第一篇：組織扁平化

組織扁平化(horizontal organization)

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織的特點(diǎn)

扁平化組織的特點(diǎn)是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。

把扁平化組織與科層制組織作比較，得到下表：

組織扁平化的條件與步驟

并非所有的企業(yè)都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會(huì)因素的影響。

根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。

如圖,企業(yè)成長(zhǎng)可分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)化階段與合作階段。在精細(xì)階段以前，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，影響區(qū)域的日益擴(kuò)張，企業(yè)需要不斷提高科學(xué)管理水平，完善規(guī)章制度;企業(yè)的管理層次也會(huì)隨之增加。在合作階段，企業(yè)變得越來越龐大，進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)。但隨著企業(yè)機(jī)構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)也會(huì)越來越遲鈍，此時(shí)，企業(yè)需要組織扁平化，簡(jiǎn)化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)企業(yè)對(duì)環(huán)境的靈敏性與活力。

組織扁平化要求Intranet技術(shù)的支持。Intranet技術(shù)是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更利于發(fā)揮扁平化組織的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)成員工作共享、團(tuán)隊(duì)之間信息交流、團(tuán)隊(duì)與上下層溝通都可通過使用E-mail、OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與工具進(jìn)行溝通，在提高工作效率的同時(shí),大大增加管理幅度。美國(guó)組織結(jié)構(gòu)專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢(shì)源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對(duì)管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評(píng)價(jià)和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱。”組織扁平化的基本實(shí)現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口．將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)行。

第二篇：扁平化組織結(jié)構(gòu)

扁平化組織結(jié)構(gòu)

是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式之一，這種組織結(jié)構(gòu)形式改變了原來層級(jí)組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)者之間的縱向聯(lián)系方式，平級(jí)各單位之間的橫向聯(lián)系方式以及組織體與外部各方面的聯(lián)系方式等。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費(fèi)用，擴(kuò)大管理幅度。組織扁平化產(chǎn)生的背景

扁平化組織結(jié)構(gòu)所隱含的人性假設(shè)是 “自我實(shí)現(xiàn)人”。該假設(shè)認(rèn)為，人除了有社會(huì)需求外，還有一種想充分表現(xiàn)自己能力、發(fā)揮自己潛力的欲望?；谶@樣的人性假設(shè)，建立較為分權(quán)的決策參與制度，選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。但是，其理論基礎(chǔ)不能夠完全成立。扁平化思想產(chǎn)生受學(xué)習(xí)型組織的啟發(fā)。學(xué)習(xí)型組織是扁平的，即從最高的決策層到最低的操作層中間相隔的管理層級(jí)很少，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)生產(chǎn)的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。信息技術(shù)的迅速發(fā)展是扁平化組織產(chǎn)生的直接原因。面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)組織必須做出快速反應(yīng)和迅速?zèng)Q策以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，組織結(jié)構(gòu)的扁平化無疑增強(qiáng)了組織快速反應(yīng)的能力。目前，國(guó)內(nèi)對(duì)扁平化組織結(jié)構(gòu)的研究很少涉及到扁平化組織結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。扁平化組織結(jié)構(gòu)有其弊端，必然會(huì)給組織帶來風(fēng)險(xiǎn)。

扁平化組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)的不同

傳統(tǒng)意義上的層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式源于經(jīng)典管理理論中的“管理幅度”理論。管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者，由于其精力、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)的限制，所能管理的下屑人數(shù)是有限的。當(dāng)企業(yè)或組織的人數(shù)確定以后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。在傳統(tǒng)管理模式之下，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大而管理幅度又有其極限時(shí)，管理層次就會(huì)逐步增加。扁平化組織結(jié)構(gòu)跟傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比，其優(yōu)點(diǎn)在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，并且有利于調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性，能夠更加迅速地對(duì)包括消費(fèi)者需求在內(nèi)的環(huán)境變化做出反應(yīng)。在實(shí)行組織扁平化之后，企業(yè)的管理層級(jí)減少，隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下，成功與否主要取決于以下三個(gè)因素。一是決策權(quán)的分散。企業(yè)必須重新分配決策權(quán)，即重新劃分權(quán)力邊界。企業(yè)管理者要回答一個(gè)問題：應(yīng)保留哪方面的決策權(quán)，哪方面的權(quán)力應(yīng)該下放，下放到哪個(gè)層級(jí)。倘若這個(gè)問題得不到解決，就可能造成某些層組的管理人員乃至最高管理者權(quán)限過于集中，甚至?xí)?dǎo)致混亂。二是中下層管理者的管理能力。權(quán)力向下轉(zhuǎn)移后，中下層級(jí)的管理者不僅會(huì)遇到更多的決策問題，而且需要其指導(dǎo)和監(jiān)督的員工可能也會(huì)增加。此時(shí)，倘若這些中層管理者的管理能力沒有相應(yīng)提高，就有可能出現(xiàn)強(qiáng)力控的傾向或者失控，這兩種情況最終都會(huì)將企業(yè)引向無序。三是員工的素質(zhì)。在實(shí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)之后，企業(yè)會(huì)更多地依靠員工的自覺與能動(dòng)性，一些企業(yè)會(huì)賦予普通員工特定的決定權(quán)。這一方面可以減輕中、下層管理者的壓力，另一方面也有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)希望通過組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問題，從而提高企業(yè)對(duì)外界環(huán)境變化的敏感度。但令人失望的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結(jié)構(gòu)的扁平程度并無直接關(guān)系。扁平化并不必定意味著信息傳遞效率的提高。也就是說，最高管理者并不因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)行了扁平化組織結(jié)構(gòu)而就能夠更加透徹地了解他所攀控的企業(yè)。事實(shí)上，信息傳遞效率除了取決于渠道節(jié)點(diǎn)的多少之外，還取決于內(nèi)部溝通的有效性，因?yàn)槌四承┬畔⒖梢酝ㄟ^一定渠道進(jìn)行傳遞之外，很多人在傳遞其所掌握的信息時(shí)是有選擇性和目的性的。換言之，他可以在規(guī)章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞自己掌握的信息。

第三篇：組織結(jié)構(gòu)扁平化

組織結(jié)構(gòu)扁平化

隨著人類社會(huì)的不斷進(jìn)步，各種各樣的組織成為推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的重要?jiǎng)恿ΓM織的結(jié)構(gòu)就像它所處的社會(huì)形態(tài)一樣，不斷地發(fā)生著變化，而現(xiàn)在備受組織特別是企業(yè)喜愛的一種結(jié)構(gòu)就是扁平化的結(jié)構(gòu)。

就像馬克斯·韋伯的科層制在當(dāng)時(shí)風(fēng)靡一時(shí)一樣，現(xiàn)在的扁平化的可謂到處都是，為什么這么多公司與組織越來越認(rèn)為組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該扁平化呢？我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)原因：第一：現(xiàn)在公司所處的時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，是信息與技術(shù)的時(shí)代，面對(duì)外界復(fù)雜的環(huán)境變化，公司的反應(yīng)與決策似乎總是落后于信息的更替，帶有“官僚”色彩的組織再也不能適應(yīng)時(shí)代的需要，這就迫使組織做出變革，那就是將組織變得靈活、快速、而且有效。第二：組織內(nèi)部的員工已經(jīng)不是泰勒說所的“只是完成工作的一個(gè)環(huán)節(jié)”，用動(dòng)作與時(shí)間來分析生產(chǎn)效率已經(jīng)過時(shí)，他們是活生生的人，“霍桑試驗(yàn)”證明了非正式組織對(duì)員工生產(chǎn)效率的影響是重要的，每個(gè)員工都是有感情的“社會(huì)人”，對(duì)于員工的管理必須是基于“尊重人、關(guān)心人”的柔性管理，這也促使了需要有更加人性化的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配。第三：對(duì)組織本身而言，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，臃腫而又龐大的組織結(jié)構(gòu)使信息傳達(dá)速度慢、人浮于事現(xiàn)象增多、成本負(fù)擔(dān)加重、大大降低了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。阻礙組織成功的不是別人，而是組織本身，因此對(duì)組織“瘦身”已經(jīng)是大勢(shì)所趨。扁平化的組織結(jié)構(gòu)有以下幾方面的優(yōu)點(diǎn)：

第一：扁平化的組織將自身分成許多個(gè)小的工作團(tuán)隊(duì)或者任務(wù)小組，他們比傳統(tǒng)組織更靈活：人員更少、管理幅度的擴(kuò)大代替了復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)圖，他們可以從分利用信息與技術(shù)，抓住市場(chǎng)的契機(jī)，并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，占領(lǐng)制高點(diǎn)，最終推動(dòng)組織的發(fā)展，真正做到與時(shí)俱進(jìn)。

第二：扁平化的組織結(jié)構(gòu)在員工管理上突出“以人為本”的思想。扁平化在某種意義上上說就是分權(quán)，在更小的團(tuán)隊(duì)里，員工有了更多的權(quán)利，他們將真正決定某個(gè)產(chǎn)品的投入資金、生產(chǎn)流程、營(yíng)銷渠道，及客戶服務(wù)，他們會(huì)更加積極得投入工作，這種對(duì)員工的“柔性管理”使員工的績(jī)效提升，帶來了組織績(jī)效的提升，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三：扁平化的組織不再有復(fù)雜而又嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)圖，每個(gè)部門都有適合自己的管理方式與制度，決策將在組織的最低成做出、用于溝通和協(xié)調(diào)的會(huì)議減少、組織成本降低，競(jìng)爭(zhēng)力提升。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)的也有缺點(diǎn)：

第一：許多企業(yè)“因?yàn)楸馄交员馄交?，他們往往為了將自己變得與時(shí)代同步，請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司對(duì)本公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革，而往往只有企業(yè)本身才真正明白到底應(yīng)該朝著哪方面該，許多公司雖然看起來扁平化了，但是由于觀念以及改革與企業(yè)本身實(shí)際情況的沖突，導(dǎo)致組織在實(shí)質(zhì)上沒有太多改變。

第二：扁平化的組織在控制上難度變大，如何有效的協(xié)調(diào)各個(gè)團(tuán)隊(duì)，使各個(gè)子目標(biāo)都朝著組織的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)成了公司管理的難題。

第三：扁平化的組織對(duì)員工管理更加復(fù)雜，扁平化帶來了分權(quán)，員工的權(quán)利增大使得各個(gè)分公司與總公司的意見分歧越來越多，管理者在充分發(fā)揮員工潛能的同時(shí)如何把握“分權(quán)”的量值與界限相當(dāng)困難。

第四篇：《扁平化組織的風(fēng)險(xiǎn)》讀后感

《扁平化組織的風(fēng)險(xiǎn)》讀后感原文鏈接：這篇文章主要描述了扁平化組織本身一些風(fēng)險(xiǎn)，《扁平化組織的風(fēng)險(xiǎn)》讀后感。雖然文章開始講扁平化組織有弊端，因此必然存在風(fēng)險(xiǎn)，但是在后面逐一說明的過程中，這種系統(tǒng)本身的風(fēng)險(xiǎn)卻并不是所有的，而大多數(shù)是由于由傳統(tǒng)科層組織結(jié)構(gòu)向扁平化組織結(jié)構(gòu)過度的時(shí)候產(chǎn)生的。這些問題不應(yīng)被納入扁平化組織結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。另外，扁平化組織本身是建立在成員都位于“自我完善”的層次和階段。雖然馬斯洛的需求層次理論中不應(yīng)該有嚴(yán)格的層級(jí)限制，但在基本需求沒有足夠滿足的情況下，建立這樣的組織結(jié)構(gòu)存在一種“動(dòng)力不足”的問題，即組織成員沒有足夠的動(dòng)力和愿望去完善自己?！肮芾砜刂频娘L(fēng)險(xiǎn)”一節(jié)中描述了兩種不同的風(fēng)險(xiǎn)。一種是由于扁平化造成的管理協(xié)調(diào)工作的工作量較傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)下增加了許多，而中層管理人員的數(shù)量卻減少了；另一種是扁平化組織要求組織中的個(gè)人素質(zhì)、技能、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)具有較高水平，在組織結(jié)構(gòu)過度的過程中，這種要求壓力可能會(huì)表現(xiàn)為管理上的失控(事實(shí)上是人員能力不足造成的)，讀后感《《扁平化組織的風(fēng)險(xiǎn)》讀后感》。第一種情況有可能反映在成員交流上，沒有很好的方式進(jìn)行信息的交流，橫向溝通不足，而縱向沒有好的溝通方式；橫向溝通的不足也會(huì)導(dǎo)致縱向溝通上產(chǎn)生隔閡。最好的解決方法是建立一種組織內(nèi)能夠透明、加速溝通的方式，比如由專門的協(xié)調(diào)人進(jìn)行或者選取適合組織的溝通方式。第二種情況的因素非常多，除了在一開始提到的動(dòng)力不足，在個(gè)人發(fā)展方向上不認(rèn)同“全面發(fā)展”這種方式之外，個(gè)人能力和組織期望、成長(zhǎng)速度和組織發(fā)展速度等問題之間的矛盾都會(huì)體現(xiàn)為管控方面的問題。(我終于發(fā)現(xiàn)了，在用專用名詞說現(xiàn)實(shí)的事情的時(shí)候，顯得客觀很多，但同時(shí)也不容易被理解。如前兩種情況基本上都是有實(shí)例的，可是沒法說名字。)“人才流失的風(fēng)險(xiǎn)”也是提到了兩點(diǎn)，重點(diǎn)說明的是第一點(diǎn)。第一點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了在傳統(tǒng)組織中職位晉升的重要性，而在扁平化組織中，職位晉升已經(jīng)不再重要，取而代之的是自身的提升(包括能力、技能、物質(zhì)待遇、心理狀態(tài)等)。從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中轉(zhuǎn)向扁平化組織結(jié)構(gòu)的人員，其對(duì)于職位晉升過于看重的原因在于職位本身已經(jīng)講之前所述的那些內(nèi)容進(jìn)行了概括，或者可以從中職位的晉升中獲得。要解決這個(gè)轉(zhuǎn)變，仍然要從人著手，轉(zhuǎn)變觀念。因?yàn)樵诒馄交M織中，不再具有足夠的階層供追逐和較量。第二點(diǎn)所描述的并非人才流失的可能性，而是在強(qiáng)調(diào)人才流失所帶來風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性。由于組織人員素質(zhì)較高，一旦流失，可能造成較長(zhǎng)時(shí)期的缺位。(扁平化組織的構(gòu)建之初，以“要做事”為概括來招募人才會(huì)造成較大的認(rèn)同偏差，因此，應(yīng)該有更為詳盡的結(jié)構(gòu)描述、目標(biāo)描述以及細(xì)致耐心的溝通)“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力被削弱的風(fēng)險(xiǎn)”。此一節(jié)應(yīng)首先明確“核心競(jìng)爭(zhēng)力”為何。參考1：參考2：未完)

第五篇：通用的扁平化組織管理

案例分析

通用電器公司的組織管理結(jié)構(gòu)變革

由于通用電器公司經(jīng)營(yíng)多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，它在企業(yè)組織管理方面一直積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時(shí)。正個(gè)公司總共分為20個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)自經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。以后隨著時(shí)間的推移，該公司、對(duì)組織機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整。1963年當(dāng)波契接任懂事長(zhǎng)時(shí)，該公司的組織結(jié)構(gòu)共劃分為5個(gè)集團(tuán)組、25個(gè)分部和110個(gè)部門。當(dāng)公司銷售正處于停滯時(shí)期5年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，該公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，幾乎每個(gè)集團(tuán)組的銷售額都達(dá)到16億美元。波契認(rèn)為業(yè)務(wù)擴(kuò)大之后，原來的組織機(jī)構(gòu)以不能適應(yīng)。于是把5個(gè)集團(tuán)組擴(kuò)大到10個(gè)，25個(gè)分部擴(kuò)大到50個(gè)，110部門擴(kuò)大到170個(gè)。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員，指派了8個(gè)新的集團(tuán)總經(jīng)理、33個(gè)分部經(jīng)理和110個(gè)新的部門領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)還成立了由5人組成的董事會(huì)，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個(gè)公司，并為公司制定比較長(zhǎng)期的基本戰(zhàn)略。

70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯。1972年瓊斯接任通用電器公司的董事長(zhǎng)。他擔(dān)心80年代可能會(huì)出現(xiàn)比較長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)不景氣。于是他又進(jìn)一步改革該公司的管理體制，從1978年一月實(shí)行“執(zhí)行部制”也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部門上再建立一些“超事業(yè)部”來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面有多了一級(jí)管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副懂事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)執(zhí)行部，每個(gè)執(zhí)行部由一個(gè)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總不5、50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)的市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策。這5個(gè)執(zhí)行部加上其他國(guó)際公司，分別由兩位副懂事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。此外，財(cái)務(wù)、人事和法律3個(gè)參謀部門直接由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。

請(qǐng)論述：

1、你認(rèn)為通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于哪一種類型？有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

2、通用電氣公司為什么不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革？

通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于英美模式。

優(yōu)缺點(diǎn)：（1）董事會(huì)集決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，便于決策、執(zhí)行和監(jiān)督，但董事個(gè)人利益與全體股東的利益之間通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同時(shí)還在公司內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，兩者之間的利益經(jīng)常發(fā)生沖突。

（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散，可以減少投資風(fēng)險(xiǎn)。

（3）股票期權(quán)制度成為激勵(lì)經(jīng)理人員的主要手段。

2、通用電氣公司為什么不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革？

組織管理中有一種普遍的看法就是：管理層次越多，組織的靈活性越差。然而我們看到，通用電氣公司組織管理史上的“戰(zhàn)略事業(yè)部”的變革，并沒有簡(jiǎn)化組織的階層，但通用電氣公司的組織靈活性卻大幅提高，當(dāng)年就產(chǎn)生了巨大的效益。由此可見，“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個(gè)組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關(guān)聯(lián)，與組織靈活性之間有必然關(guān)聯(lián)的是組織結(jié)構(gòu)里的“決策點(diǎn)”。

圖1 組織決策點(diǎn)的差異

組織靈活性的高低，不在于組織有多少個(gè)管理階層，而在于信息要傳遞多少層才能做出決策，所以組織的靈活性與組織管理階段的多寡并沒有必然的聯(lián)系。通過圖A與圖B的比較，我們就可以清晰地發(fā)現(xiàn)組織靈活性的“真正秘密”所在：

圖A所代表的A組織是一個(gè)比較傳統(tǒng)的組織，它的管理層次比較多；而圖B代表的B組織則是一個(gè)新型的扁平化組織，然而這并不代表后者比前者更富有組織靈活性。A組織的決策權(quán)已經(jīng)下放，除了重要的事宜之外，其他日常運(yùn)營(yíng)決策的“決策點(diǎn)”都在第二層，所以雖然A組織的管理層次比較多，但它依然具有很高的靈活性。B組織雖然是一個(gè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，但“決策點(diǎn)”卻在最頂層，外界的信息要穿越更多的管理層次才能達(dá)到“決策點(diǎn)”，自然它對(duì)外界信息的反應(yīng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如A組織。由此可見，組織的靈活性與扁平化之間沒有任何的必然關(guān)系，組織靈活性的高低取決于“決策點(diǎn)”離信息源的遠(yuǎn)近程度。

基于這樣的分析，我們就不難理解，為什么通用電氣公司前兩任CEO通過把通用電氣公司變“臃腫”而提升效率?！皯?zhàn)略事業(yè)單位”是一個(gè)充分授權(quán)的獨(dú)立作戰(zhàn)單位，它擁有相當(dāng)高的組織資源決策權(quán)，能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出快速的反應(yīng)，所以這些通用電氣公司 “野戰(zhàn)軍”當(dāng)年能為通用電氣公司立下奇功。在瓊斯推動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)改革中，他為通用電氣公司添設(shè)了一個(gè)新的管理階層——執(zhí)行部。這個(gè)新管理階段的架設(shè)并沒有增加“決策點(diǎn)”與信息源之間的距離——瓊斯的改革政策里明確規(guī)定，各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，現(xiàn)在只須分別向各執(zhí)行部報(bào)告就可

以了。

從通用電氣公司組織管理的持續(xù)成功，我們可以得到一個(gè)清晰的結(jié)論：改善組織靈活性的有效手段并不是組織結(jié)構(gòu)扁平化，而是充分的授權(quán)，盡量縮短“決策點(diǎn)”與信息源之間的距離。