展過程中形成的，與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關(guān)。

5.長(zhǎng)期培育性：核心競(jìng)爭(zhēng)力不是企業(yè)在短期內(nèi)就能形成的，而是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。核心競(jìng)爭(zhēng)力具有的獨(dú)特性，動(dòng)態(tài)性的特征也都與其長(zhǎng)期培育性有直接的關(guān)系。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代，著名的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略學(xué)家安所夫在《產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略組合》一書中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀(jì)六七十年代被美國(guó)、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)。

自20世紀(jì)90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國(guó)企業(yè)界非常流行，然而我國(guó)企業(yè)對(duì)于多元化的理解和運(yùn)用存在著誤區(qū)，使企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價(jià)。很多企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過程中急于求成，擴(kuò)張過度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)。簡(jiǎn)單的套用西方投資組合，忽視了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，導(dǎo)致原來的優(yōu)勢(shì)被削弱了甚至沒有了，而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒有形成，以至于使我國(guó)的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略一般基于以下幾點(diǎn):

1.分散風(fēng)險(xiǎn)，某一個(gè)業(yè)務(wù)單元發(fā)生虧損，可以由其他業(yè)務(wù)單元來彌補(bǔ)

2.有利于內(nèi)部融資，企業(yè)可以把一個(gè)業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元

3.有利于發(fā)揮協(xié)同作用

4.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)

三、實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動(dòng)

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個(gè)非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，該理論認(rèn)為，多元化企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分支是業(yè)務(wù)單元，樹葉和果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹根是核心競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)理論可以看出來，核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關(guān)鍵是如何把二者有機(jī)的結(jié)合起來，形成一個(gè)有機(jī)整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

1.利用核心競(jìng)爭(zhēng)力推進(jìn)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是向某一方向或某幾個(gè)方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴(kuò)張，因此在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的過程中，核心競(jìng)爭(zhēng)力往往未必會(huì)隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，以至于波及整個(gè)企業(yè)，因此企業(yè)在推進(jìn)多元化的過程中必須謹(jǐn)慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀(jì)50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)過10年的專注經(jīng)營(yíng)，到20世紀(jì)60年代，佳能公司在世界照相機(jī)市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動(dòng)進(jìn)入了同步計(jì)算器行業(yè)（電子計(jì)算器），也取得了相當(dāng)?shù)某晒?，與此同時(shí)，佳能公司掌握了當(dāng)前世界上最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進(jìn)行了大量的積累。到20世紀(jì)60年代后期，佳能公司在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個(gè)領(lǐng)域取得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，三者相互融合構(gòu)成了圖象化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨后，佳能公司利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力先后進(jìn)入復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真、，醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

多元化戰(zhàn)略的理性推進(jìn)方式應(yīng)為在核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域時(shí)就可以逐漸把自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中。因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的時(shí)候，要看主業(yè)務(wù)上所建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴(kuò)展的領(lǐng)域。盡量選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不能無約束的進(jìn)行無限多元化。要先將主業(yè)務(wù)做強(qiáng)，在此過程中壯大自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域。

2.通過多元化戰(zhàn)略提高和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力就意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市場(chǎng)的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)僅局限于某一特定領(lǐng)域，這是資源的極大浪費(fèi)。因此，適度、適時(shí)的推進(jìn)多元化戰(zhàn)略可以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用效率。

企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑主要有傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑兩種。傳統(tǒng)的途徑需要從組織內(nèi)部著手，通過提高自身的一系列素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。但這是緩慢而且需要企業(yè)內(nèi)部作出很多改變的行為，而通過多元化戰(zhàn)略來提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力顯然是一條快捷的途徑?，F(xiàn)代途徑是企業(yè)重組，推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，促進(jìn)有效整和外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購(gòu)買獲得，但通過兼并、聯(lián)營(yíng)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，獲得這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的主體或是與之融合，通過一段時(shí)間的融合學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是通過多元化戰(zhàn)略獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程。還有一種反方向的核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳播，即新的業(yè)務(wù)不具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但組織原來的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過多元化過程逐漸融入新業(yè)務(wù)中，使得具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)擴(kuò)大，企業(yè)也可獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以日本三菱集團(tuán)為例：三菱集團(tuán)是日本最大的多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨(dú)有的“相互持股、獨(dú)立運(yùn)作”的集團(tuán)運(yùn)作模式，使得三菱集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)上有較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中不少具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1999年三菱集團(tuán)聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強(qiáng)企業(yè)第7名。三菱集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略有效的對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了提升、補(bǔ)充和升級(jí)。

總上所述，由于買方市場(chǎng)的形成，“科，工，貿(mào)”一體化，“產(chǎn)，供，銷”一條龍戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新需要。核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化戰(zhàn)略將成為企業(yè)一定發(fā)展階段的必然選擇，對(duì)此，企業(yè)要較為科學(xué)的導(dǎo)入多元化戰(zhàn)略，把握時(shí)機(jī)、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時(shí)，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織以實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷的培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期在更高層次上重塑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在此基礎(chǔ)上企業(yè)適時(shí)、適度、逐步推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有將核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來，才能有效分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得范圍經(jīng)濟(jì)，才能建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)不斷向上發(fā)展，保證企業(yè)立于不敗之地。參考文獻(xiàn)：

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