第一篇：《扁平化組織的風險》讀后感

《扁平化組織的風險》讀后感原文鏈接：這篇文章主要描述了扁平化組織本身一些風險，《扁平化組織的風險》讀后感。雖然文章開始講扁平化組織有弊端，因此必然存在風險，但是在后面逐一說明的過程中，這種系統(tǒng)本身的風險卻并不是所有的，而大多數(shù)是由于由傳統(tǒng)科層組織結構向扁平化組織結構過度的時候產(chǎn)生的。這些問題不應被納入扁平化組織結構的結構風險。另外，扁平化組織本身是建立在成員都位于“自我完善”的層次和階段。雖然馬斯洛的需求層次理論中不應該有嚴格的層級限制，但在基本需求沒有足夠滿足的情況下，建立這樣的組織結構存在一種“動力不足”的問題，即組織成員沒有足夠的動力和愿望去完善自己?！肮芾砜刂频娘L險”一節(jié)中描述了兩種不同的風險。一種是由于扁平化造成的管理協(xié)調工作的工作量較傳統(tǒng)結構下增加了許多，而中層管理人員的數(shù)量卻減少了；另一種是扁平化組織要求組織中的個人素質、技能、經(jīng)驗和知識具有較高水平，在組織結構過度的過程中，這種要求壓力可能會表現(xiàn)為管理上的失控(事實上是人員能力不足造成的)，讀后感《《扁平化組織的風險》讀后感》。第一種情況有可能反映在成員交流上，沒有很好的方式進行信息的交流，橫向溝通不足，而縱向沒有好的溝通方式；橫向溝通的不足也會導致縱向溝通上產(chǎn)生隔閡。最好的解決方法是建立一種組織內能夠透明、加速溝通的方式，比如由專門的協(xié)調人進行或者選取適合組織的溝通方式。第二種情況的因素非常多，除了在一開始提到的動力不足，在個人發(fā)展方向上不認同“全面發(fā)展”這種方式之外，個人能力和組織期望、成長速度和組織發(fā)展速度等問題之間的矛盾都會體現(xiàn)為管控方面的問題。(我終于發(fā)現(xiàn)了，在用專用名詞說現(xiàn)實的事情的時候，顯得客觀很多，但同時也不容易被理解。如前兩種情況基本上都是有實例的，可是沒法說名字。)“人才流失的風險”也是提到了兩點，重點說明的是第一點。第一點強調了在傳統(tǒng)組織中職位晉升的重要性，而在扁平化組織中，職位晉升已經(jīng)不再重要，取而代之的是自身的提升(包括能力、技能、物質待遇、心理狀態(tài)等)。從傳統(tǒng)組織結構中轉向扁平化組織結構的人員，其對于職位晉升過于看重的原因在于職位本身已經(jīng)講之前所述的那些內容進行了概括，或者可以從中職位的晉升中獲得。要解決這個轉變，仍然要從人著手，轉變觀念。因為在扁平化組織中，不再具有足夠的階層供追逐和較量。第二點所描述的并非人才流失的可能性，而是在強調人才流失所帶來風險的嚴重性。由于組織人員素質較高，一旦流失，可能造成較長時期的缺位。(扁平化組織的構建之初，以“要做事”為概括來招募人才會造成較大的認同偏差，因此，應該有更為詳盡的結構描述、目標描述以及細致耐心的溝通)“企業(yè)核心競爭力被削弱的風險”。此一節(jié)應首先明確“核心競爭力”為何。參考1：參考2：未完)

第二篇：組織扁平化

組織扁平化(horizontal organization)

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。

扁平化組織的特點

扁平化組織的特點是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權力下放于基層，顧客需求驅動?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質量，快速地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡通訊手段。企業(yè)內部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。

把扁平化組織與科層制組織作比較，得到下表：

組織扁平化的條件與步驟

并非所有的企業(yè)都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。

根據(jù)企業(yè)成長理論，扁平化組織結構應該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。

如圖,企業(yè)成長可分為五個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細化階段與合作階段。在精細階段以前，隨著規(guī)模不斷擴大，影響區(qū)域的日益擴張，企業(yè)需要不斷提高科學管理水平，完善規(guī)章制度;企業(yè)的管理層次也會隨之增加。在合作階段，企業(yè)變得越來越龐大，進入國際化市場。但隨著企業(yè)機構的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業(yè)對環(huán)境的反應也會越來越遲鈍，此時，企業(yè)需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復企業(yè)對環(huán)境的靈敏性與活力。

組織扁平化要求Intranet技術的支持。Intranet技術是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網(wǎng)絡技術更利于發(fā)揮扁平化組織的績效。團隊成員工作共享、團隊之間信息交流、團隊與上下層溝通都可通過使用E-mail、OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡技術與工具進行溝通，在提高工作效率的同時,大大增加管理幅度。美國組織結構專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢源于降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術的不斷發(fā)展而減弱。”組織扁平化的基本實現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術，以重整業(yè)務流程為突破口．將側重于縱向控制的職能部門改造為側重于橫向協(xié)作的團隊，實現(xiàn)以顧客需求驅動組織運行。

第三篇：扁平化組織結構

扁平化組織結構

是現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式之一，這種組織結構形式改變了原來層級組織結構中的企業(yè)上下級組織和領導者之間的縱向聯(lián)系方式，平級各單位之間的橫向聯(lián)系方式以及組織體與外部各方面的聯(lián)系方式等。扁平化組織結構的優(yōu)點是，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大管理幅度。組織扁平化產(chǎn)生的背景

扁平化組織結構所隱含的人性假設是 “自我實現(xiàn)人”。該假設認為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現(xiàn)自己能力、發(fā)揮自己潛力的欲望?；谶@樣的人性假設，建立較為分權的決策參與制度，選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足自我實現(xiàn)的需要。但是，其理論基礎不能夠完全成立。扁平化思想產(chǎn)生受學習型組織的啟發(fā)。學習型組織是扁平的，即從最高的決策層到最低的操作層中間相隔的管理層級很少，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對生產(chǎn)的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。信息技術的迅速發(fā)展是扁平化組織產(chǎn)生的直接原因。面對市場環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)組織必須做出快速反應和迅速決策以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，組織結構的扁平化無疑增強了組織快速反應的能力。目前，國內對扁平化組織結構的研究很少涉及到扁平化組織結構的風險。扁平化組織結構有其弊端，必然會給組織帶來風險。

扁平化組織結構與傳統(tǒng)組織機構的不同

傳統(tǒng)意義上的層級結構的組織形式源于經(jīng)典管理理論中的“管理幅度”理論。管理幅度理論認為，一個管理者，由于其精力、知識、能力、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屑人數(shù)是有限的。當企業(yè)或組織的人數(shù)確定以后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。在傳統(tǒng)管理模式之下，當組織規(guī)模擴大而管理幅度又有其極限時，管理層次就會逐步增加。扁平化組織結構跟傳統(tǒng)組織結構相比，其優(yōu)點在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強內部溝通，并且有利于調動員工的創(chuàng)造性，能夠更加迅速地對包括消費者需求在內的環(huán)境變化做出反應。在實行組織扁平化之后，企業(yè)的管理層級減少，隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下，成功與否主要取決于以下三個因素。一是決策權的分散。企業(yè)必須重新分配決策權，即重新劃分權力邊界。企業(yè)管理者要回答一個問題：應保留哪方面的決策權，哪方面的權力應該下放，下放到哪個層級。倘若這個問題得不到解決，就可能造成某些層組的管理人員乃至最高管理者權限過于集中，甚至會導致混亂。二是中下層管理者的管理能力。權力向下轉移后，中下層級的管理者不僅會遇到更多的決策問題，而且需要其指導和監(jiān)督的員工可能也會增加。此時，倘若這些中層管理者的管理能力沒有相應提高，就有可能出現(xiàn)強力控的傾向或者失控，這兩種情況最終都會將企業(yè)引向無序。三是員工的素質。在實行扁平化組織結構之后，企業(yè)會更多地依靠員工的自覺與能動性，一些企業(yè)會賦予普通員工特定的決定權。這一方面可以減輕中、下層管理者的壓力，另一方面也有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)希望通過組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問題，從而提高企業(yè)對外界環(huán)境變化的敏感度。但令人失望的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結構的扁平程度并無直接關系。扁平化并不必定意味著信息傳遞效率的提高。也就是說，最高管理者并不因為企業(yè)實行了扁平化組織結構而就能夠更加透徹地了解他所攀控的企業(yè)。事實上，信息傳遞效率除了取決于渠道節(jié)點的多少之外，還取決于內部溝通的有效性，因為除了某些信息可以通過一定渠道進行傳遞之外，很多人在傳遞其所掌握的信息時是有選擇性和目的性的。換言之，他可以在規(guī)章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞自己掌握的信息。

第四篇：組織結構扁平化

組織結構扁平化

隨著人類社會的不斷進步，各種各樣的組織成為推動社會發(fā)展的重要動力，而組織的結構就像它所處的社會形態(tài)一樣，不斷地發(fā)生著變化，而現(xiàn)在備受組織特別是企業(yè)喜愛的一種結構就是扁平化的結構。

就像馬克斯·韋伯的科層制在當時風靡一時一樣，現(xiàn)在的扁平化的可謂到處都是，為什么這么多公司與組織越來越認為組織的結構應該扁平化呢？我認為有以下幾點原因：第一：現(xiàn)在公司所處的時代是知識經(jīng)濟的時代，是信息與技術的時代，面對外界復雜的環(huán)境變化，公司的反應與決策似乎總是落后于信息的更替，帶有“官僚”色彩的組織再也不能適應時代的需要，這就迫使組織做出變革，那就是將組織變得靈活、快速、而且有效。第二：組織內部的員工已經(jīng)不是泰勒說所的“只是完成工作的一個環(huán)節(jié)”，用動作與時間來分析生產(chǎn)效率已經(jīng)過時，他們是活生生的人，“霍桑試驗”證明了非正式組織對員工生產(chǎn)效率的影響是重要的，每個員工都是有感情的“社會人”，對于員工的管理必須是基于“尊重人、關心人”的柔性管理，這也促使了需要有更加人性化的組織結構與之相匹配。第三：對組織本身而言，面對激烈的競爭對手、復雜的內外部環(huán)境，臃腫而又龐大的組織結構使信息傳達速度慢、人浮于事現(xiàn)象增多、成本負擔加重、大大降低了公司的競爭力。阻礙組織成功的不是別人，而是組織本身，因此對組織“瘦身”已經(jīng)是大勢所趨。扁平化的組織結構有以下幾方面的優(yōu)點：

第一：扁平化的組織將自身分成許多個小的工作團隊或者任務小組，他們比傳統(tǒng)組織更靈活：人員更少、管理幅度的擴大代替了復雜的組織結構圖，他們可以從分利用信息與技術，抓住市場的契機，并轉化為生產(chǎn)力，占領制高點，最終推動組織的發(fā)展，真正做到與時俱進。

第二：扁平化的組織結構在員工管理上突出“以人為本”的思想。扁平化在某種意義上上說就是分權，在更小的團隊里，員工有了更多的權利，他們將真正決定某個產(chǎn)品的投入資金、生產(chǎn)流程、營銷渠道，及客戶服務，他們會更加積極得投入工作，這種對員工的“柔性管理”使員工的績效提升，帶來了組織績效的提升，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第三：扁平化的組織不再有復雜而又嚴謹?shù)慕M織結構圖，每個部門都有適合自己的管理方式與制度，決策將在組織的最低成做出、用于溝通和協(xié)調的會議減少、組織成本降低，競爭力提升。

扁平化的組織結構的也有缺點：

第一：許多企業(yè)“因為扁平化所以扁平化”，他們往往為了將自己變得與時代同步，請專業(yè)的咨詢公司對本公司進行組織結構的改革，而往往只有企業(yè)本身才真正明白到底應該朝著哪方面該，許多公司雖然看起來扁平化了，但是由于觀念以及改革與企業(yè)本身實際情況的沖突，導致組織在實質上沒有太多改變。

第二：扁平化的組織在控制上難度變大，如何有效的協(xié)調各個團隊，使各個子目標都朝著組織的戰(zhàn)略目標前進成了公司管理的難題。

第三：扁平化的組織對員工管理更加復雜，扁平化帶來了分權，員工的權利增大使得各個分公司與總公司的意見分歧越來越多，管理者在充分發(fā)揮員工潛能的同時如何把握“分權”的量值與界限相當困難。

第五篇：通用的扁平化組織管理

案例分析

通用電器公司的組織管理結構變革

由于通用電器公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面一直積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權的事業(yè)部制”。當時。正個公司總共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨自經(jīng)營，單獨核算。以后隨著時間的推移，該公司、對組織機構不斷進行調整。1963年當波契接任懂事長時，該公司的組織結構共劃分為5個集團組、25個分部和110個部門。當公司銷售正處于停滯時期5年內銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，該公司的經(jīng)營業(yè)務增長迅速，幾乎每個集團組的銷售額都達到16億美元。波契認為業(yè)務擴大之后，原來的組織機構以不能適應。于是把5個集團組擴大到10個，25個分部擴大到50個，110部門擴大到170個。他還改組了領導機構的成員，指派了8個新的集團總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和110個新的部門領導。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。

70年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯。1972年瓊斯接任通用電器公司的董事長。他擔心80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣。于是他又進一步改革該公司的管理體制，從1978年一月實行“執(zhí)行部制”也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部門上再建立一些“超事業(yè)部”來統(tǒng)轄和協(xié)調各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面有多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便于集中力量掌握有關企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副懂事長組成最高領導機構執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設5個執(zhí)行部，每個執(zhí)行部由一個副總經(jīng)理負責，執(zhí)行部下共設有9個總不5、50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務，以至有關的市場、產(chǎn)品、技術、顧客等方面的戰(zhàn)略決策。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副懂事長領導。此外，財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。

請論述：

1、你認為通用電氣公司的組織結構形式屬于哪一種類型？有什么優(yōu)缺點？

2、通用電氣公司為什么不斷進行組織結構的改革？

通用電氣公司的組織結構形式屬于英美模式。

優(yōu)缺點：（1）董事會集決策權和監(jiān)督權于一身，便于決策、執(zhí)行和監(jiān)督，但董事個人利益與全體股東的利益之間通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同時還在公司內擔任管理職務時，兩者之間的利益經(jīng)常發(fā)生沖突。

（2）股權結構高度分散，可以減少投資風險。

（3）股票期權制度成為激勵經(jīng)理人員的主要手段。

2、通用電氣公司為什么不斷進行組織結構的改革？

組織管理中有一種普遍的看法就是：管理層次越多，組織的靈活性越差。然而我們看到，通用電氣公司組織管理史上的“戰(zhàn)略事業(yè)部”的變革，并沒有簡化組織的階層，但通用電氣公司的組織靈活性卻大幅提高，當年就產(chǎn)生了巨大的效益。由此可見，“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關聯(lián)，與組織靈活性之間有必然關聯(lián)的是組織結構里的“決策點”。

圖1 組織決策點的差異

組織靈活性的高低，不在于組織有多少個管理階層，而在于信息要傳遞多少層才能做出決策，所以組織的靈活性與組織管理階段的多寡并沒有必然的聯(lián)系。通過圖A與圖B的比較，我們就可以清晰地發(fā)現(xiàn)組織靈活性的“真正秘密”所在：

圖A所代表的A組織是一個比較傳統(tǒng)的組織，它的管理層次比較多；而圖B代表的B組織則是一個新型的扁平化組織，然而這并不代表后者比前者更富有組織靈活性。A組織的決策權已經(jīng)下放，除了重要的事宜之外，其他日常運營決策的“決策點”都在第二層，所以雖然A組織的管理層次比較多，但它依然具有很高的靈活性。B組織雖然是一個扁平化的組織結構，但“決策點”卻在最頂層，外界的信息要穿越更多的管理層次才能達到“決策點”，自然它對外界信息的反應速度遠遠不如A組織。由此可見，組織的靈活性與扁平化之間沒有任何的必然關系，組織靈活性的高低取決于“決策點”離信息源的遠近程度。

基于這樣的分析，我們就不難理解，為什么通用電氣公司前兩任CEO通過把通用電氣公司變“臃腫”而提升效率?！皯?zhàn)略事業(yè)單位”是一個充分授權的獨立作戰(zhàn)單位，它擁有相當高的組織資源決策權，能對競爭環(huán)境做出快速的反應，所以這些通用電氣公司 “野戰(zhàn)軍”當年能為通用電氣公司立下奇功。在瓊斯推動的組織結構改革中，他為通用電氣公司添設了一個新的管理階層——執(zhí)行部。這個新管理階段的架設并沒有增加“決策點”與信息源之間的距離——瓊斯的改革政策里明確規(guī)定，各事業(yè)部的日常事務，以至有關市場、產(chǎn)品、技術、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，現(xiàn)在只須分別向各執(zhí)行部報告就可

以了。

從通用電氣公司組織管理的持續(xù)成功，我們可以得到一個清晰的結論：改善組織靈活性的有效手段并不是組織結構扁平化，而是充分的授權，盡量縮短“決策點”與信息源之間的距離。