第一篇：HR二級(jí)人力資源規(guī)劃精華濃縮

第一章 人力資源規(guī)劃

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論 P

1組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。

（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵

組織市級(jí)理論是企業(yè)組織理論的一部分。

1、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析

2、組織理論的發(fā)展

3、組織設(shè)計(jì)理論的分類(lèi)：靜態(tài)和動(dòng)態(tài)（靜態(tài)是核心內(nèi)容）

靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論：分類(lèi)——體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）；機(jī)構(gòu)（部門(mén)劃分的形式和結(jié)構(gòu)）；規(guī)章（管理行為規(guī)范）

動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論：加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，諸如，協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配置及培訓(xùn)

（二）組織設(shè)計(jì)的基本原則：

1、任務(wù)與目標(biāo)原則：企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)，最基本的原則。目標(biāo)與手段的關(guān)系

2、專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)調(diào)的原則：貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題。

措施：實(shí)行系統(tǒng)管理；設(shè)立一些必要的委員會(huì)及回憶來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)；創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境

3、有效管理幅度原則：IT的影響

4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：具體情況具體分析

集權(quán)：大生產(chǎn)的客觀要求。優(yōu)點(diǎn)——保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮；人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用

分權(quán)：調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。

優(yōu)點(diǎn)：有利于基于根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出角色

有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問(wèn)題

5、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式

（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)：主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。如，華為、微軟、通用、聯(lián)想

（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)（如，鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)、汽車(chē)制造業(yè)、材料工業(yè)、電子信息工業(yè)）內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，賦予他們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。

（三）分公司與總公司模式是橫向合并

分公司：總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)；在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)；沒(méi)有自己的獨(dú)立名稱(chēng)；沒(méi)有獨(dú)立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分；如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。

（四）子公司與母公司

子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)；子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)；有自己的公司名稱(chēng)和董事會(huì)；有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任；可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。

（五）企業(yè)集團(tuán)

企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式。如，卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國(guó)公司。

1、企業(yè)集團(tuán)的機(jī)構(gòu)圖

2、企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖

1)依托型組織職能機(jī)構(gòu)

2)獨(dú)立性組織職能機(jī)構(gòu)：采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制。

3)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專(zhuān)業(yè)中心

4)非常設(shè)機(jī)構(gòu)：臨時(shí)組織，任務(wù)完成之后，此機(jī)構(gòu)解散。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序

部門(mén)是承擔(dān)某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起來(lái)就是組織結(jié)構(gòu)。

程序：選模式——?jiǎng)澐植块T(mén)——建立部門(mén)模式——建立大的組織結(jié)構(gòu)——根據(jù)環(huán)境不斷調(diào)整

1．分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。

企業(yè)環(huán)境（環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán)；環(huán)境不穩(wěn)定，分權(quán)）；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；信息溝通

2．根據(jù)所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)

3．為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。

4．將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。

5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

三、部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇

部門(mén)結(jié)構(gòu)模式：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制

1、以工作和任務(wù)為中心：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組），適用范圍較小。

2、以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制

3、以關(guān)系為中心：出現(xiàn)在特別大的企業(yè)或項(xiàng)目中，如跨國(guó)公司。實(shí)用性較差。

四、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。

錢(qián)德勒得出結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略

2、主要戰(zhàn)略：增大數(shù)量戰(zhàn)略——簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式

擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略——建立職能部門(mén)結(jié)構(gòu)

縱向整合戰(zhàn)略——事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)

五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序

程序：組織結(jié)構(gòu)診斷——實(shí)施結(jié)構(gòu)變革——企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)

（一）組織結(jié)構(gòu)診斷程序

程序：組織結(jié)構(gòu)調(diào)查——組織結(jié)構(gòu)分析——組織決策分析——組織關(guān)系分析

1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

工作崗位說(shuō)明書(shū)，組織體系圖，管理業(yè)務(wù)流程圖（包括：業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位職責(zé)制）

2、組織結(jié)構(gòu)分析

三方面——內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變

哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能

分析各種智能的性質(zhì)及類(lèi)別，即：產(chǎn)生成果，支援性職能，附屬性業(yè)

務(wù)，高層領(lǐng)導(dǎo)

3、組織決策分析 因素：決策影響的時(shí)間。影響時(shí)間長(zhǎng)——高層做；影響時(shí)間短——基層

做

決策對(duì)各職能的影響面

決策者所需具備的能力 復(fù)雜的戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次

決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策——低層次；例外性、非程序

性決策——高層次

4、組織關(guān)系分析

（二）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降；組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露；員工士氣低落，不滿情緒增加。

2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：

改良式變革：如局部改變某個(gè)科室的職能，新設(shè)一個(gè)職位。企業(yè)中常用的方式。爆破式變革：如兩家企業(yè)合并。謹(jǐn)慎使用。

計(jì)劃式變革：如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。比較理想。

4、排除組織結(jié)構(gòu)的阻力

表現(xiàn)：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況惡化；工作效率下降；要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加；發(fā)生爭(zhēng)吵與敵

對(duì)行為，提出各種似是而非的反對(duì)編個(gè)理由。

反對(duì)變革的愿意：沖擊習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

采取措施：讓員工參加，使其認(rèn)識(shí)變革的必要性和責(zé)任感；員工培訓(xùn)；啟用人才。

（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)

六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合：是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。

（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)：先分化，后整合。

（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的整合結(jié)構(gòu)

企業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)會(huì)從以下幾個(gè)方面表現(xiàn)出來(lái)：

1、各部門(mén)間經(jīng)常出現(xiàn)沖突

2、存在過(guò)多的委員會(huì)

3、高層管理部門(mén)屢屢充當(dāng)下屬部門(mén)相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者

4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的技能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來(lái)協(xié)調(diào)

（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程

過(guò)程：擬定目標(biāo)階段——規(guī)劃階段——互動(dòng)階段——控制階段

七、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

廣義的人力資源：泛指各種類(lèi)型人力資源規(guī)劃

狹義的人力資源：泛指特質(zhì)企業(yè)人員規(guī)劃

廣義：包括狹義的內(nèi)容，還有人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃；員工薪酬福利計(jì)劃；職業(yè)生涯規(guī)劃計(jì)劃；其它計(jì)劃（勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、績(jī)效管理計(jì)劃）

狹義：人員配備計(jì)劃；人員補(bǔ)充計(jì)劃；人員晉升計(jì)劃（最直接的作用——激勵(lì)員工）

八、企業(yè)人力資源的作用

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致

九、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（掌握兩者差別，易出多選）P2

4外部環(huán)境：

1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境——經(jīng)濟(jì)形勢(shì)；勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系

2、人口環(huán)境——人員規(guī)劃的對(duì)象是人

3、科技環(huán)境

4、文化法律等社會(huì)因素：不同的文化對(duì)待勞動(dòng)關(guān)系的觀點(diǎn)就有所不同

內(nèi)部環(huán)境：

1、行業(yè)特征

2、發(fā)展戰(zhàn)略

3、企業(yè)文化

4、人力資源管理系統(tǒng)

十、企業(yè)各類(lèi)人員規(guī)劃的基本程序

程序：相關(guān)信息的獲取采集——掌握最基本的資料——進(jìn)行供求的預(yù)測(cè)——制定各項(xiàng)計(jì)劃，提出政策措施——評(píng)價(jià)與修正

十一、企業(yè)各類(lèi)人員計(jì)劃的編制

人員配置計(jì)劃；人員需求計(jì)劃；人員供給計(jì)劃；人員培訓(xùn)計(jì)劃；人力資源費(fèi)用計(jì)劃；人力資源政策調(diào)整計(jì)劃；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策

十二、人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵

1、預(yù)測(cè)：包括需求預(yù)測(cè)、供給預(yù)測(cè)，并平衡。

2、人力資源需求預(yù)測(cè)：

人力資源需求預(yù)測(cè)是估算組織未來(lái)需要的員工數(shù)量和能力組合、公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提。

預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的部門(mén)。

人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿。

整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的功過(guò)環(huán)節(jié)。

人力資源的供給保障問(wèn)題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問(wèn)題。

3、人力資源供給預(yù)測(cè)

4、人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系

十三、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容

企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)；企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)；企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)；企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)

十四、人力資源預(yù)測(cè)的局限性

環(huán)境的不確定性；企業(yè)內(nèi)部的抵制；預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂；知識(shí)水平的限制

十五、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素

1、顧客需求的變化（市場(chǎng)需求）；

2、生產(chǎn)需求；

3、勞動(dòng)力成本趨勢(shì)；

4、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)；

5、追加培訓(xùn)的需求；

6、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況；

7、礦工趨向；

8、政府的方針政策的影響；

9、工作小時(shí)的變化；

10、退休年齡的變化；

11、社會(huì)安全福利保障

十六、人力資源需求預(yù)測(cè)程序

人力資源需求預(yù)測(cè)包括：顯示人力資源預(yù)測(cè)；未來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)；未來(lái)流失人力資源預(yù)測(cè)分析

程序：準(zhǔn)備階段——預(yù)測(cè)階段——編制人員需求計(jì)劃

（一）準(zhǔn)備階段

1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)

子系統(tǒng)：企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)；企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)；人力資源預(yù)測(cè)模型與評(píng)估系統(tǒng)

2、預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析

⑴SWOT分析法

⑵競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法：對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析；對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析；對(duì)顧客群的分析；對(duì)供應(yīng)商的分析

3、崗位分類(lèi)

⑴企業(yè)專(zhuān)門(mén)技能人員的分類(lèi)；⑵企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的分類(lèi)；⑶企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的分類(lèi)

4、資料采集與初步處理

⑴數(shù)據(jù)的采集；⑵數(shù)據(jù)的初步處理

（二）預(yù)測(cè)階段

（三）編制人員需求計(jì)劃

十七、人力資源需求預(yù)測(cè)的原理：（P38）

1、慣性原理

2、相關(guān)性原理

3、相似原理

十八、人力資源需求預(yù)測(cè)定性預(yù)測(cè)方法：

1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法

2、描述法（不適合長(zhǎng)期預(yù)測(cè)）

3、德?tīng)柗品ǎㄟm合對(duì)人力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)）

十九、人力資源需求預(yù)測(cè)定量預(yù)測(cè)方法：（P41）

1、轉(zhuǎn)換比率法；

2、人員比率法；

3、趨勢(shì)外推法；

4、回歸分析法；

5、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法；

6、灰色預(yù)測(cè)模型法；

7、生產(chǎn)模型法；

8、馬爾可夫分析法；

9、定員定額分析法；

10、計(jì)算機(jī)模擬法

定員定額分析法：⑴工作定額分析法；⑵崗位定員法；⑶設(shè)備看管定額定員法；⑷勞動(dòng)效率定員法；⑸比例定員法

二十、企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預(yù)測(cè)類(lèi)型也包括兩種，內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供給預(yù)測(cè)。

（一）內(nèi)部供給預(yù)測(cè)因素——自然流失（傷殘、退休、死亡）；內(nèi)部流動(dòng)（晉升、降職、平調(diào)）；跳槽（辭職、解聘）

（二）外部供給預(yù)測(cè)

1、影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素：地域性因素；人口政策及人口現(xiàn)狀；勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度；社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好；嚴(yán)格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給

2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：大中專(zhuān)院校應(yīng)屆畢業(yè)生；復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；失業(yè)人員、流動(dòng)人員；其他組織在職人員

二十一、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法

（一）人力資源信息庫(kù)：分兩類(lèi)——技能清單，針對(duì)一般員工；管理才能清單

（二）管理人員接替模型：對(duì)于管理人員供給的預(yù)測(cè)，簡(jiǎn)單而又有效的方法就是設(shè)計(jì)管理人員的接替模型。

對(duì)于提升受阻的人如何處理：一對(duì)一面談；深造；加薪

（三）馬爾科夫模型：關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率

二十二、企業(yè)人力資源供求關(guān)系

企業(yè)人力資源供求達(dá)到平衡是人力資源規(guī)劃的目的。

1、人力資源供求平衡

2、人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率地下

3、人力資源供小于求，企業(yè)設(shè)置閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)

第二篇：二級(jí)人力資源重點(diǎn)濃縮版

二級(jí)人力資源重點(diǎn)濃縮版 第一章 1、新型組織結(jié)構(gòu)模式 超事業(yè)部制、矩陣制、多維立體組織、模擬分權(quán)組織、流程型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織。

2、組織職能設(shè)計(jì)的步驟 組織職能設(shè)計(jì)過(guò)程包括職能分析、職能調(diào)整、和職能分解三個(gè)具體的步驟 3、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 A、增大數(shù)量戰(zhàn)略，在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。B、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略，隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或者服務(wù)擴(kuò)展到地區(qū)。C、縱向整合戰(zhàn)略，在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。D、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。

4、組織結(jié)構(gòu)變革措施 A、讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。B、大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。C、大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。D、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來(lái)潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。E、盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。F、為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。

5、改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容 崗位工作擴(kuò)大化與豐富化、崗位工作的滿負(fù)荷、崗位工時(shí)工作制、勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。

6、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求B、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展C、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃D、提高企業(yè)人力資源的利用效率E、使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致。

7、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：a、確保人力資源需求的原則b、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則c、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則d、保持適度流動(dòng)性的原則。

8、企業(yè)各類(lèi)人員計(jì)劃的編制：a、人員配置計(jì)劃b、人員需求計(jì)劃c、人員供給計(jì)劃d、人員培訓(xùn)計(jì)劃e、人力資源費(fèi)用計(jì)劃f、人力資源政策調(diào)整計(jì)劃g、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策 9、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容：a、企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)b、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)c、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)、d、企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè) 10、人力資源預(yù)測(cè)的作用（一）對(duì)組織方面的貢獻(xiàn) 1．滿足組織在生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求。

2．提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

3．人力資源預(yù)測(cè)是人力資源部門(mén)與其他直線部門(mén)進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。

（二）對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn) 1．人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。

2．有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。

11、人力資源預(yù)測(cè)的局限性a、環(huán)境的不確定性b、企業(yè)內(nèi)部的抵制c、預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂d、知識(shí)水平的限制 12、SWOT分析法 SWOT分析法中，S代表優(yōu)勢(shì)（strength），W代表劣勢(shì)（weakness），O代表機(jī)會(huì)（opportunity），T代表威脅（threat）13、競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法：a、對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析b、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品替代性的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供應(yīng)商的分析 14、人力資源預(yù)測(cè)階段的程序：a、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定崗位職務(wù)序列和人員配置的標(biāo)準(zhǔn)b、進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析c、將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門(mén)主管進(jìn)行討論，修正并提出的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，即得出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量d、可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員、未來(lái)可能發(fā)生人員離職、流失狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析e、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務(wù)量總體的增長(zhǎng)情況，確定各部門(mén)需要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得出未來(lái)人力資源需求量f、對(duì)現(xiàn)實(shí)人力資源存量、未來(lái)的人員流失狀況和未來(lái)的人力資源需求總量進(jìn)行綜合平衡和測(cè)算，得出未來(lái)預(yù)測(cè)期內(nèi)企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。

15、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法：a、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法b、描述法c、德?tīng)柗品ā?/span>

16、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法：a、轉(zhuǎn)換比率法b、人員比率法c、趨勢(shì)外推法d、回歸分析法e、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法f、灰色預(yù)測(cè)模型法g、生產(chǎn)模型法h、馬爾可夫分析法i、定員定額分析法j、計(jì)算機(jī)模擬法 17、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟：a、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀b、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例c、向各部門(mén)的主管人員了解將來(lái)可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況d、將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測(cè)e、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國(guó)因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)f、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。

18、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則：a、將員工與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，這是企業(yè)人力資源管理制度的基本原則b、從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系c、企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)人力資源管理理論的同時(shí)，有所創(chuàng)新、有所前進(jìn)d、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃與創(chuàng)新，必須在國(guó)家勞動(dòng)人事法律、法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行e、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同操持協(xié)調(diào)一致f、必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性。

19、制定具體人力資源管理制度的程序:a、概括說(shuō)明建立本項(xiàng)人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強(qiáng)人力資源管理的重要性和必要性；

b、對(duì)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目人力資源管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、以及各級(jí)參與本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求作出具體的規(guī)定；

c、明確規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實(shí)施過(guò)程中應(yīng)當(dāng)遵守的基本原則和具體的要求；

d、說(shuō)明本項(xiàng)人力資源管理制度設(shè)計(jì)的依據(jù)和基本原理，對(duì)采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等作出簡(jiǎn)要確切的解釋和說(shuō)明e、詳細(xì)規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的類(lèi)別、層次和期限（如何時(shí)提出計(jì)劃，何時(shí)確定計(jì)劃，何時(shí)開(kāi)始實(shí)施，何時(shí)具體檢查，何時(shí)反饋匯總，何時(shí)總結(jié)上報(bào)等）f、對(duì)本項(xiàng)人力資源管理制度中所使用的報(bào)表格式、量表、統(tǒng)計(jì)口徑、填寫(xiě)方法、文字撰寫(xiě)和上報(bào)期限等提出具體的要求g、對(duì)本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度（如薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、人事調(diào)整、晉升培訓(xùn)等）的貫徹實(shí)施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)辦法作出明確規(guī)定h、對(duì)各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門(mén)本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的總結(jié)、表彰活動(dòng)和要求作出原則規(guī)定i、對(duì)本項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)中員工的權(quán)利和義務(wù)、具體程序和管理辦法作出明確詳細(xì)的規(guī)定j、對(duì)本項(xiàng)人力資源管理制度的解釋、實(shí)施和修改等其他有關(guān)問(wèn)題作出必要的說(shuō)明。

第二章 1、員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的基本原理 a個(gè)體差異原則b工作差異原理c人崗匹配原理 2、員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的類(lèi)型 a選拔性測(cè)評(píng)：選拔性測(cè)評(píng)是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測(cè)評(píng)。b開(kāi)發(fā)性測(cè)評(píng)：開(kāi)發(fā)性測(cè)評(píng)是指以開(kāi)發(fā)員工素質(zhì)為目的的測(cè)評(píng)。c診斷性測(cè)評(píng)：診斷性測(cè)評(píng)是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測(cè)評(píng)。

d考核性測(cè)評(píng)：考核性測(cè)評(píng)又稱(chēng)鑒定性測(cè)評(píng)，是指以鑒定或檢驗(yàn)?zāi)撤N素質(zhì)是否具備以及 具備的程度為目的的測(cè)評(píng)。

3、員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的主要原則 a客觀測(cè)評(píng)與主觀測(cè)評(píng)相結(jié)合 客觀測(cè)評(píng)與主觀測(cè)評(píng)相結(jié)合，應(yīng)具體體現(xiàn)在測(cè)評(píng)目標(biāo)體系制定、手段方法的選擇以及評(píng)判與解釋結(jié)果的全過(guò)程。

b定性測(cè)評(píng)與定量測(cè)評(píng)相結(jié)合 定性測(cè)評(píng)，就是采取經(jīng)驗(yàn)判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對(duì)素質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng)；

定量測(cè)評(píng)，就是采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點(diǎn)方面對(duì)素質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng)。

c靜態(tài)測(cè)評(píng)與動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)相結(jié)合 靜態(tài)測(cè)評(píng)是指對(duì)被測(cè)評(píng)者已形成的素質(zhì)水平的分析評(píng)判，是以相對(duì)統(tǒng)一的測(cè)評(píng)方式在特定的時(shí)空下進(jìn)行測(cè)評(píng)，不考慮素質(zhì)前后的變化。

動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)則是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過(guò)程而不是結(jié)果進(jìn)行的素質(zhì)測(cè)評(píng)，是從前后的變化情況而不是當(dāng)前所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的素質(zhì)測(cè)評(píng)。

d素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效測(cè)評(píng)相結(jié)合 e分項(xiàng)測(cè)評(píng)與綜合測(cè)評(píng)相結(jié)合 4、測(cè)評(píng)標(biāo)志體系的構(gòu)成 橫向結(jié)構(gòu)：a結(jié)構(gòu)性要素b行為環(huán)境要素c工作績(jī)效要素 縱向結(jié)構(gòu)：a測(cè)評(píng)內(nèi)容b測(cè)評(píng)目標(biāo)c測(cè)評(píng)指標(biāo) 5、測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的類(lèi)型 a效標(biāo)參照性標(biāo)志體系 b常模參照性指標(biāo)體系 6、品德測(cè)評(píng)法 A、FRC品德測(cè)評(píng)法b問(wèn)卷法c投射技術(shù) 投射技術(shù)具有以下特點(diǎn)：a測(cè)評(píng)目的的隱蔽性。b內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開(kāi)放性。c反應(yīng)的自由性。

7、筆試的優(yōu)缺點(diǎn)、分類(lèi) 筆試的優(yōu)點(diǎn)：a可以同時(shí)對(duì)大批應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試，這樣成本相對(duì)較低、費(fèi)時(shí)少、效率高；

b筆試試題設(shè)計(jì)可經(jīng)過(guò)深思熟慮，反復(fù)推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學(xué)性強(qiáng)；

c試卷評(píng)判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準(zhǔn)確的特點(diǎn)，成為測(cè)評(píng)應(yīng)聘者素質(zhì)的一個(gè)重要依據(jù)之一；

d應(yīng)聘者的心理壓力相對(duì)較小，較易發(fā)揮正常水平；

e涵蓋范圍廣泛，測(cè)試內(nèi)容呈多樣性，可以對(duì)應(yīng)聘者的知識(shí)以及通用性能力進(jìn)行多方面的測(cè)試；

f可以構(gòu)建試題庫(kù)長(zhǎng)期使用，其測(cè)試的結(jié)果也可以作為檔案材料長(zhǎng)期保存，以備以后參考查詢。

缺點(diǎn)：a無(wú)法考查應(yīng)聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達(dá)能力、靈活應(yīng)變能力、組織管理能力、實(shí)際操作能力等；

b可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象，可能使組織真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合條件的應(yīng)聘者進(jìn)入下一個(gè)階段的測(cè)試；

c一些應(yīng)聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分；

d不能對(duì)應(yīng)聘者表達(dá)含糊的問(wèn)題直接進(jìn)行追問(wèn)，進(jìn)而掌握其真實(shí)的水平。

分類(lèi)：技術(shù)性筆試、非技術(shù)筆試 7、面試的類(lèi)型 1.根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。

2.根據(jù)面試實(shí)施的方式，分為單獨(dú)面試與小組面試。

3.根據(jù)面試的進(jìn)程，分為一次性面試與分階段面試。

4.根據(jù)面試題目的內(nèi)容，分為情景性面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。

8、面試的實(shí)施階段：5個(gè)階段（注意問(wèn)題與不同階段的結(jié)合）a關(guān)系建立階段b導(dǎo)入階段c核心階段d確認(rèn)階段e結(jié)束階段 9、面試的總結(jié)階段 1.綜合面試結(jié)果:a綜合評(píng)價(jià)b面試結(jié)論 2.面試結(jié)果的反饋:a了解雙方更具體的要求b關(guān)于合同的簽訂c對(duì)未被錄用者的信息反饋d面試結(jié)果的存檔 10、員工招聘時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題：a簡(jiǎn)歷并不能代表本人b工作經(jīng)歷比學(xué)習(xí)更重要c不要忽視求職者的個(gè)性特征d讓?xiě)?yīng)聘者更多的了解組織e給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)f注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者g關(guān)注特殊員工h慎重做決定i面試考官要注意自身的形象 11、構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型：a組建測(cè)評(píng)小組，測(cè)評(píng)小組應(yīng)包含公司高層管理人員，人力資源管理人員、招聘崗位所在部門(mén)的主管、招聘崗位的資深任職者，并對(duì)測(cè)評(píng)小組進(jìn)行培訓(xùn)；

b從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測(cè)驗(yàn)樣本；

c對(duì)測(cè)驗(yàn)樣本進(jìn)行人格測(cè)驗(yàn)，總結(jié)各個(gè)被測(cè)人員的素質(zhì)特征；

d將測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表；

e將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個(gè)素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)，繪制選拔性素質(zhì)線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型。

12、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟：a構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型b設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱c制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及等級(jí)評(píng)分表d培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度e結(jié)構(gòu)化面試及評(píng)分f決策 13、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn):a具有生動(dòng)的人際互動(dòng)效應(yīng)b能在被評(píng)價(jià)者之間產(chǎn)生互動(dòng)c討論過(guò)程真實(shí)，易于客觀評(píng)價(jià)d被評(píng)價(jià)者難以掩飾自己的特點(diǎn)f測(cè)評(píng)效率高 缺點(diǎn):a題目的質(zhì)量影響測(cè)評(píng)的質(zhì)量b對(duì)評(píng)價(jià)者和測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的要求較高c應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響d被評(píng)價(jià)者的行為仍然有偽裝的可能性 14、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的前期準(zhǔn)備:a編制討論題目b設(shè)計(jì)評(píng)分表c編制記時(shí)表d對(duì)考官的培訓(xùn)e選定場(chǎng)地f確定討論小組 15、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目類(lèi)型:a開(kāi)放式問(wèn)題b兩難式問(wèn)題c排序選擇型問(wèn)題d資源爭(zhēng)奪型題目e實(shí)際操作型題目 16、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目的原則:a聯(lián)系工作內(nèi)容b難度適中c具有一定的沖突性 17、企業(yè)人力資源從配置方式、配置的性質(zhì)和成分上的分類(lèi): 企業(yè)人力資源配置可按不同標(biāo)志對(duì)其做出區(qū)分，從配置的方式上看，可以將其區(qū)分為空間上和時(shí)間上的優(yōu)化配置；

從配置的性質(zhì)上看成，可分為數(shù)量配置與質(zhì)量配置；

從配置的成分上看成，可以分業(yè)企業(yè)人力資源的總量與結(jié)構(gòu)配置；

從配置的范圍上看，可以分業(yè)企業(yè)人力資源的個(gè)體配置與整體配置。

從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的整體要求來(lái)看，不但要構(gòu)建一個(gè)以科學(xué)合理的勞動(dòng)分工與協(xié)作為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，即實(shí)現(xiàn)人力資源在時(shí)間和空間上的有效配置。，同時(shí)，還要依據(jù)“能們匹配”的基本原理，研究并解決好員工個(gè)體素質(zhì)和整體素質(zhì)結(jié)構(gòu)等方面的問(wèn)題，從質(zhì)量和數(shù)量上，確保企業(yè)人力資源與其他物質(zhì)資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的動(dòng)態(tài)配置。

18、提升人力資源配置效率要注意處理好幾個(gè)比例：a生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員的比例關(guān)系b生產(chǎn)人員內(nèi)部的各種比例關(guān)系c企業(yè)男女兩性員工的比例關(guān)系d技術(shù)與管理人員及其內(nèi)部各類(lèi)人員之間的比例關(guān)系e其他的比例關(guān)系 第三章 1、三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)員工培訓(xùn)需求的影響 戰(zhàn)略類(lèi)型 對(duì)組織和技能的要求 對(duì)培訓(xùn)的要求 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任，嚴(yán)格的成本控制、良好的加工技能、低成本制造系統(tǒng) 培訓(xùn)以降低成本、提高效率為核心，主要開(kāi)展降低成本、提高業(yè)務(wù)技能方面的培訓(xùn) 差異化戰(zhàn)略 先進(jìn)的研發(fā)系統(tǒng)、強(qiáng)大的創(chuàng)新能力、技術(shù)和質(zhì)量處于領(lǐng)先地位 進(jìn)行有個(gè)性、有針對(duì)性的培訓(xùn)，主要圍繞新技術(shù)、新方法、新知識(shí)開(kāi)展培訓(xùn) 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，在相關(guān)領(lǐng)域培訓(xùn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理能力 培訓(xùn)集中在特定的某個(gè)領(lǐng)域或者幾個(gè)方面進(jìn)行 2、員工培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)的基本程序：a明確培訓(xùn)規(guī)劃的目的b獲取培訓(xùn)規(guī)劃的信息c培訓(xùn)規(guī)劃的研討與修正d把握培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)e撰寫(xiě)培訓(xùn)規(guī)劃方案 3、培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)的主要步驟：a培訓(xùn)需求的診斷分析b確定培訓(xùn)對(duì)象c確定培訓(xùn)目標(biāo)d根據(jù)崗位特征培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容e確定培訓(xùn)方式和方法f做好培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算與控制g預(yù)設(shè)培訓(xùn)評(píng)估項(xiàng)目和工具h(yuǎn)培訓(xùn)計(jì)劃的確定方式 4、確定培訓(xùn)對(duì)象（分析員工狀況）：第一區(qū)，工作態(tài)度好，崗位知識(shí)和技能符合要求，企業(yè)應(yīng)該基于成長(zhǎng)的考慮，安排一些相應(yīng)的培訓(xùn)，協(xié)助員工成長(zhǎng)，并達(dá)到激勵(lì)的目的。第二區(qū)，工作態(tài)度不好，崗位知識(shí)和技能符合要求，企業(yè)可以通過(guò)座談式或單獨(dú)溝通的形式，及時(shí)地了解第二區(qū)員工的想法，從而給她更多施展才華的機(jī)會(huì)。第三區(qū)，工作態(tài)度好，崗位知識(shí)和技能不符合要求，主要側(cè)重于保健性培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的是使他們盡快地適應(yīng)崗位的要求，使他們更好地為企業(yè)工作。第四區(qū)，工作態(tài)度不好，崗位知識(shí)和技能不符合要求，先分別與員工和直接上級(jí)進(jìn)行一次談話，要求員工在有限的時(shí)間內(nèi)達(dá)到崗位要求，否則要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或辭退處理。

5、制定培訓(xùn)預(yù)算的程序：a確定培訓(xùn)計(jì)劃方案以及經(jīng)費(fèi)預(yù)算情況b確定培訓(xùn)計(jì)劃c分配培訓(xùn)預(yù)算、初步確定培訓(xùn)項(xiàng)目d估算部門(mén)培訓(xùn)費(fèi)用e調(diào)整部門(mén)培訓(xùn)預(yù)算方案f確定培訓(xùn)項(xiàng)目、審批培訓(xùn)預(yù)算方案 6、不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓(xùn)內(nèi)容:a創(chuàng)業(yè)初期:企業(yè)應(yīng)集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營(yíng)銷(xiāo)公關(guān)能力、客戶溝通能力.b發(fā)展期:提高中層管理人員的管理能力，提高他們的管理知識(shí)。

3．成熟期:建設(shè)企業(yè)文化，將企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所必需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳播到每一個(gè)員工中去，并提升員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同、對(duì)企業(yè)的歸屬感。

7、培訓(xùn)課程按照性質(zhì)分成幾種：

a知識(shí)培訓(xùn)（知識(shí)更新）、b技能培訓(xùn)（能力補(bǔ)充）、c思維培訓(xùn)（思維變革）、d觀念培訓(xùn)（觀念轉(zhuǎn)變）、e心理培訓(xùn)（潛能開(kāi)發(fā)）8、培訓(xùn)教師的來(lái)源（一）聘請(qǐng)企業(yè)外部培訓(xùn)師 1．外部聘請(qǐng)師資的優(yōu)點(diǎn)：a選擇范圍大，可獲得到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源。b可帶來(lái)許多全新的概念。c對(duì)學(xué)員具有較大的吸引力。d可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)各方面的重視。e容易營(yíng)造氣氛，獲得良好的培訓(xùn)效果。

2．外部聘請(qǐng)師資的缺點(diǎn)：a企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)。b外部教師對(duì)企業(yè)以及學(xué)員缺乏了解，可能使培訓(xùn)使用性降低。c學(xué)校教師可能會(huì)由于缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致培訓(xùn)只是“紙上談兵”。d外部聘請(qǐng)教師成本較高。

3．外部培訓(xùn)資源的開(kāi)發(fā)途徑：a從大中專(zhuān)院校聘請(qǐng)教師。b聘請(qǐng)專(zhuān)職的培訓(xùn)師。c從顧問(wèn)公司聘請(qǐng)培訓(xùn)顧問(wèn)。d聘請(qǐng)本專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)業(yè)、學(xué)者。e在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師。

（二）開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師 1．內(nèi)部開(kāi)發(fā)途徑的優(yōu)點(diǎn)：a對(duì)個(gè)方面比較了解，使培訓(xùn)更具有針對(duì)性，有利于提高培訓(xùn)的效果。b與學(xué)員相互熟識(shí)，能保證培訓(xùn)中交流的順暢。c培訓(xùn)相對(duì)易于控制。d內(nèi)部開(kāi)發(fā)教師資源成本低。

2．內(nèi)部開(kāi)發(fā)途徑的缺點(diǎn)：a內(nèi)部人員不易于在學(xué)員中樹(shù)立威望，可能影響學(xué)員在培訓(xùn)中的參與態(tài)度。b內(nèi)部選擇范圍較小，不易開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍。c內(nèi)部教師看待問(wèn)題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。

9、管理人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃的編制：a以“服務(wù)培訓(xùn)對(duì)象”為中心b以需求驅(qū)動(dòng)培訓(xùn)c根據(jù)培訓(xùn)需求，確定培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)目標(biāo)和任務(wù)d在制訂培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上組織實(shí)施與評(píng)估e完善培訓(xùn)激勵(lì)約束機(jī)制，促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化 10、管理技能培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的一般方法：a替補(bǔ)訓(xùn)練；

b敏感性訓(xùn)練；

c案例評(píng)點(diǎn)法；

d事件過(guò)程法；

e理論培訓(xùn)；

f專(zhuān)家演講學(xué)習(xí)班；

g大學(xué)管理學(xué)習(xí)班；

h閱讀訓(xùn)練。

11、事件過(guò)程法五步驟：a培訓(xùn)者給出一個(gè)事件簡(jiǎn)短的描述b受訓(xùn)者詢問(wèn)主持人以得到更多的事實(shí)c再由受訓(xùn)者作出決定d每個(gè)受訓(xùn)者都被要求寫(xiě)一個(gè)簡(jiǎn)短的決定，由小組進(jìn)行討論e把這一案例與類(lèi)似的情形聯(lián)系起來(lái)，討論這一案例更廣泛的意義，或提出制止這類(lèi)問(wèn)題在將來(lái)發(fā)征的手段。

12、評(píng)估體系總體設(shè)計(jì)：a對(duì)培訓(xùn)需求評(píng)估b確定培訓(xùn)評(píng)估目標(biāo)c設(shè)計(jì)培訓(xùn)評(píng)估方案（主體、對(duì)象、層次、工具）d實(shí)施評(píng)估方案e及時(shí)對(duì)評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整（建立數(shù)據(jù)庫(kù)、進(jìn)行信息分析、撰寫(xiě)評(píng)估報(bào)告）f培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的反饋 13、五種培訓(xùn)成果的評(píng)估:a認(rèn)知成果b技能成果c情感成果d績(jī)效成果e投資回報(bào)率 投資回報(bào)率=培訓(xùn)項(xiàng)目收益／培訓(xùn)項(xiàng)目成本×100% 或 投資凈回報(bào)率=（培訓(xùn)項(xiàng)目收益—培訓(xùn)項(xiàng)目成本）／培訓(xùn)項(xiàng)目成本×100% 14、培訓(xùn)效果的四級(jí)評(píng)估:a反應(yīng)評(píng)估（衡量學(xué)院對(duì)具體培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師與培訓(xùn)組織的滿意度；

有問(wèn)卷調(diào)查、電話調(diào)查、訪談法、觀察法、綜合座談；

課程結(jié)束時(shí)；

培訓(xùn)單位）。b學(xué)習(xí)評(píng)估（衡量學(xué)員對(duì)于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度；

提問(wèn)法、角色扮演、筆試發(fā)、口實(shí)發(fā)、演講、模擬練習(xí)與演示、心得報(bào)告與文章發(fā)表；

課程進(jìn)行時(shí)、課程結(jié)束時(shí)；

培訓(xùn)單位）c行為評(píng)估（衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致；

問(wèn)卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績(jī)效評(píng)估、管理能力評(píng)鑒、任務(wù)項(xiàng)目法、360度評(píng)估；

3個(gè)月或半年以后；

學(xué)員的直接主管上級(jí)）。d結(jié)果評(píng)估（衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績(jī)帶來(lái)的影響；

個(gè)人與組織績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場(chǎng)調(diào)查、360度滿意度調(diào)查；

半年后或一兩年后員工及公司的績(jī)效評(píng)估；

學(xué)員的單位主管）。

15、評(píng)估報(bào)告的撰寫(xiě)要求：a調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果是必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而做出不充分的歸納。b組織對(duì)培訓(xùn)投入大量的時(shí)間和精力，必然力圖通過(guò)評(píng)估來(lái)證明培訓(xùn)的價(jià)值。切忌過(guò)分美化和粉飾評(píng)估結(jié)果。c評(píng)估者必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全。d評(píng)估者必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性。e當(dāng)評(píng)估方案持續(xù)一年以上時(shí)間時(shí)，評(píng)估者需要作中期評(píng)估報(bào)告。f要注意報(bào)告的文字表述與修飾。

第四章 1、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容:A適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系:a組織績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系:按考評(píng)對(duì)象和范圍，績(jī)效考評(píng)可以分為組織績(jī)效考評(píng)和個(gè)體績(jī)效考評(píng).b個(gè)人績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系.B不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)體系:a品質(zhì)特征型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系:品質(zhì)特征型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系是以反映和體現(xiàn)被考評(píng)者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主體構(gòu)成的考評(píng)體系。b行為過(guò)程型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系:行為過(guò)程型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系是以反映員工在勞動(dòng)工作過(guò)程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)體系。c工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。

2、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則：a針對(duì)性原則b科學(xué)性原則c明確性原則 3、績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)方法（一）要素圖示法：績(jī)效要素圖示法就是將某類(lèi)人員的績(jī)效特征，用表描繪出來(lái)，然后加以分析研究，確定需考評(píng)的績(jī)效要素。

（二）問(wèn)卷調(diào)查法。具體步驟是：第一步，詳細(xì)地采集與工作績(jī)效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。第二步，列出所有相關(guān)的影響和制約工作績(jī)效的要素及具體的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選。

第三步，用見(jiàn)解精練的語(yǔ)言或計(jì)算公式，對(duì)每個(gè)相關(guān)要素，作出準(zhǔn)確的界定。

第四步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問(wèn)卷的具體形式、所調(diào)查對(duì)象和范圍，以及具體的實(shí)施步驟和方法。第五步，設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷。第六步，發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷。第七步，收回調(diào)查問(wèn)卷。

（三）個(gè)案研究法：個(gè)案研究法就是通過(guò)選取若干具體有代表性的典型人物、事件或崗位的績(jī)效特征進(jìn)行分析研究，來(lái)確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)要素體系。

（四）面談法：面談法是通過(guò)與各類(lèi)人員的訪問(wèn)和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評(píng)要素的依據(jù)：a個(gè)別面談法b座談?dòng)懻摲?（五）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法（六）頭腦風(fēng)暴法:在使用“頭腦風(fēng)暴法”進(jìn)行集體討論時(shí)，應(yīng)遵守以下四個(gè)基本原則：任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法；

思想愈激進(jìn)愈開(kāi)放愈好；

強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；

鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。

4、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則:績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)員工績(jī)效考評(píng)進(jìn)行評(píng)定分級(jí)分等的尺度。a定量準(zhǔn)確的原則b先進(jìn)合理的原則c突出特點(diǎn)的原則d簡(jiǎn)潔扼要的原則 5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)稱(chēng)為KPI，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的核心是從眾多的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)。因此，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系具有以下意義：

1． 使KPI體系不僅成為激勵(lì)約束企業(yè)員工行為的一種新型的機(jī)制，同時(shí)還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用 2． 通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個(gè)人行為與部門(mén)的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具 3． 徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念 6、判斷是否是關(guān)鍵指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：a能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價(jià)值.b何用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率.c明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重.d能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與關(guān)鍵結(jié)交指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對(duì)比分析。

7、SMART方法：S代表的是Specific,其含義是指績(jī)效指標(biāo)必須是具體的；

M代表的是Measurable,其含義是指績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的；

A代表的是Attainable,其含義是指績(jī)效指標(biāo)必須是是可以達(dá)到的、可實(shí)現(xiàn)的；

R代表的是Relevant,其含義是指績(jī)效指標(biāo)是要與目標(biāo)具有較高的相關(guān)性；

T代表的是Time-bound，其含義是指績(jī)效指標(biāo)必須是有實(shí)現(xiàn)的，即應(yīng)具有明確的截止期限。

8、KPI的標(biāo)準(zhǔn)水平可作出以下區(qū)分：a先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平，包括本行業(yè)先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)的先進(jìn)水平，國(guó)際同類(lèi)企業(yè)的先進(jìn)水平。B平均的標(biāo)準(zhǔn)水平，包括本行業(yè)平均水平，國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)的平均水平，以及國(guó)際同類(lèi)企業(yè)的平均水平。C基本的標(biāo)準(zhǔn)水平，它是指期望被考評(píng)者達(dá)到的水平。

9、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：a工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。b多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。c關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo)。d關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。e關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。

10、績(jī)效溝通的技巧：a溝通時(shí)態(tài)度應(yīng)該坦誠(chéng)，給員工以信任感和安全感，不可使用帶威脅性的詞語(yǔ)，以詢問(wèn)的方式進(jìn)行，通過(guò)詢問(wèn)獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問(wèn)題。b溝通時(shí)應(yīng)該具體，盡量獲得與員工績(jī)效有關(guān)的具體信息。c要讓員工知道自己的想法和需要，以便 員工更好地配合工作，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為員工應(yīng)該知道自己的想法，想當(dāng)然在這里只有百害而無(wú)一利。d不能僅僅看到問(wèn)題，更要看到成績(jī)，鼓勵(lì)多于批評(píng)的溝通才更加有效，更具前瞻性，更符合績(jī)效管理的原則。e注意傾聽(tīng)，少說(shuō)多聽(tīng)是溝通的又一個(gè)重要的技巧，因?yàn)槎嗦?tīng)才能獲得更多需要的信息。f溝通應(yīng)及時(shí)，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。g溝通應(yīng)具有建設(shè)性，作為溝通的結(jié)果，管理者應(yīng)提出建設(shè)性的意見(jiàn)，以幫助員工更好地調(diào)整自己，更好地完成績(jī)效目標(biāo)。

11、避免考評(píng)誤差的方法:a以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評(píng)價(jià)要求指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。b從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件出發(fā)，一切從實(shí)際出發(fā)，認(rèn)真失敗教訓(xùn)，從而有效地避免種考評(píng)誤差和偏頗的出現(xiàn)。c績(jī)效考評(píng)的側(cè)重的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績(jī)效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)體系。d為避免個(gè)人偏見(jiàn)等錯(cuò)誤，可以采用360度的考評(píng)方式。e在可能出現(xiàn)的種各樣的問(wèn)題中，絕大多數(shù)是因考評(píng)者引起的。f為了提高績(jī)效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效考評(píng)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。

12、360度考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)、實(shí)施注意點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：a360度考評(píng)具有全方位、多角度的特點(diǎn).b360度考評(píng)方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征.c360考評(píng)有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立更為和諧的工作關(guān)系.d360度考評(píng)采用匿名評(píng)價(jià)方式，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性.e360度考評(píng)充分尊重組織成員的意見(jiàn)，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性.f360度考評(píng)加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性.g促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。缺點(diǎn)：a360度考評(píng)側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大，定量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較少.b度考評(píng)的信息來(lái)源渠道廣，但是從不同渠道得來(lái)的的并非總是一致的。c360度考評(píng)收集到的信息比單渠道評(píng)價(jià)方法要多得多，增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本.d在實(shí)施360度考評(píng)的過(guò)程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來(lái)企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠(chéng)度下降等現(xiàn)象。

13、績(jī)效反饋面談的程序：a為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛.b說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間.c討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果.d分析成功和失敗的原因.e與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果對(duì)改進(jìn)方面進(jìn)行深入討論并達(dá)成共識(shí).f與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專(zhuān)題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作設(shè)定目標(biāo).g對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和倒淌河的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體的建議。

13、基于信息化績(jī)效考評(píng)的優(yōu)勢(shì)與不足：優(yōu)勢(shì)：a克服地域性差異給績(jī)效考評(píng)帶來(lái)的問(wèn)題；

b信息化系統(tǒng)可簡(jiǎn)化靠考評(píng)管理工作，降低考評(píng)過(guò)程的復(fù)雜性；

c保持了整個(gè)考評(píng)過(guò)程的實(shí)時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。D大大降低了考評(píng)成本。E增加了績(jī)效考評(píng)的保密性。不足：a受公司信息化程度影響大。B存在信息安全隱患。

第五章 1、薪酬對(duì)企業(yè)、個(gè)人、社會(huì)的功能：企業(yè)：a增值功能b控制企業(yè)成本c改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效d塑造企業(yè)文化e支持企業(yè)變革f配置功能g導(dǎo)向功能。員工:a保障功能b激勵(lì)功能c社會(huì)信號(hào)功能。社會(huì)：體現(xiàn)在對(duì)勞動(dòng)力資源再配置，勞動(dòng)力供不應(yīng)求時(shí)薪酬上漲，反之下降。

2、薪酬調(diào)查的作用：a為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)b為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)c有助于掌握薪酬管理的新變化與新的趨勢(shì)4有利于控制勞動(dòng)力成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

3、以下兩個(gè)問(wèn)答題最好對(duì)應(yīng)書(shū)本佳麗寶公司案例分析薪酬不滿意存在的問(wèn)題：a與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位對(duì)比，三類(lèi)人員的薪資水平低于市場(chǎng)水平。b一般員工，實(shí)行技術(shù)等級(jí)工資制加資金制度，只能反映員工技能和績(jī)效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別。c中級(jí)管理人員，公司實(shí)行的職務(wù)等級(jí)工資制以及力度不大的季度資金制度，使所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。d高級(jí)管理人員，除對(duì)“我的薪資反映了崗位特點(diǎn)”之外，對(duì)其他方面都不大滿意，這說(shuō)明公司現(xiàn)行的工資制不能最大限度的調(diào)動(dòng)他們的積極性。

對(duì)于公司存在的問(wèn)題可以提出對(duì)策建議：a通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，掌握同行業(yè)同類(lèi)崗位三類(lèi)人員薪資水平的相關(guān)信息。b加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對(duì)公司的各類(lèi)工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。c確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類(lèi)人員的績(jī)效考評(píng)體系，為確立內(nèi)部公平公正的薪資制度奠定基礎(chǔ)。d制造加工性公司，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能工資為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。e在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)和完善績(jī)效考評(píng)制度的基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員實(shí)行寬泛（寬帶式）薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。f公司高層管理人員在管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股票期權(quán)、股票增值、虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬制度。

4、工作崗位分類(lèi)的主要步驟:a崗位上的橫向分級(jí)，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類(lèi)別.b崗位的縱向分級(jí)，即根據(jù)每一個(gè)崗位的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任輕重以及所學(xué)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等因素.c根據(jù)崗位分類(lèi)的結(jié)果，制定各類(lèi)崗位的崗位規(guī)范即崗位說(shuō)明書(shū)。并以此做為各項(xiàng)人力資源管理工作的依據(jù).d建立企業(yè)崗位分類(lèi)圖表，說(shuō)明企業(yè)各類(lèi)崗位分布及其配置情況，為企業(yè)員工的分類(lèi)管理提供依據(jù)。

5、制定薪酬制度的基本程序：a確定薪酬策略b崗位評(píng)價(jià)與分類(lèi)c薪酬市場(chǎng)調(diào)查d薪酬水平的確定e薪酬結(jié)構(gòu)的確定f薪酬等級(jí)的確定g企業(yè)薪酬制度的實(shí)施與修正。企業(yè)薪酬管理中常見(jiàn)的問(wèn)題：a薪酬戰(zhàn)略缺失b薪酬理念缺乏c沒(méi)有一套合理的薪酬體系d薪酬結(jié)構(gòu)失衡e職業(yè)發(fā)展通道缺乏，導(dǎo)致加薪通道單一f崗位價(jià)值沒(méi)有量化，薪酬的內(nèi)部公平性不足g薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏h薪酬和績(jī)效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)h忽視非經(jīng)濟(jì)薪酬的激勵(lì)作用j薪酬激勵(lì)不及時(shí)。

6、實(shí)施寬帶薪酬的幾個(gè)要點(diǎn)：a密切關(guān)注公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略b注重加強(qiáng)非人力資源部門(mén)的人力資源管理能力c鼓勵(lì)員工的參與，加強(qiáng)溝通d要有配套的員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

7、制定薪酬計(jì)劃的程序：a通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場(chǎng)上相對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平。b了解企業(yè)財(cái)力狀況，根據(jù)企人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場(chǎng)薪酬水平。c了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。d將前三個(gè)步驟結(jié)合畫(huà)出一張薪酬計(jì)劃計(jì)算表。e根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收入和前幾步驟預(yù)計(jì)的薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷(xiāo)售收入的比值，將計(jì)算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進(jìn)行比較。f各部門(mén)根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計(jì)劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門(mén)人員變化、各員工的基本情況如年齡、業(yè)績(jī)、考核結(jié)果、能力提高情況等做出部門(mén)的薪酬計(jì)劃，并上報(bào)到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行所有部門(mén)薪酬計(jì)劃的匯總。g如果匯總的各部門(mén)薪酬計(jì)劃與整體薪酬計(jì)劃不一致，需要再進(jìn)行調(diào)整。h將確定的薪酬計(jì)劃上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會(huì)報(bào)批 8、績(jī)效薪酬制的不足：a績(jī)效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性b績(jī)效工資過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效c如果員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的方式方法不是公平的、精確的，整個(gè)績(jī)效工資制度就有崩潰的危險(xiǎn)。

9、薪酬制度的常見(jiàn)問(wèn)題：a薪酬戰(zhàn)略的缺失。b薪酬理念缺乏。c沒(méi)有一個(gè)合理的薪酬體系。d薪酬結(jié)構(gòu)失衡?！拘匠杲Y(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，一般可分靜態(tài)薪酬（基本薪酬等），動(dòng)態(tài)薪酬（績(jī)效薪酬、資金等）和人態(tài)工資（福利、津貼等）三類(lèi)，兩種體現(xiàn)：一是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡，一種是薪酬單元組合比例的失調(diào)】。e職業(yè)發(fā)展通道缺乏，導(dǎo)致加薪通道單一。f崗位價(jià)值沒(méi)有量化，薪酬的內(nèi)部公平性不足。g薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)。h薪酬與績(jī)效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。i忽視非經(jīng)濟(jì)薪酬的激勵(lì)作用（非經(jīng)濟(jì)薪酬指員工從工作本身中得到的滿足。）。j薪酬激勵(lì)不及時(shí)。

第六章 1、勞動(dòng)關(guān)系的特征：a勞動(dòng)關(guān)系的內(nèi)容是勞動(dòng)b勞動(dòng)關(guān)系具有人身關(guān)系屬性和財(cái)產(chǎn)關(guān)系屬性相結(jié)合的特點(diǎn)c勞動(dòng)關(guān)系具有平等性和隸屬性的特點(diǎn)。

2、勞動(dòng)法律關(guān)系的特征：a勞動(dòng)法律關(guān)系是勞動(dòng)關(guān)系的現(xiàn)實(shí)形態(tài)b勞動(dòng)法律關(guān)系的內(nèi)容是權(quán)利和義務(wù)c勞動(dòng)法律關(guān)系的雙務(wù)關(guān)系，雇主、雇員既是權(quán)利主體，又是義務(wù)主體，互為對(duì)價(jià)關(guān)系d勞動(dòng)法律關(guān)系具有國(guó)家強(qiáng)制性 3、《勞動(dòng)合同法》規(guī)定了三項(xiàng)措施：a放寬了訂立勞動(dòng)合同的時(shí)間要求，規(guī)定已建立勞動(dòng)關(guān)系，未同時(shí)訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，如果在自用工之日起一個(gè)月內(nèi)訂立了書(shū)面勞動(dòng)合同，其行為即不違法；

b規(guī)定用人單位未在自用工之日起一個(gè)月內(nèi)訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，自第二個(gè)月起向勞動(dòng)者每月支付兩倍工資；

c規(guī)定用人單位自用工之日起滿一年仍未與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，除在不足一年的違法期間向勞動(dòng)者每月支付兩倍的工資外，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同。

4、勞動(dòng)關(guān)系與勞務(wù)關(guān)系的區(qū)別：a兩者產(chǎn)生的原因不同。勞動(dòng)關(guān)系是基于用人單位與勞動(dòng)者之間因生產(chǎn)要素的結(jié)合而產(chǎn)生的關(guān)系，它是社會(huì)勞動(dòng)得以進(jìn)行的前提條件，是勞動(dòng)的社會(huì)形式。勞務(wù)關(guān)系產(chǎn)生的原因在于社會(huì)分工。b適用的法律不同。勞動(dòng)關(guān)系由勞動(dòng)法調(diào)整規(guī)范，而勞務(wù)關(guān)系則主要由民法、合同法等調(diào)整規(guī)范。建立勞動(dòng)關(guān)系應(yīng)當(dāng)訂立勞動(dòng)合同，除非全日制外，以書(shū)面形式訂立。而勞務(wù)合同的內(nèi)容與形式主要取決于雙方當(dāng)事人的意思自治，除國(guó)家法律、法規(guī)的強(qiáng)制性規(guī)定外，由雙方當(dāng)事人平等協(xié)商確定。c主體資格不同，勞動(dòng)關(guān)系的主體具有特定性，一方是法人或非法人的經(jīng)濟(jì)組織，另一方必須是勞動(dòng)者個(gè)人。而勞務(wù)關(guān)系的主體雙方具有不特定性，當(dāng)事人可以同時(shí)都是法人、非法人組織、自然人，也可以是公民與法人、非法人組織。d主體性質(zhì)及其關(guān)系不同。勞動(dòng)關(guān)系的雙方主體之間不僅存在著財(cái)產(chǎn)關(guān)系即勞動(dòng)付給與工資的交換關(guān)系，還存在人身關(guān)系，即行政隸屬關(guān)系。而勞務(wù)關(guān)系的雙方主體之間只存在財(cái)產(chǎn)關(guān)系，即經(jīng)濟(jì)關(guān)系，彼此之間無(wú)從屬性，不存在行政隸屬性，沒(méi)有管理與被 管理、支配與被支配的權(quán)利與義務(wù)。e當(dāng)事人之間的權(quán)利義務(wù)方面有著系統(tǒng)性的區(qū)別。勞動(dòng)關(guān)系中的勞動(dòng)者享有勞動(dòng)法律規(guī)定的全部權(quán)利，而勞務(wù)關(guān)系則不享有。f勞動(dòng)條件的提供方式不同。在勞動(dòng)關(guān)系中，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過(guò)程的物質(zhì)條件由用人單位提供，同時(shí)為勞動(dòng)者提供符合國(guó)家勞動(dòng)安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)條件，必要的安全衛(wèi)生保障和防護(hù)設(shè)備。在勞務(wù)關(guān)系中，工具、設(shè)備等物質(zhì)條件的提供，合同中未作約定的，一般情況由勞動(dòng)服務(wù)者提供。g違反合同產(chǎn)生的法律責(zé)任不同。勞動(dòng)關(guān)系的當(dāng)事人不履行、不適當(dāng)履行勞動(dòng)合同所產(chǎn)生的責(zé)任不僅有民事責(zé)任，而且還有行政責(zé)任，甚至刑事責(zé)任。而勞務(wù)關(guān)系通常只有民事責(zé)任，不存在行政責(zé)任。h糾紛的處理方式不同。勞動(dòng)關(guān)系適用《勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解仲裁法》。但勞務(wù)合同履行中當(dāng)事人出現(xiàn)糾紛，處理方式由當(dāng)事人自行選擇。h履行合同中的傷亡事故處理不同。勞動(dòng)關(guān)系中的勞動(dòng)者發(fā)生工傷適用無(wú)過(guò)錯(cuò)原則，適用《工傷保險(xiǎn)條例》。勞務(wù)關(guān)系不適用工傷事故處理的有關(guān)規(guī)定，適用過(guò)錯(cuò)原則。

5、外國(guó)企業(yè)常駐代表機(jī)構(gòu)聘用中國(guó)雇員的程序：a外國(guó)企業(yè)常駐代表機(jī)構(gòu)聘用中國(guó)雇員，應(yīng)委托經(jīng)政府批準(zhǔn)的有資質(zhì)的外企服務(wù)單位辦理。b涉外就業(yè)服務(wù)單位必須遵守國(guó)家的勞動(dòng)法律、法規(guī)和有關(guān)的政策，接受勞動(dòng)行政部門(mén)的監(jiān)督檢查，保護(hù)中國(guó)雇員的合法權(quán)益。c中國(guó)雇員必須通過(guò)涉外就業(yè)服務(wù)單位向外國(guó)企業(yè)常駐代表機(jī)構(gòu)求職應(yīng)聘。d涉外就業(yè)服務(wù)單位派中國(guó)雇員到外國(guó)企業(yè)常駐代表機(jī)構(gòu)工作應(yīng)按規(guī)定辦理有關(guān)審查手續(xù)。e涉外就業(yè)服務(wù)單位與中國(guó)雇員建立關(guān)系應(yīng)當(dāng)依照國(guó)家的有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定簽訂勞動(dòng)合同，并依法為中國(guó)雇員繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用。f涉外就業(yè)服務(wù)單位向外國(guó)企業(yè)常駐代表機(jī)構(gòu)提供中國(guó)雇員服務(wù)應(yīng)依法與其簽訂勞動(dòng)派遣協(xié)議，明確雙方權(quán)利義務(wù)。g中國(guó)雇員與外國(guó)企業(yè)常駐代表機(jī)構(gòu)或涉外就業(yè)服務(wù)單位發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議，按國(guó)家的勞動(dòng)法律法規(guī)的規(guī)定處理。h外國(guó)企業(yè)常駐代表機(jī)構(gòu)違反國(guó)家的有關(guān)規(guī)定直接聘用中國(guó)雇員的，依照有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定承擔(dān)法律責(zé)任。i港澳臺(tái)地區(qū)的企業(yè)和其他經(jīng)濟(jì)組織雖非外國(guó)企業(yè)，但在大陸設(shè)立的常駐代表機(jī)構(gòu)聘用內(nèi)地雇員，應(yīng)參照上述規(guī)定執(zhí)行。

6、勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度的各類(lèi)和內(nèi)容：a安全生產(chǎn)責(zé)任制度；

b安全技術(shù)措施計(jì)劃管理制度；

c安全生產(chǎn)教育制度；

d安全生產(chǎn)檢查制度；

e重大事故隱患管理制度；

f安全衛(wèi)生認(rèn)證制度；

g傷亡事故報(bào)告和處理制度；

h個(gè)人勞動(dòng)安全衛(wèi)生防護(hù)用品管理制度；

i勞動(dòng)者健康檢查制度。

7、調(diào)解委員會(huì)履行的職責(zé)：a宣傳勞動(dòng)保障法律、法規(guī)和政策；

b對(duì)本企業(yè)發(fā)生的勞動(dòng)爭(zhēng)議進(jìn)行調(diào)解；

c監(jiān)督和解協(xié)議、調(diào)解協(xié)議的履行；

d聘任、解聘和管理調(diào)解員；

e參與協(xié)調(diào)履行勞動(dòng)合同、集體合同，執(zhí)行企業(yè)勞動(dòng)規(guī)章制度等方面出現(xiàn)的問(wèn)題；

f參與研究涉及勞動(dòng)者切身利益的重大方案；

g協(xié)助企業(yè)建立勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)防預(yù)警機(jī)制。

8、勞動(dòng)者派遣的特點(diǎn)：a形式勞動(dòng)關(guān)系的運(yùn)行;b實(shí)際勞動(dòng)關(guān)系的運(yùn)行;c勞動(dòng)爭(zhēng)議處理。

9、工資集體協(xié)商的程序：a工資集體協(xié)商代表的確定;b工業(yè)集體協(xié)商的實(shí)施步驟;c工資協(xié)議的審查;d明確工資協(xié)議期限。

10、勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位的制定程序：勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位的制定分為信息采集、價(jià)位制定和公開(kāi)發(fā)布三個(gè)步驟。

11、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的程序：a根據(jù)我國(guó)勞動(dòng)立法的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)，爭(zhēng)議雙方應(yīng)協(xié)商解決；

b不愿協(xié)商或協(xié)商不成，當(dāng)事人可以申請(qǐng)企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議調(diào)解委員會(huì)調(diào)解；

c調(diào)解不成或不愿調(diào)解，當(dāng)事人申請(qǐng)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)仲裁；

d當(dāng)事人一方或雙方不服仲裁裁定，則申訴到人民法院，由人民法院依法審理并做出最終判決。

12、調(diào)解委員會(huì)調(diào)解的程序:a申請(qǐng)和受理;b調(diào)查和調(diào)解;c制作調(diào)解協(xié)議書(shū)或調(diào)解意見(jiàn)書(shū)。

13、團(tuán)體勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理方法 因簽訂集體合同發(fā)生的爭(zhēng)議的處理方法：a當(dāng)事人協(xié)商;b由勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理;c當(dāng)事人的和平義務(wù) 履行集體合同發(fā)生爭(zhēng)議的處理方法:a當(dāng)事人協(xié)商;b勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)仲裁;c法院

第三篇：HR二級(jí)新教材課后習(xí)題-第一章-人力資源規(guī)劃

07年人管師（二級(jí)）新教材課后習(xí)題－第一章－人力資源規(guī)劃

人力資源管理師課后習(xí)題（僅供參考）

第一章人力資源規(guī)劃

1.請(qǐng)分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。

答：1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢(qián)德勒）

2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：

增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。

擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門(mén)結(jié)構(gòu)。

縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，為了減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。此時(shí)，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。

2.請(qǐng)分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境。

答： 政治和法律環(huán)境

經(jīng)濟(jì)環(huán)境

科技環(huán)境

社會(huì)文化環(huán)境

自然環(huán)境

3.簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟，和部門(mén)結(jié)構(gòu)選擇的方式。

答 1)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序

首先應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式

根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)。

為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。

將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái)，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。

根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

2)部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇

以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)是組織中的每個(gè)人往往只能了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來(lái)。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小

以成果為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。優(yōu)點(diǎn)是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。缺點(diǎn)是需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用多。一般在大型企業(yè)中采用

以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門(mén)內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國(guó)公司。從本質(zhì)上說(shuō)，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實(shí)用性差。

4.簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序。

答1).組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過(guò)調(diào)查了解，掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題。主要調(diào)查資料有

工作崗位說(shuō)明書(shū)。包括企業(yè)各類(lèi)崗位的工作名稱(chēng)、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪資、級(jí)別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。

組織體系圖。即用圖形來(lái)描述企業(yè)各管理部門(mén)或某一部門(mén)的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的體系圖。

管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制等。

2).組織結(jié)構(gòu)分析：通過(guò)分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。

內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？

哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

分析各種職能的性質(zhì)及類(lèi)別。

3).組織決策分析：

其要考慮的因素有決策影響的時(shí)間決策對(duì)各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質(zhì)

4).組織關(guān)系分析：分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？他應(yīng)對(duì)其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？

5.簡(jiǎn)述組織變革實(shí)施的程序和方式

答：

為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長(zhǎng)和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下：

組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括：

1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過(guò)調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題。主要調(diào)查資料有工作崗位說(shuō)明書(shū)組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖

2.組織結(jié)構(gòu)分析：通過(guò)分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。

L內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？

L哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

L分析各種職能的性質(zhì)及類(lèi)別。

3.組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時(shí)間決策對(duì)各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質(zhì)

4.組織關(guān)系分析：

2)實(shí)施結(jié)構(gòu)變革：

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時(shí)進(jìn)行變革。征兆主要有以下幾點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露員工士氣低落

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：改良式變革 爆破式變革 計(jì)劃式變革

3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：

由于改革沖擊我們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感，一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。故而變革常招致各方面的抵制和反對(duì)。為保證變革的順利進(jìn)行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：

讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。

大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。

3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)：對(duì)變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察變革的效果和存在的問(wèn)題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。

6.簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過(guò)程。

答

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)：

結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因?yàn)榻?jīng)過(guò)結(jié)構(gòu)分化，使各

部門(mén)、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會(huì)出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會(huì)出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過(guò)有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程：

擬定目標(biāo)階段規(guī)劃階段互動(dòng)階段控制階段

7.簡(jiǎn)述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。

答

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：

人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類(lèi)型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。狹義人力資源規(guī)劃按編制的計(jì)劃有人員配備計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃

廣義人力資源規(guī)劃按編制的計(jì)劃有，除包括狹義外還包括人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃、員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃、員工績(jī)效管理計(jì)劃、其他計(jì)劃（員工勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、員工職業(yè)生涯計(jì)劃等）

企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展。

協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃。

提高企業(yè)人力資源的利用效率。

使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致。

8.請(qǐng)對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)行分析。

答

有內(nèi)部及外部環(huán)境之分

外部環(huán)境包括：

經(jīng)濟(jì)環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系上。

人口環(huán)境，其因素包括：社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新技術(shù)引進(jìn)與新設(shè)備的應(yīng)用等

文化法律因素，個(gè)人的基本信念、價(jià)值觀、政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等影響因素。

內(nèi)部環(huán)境包括：

企業(yè)的行業(yè)特征

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)文化

企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

9.簡(jiǎn)述人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)容、原理和作用。

答

原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理

企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)容分為：

企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)

企業(yè)人力資源存量（企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動(dòng)）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來(lái)的人力資源上的新的需求）預(yù)測(cè)

企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)

企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)

企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過(guò)預(yù)測(cè)人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對(duì)口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其作用主要表現(xiàn)在對(duì)組織方面和對(duì)人力資源管理方面的貢獻(xiàn)上。

10.分析人力資源需求預(yù)測(cè)的影響因素。

答

顧客需求的變化（市場(chǎng)需求）

生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）

勞動(dòng)力成本趨勢(shì)（工資狀況）

勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)

追加培訓(xùn)的需求

每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況

曠工趨向（或出勤率）

政府方針政策的影響

工作小時(shí)的變化

退休年齡的變化

社會(huì)安全福利保障

11.列舉并簡(jiǎn)述你所知道的人力資源需求預(yù)測(cè)的分析方法。

答

可分為定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)兩大類(lèi)

定性預(yù)測(cè)：

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法：是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司特點(diǎn)，對(duì)公司人員需求的預(yù)測(cè)。可采用自下而上即由直線部門(mén)經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，征得上級(jí)同意；自上而下即由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門(mén)自行確定用人計(jì)劃。

描述法，是指人力資源計(jì)劃人員可以通過(guò)對(duì)本企業(yè)組織在未來(lái)某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)，從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來(lái)的人力資源預(yù)測(cè)規(guī)劃。

德?tīng)柗欠?，又稱(chēng)專(zhuān)家評(píng)估法，一般采用問(wèn)卷調(diào)查的方式，聽(tīng)取專(zhuān)家對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源需求量的分析評(píng)估，并通過(guò)多次重復(fù)最終達(dá)成一致意見(jiàn)。

第一輪：提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求，確定專(zhuān)家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專(zhuān)家意見(jiàn)。

第二輪：簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題（25個(gè)為宜），交付專(zhuān)家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理。

第三輪：修改預(yù)測(cè)結(jié)果，充分考慮有關(guān)專(zhuān)家意見(jiàn)。

第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測(cè)，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請(qǐng)專(zhuān)家提出最后意見(jiàn)及依據(jù)。

這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測(cè)，也可用來(lái)預(yù)測(cè)部門(mén)人力資源需求，他的目標(biāo)是通過(guò)綜合專(zhuān)家們的意見(jiàn)來(lái)預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對(duì)人力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。

定量預(yù)測(cè)：

轉(zhuǎn)換比率法

人員比率法

趨勢(shì)外推法

回歸分析發(fā)

經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法

灰色預(yù)測(cè)模型法

生產(chǎn)模型法

馬爾可夫分析法

定員定額分析法 分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動(dòng)效率定員法、比例定員法

計(jì)算機(jī)模擬法

12.列舉并簡(jiǎn)述你所知道的人力資源供給預(yù)測(cè)的分析方法。

答

分為內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供給預(yù)測(cè)：

人力資源信息庫(kù)，從人力資源信息庫(kù)中可以獲取企業(yè)每個(gè)員工的晉升、調(diào)動(dòng)、解聘等信息，能確切反應(yīng)員工的流動(dòng)信息。針對(duì)不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。

管理人員接替模型

馬爾可夫模型

13.如何進(jìn)行企業(yè)人員的供需平衡分析？

答

企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)。

當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。

將符合條件，而又處于相對(duì)富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。

如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。

如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工愿意延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動(dòng)法》規(guī)定，制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃。

提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器代替人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。

制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。

解決企業(yè)人力資源過(guò)剩的方法有：

辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。

合并關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。

鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退。

加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)。

減少工作時(shí)間，降低工資水平。

降低工作完成量，降低工資水平。

14.簡(jiǎn)述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守的原則及具體制定程序。

答

原則：

確保人力資源需求的原則。

與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則。

與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則。

保持適度流動(dòng)性的原則

制定程序

調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。

根據(jù)企業(yè)或部門(mén)的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。

在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。

制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或供小于求的政策措施。

L人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。對(duì)實(shí)施過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估，不斷調(diào)整規(guī)劃。

15.簡(jiǎn)述人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容與作用。

答

人力資源信息系統(tǒng)是計(jì)算機(jī)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過(guò)計(jì)算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個(gè)員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫(kù)。

針對(duì)不同人員，又可分為以下兩類(lèi)：

技能清單，針對(duì)一般員工主要包括以下資料：

員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡等

介紹員工的技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷

對(duì)員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評(píng)價(jià)

對(duì)員工最近一次的客觀評(píng)價(jià)，尤其對(duì)工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)

管理才能清單，集中反應(yīng)管理者的管理才能及管理業(yè)績(jī)，為管理人員的流動(dòng)決策提供相關(guān)信息。其主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對(duì)象的類(lèi)型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)等。

人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細(xì)記錄企業(yè)內(nèi)部人員的知識(shí)和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。

第四篇：人力資源二級(jí)技能知識(shí)點(diǎn)-規(guī)劃.

企業(yè)各類(lèi)人員計(jì)劃的編制:(一人員配置計(jì)劃(二人員需求計(jì)劃(三人員供給計(jì)劃(四人員培訓(xùn)計(jì)劃(五人力資源費(fèi)用計(jì)劃(六人力資源政策調(diào)整計(jì)劃(七對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策 內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法:2009年11月(一人力資源信息庫(kù) 1,技能清單 2,管理才能清單(二管理人員接替模型(三馬爾可夫模型

企業(yè)人力資源供不應(yīng)求:2009年11月

1,將符合條件,而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位

2,如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺,應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃,在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足要求時(shí),應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃

3,如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重,且本企業(yè)的員工又愿意延長(zhǎng)工作時(shí)間,則可以根據(jù)《勞動(dòng)法》等有關(guān)法規(guī),制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃,這只是一種短期應(yīng)急措施

4,提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成,提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率,形成機(jī)器替代人力資源的格局

5,制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃 6,制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃

通過(guò)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制,以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能,改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)等方式,調(diào)動(dòng)員工積極性,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,減少對(duì)人力資源的需求

企業(yè)人力資源供大于求: 1,永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工 2,合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu) 3,鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退 4,提高員工整體素質(zhì) 5,加強(qiáng)培訓(xùn)工作 6,減少員工的工作時(shí)間

7,采用由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可以完成的工作和任務(wù) 組織設(shè)計(jì)的基本原則:

1、任務(wù)與目標(biāo)原則

2、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作的原則

3、有效管理幅度原則

4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則:

1、確保人力資源需求的原則

2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則

3、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則

4、保持適度流動(dòng)性的原則 1.結(jié)織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序:(1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 A企業(yè)環(huán)境 B企業(yè)規(guī)模 C企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) D信息溝通

(2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)(企業(yè)部門(mén)劃分

(3為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置(4將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái),形成特定的組織結(jié)構(gòu)(5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。2.組織結(jié)構(gòu)變革的程序及基本內(nèi)容:

組織診斷、實(shí)施變革、組織評(píng)價(jià)。3.組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容與程序:(1組織結(jié)構(gòu)調(diào)查。系統(tǒng)反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有: ①工作崗位說(shuō)明書(shū)②組織體系圖③管理業(yè)務(wù)流程圖(2組織結(jié)構(gòu)分析。主要有三個(gè)方面: ①內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變。

②哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能?明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位? ③分析各種職能的性質(zhì)及類(lèi)別(3組織決策分析。要考慮的因素有: ①?zèng)Q策影響的時(shí)間 ②決策對(duì)各職能的影響面 ③決策者所需具備的能力 ④決策的性質(zhì)(4組織關(guān)系分析。

4制定人力資源規(guī)劃的基本程序:(1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。

(2根據(jù)企業(yè)或部門(mén)的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限,了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。

(3在分析人力資源需求供給的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合,以定量為主的的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。

(4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿,人力資源供需預(yù)測(cè)則是為這一活動(dòng)服務(wù)的。

(5人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。5.人力資源需求預(yù)測(cè)具體程序:(1準(zhǔn)備階段:包括

①構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)

②預(yù)測(cè)環(huán)境與影響分析,常見(jiàn)的預(yù)測(cè)方法有:SWOT分析法;競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法 ③崗位分類(lèi)

④資料采集與初步處理(2預(yù)測(cè)階段

(3編制人員需求計(jì)劃 6.需求預(yù)測(cè)階段的工作步驟:(1根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配制;(2進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn),統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求;(3將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門(mén)管理者進(jìn)行討論,修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量;

(4對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員、未來(lái)可能發(fā)生的離職人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到進(jìn)行統(tǒng)計(jì),得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(為未來(lái)的人員流失狀況;(5根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,以及工作量的增長(zhǎng)情況,確定各部門(mén)還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量,得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果(為未來(lái)人力資源需求量;(6將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來(lái)人員流失狀況和未來(lái)的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算,得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測(cè)。

7.德?tīng)柗品ǖ墓ぷ鞑襟E: 分四輪進(jìn)行。

第一輪:提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求,確定專(zhuān)家組,準(zhǔn)備有關(guān)資料,征求專(zhuān)家意見(jiàn)。第二輪:簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題,交付專(zhuān)家組討論評(píng)價(jià),然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理。

第三輪:修改預(yù)測(cè)結(jié)果,充分考慮有關(guān)專(zhuān)家的意見(jiàn)。

第四輪:進(jìn)行最后預(yù)測(cè),在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上,請(qǐng)專(zhuān)家提出最后意見(jiàn)及根據(jù)。

8.企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟: ⑴對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn),了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀;⑵分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例;⑶向各部門(mén)的主管人員了解將來(lái)可能出現(xiàn)的人事調(diào)整;⑷將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測(cè);⑸分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國(guó)性因素,并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè);

⑹將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總,得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革

4、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系:組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略 實(shí)施的必要手段。

錢(qián)德勒的結(jié)論是:組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的措施,主要戰(zhàn)略有

(1增大數(shù)量戰(zhàn)略—行業(yè)處于發(fā)展階段。(2擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略—行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展時(shí)。(3縱向整合戰(zhàn)略—在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期。(4多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略—行業(yè)進(jìn)入成熟期。P10(二實(shí)施結(jié)構(gòu)變革。(1變革的征兆主要有: A企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降 B組織結(jié)構(gòu)本身病癥的暴露 C員工士氣低落

(2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式: A改良式變革:企業(yè)中常用的方式,即日常的小改小革

B爆破式變革:短期內(nèi)完成的重大變革如企業(yè)合并,例如從職能結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等。

C計(jì)劃式變革:有計(jì)劃分階段地實(shí)施。(三企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)。P11-13

6、組織結(jié)構(gòu)變革的注意事項(xiàng):(1組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和充分醞釀,避免出現(xiàn)“心血來(lái)潮”“朝令 夕改”的現(xiàn)象

(2盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn),再逐步推廣,避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式

(3為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行,還需要建立健全和完善各種 規(guī)章制度,以及相關(guān)的配套工作。P21

7、多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu),形成了三類(lèi)主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng):(1按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部,即產(chǎn)品利潤(rùn)中心;(2是按職能劃分的專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu),即專(zhuān)業(yè)成本中心;(3是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu),即地區(qū)利潤(rùn)中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專(zhuān)業(yè)職能參謀部門(mén)很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái),由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì),對(duì)各類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。P4

8、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各

組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求,人為地把企業(yè)分成許多組織單位,并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén),賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán),讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu),使每一單位負(fù)有模擬性的盈虧責(zé)任,實(shí)現(xiàn)模擬的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算,以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性,達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。P5 第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

9、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用?(1滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求(2促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展(3協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃(4提高企業(yè)人力資源的利用效率(5使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致。P23-24

12、廣義的人力資源規(guī)劃包括:(1人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃:具體包括受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)的方式 方法、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算等

(2員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃:A保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤?關(guān)系B充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能C對(duì)未來(lái)的薪酬總額進(jìn)行預(yù)測(cè)D充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性

(3員工職業(yè)生涯規(guī)劃(4其他計(jì)劃。P23-24

13、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境?(一外部環(huán)境,包括(1經(jīng)濟(jì)環(huán)境(2人口環(huán)境(3科技環(huán)境

(4文化法律等社會(huì)因素(二內(nèi)部環(huán)境:(1企業(yè)的行業(yè)特征:企業(yè)的行業(yè)特征決定著企業(yè)的管理模式。(2企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(3企業(yè)文化

(4企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。P24-25 第三節(jié)企業(yè)人力資源需要預(yù)測(cè)

14、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的分類(lèi): 1戰(zhàn)略管理類(lèi) 2運(yùn)營(yíng)管理類(lèi) 3市場(chǎng)運(yùn)作類(lèi) 4保障管理類(lèi)

5社會(huì)化服務(wù)管理類(lèi)。P35

16、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法有（1）轉(zhuǎn)換比率法（2）人員比率法（3）趨勢(shì)外推法（4）回歸分析法（5）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法（6）灰色預(yù)測(cè)模型法（7）生產(chǎn)模型分析法（8）馬爾可夫分析法（9）定員定額法（10）計(jì)算機(jī)模擬法。P39

17、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素：

1、顧客需求的變化、2、生產(chǎn)需求、3、勞動(dòng)力成本趨勢(shì)、4、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)、5、追加培訓(xùn)的需求、6、曠工趨向、7、政府的方針政策的影響、8、退休年齡的變化、9、社會(huì)安全福利等。P32-33

18、需求人數(shù)=（計(jì)劃定額工時(shí)總數(shù)*（1+廢品率））/2008*出勤率*作業(yè)率*定額 完成率 其中2008是每年每個(gè)員工滿額的制度工作工時(shí)數(shù)。計(jì)算題：P42，53，54 整合的知識(shí)內(nèi)容見(jiàn)課本

第五篇：企業(yè)HR如何做好人力資源規(guī)劃

一個(gè)好的人力資源規(guī)劃可以使執(zhí)行者事半功倍，難題在于人們習(xí)慣于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。在我服務(wù)過(guò)的公司中，總能聽(tīng)到人力資源部門(mén)的同事們抱怨時(shí)間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經(jīng)常得不到理解甚至背黑鍋。使人力資源管理工作陷入“計(jì)劃趕不上變化”，而且通常會(huì)導(dǎo)致這些局面：

崗位職責(zé)界定不清，人員冗余；

人員沒(méi)有合理配置，人才浪費(fèi)；

沒(méi)有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足；

人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動(dòng)力。

這種困惑的表面問(wèn)題是公司人力資源管理工作缺乏系統(tǒng)性，而其根本原因在于人力資源規(guī)劃缺乏可行性，制定過(guò)程缺乏對(duì)公司業(yè)務(wù)和人才結(jié)構(gòu)的深入了解和科學(xué)預(yù)測(cè)。想清楚到底要什么

人力資源規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的相互匹配。

在做人力資源規(guī)劃前，人事經(jīng)理們必須思考3個(gè)層次的問(wèn)題：

第一層次：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么?為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，人力資源如何進(jìn)行代謝和替換？組織結(jié)構(gòu)如何變化？

第二層次：公司的人力資源現(xiàn)狀如何？在人力資源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補(bǔ)足？

第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的員工技能？

這里建議人事經(jīng)理們建立公司人力資源報(bào)表，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位信息、定編定員、人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)、記錄和定期的更新。然后，就要開(kāi)始做具體的規(guī)劃工作，主要有崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等。

人力資源規(guī)劃編制步驟

制定職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃。編寫(xiě)計(jì)劃陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃是描述公司未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。

根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源盤(pán)點(diǎn)報(bào)告制定人員盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃。目的在于描述公司未來(lái)的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。

預(yù)測(cè)人員需求。根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測(cè)方法來(lái)預(yù)測(cè)人員需求。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類(lèi)別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。

確定員工供給計(jì)劃。通過(guò)分析勞動(dòng)力過(guò)去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來(lái)某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。

制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)政策、需求、內(nèi)容、形式、考核等內(nèi)容。

制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。計(jì)劃中明確計(jì)劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

編寫(xiě)人力資源部費(fèi)用預(yù)算。其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等的預(yù)算。關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策。每個(gè)公司在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

關(guān)鍵在于需求預(yù)見(jiàn)力

職工需求預(yù)測(cè)是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。其基本方法有以下三種：經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對(duì)公司職工需求加以預(yù)測(cè)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部門(mén)的經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，得上級(jí)主管的同意；“自上而下”的預(yù)測(cè)方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門(mén)自行確定用人計(jì)劃。這種方式較為實(shí)用、簡(jiǎn)單，缺點(diǎn)是不太精確；適于中小型企事業(yè)熟悉本單位情況的人事經(jīng)理操作。統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法。是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測(cè)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計(jì)算，得出職工需求量。這類(lèi)方法中采用最普遍的是比例趨勢(shì)法，回歸分析和經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型比較復(fù)雜，用得不多。

比例趨勢(shì)分析法。這種方法通過(guò)研究歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員與工人之間的比例關(guān)系，考慮未來(lái)情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測(cè)未來(lái)各類(lèi)職工的需要量。這種方法簡(jiǎn)單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對(duì)未來(lái)情況變動(dòng)的估計(jì)。經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來(lái)，依此模型及主要因素變量，來(lái)預(yù)測(cè)公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。

保持人才供求平衡

職工供給預(yù)測(cè)一般包括以下幾方面內(nèi)容：

分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門(mén)分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。

分析目前公司職工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來(lái)職工流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動(dòng)，或及時(shí)給予替補(bǔ)。

掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。

分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)職工供給的影響。掌握公司職工的供給來(lái)源和渠道。職工可以來(lái)源于公司內(nèi)部，也可來(lái)自于公司外部。對(duì)公司職工供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。

公司職工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質(zhì)、類(lèi)別等供求結(jié)構(gòu)上的平衡。