第一篇：淺談企業(yè)如何建立有效的約束激勵(lì)機(jī)制（寫寫幫推薦）

淺談企業(yè)如何建立有效的約束激勵(lì)機(jī)制

誠達(dá)公司 王繼軍

一、建立有效約束激勵(lì)機(jī)制的必要性

約束激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)改革中深層次的問題，其中約束機(jī)制的建設(shè)在企業(yè)改革推進(jìn)中往往被忽視。從激勵(lì)方面看，實(shí)行按勞分配為主的多種分配方式，承認(rèn)資本、技術(shù)、管理等分配要素，打破平均主義，鼓勵(lì)一部分人先富起來等等，這些都說明約束激勵(lì)機(jī)制中的激勵(lì)問題得到重視。至于約束方面，對(duì)所有者（企業(yè)）的約束，由于多種所有制并存，國有企業(yè)和外資企業(yè)、民營企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，破產(chǎn)的實(shí)行等等。不少企業(yè)依然是約束軟化，硬約束不足。改革后，國有企業(yè)破產(chǎn)的實(shí)行，買斷工齡的實(shí)現(xiàn)，下崗、失業(yè)的威脅，面向普通員工的勞動(dòng)力市場(chǎng)的建立，都表明對(duì)普通員工的約束得到顯著加強(qiáng)。然而對(duì)于管理者的約束卻依然不足。在原有約束被打破的同時(shí)，由于法律的不完善，新的約束有不少漏洞，甚至于某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)約束真空，這都使得管理者缺乏責(zé)任心。更重要的是，由于脫胎于政企不分的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，管理者能上不能下，沒有責(zé)任心的管理人員不能被淘汰，從而也不可能形成公平競(jìng)爭(zhēng)的人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。本來工會(huì)、職工代表大會(huì)作為人民當(dāng)家作主的體現(xiàn)，不只是對(duì)企業(yè)的監(jiān)督約束，更是對(duì)企業(yè)管理者的監(jiān)督約束。但隨著一些企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的推行，作為名義上的主人，工人已經(jīng)處于無權(quán)

地位，別說對(duì)企業(yè)的命運(yùn)，就是自己最起碼的生存權(quán)益也完全握在管理者手中。工會(huì)、職工代表大會(huì)的權(quán)力的削弱直至有名無實(shí)，在強(qiáng)化對(duì)員工約束的同時(shí)，直接導(dǎo)致了對(duì)管理者約束的減少?？偟膩砜?，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不夠的原因在于沒有有效的約束激勵(lì)機(jī)制，主要是約束的問題。激勵(lì)的問題主要是管理者的激勵(lì)不夠完善。約束的問題主要是約束的軟化，關(guān)鍵是對(duì)管理者約束的軟化，其次是對(duì)企業(yè)的硬約束不夠。因此，建立有效的約束激勵(lì)機(jī)制是必要的手段。

二、有效的約束激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)，是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的主體。企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力是因?yàn)樗鼡碛杏行У募s束激勵(lì)機(jī)制。我們致力于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，因此必須重視建立有效的約束激勵(lì)機(jī)制。在企業(yè)的各要素中，勞動(dòng)者無疑是最重要的，因?yàn)橹挥袆趧?dòng)者具有主觀能動(dòng)性。企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化這個(gè)目標(biāo)，需要人來完成，因此就需要對(duì)人進(jìn)行約束激勵(lì)。簡單的說，約束就是不能減少利潤，激勵(lì)就是增加利潤。二者是辨證的，統(tǒng)一的。沒有無約束的激勵(lì)，也沒有無激勵(lì)的約束。激勵(lì)側(cè)重于收入，約束側(cè)重于成本。二者的側(cè)重點(diǎn)不同，但統(tǒng)一于利潤最大化這個(gè)企業(yè)的基本目標(biāo)。企業(yè)要想做到利潤最大化，必須擁有有效的約束激勵(lì)機(jī)制。約束激勵(lì)機(jī)制中，首先是約束，其次才是激勵(lì)。因?yàn)椋灰粚?shí)行平均分配主義，因?yàn)槿耸亲岳?，都想過好日子，勞動(dòng)者就會(huì)自發(fā)激勵(lì)自己好好勞動(dòng)，這是自發(fā)性。但人又是自

私的，所以必須進(jìn)行約束。人的自私性和自利性，決定了約束第一，激勵(lì)第二。

競(jìng)爭(zhēng)是最重要的約束激勵(lì)機(jī)制。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為企業(yè)提供了更充分的競(jìng)爭(zhēng)，也就給企業(yè)提供了更重要的約束激勵(lì)。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是優(yōu)勝劣汰。優(yōu)勝就是最大的激勵(lì)，劣汰就是最大的約束。企業(yè)在整個(gè)生存期內(nèi)要進(jìn)行持續(xù)的有效約束激勵(lì)，來避免被時(shí)代所淘汰。

勞動(dòng)者是最重要的生產(chǎn)要素。約束激勵(lì)機(jī)制就是對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行約束激勵(lì)。在典型的現(xiàn)代公司制企業(yè)，勞動(dòng)者簡單分為企業(yè)所有者、經(jīng)營管理者、普通員工。約束激勵(lì)機(jī)制包括對(duì)企業(yè)所有者的約束激勵(lì)、對(duì)管理者的約束激勵(lì)和對(duì)員工的約束激勵(lì)。對(duì)所有者的約束激勵(lì)就是對(duì)企業(yè)的約束激勵(lì)，因?yàn)槠髽I(yè)的效益好壞直接影響到所有者的權(quán)益。由于人的貪婪性、資本的逐利性，決定了所有者激勵(lì)具有內(nèi)部自發(fā)性，因此不需要考慮對(duì)所有者的激勵(lì)。對(duì)所有者（企業(yè)）的約束尤為重要，所有者（企業(yè)）約束主要是公平競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勝劣汰。競(jìng)爭(zhēng)失敗，就要被淘汰、破產(chǎn)，這是對(duì)所有者（企業(yè)）最重要的約束。對(duì)于典型的現(xiàn)代公司制企業(yè)，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，管理者作為受托者，經(jīng)營管理企業(yè)。為防止由于管理者的行為同所有者（企業(yè)）的目標(biāo)不一致所產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇等，更需要重視對(duì)管理者的約束激勵(lì)機(jī)制。對(duì)員工的約束激勵(lì)，主要是靠企業(yè)內(nèi)部制度，如良好的績效考核制度、合理的職位升降制

度、工資分配制度等。在所有者、管理者和普通員工的約束激勵(lì)中，三者的約束激勵(lì)是相互聯(lián)系的，有效的約束激勵(lì)機(jī)制能把三者的約束激勵(lì)有機(jī)的結(jié)合起來，從而服務(wù)于利潤最大化這個(gè)企業(yè)基本目標(biāo)，從而使企業(yè)擁有競(jìng)爭(zhēng)力。其中對(duì)管理者的約束激勵(lì)居于中心地位，因其受企業(yè)的委托，行使經(jīng)營權(quán)，直接管理企業(yè)，管理普通員工。

三、有效約束激勵(lì)機(jī)制，必須建立在完善的法律基礎(chǔ)之上?，F(xiàn)代社會(huì)都是法制社會(huì)，因此，有效的約束激勵(lì)機(jī)制必須建立在社會(huì)主義法制基礎(chǔ)之上。由國家制定或認(rèn)可的、有國家強(qiáng)制力保障實(shí)施的法律，是約束激勵(lì)有效的終極保障。每個(gè)人、企業(yè)都必須要為他的行為負(fù)責(zé)，這就是約束激勵(lì)。如果可以不負(fù)責(zé)，可以轉(zhuǎn)嫁到他人來承擔(dān)，那約束激勵(lì)就會(huì)軟化，就不是有效的。例如，企業(yè)經(jīng)營虧損，卻由國家埋單；管理者的欺詐行為造成的損失卻由投資者承擔(dān)；員工工作好壞，都拿一樣的薪水等，這些都是約束激勵(lì)軟化。約束要有效，激勵(lì)要可信，最終都要依靠法律來保障。

約束激勵(lì)是有成本的。國有企業(yè)在我國的產(chǎn)生有著歷史必然性，它的存在也有歷史必然性、必要性，至少現(xiàn)在它還肩負(fù)著維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定和國家安全的責(zé)任。國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革是必要的，某些國有企業(yè)實(shí)行退出、產(chǎn)權(quán)多元化也是正確的。但不能簡單地認(rèn)為國有企業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)改革就能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這種畢其功于一役的想法是危險(xiǎn)的。我國的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)為國

家所有，產(chǎn)權(quán)是清晰的。國有企業(yè)同上市的股份制公眾企業(yè)有很多相同點(diǎn)，所有者和經(jīng)營者相分離，同樣面臨經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇等。西方國家的股份制公眾企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)主要是有相適應(yīng)的有效的約束激勵(lì)機(jī)制，關(guān)鍵的是對(duì)企業(yè)管理者的約束激勵(lì)有效。我們國有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不足，緣于約束激勵(lì)機(jī)制的不完善，這不能完全歸結(jié)到產(chǎn)權(quán)上。現(xiàn)在住房改革，醫(yī)療改革，養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)的建立，都在逐步地解決國有企業(yè)的政策性負(fù)擔(dān)的問題。沒有有效的硬約束激勵(lì)機(jī)制，即時(shí)實(shí)行了產(chǎn)權(quán)改革，實(shí)行了國有企業(yè)民營化，解決了政策性負(fù)擔(dān)的問題，由于不能對(duì)所有者、管理者、普通員工進(jìn)行有效的約束激勵(lì)，同樣不能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。要從根本上提高國有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，就要加快社會(huì)主義法制化建設(shè)，建立起有中國特色的約束激勵(lì)機(jī)制。

從理論上看，競(jìng)爭(zhēng)并不必然會(huì)提高國有企業(yè)的經(jīng)營績效，只有在企業(yè)所有者、管理者和普通員工面臨硬約束激勵(lì)的條件下，競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)促使企業(yè)改進(jìn)績效。只有加快社會(huì)主義法制化建設(shè)，真正做到“有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究”，給企業(yè)、個(gè)人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，讓所有的企業(yè)、每個(gè)人都進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)，面臨硬約束激勵(lì)，這樣才能提高企業(yè)的經(jīng)營績效。因此，加快法制化建設(shè)，建立有效的約束激勵(lì)機(jī)制才是企業(yè)改革的根本。

第二篇：企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

[摘要]隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈，而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要想長久發(fā)展必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，來吸引人才、利用人才創(chuàng)造出更多的財(cái)富。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

[關(guān)鍵詞]人力資源；激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)管理

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對(duì)人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵(lì)機(jī)制又是擺在企業(yè)管理者面前的一個(gè)新的課題。激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài)，是一種原動(dòng)力，是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容，許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。從企業(yè)管理的角度來看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和經(jīng)濟(jì)體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對(duì)全球一體化、高度整合、激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，人才和科技成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。自從“人力資源”這個(gè)名詞由外企進(jìn)入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)該思考的是如何做，如何激勵(lì)員工，如何建立適合本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

一、激勵(lì)的概念及含義

激勵(lì)是指用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的 積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任 務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是指組織為實(shí)現(xiàn) 其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男?為規(guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配 置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。建立激勵(lì) 機(jī)制的目的，就是要正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng) 機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需 要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造 性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。建立激勵(lì)機(jī)制的核心就 是把個(gè)人為企業(yè)做出的業(yè)績與個(gè)人利益聯(lián)系在 一起，其本質(zhì)是要使個(gè)人利已的行為成為能促進(jìn) 企業(yè)效率提高的行為。所以，激勵(lì)機(jī)制的好壞在 一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

“激勵(lì)”一詞，作為心理學(xué)的術(shù)語，指的是持續(xù)發(fā)展的動(dòng)機(jī)的心理過程。通過激勵(lì)，在某種內(nèi)部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個(gè)興奮狀態(tài)中。將“激勵(lì)”這一概念用于管理，就是通常所說的調(diào)動(dòng)人的積極性的問題。一個(gè)有效的激勵(lì)手段必然是符合人的心理和行為活動(dòng)的客觀規(guī)律的；反之，不符合人類心理活動(dòng)客觀規(guī)律模式的激勵(lì)措施就不會(huì)達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。

激勵(lì)是管理心理學(xué)中的一個(gè)重要課題。廣義而言，激勵(lì)就是激發(fā)鼓勵(lì)，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理活動(dòng)過程。具體而言，激勵(lì)可以從以下三個(gè)角度理解：(1)從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵(lì)就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘

因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動(dòng)力，從而強(qiáng)化(增強(qiáng)和減弱)人的行為。(2)從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵(lì)即指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對(duì)行動(dòng)有強(qiáng)大的推動(dòng)力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵(lì)下定義為“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：希望、愿望、動(dòng)力等等都構(gòu)成人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)”。(3)從心理和行為過程來看，激勵(lì)主要指由一定的刺激激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和待業(yè)過程。未滿足的需要的激勵(lì)過程的起點(diǎn)，由此而引起個(gè)人內(nèi)心(生理上或心理上)的激奮，產(chǎn)生目標(biāo)導(dǎo)向與目標(biāo)行動(dòng)，導(dǎo)致個(gè)人從事滿足需要的某種目標(biāo)行動(dòng)，達(dá)到了目標(biāo)，需要得到滿足，激勵(lì)過程也就宣告完成。然后新的需要發(fā)生，又引起新的行為和新的激勵(lì)過程。

二、采取激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)注意的問題

（一）激勵(lì)不能“依葫蘆畫瓢”要從實(shí)際出發(fā)

不少企業(yè)看見別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但不能

照搬。前面曾論述過，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需求，激勵(lì)才會(huì)有積極意

義。所以，要消除盲目積極的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需求作出科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需求來制定

本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（二）激勵(lì)不能搞“一刀切”，要因人而異

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同

樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反，這樣沒有人認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需求。同樣的激勵(lì)手段不可能滿

足所有的需要。因此，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)

報(bào)酬更為重要，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般 20—30 歲之間 的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等方面的要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，而 31 —45 歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)

歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、做工條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上追求精

神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則主要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和

一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)

體差異，這樣才能受到最大的激勵(lì)效力。

（三）激勵(lì)不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理

公平合理的激勵(lì)機(jī)制，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，如果不公平，不合理，不僅起不到激勵(lì)的作

用，相反會(huì)引發(fā)矛盾，同時(shí)要做到透明管理，讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常必要的，創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大的提高工作效率。

三、建立有效激勵(lì)機(jī)制的途徑

1．突破常規(guī)體制，實(shí)行人才動(dòng)態(tài)管理

所謂人才的“動(dòng)態(tài)管理”，就是要在企業(yè)中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機(jī)制，使得到提升的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感和責(zé)任感，其他員工樹立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo)，更使原有的干部產(chǎn)生危機(jī)感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

在動(dòng)態(tài)管理機(jī)制中，一方面要破除傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，更要徹底打破論資排輩，構(gòu)造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機(jī)制，對(duì)有發(fā)展前途的年輕人才，要定向培訓(xùn)和培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供一個(gè)能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，實(shí)行“末位淘汰制”。建立勞動(dòng)用工置換機(jī)制，通過競(jìng)爭(zhēng)上崗、二次競(jìng)崗，形成螺旋式提高隊(duì)伍素質(zhì)的用工、培訓(xùn)和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開競(jìng)聘，一經(jīng)聘用，到崗任職，落實(shí)待遇。不稱職者下崗培訓(xùn)，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，增強(qiáng)了職工的危機(jī)感，從而促進(jìn)了員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、提高素質(zhì)的積極性。

進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，還可以在一些崗位實(shí)行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細(xì)，且多是事務(wù)性的工作，不具備太大的挑戰(zhàn)性，而長期在一個(gè)崗位工作，容易使職工產(chǎn)生懈怠心理，影響職工積極性的正常發(fā)揮，但是如果在職工熟悉原工作之后，給他另換一個(gè)新崗位，面對(duì)新的工作、較為生疏的任務(wù)，任何人都會(huì)有一種精神一振的感覺，從而以充盈的斗志迎接挑戰(zhàn)。這樣既可提高員工的才干，又可充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力，可謂一舉兩得。

2．建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系

對(duì)員工進(jìn)行晉升、聘任、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，這就需要有一套科學(xué)的績效考核評(píng)價(jià)體系。員工績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定員工對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對(duì)員工全面綜合的評(píng)估，判斷其是否稱職。考核要堅(jiān)持客觀公正、民主公開、注重實(shí)績的原則?？己说膬?nèi)容包括“德、能、勤、績”四個(gè)方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。不同專業(yè)和不同職務(wù)、不同技術(shù)層次的工作人員在業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績方面應(yīng)有不同的要求。

科學(xué)、公平的績效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評(píng)價(jià)每一位職工的工作業(yè)績，使各項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲有本可依，同時(shí)為進(jìn)一步開展減員增效提供依據(jù)。績效量化考核激勵(lì)機(jī)制能進(jìn)一步加大內(nèi)部分配的激勵(lì)職能，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)減員增效工作的需要。同時(shí)績效量化考核結(jié)果不僅在物質(zhì)分配上體現(xiàn)，還在非物質(zhì)分配方面，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、各項(xiàng)榮譽(yù)、晉升機(jī)會(huì)、下崗分流等方面進(jìn)行體現(xiàn)，從而更有效地發(fā)揮績效量化考核的激勵(lì)作用，激發(fā)每一位職工的潛能，是企業(yè)充滿生機(jī)和活力。

3．加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)激勵(lì)職工

人的需求多種多樣，即有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，會(huì)使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無從談起；然而，過于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會(huì)形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實(shí)際問題。因此，在滿足員工的物質(zhì)利益的同時(shí)，還應(yīng)大力提倡企業(yè)文化建設(shè)，形成講犧牲、講貢獻(xiàn)的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華職工的各種勞動(dòng)行為，充實(shí)員工的思想和生活，給他們以強(qiáng)大的精神力量，使之有目標(biāo)可奔有方向可尋。

4．注重經(jīng)營管理變化。隨時(shí)改變激勵(lì)方式

由于人的需求是多變的，同時(shí)當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會(huì)上升到較高層次的需要。因

此激勵(lì)方式也不是一成不變的，而是應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵(lì)政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，使企業(yè)永葆生機(jī)和活力。除此之外，激勵(lì)方式還應(yīng)因人而異。應(yīng)為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學(xué)歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來說，高學(xué)歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠(yuǎn)的發(fā)展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質(zhì)方面的鼓勵(lì)或短期的利益。因此，對(duì)于不同人員的激勵(lì)應(yīng)有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實(shí)現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高員工積極性、創(chuàng)造性、吸引人才、留住人才及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

5．建立立體化、精確化的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要讓團(tuán)隊(duì)有激情，只在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰(zhàn)和對(duì)工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個(gè)員工本身不具備這樣的性格，再培養(yǎng)也是徒勞無功。因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質(zhì)的一種表現(xiàn)，是自身品質(zhì)、精神狀態(tài)和對(duì)事物認(rèn)識(shí)程度的一種外化表現(xiàn)，如果沒有這些作后盾和基礎(chǔ)因子，僅憑企業(yè)對(duì)該員工的培訓(xùn)也不一定能行。

6．企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；最后是企業(yè)家要為員工作榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)，最近國家出臺(tái)對(duì)企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

（一）創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是企業(yè)管理中的一個(gè)重要機(jī)制，成功的企業(yè)文化，對(duì)于調(diào)動(dòng)職工積極性，激發(fā)大家的凝聚力、向心力和創(chuàng)造力，起著現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)的作用。

（二）從轉(zhuǎn)變觀念入手，繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)廣大職工的思想教育，引導(dǎo)職工明確企業(yè)引入有效的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制和能上能下、能進(jìn)能出用人機(jī)制的意義，使其自覺做到局部利益服從整體利益、個(gè)人利益服從企業(yè)利益、當(dāng)前利益服從長遠(yuǎn)利益。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)通過競(jìng)爭(zhēng)觀念的教育，激勵(lì)優(yōu)勝者勇于開拓創(chuàng)新，迎接新的挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)失敗者永遠(yuǎn)不言放棄，并積極創(chuàng)造條件，為其提供重新奮起的機(jī)會(huì)，讓競(jìng)爭(zhēng)的壓力盡快轉(zhuǎn)化為繼續(xù)學(xué)習(xí)的動(dòng)力。

（三）制定精確、公開的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則。要在廣泛征求職工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)職工認(rèn)可的制度。并將制度公開，讓激勵(lì)嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解職工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

（四）建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。首先獎(jiǎng)懲的數(shù)額要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義；其次，管理者必須以職工的實(shí)際能力和工作業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，制定出公平合理的競(jìng)爭(zhēng)及獎(jiǎng)酬分配制度，讓職工覺得獲得的獎(jiǎng)勵(lì)無論是同自己所做的貢獻(xiàn)相比，同他人相比，還是同企業(yè)做出的承諾相比都是公平的，這樣才能使之成為激勵(lì)動(dòng)力而不是阻力。再次，要把握好獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)。獎(jiǎng)勵(lì)是有生效期限的，拖延時(shí)間、錯(cuò)過最佳時(shí)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)將會(huì)失去激發(fā)后續(xù)工作的潛力。

（五）善于根據(jù)不同群體特點(diǎn)選擇適宜的激勵(lì)方式。激勵(lì)分為正激勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)）和負(fù)激勵(lì)（懲罰性激勵(lì)）。由于不同類型的職工群體具有不同的理想興趣和需求特點(diǎn)，從而決定了只有選擇不同的激勵(lì)方式或手段才能更為有效。從需求層次看，對(duì)于以生理需要為優(yōu)勢(shì)需要的職工群體，激勵(lì)的形式應(yīng)側(cè)重于滿足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等負(fù)激勵(lì)的方式也常能取得明顯的效果；而對(duì)于更加關(guān)心自我實(shí)現(xiàn)的職工群體，豐富的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)往往不及為其提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作更能激發(fā)其工作熱情，如采用負(fù)激勵(lì)卻很可能會(huì)減少他們的成就感和認(rèn)同感。從職務(wù)層次來

看，一般情況下，科技人員、管理干部、文化素質(zhì)高的職工的精神需要往往比金錢需要更為迫切。而且，他們大多從事具有高度創(chuàng)新需要的腦力勞動(dòng)，懲罰性激勵(lì)則易產(chǎn)生精神壓力和不安定感，不利于其創(chuàng)造性的發(fā)揮，甚至?xí)o企業(yè)帶來人才外流等負(fù)面效應(yīng)。與之相反，對(duì)于越是層次較低、素質(zhì)相對(duì)較差的職工，物質(zhì)激勵(lì)的作用則越為明顯，采用懲罰激勵(lì)所帶來的負(fù)面效應(yīng)也越小。所以，企業(yè)在制定激勵(lì)制度時(shí)，切忌“一刀切”，而宜根據(jù)不同職工群體的不同特點(diǎn)，確定相應(yīng)的激勵(lì)方式。

（六）采用多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用的方法。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況和特點(diǎn)，采用不同的激勵(lì)機(jī)制。例如：可以用工作激勵(lì)，盡量把職工放在他合適的位置上，培養(yǎng)職工工作的熱情和積極性。也可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與形成職工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，現(xiàn)在企業(yè)里的職代會(huì)制度，院務(wù)公開等形式就是如此。再有榮譽(yù)激勵(lì)的方式，在企業(yè)中采用的也比較普遍。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)特點(diǎn)的方式綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步發(fā)展。

（七）善于營造職工激勵(lì)的良好環(huán)境和氛圍。首先，必須為職工工作掃除客觀上的障礙，創(chuàng)造良好的硬環(huán)境。其次，要注意發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。一是處處身先士卒、以身作則、言行一致、廉潔勤政，必會(huì)通過榜樣的作用去影響職工，激發(fā)他們的情感；二是領(lǐng)導(dǎo)者的民主作風(fēng)，對(duì)培養(yǎng)職工的歸屬感和主人翁責(zé)任感也大有裨益。再次，管理者要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)、重點(diǎn)培養(yǎng)、大力宣傳，并保護(hù)本單位的先進(jìn)典型，使行為激勵(lì)由表及里、由點(diǎn)到面收到最佳效果。

總之，無論什么樣的企業(yè)要想發(fā)展，都離不開人的積極性和創(chuàng)造性，而人的積極性和創(chuàng)造性

都是在工作中磨練出來的，在磨練的過程中需要一定的激勵(lì)，特別是遇到困難或失敗的時(shí)候，更

加需要激勵(lì)，只有恰當(dāng)?shù)募?lì)，才能激發(fā)員工內(nèi)在的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性，因此企業(yè)一定要

重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改

變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理的管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造性和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的手段。我們應(yīng)認(rèn)真分析當(dāng)前形勢(shì)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，在工作中不斷了解職工的需求，及時(shí)將職工新的需求反映在政策中。即把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合地使用，又要根據(jù)不同的員工而有所側(cè)重，并通過合理途徑來實(shí)現(xiàn)。這樣員工的積極性才會(huì)極大提高，充分發(fā)揮聰明才智，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。

第三篇：淺談企業(yè)如何建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制.

淺談企業(yè)如何建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制?

目 錄

一、問題背景

二、研究的動(dòng)機(jī)及目的

三、企業(yè)激勵(lì)所面臨的問題

四、民營企業(yè)員工激勵(lì)存在的主要問題

五、民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立與完善

六、企業(yè)該如何激勵(lì)員工

（一、為了增強(qiáng)員工的心理收入滿足感，企業(yè)應(yīng)著手從如下幾方面考慮：（二、廣東超訊通信技術(shù)有限公司廣西分公司的員工激勵(lì)機(jī)制

七、大紅鷹公司對(duì)員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析及激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用

（一、大紅鷹公司組建后的狀況分析（二、大紅鷹公司對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)

（三、大紅鷹公司員工激勵(lì)采取的措施與策略

八、結(jié)論與建議

（一、結(jié)論

（二、后續(xù)研究的意義

一、問題背景

中國加入WTO后企業(yè)面臨著前所未有的國際化人才競(jìng)爭(zhēng)。有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都知道，企業(yè)最后的興衰取決于人。企業(yè)要加快進(jìn)步，更具有競(jìng)爭(zhēng)力的方法很簡單，就是釋放員工的活力、智慧、純真與自信，而要調(diào)動(dòng)員工的活力和智慧靠的是有效的激勵(lì)。我國企業(yè)普遍缺乏完善有效的激勵(lì)機(jī)制。有專家直言不諱地指出：“中國有極具潛力的人才市場(chǎng)，但企業(yè)用人觀念尚顯陳舊。錢，不能解決一切問題。最重要的，是要建立一套完整的激勵(lì)機(jī)制?！币虼耍瑢?duì)激勵(lì)理念與技巧的需求十分迫切。作為中小型民營企業(yè)員工激勵(lì)問題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

二、?研究的動(dòng)機(jī)及目的

激勵(lì)是人力資源管理科學(xué)中的主要內(nèi)容。人力資源管理是運(yùn)用現(xiàn)代管理的科學(xué)方法，對(duì)企業(yè)組織內(nèi)的人力進(jìn)行合理的組織、培訓(xùn)和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。而激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)主要內(nèi)容，激勵(lì)作為企業(yè)管理中的一種職能，是通過滿足員工生理的、心理的愿望、興趣、情感的需要，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，以此開發(fā)員工的潛力。每一個(gè)企業(yè)管理者都希望在通過實(shí)施有效的激勵(lì)政策，提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)企業(yè)的效率。從企業(yè)的角度來看，激勵(lì)也是一種人力資源的開發(fā)，有效激勵(lì)的效果便是工作效率的提高。

三、?企業(yè)激勵(lì)所面臨的問題

?、?在應(yīng)用薪酬計(jì)劃的時(shí)候未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有融入整個(gè)企業(yè)管理體制。錯(cuò)誤設(shè)計(jì)的激勵(lì)計(jì)劃使管理者個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面影響。

?、?沒能選擇正確衡量標(biāo)準(zhǔn)作為薪酬發(fā)放基礎(chǔ)，激勵(lì)的方法與員工價(jià)值脫節(jié)，許多企業(yè)實(shí)際上是在獎(jiǎng)勵(lì)那些不利于企業(yè)的行為。

?、?大部分企業(yè)的管理者的薪酬不能體現(xiàn)經(jīng)營管理者的價(jià)值，存在著激勵(lì)力度不足的問題。

沒有完全擺脫國有企業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)模式，還存在“大鍋飯”的問題，既干多干好一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。

h5 D、以人為本的激勵(lì)措施沒有真正的得到實(shí)施。h1

四、民營企業(yè)員工激勵(lì)存在的主要問題

◆ 以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工。這在類似企業(yè)中相當(dāng)普遍。在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率?！?“靈活性”與“隨意性”劃等號(hào)。代表企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對(duì)待不同人員缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч?。組織效率的下降是必然的。

◆ 人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對(duì)人員的招收和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃。

◆ 缺乏溝通，反饋不及時(shí)。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制；由于員工得不到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快；加之考評(píng)中采用“強(qiáng)制分檔，末位受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素論”中所謂的“激勵(lì)”，就連“保健因素”都存在很大問題。員工對(duì)工作不滿意是在情理之中的。

五、民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立與完善

當(dāng)前，民營企業(yè)已經(jīng)在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。要使民營企業(yè)機(jī)制的靈活性充分發(fā)揮作用，應(yīng)從以下幾個(gè)方面人手：

建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。

關(guān)心員工發(fā)展和成長，引入員工“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”等導(dǎo)向機(jī)制。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。對(duì)于一部分高級(jí)人才，可以用“期權(quán)制”等方式來處理他們與企業(yè)的關(guān)系，這將有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定、發(fā)展和壯大。

充分認(rèn)識(shí)和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力。作為中小型企業(yè)，它的一切資源都很有限，因此，領(lǐng)導(dǎo)層在關(guān)心工作的同時(shí)，必須高度重視人際關(guān)系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與組織相統(tǒng)一的目的，以便使企業(yè)最終成為低工作、低關(guān)系的成熟型組織。

建立溝通與反饋機(jī)制。從個(gè)體行為的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小型民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。

五、企業(yè)該如何激勵(lì)員工

許多公司的管理者都意識(shí)到，讓員工分享公司的經(jīng)營成果，是激勵(lì)員工、鼓勵(lì)他們參與管理的有效措施之一。美國西南航空公司是航空業(yè)第一家推行利潤分享計(jì)劃的公司，員工可以將自己通過利潤分享得到的獎(jiǎng)金的四分之一購買公司股票，公司也會(huì)定期為員工提供財(cái)務(wù)和業(yè)績數(shù)據(jù)。結(jié)果是，這家公司破紀(jì)錄地8次獲得本行業(yè)的三冠王：行李丟失最少、旅客投訴最少、航班準(zhǔn)點(diǎn)率最高。員工通過自己的努力獲得了企業(yè)與個(gè)人發(fā)展的雙贏。

成功的團(tuán)隊(duì)都洋溢著一種積極的精神，吸引所有的成員通力合作、為共同的目標(biāo)努力。在國際通信市場(chǎng)上，華為作為中華民族企業(yè)，最先被認(rèn)為是低品質(zhì)、低價(jià)值產(chǎn)品廠商，并不被歐美市場(chǎng)的運(yùn)營商看好。然而，他們憑借強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神--團(tuán)結(jié)和奉獻(xiàn)，創(chuàng)造了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得了如沃達(dá)豐、英國電信等世界頂級(jí)運(yùn)營商的青睞。華為創(chuàng)造了讓對(duì)手心寒的速度，華為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。在華為公司，各事業(yè)部每年評(píng)選的最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)一直被員工認(rèn)為是最高榮譽(yù)，因?yàn)楂@獎(jiǎng)不僅意味著個(gè)人業(yè)績受到肯定，也預(yù)示著自己的團(tuán)隊(duì)精神獲得整個(gè)公司的認(rèn)可，在公司未來的發(fā)展中擁有更多的機(jī)會(huì)。

懂得欣賞員工的公司，常常鼓勵(lì)員工在工作中獨(dú)立自主。美國微波通訊公司鼓勵(lì)員工積極行動(dòng)，獲得成長，首席執(zhí)行官說：“在我們公司，從不開除犯錯(cuò)誤的員工，而是開除那些從不犯錯(cuò)誤的員工?！?信任并授權(quán)于員工獨(dú)立處理問題。查帕拉鋼鐵公司的員工可以自由使用公司的錢和材料改進(jìn)工作程序，例如兩名維修工人僅花了6萬美元購買了工作所需部件，制造出一臺(tái)用于捆扎鋼筋棍的機(jī)器，他們總共為公司節(jié)省了20萬美元。

信任和鼓勵(lì)的力量有時(shí)候遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過金錢，因?yàn)樗寙T工感到自己獲得了尊重，能力得到了認(rèn)可和賞識(shí)。每個(gè)員工都有實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的強(qiáng)烈愿望，經(jīng)理人善于欣賞和認(rèn)可員工，正是對(duì)他們的最好激勵(lì)。

（一、為了增強(qiáng)員工的心理收入滿足感，企業(yè)應(yīng)著手從如下幾方面考慮：

1、增加精神獎(jiǎng)勵(lì)。

提高物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)自然皆大歡喜，但對(duì)于因?qū)嵙Σ粷?jì)而力不從心的中小企業(yè)來說，精神獎(jiǎng)勵(lì)同樣也能達(dá)到良好效果。記住，一句祝福的話語，一聲親切的問候，一次有力的握手都將使員工終生難忘，并甘愿為你效勞一輩子。當(dāng)員工工作表現(xiàn)好時(shí)，不妨公開表揚(yáng)一下；當(dāng)員工過生日時(shí)，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日PARTY，將會(huì)給員工極大的心靈震撼，唏噓不止，達(dá)到無聲勝有聲的效果。與員工一道吃個(gè)晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你幾個(gè)錢與時(shí)間，其作用卻是巨大的，給員工莫名的榮耀與沖動(dòng)。對(duì)下屬員工提出的建議，你微笑著洗耳恭聽，一一記錄在冊(cè)，即使對(duì)員工的不成熟意見，也一路聽下去，并耐心解答，員工好的建議與構(gòu)想，張榜公布，獎(jiǎng)金伺候。獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人，激勵(lì)上百人，所有員工的干勁調(diào)動(dòng)起來了。

安利公司為了加強(qiáng)對(duì)員工的精神獎(jiǎng)勵(lì)，專門對(duì)營銷人員設(shè)立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍(lán)寶石、翡翠、鉆石等獎(jiǎng)?wù)?，頒發(fā)給營業(yè)主任及營業(yè)經(jīng)理，通過頒發(fā)獎(jiǎng)銜來肯定勤奮向上的人們的成就。雅芳公司每逢員工生日、新婚，都會(huì)送上一份小小的禮物，與員工一起分享快樂，還專門為生育第一個(gè)孩子的員工發(fā)放適當(dāng)?shù)馁R金

2、注重員工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)。一般來說，員工工作興趣的激發(fā)與培養(yǎng)依賴于以下一些因素：

??崗位安排：崗位與人的相互匹配有利于員工提高工作興趣。

目標(biāo)設(shè)置：目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性和個(gè)人價(jià)值性影響人的工作興趣、水平。目標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循具體、難度適中、具有個(gè)人價(jià)值、可以被個(gè)人接受的原則?！?激勵(lì)機(jī)制：工作的過程既是實(shí)現(xiàn)組織和團(tuán)體目標(biāo)的過程，也是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)與員工目標(biāo)應(yīng)該成為命運(yùn)的統(tǒng)一體。

◆ 工作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)是否得當(dāng)對(duì)激發(fā)員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴(kuò)大化對(duì)提高工作興趣具有一定的促進(jìn)作用。

海爾在這方面的做法是：讓員工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位，尊重人的價(jià)值，提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性――力求使每個(gè)員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺的狀態(tài)中，充分發(fā)揮工作興趣這一內(nèi)在動(dòng)機(jī)在人的心理和行為中的積極作用。

?、?改善企業(yè)內(nèi)部員工的人際關(guān)系。

據(jù)有關(guān)調(diào)查，有相當(dāng)一部分員工的離職原因是因?yàn)楣緝?nèi)部員工的人際關(guān)系不和引起的。馬斯洛的需要層次論說明，人的需要分為生理、安全、自尊、社交和自我實(shí)現(xiàn)。著名的霍桑實(shí)驗(yàn)也提示了人們也是有關(guān)心友誼、尊重、溫情、關(guān)懷這些社會(huì)性需要的，工人社交需要的滿足，對(duì)激勵(lì)他們的工作干勁也是很重要的，“滿足了的工人是出活的”。

人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就，對(duì)于大多數(shù)員工來說，工作還滿足了他們社會(huì)交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事會(huì)提高對(duì)工作的滿意度。摩托羅拉非常重視員工改善人際關(guān)系的培訓(xùn)。此類培訓(xùn)主要是使員工對(duì)人際關(guān)系問題有一個(gè)比較全面的認(rèn)識(shí)。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會(huì)關(guān)系和心理狀況；員工對(duì)單位、整個(gè)組織的認(rèn)同感或疏離感；以及組織內(nèi)單位，部門與部門之間的關(guān)系等。

?、?告訴員工發(fā)展方向。

公司用不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。從某種角度講，職業(yè)計(jì)劃應(yīng)著重于實(shí)現(xiàn)員工心理上的成功，而不一定需要晉升。個(gè)人和組織的職業(yè)不是獨(dú)立、有差異的。如果一個(gè)人的職業(yè)計(jì)劃不能在組織內(nèi)實(shí)行，那么這個(gè)人遲早會(huì)離開這家企業(yè)。因此，企業(yè)應(yīng)在職業(yè)計(jì)劃方面幫助員工，從而使雙方的需要都能得到滿足。

?、?營造良好的工作環(huán)境。

惠普公司把良好的工作環(huán)境看作是留住人才的關(guān)鍵?；萜盏墓芾碚哒J(rèn)為，良好的辦公環(huán)境一方面能提高員工的工作效率，另一方面能確保員工們的身心健康?；萜粘珜?dǎo)“以人為本”的辦公設(shè)計(jì)理念，對(duì)辦公桌椅是否符合“人性”和“健康”原則進(jìn)行嚴(yán)格檢查，以期最大限度地滿足員工們的要求?；萜者€在每天上下午設(shè)立專門的休息時(shí)間，員工可以放松音樂來調(diào)節(jié)身心，或者利用健身房、按摩椅“釋放自己”?；萜兆穹钸@樣一個(gè)原則：“相信任何人都會(huì)追求完美，只要給予適合的環(huán)境，他們一定會(huì)能成功。”這就是著名的“惠普之道”。

（三、廣東超訊通信技術(shù)有限公司廣西分公司的員工激勵(lì)機(jī)制

我剛畢業(yè)時(shí)是在一家通信企業(yè)工作，我在那家公司整整工作了3年，到現(xiàn)在我仍清晰記得企業(yè)給予員工的種種福利待遇。正是因?yàn)樗o予員工一種家的感覺，一種和諧的氛圍，令人有一種發(fā)自內(nèi)心的滿足感，所以這家通信企業(yè)從2000年在廣西成立到至今，仍有幾十個(gè)元老級(jí)的員工不屑同行企業(yè)高薪的誘惑繼續(xù)留在公司。那這家企業(yè)是運(yùn)用了什么方法讓員工不拋棄、不放棄它這家企業(yè)呢？我自己稍稍做了總結(jié)，原因如下：

??法定節(jié)假日給員工發(fā)福利；中秋、端午、元旦、春節(jié)是中國的傳統(tǒng)假日，每當(dāng)此時(shí)員工就會(huì)享受較長的假期，但同時(shí)也會(huì)成為同事和朋友之間互相攀比公司福利的時(shí)候，企業(yè)員工交流的時(shí)候常常會(huì)探討哪家公司在節(jié)日的時(shí)候送了多少福利等等。雖然每年這樣的節(jié)日不多，但對(duì)企業(yè)造成的影響卻是極為不利的。所以無論如何，在法定節(jié)日的時(shí)候，企業(yè)一定要將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)做福利送給員工。由于不同企業(yè)對(duì)福利的標(biāo)準(zhǔn)不同，一些發(fā)展中的企業(yè)在福利的待遇上和已經(jīng)成熟的企業(yè)無法相比，但是可以贈(zèng)送一些價(jià)格不高、但精心準(zhǔn)備的禮品，彰顯出企業(yè)對(duì)其的關(guān)懷的誠意，這正是所謂的禮輕情意重。

??注重員工個(gè)人特殊的日子；當(dāng)員工過生日時(shí)，員工可以選擇適當(dāng)?shù)膫€(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，一方面可以體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)其的關(guān)懷，另一方面可以讓員工得到被關(guān)注、重視的感覺，更容易培養(yǎng)出員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。這時(shí)候，企業(yè)可以以公司的名義為員工準(zhǔn)備一個(gè)蛋糕，其他員工可以在企業(yè)OA辦公系統(tǒng)中向過生日的員工發(fā)送賀卡。這樣又能夠建立融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，又真正讓員工有了家的感覺。另外，當(dāng)員工人生重大的日子時(shí)，企業(yè)一定不能忽視物質(zhì)上的關(guān)懷，如結(jié)婚、產(chǎn)子、員工小孩滿月或百日時(shí)，企業(yè)都要表現(xiàn)出自己對(duì)員工的關(guān)心。

??績效達(dá)成或超出部分企業(yè)會(huì)給相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；企業(yè)對(duì)員工最常進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)就是當(dāng)員工達(dá)成績效時(shí)。但對(duì)這種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)也要掌握一定的方法，首先獎(jiǎng)勵(lì)要能夠激起員工的積極性，另外獎(jiǎng)勵(lì)要做到公平公正，避免因不公平造成的負(fù)面激勵(lì)情況出現(xiàn)，最后是獎(jiǎng)勵(lì)的周期不易過短，也不易過長。過短則會(huì)讓員工產(chǎn)生麻木心理，過長，又會(huì)讓員工產(chǎn)生懈怠心理。一般來說，以一個(gè)月為期限最為適宜。要想讓物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到更好的效果，還可以將績效累計(jì)，例如一年中獲得獎(jiǎng)勵(lì)次數(shù)最多的員工，可以得到更高的獎(jiǎng)勵(lì)。而獎(jiǎng)勵(lì)又可以達(dá)到雙贏的目的，比如給員工可以外出

培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這樣員工能力獲得提升，企業(yè)人力資源價(jià)值也相應(yīng)的獲得成長，又俘獲了員工的忠誠。

◆ 每年一次區(qū)外旅游、一次區(qū)內(nèi)旅游，每周一次球類活動(dòng)；員工每天都在為企業(yè)緊張的工作，作為通信技術(shù)服務(wù)型企業(yè)，還要以服務(wù)和技術(shù)為先，很難每天能夠按時(shí)下班。公司考慮到員工平時(shí)都沒有時(shí)間去運(yùn)動(dòng)健身和休閑旅游，特地安排在每周五下午全公司員工統(tǒng)一去運(yùn)動(dòng)健身，有時(shí)打保齡球、有時(shí)打氣排球、有時(shí)打羽毛球和乒乓球等。公司一年組織四次旅游，每季度一次，分別為兩個(gè)季度是區(qū)外旅游，兩個(gè)季度是區(qū)內(nèi)旅游，去旅游還可以帶家屬，大大豐富了員工的業(yè)余生活，員工日常沒時(shí)間帶妻子兒女去旅游的，都可以趁公司組織旅游時(shí)一起帶家屬去，共享天倫之樂，其樂融融。

每個(gè)愛學(xué)習(xí)、有上進(jìn)心的員工都有獲得培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。總部每年都會(huì)有中層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。技術(shù)型的員工每年都可以參加監(jiān)理工程師、通信工程師的培訓(xùn)并考試，考試通過后可獲得監(jiān)理工程師和通信工程師的相關(guān)證書。一線員工每月可分批參加移動(dòng)公司委托設(shè)備廠家培訓(xùn)維護(hù)設(shè)備的課程。由此可見，在企業(yè)公司不僅可以享受工作中的樂趣，還可以有機(jī)會(huì)提升自己的綜合技能和管理能力。

七、?大紅鷹公司對(duì)員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析及激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用

大紅鷹公司成立后，董事會(huì)在全力抓住市場(chǎng)營銷的同時(shí)，在公司內(nèi)部全面推行激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，僅三年的時(shí)間，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

企業(yè)通過了GB/T19001；2000-IS09001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證。公司現(xiàn)為中國水泥制品工業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員單位、遼寧省水泥制品工業(yè)協(xié)會(huì)副理事長單位；被遼寧省質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)協(xié)會(huì)評(píng)為產(chǎn)品質(zhì)量信譽(yù)單位；被遼寧省水泥制品工業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)為產(chǎn)品質(zhì)量信得過企業(yè)；在遼寧省質(zhì)量萬里行評(píng)比中獲得優(yōu)勝企業(yè)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)了管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化，綜合實(shí)力明顯提高。

?

一、?大紅鷹公司組建后的狀況分析

大紅鷹公司組建后組織機(jī)構(gòu)狀況公司組建后，按照股份制企業(yè)的管理模式進(jìn)行了重組。本著精干、高效的原則，壓縮機(jī)構(gòu)，減少人員，提高效益，適應(yīng)市場(chǎng)。詳見圖1示意。

大紅鷹公司人員總量狀況公司在冊(cè)職工45人，其中管理人員6人，占總數(shù)的13%；工程技術(shù)人員3人，占總數(shù)的7%；后勤服務(wù)人員2人，占總數(shù)的4%；生產(chǎn)工人34人，占總數(shù)的76%． 6．1．3 生產(chǎn)效益分析由于機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置，人員的科學(xué)調(diào)配，使得成本大大的降低，生產(chǎn)產(chǎn)值逐年提高。使產(chǎn)品的價(jià)格更加適應(yīng)了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

（二、大紅鷹公司對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)

大紅鷹公司面臨的危機(jī)作為管理層，已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了激勵(lì)機(jī)制給企業(yè)帶來的影響。充分認(rèn)識(shí)到了企業(yè)的生存與發(fā)展，必須通過激勵(lì)的手段，必須建立一整套的激勵(lì)約束機(jī)制和運(yùn)用激勵(lì)的技巧，才能使企業(yè)與員工的動(dòng)機(jī)、行動(dòng)、目標(biāo)達(dá)到真正的統(tǒng)一，才能使企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，否則企業(yè)將被淘汰出局。

大紅鷹公司的機(jī)遇作為管理層，已經(jīng)愈發(fā)感到激勵(lì)對(duì)企業(yè)的重要性，在沈陽市的城市建設(shè)中，每年的投資比例都在不斷的增加。我國的市場(chǎng)目前也已經(jīng)越來越規(guī)范，只要我們將激勵(lì)理論運(yùn)用于企業(yè)的管理中，那么企業(yè)所擁有的發(fā)展空間是無限的。

（三、大紅鷹公司員工激勵(lì)采取的措施與策略

1、激勵(lì)措施

??目標(biāo)激勵(lì)。

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。??示范激勵(lì)。

通過各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。??尊重激勵(lì)。

尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。??參與激勵(lì)。

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。??榮譽(yù)激勵(lì)。

對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、游覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。??關(guān)心激勵(lì)。

對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡或贈(zèng)送小禮物，盡量幫助解決員工的各種困難。??競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。??物質(zhì)激勵(lì)。

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。??信息激勵(lì)。

交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。??文化激勵(lì)。

包括自我賞識(shí)、自我表揚(yáng)、自我祝賀。??處罰。

對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

2、激勵(lì)策略企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

??激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

??激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。①需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)；②員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。

??激勵(lì)要有足夠力度。①對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)；②對(duì)造成巨大損失的予以重罰；③通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

??激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明。①健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；②克服有親有疏的人情風(fēng)；③在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。

??物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡蘿卜加大棒”的做法值得借鑒。

??推行職工持股計(jì)劃。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

??構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。

3年的工作實(shí)踐證明，任何一個(gè)企業(yè)要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中求得生存、求得發(fā)展，對(duì)員工的激勵(lì)是至關(guān)重要的。大紅鷹公司之所以發(fā)生了巨大的變革，在短時(shí)期內(nèi)就取得了成功，這得益于董事會(huì)充分分析了過去國有企業(yè)中管理的弊病，并從中找出根本原因，加以改進(jìn)，逐步形成了一整套激勵(lì)員工的可行性措施和方案，并認(rèn)真的加以實(shí)施，使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行愈來愈趨于規(guī)范化、科學(xué)化和人文化，同時(shí)充分認(rèn)識(shí)到了激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行過程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過程，也就是激勵(lì)工作的過程。

八、結(jié)論與建議

（一、結(jié)論

當(dāng)今時(shí)代，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。每一個(gè)企業(yè)管理者應(yīng)該懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在當(dāng)今復(fù)雜的環(huán)境中從事管理工作是非常艱難的。管理者與員工關(guān)系的本質(zhì)是一種不言而喻的心理契約，并在不斷演進(jìn)。員工在組織內(nèi)部以及組織之間的活動(dòng)日益“自由化”，結(jié)構(gòu)、時(shí)間、區(qū)域和權(quán)力的傳統(tǒng)界限日益模糊。在全球經(jīng)濟(jì)中竭力競(jìng)爭(zhēng)的各個(gè)企業(yè)都在減小規(guī)模，實(shí)行兼并，轉(zhuǎn)變機(jī)制和進(jìn)行遷徙，以便形成了更新的生存模式。管理者與員工一樣，都受到了巨大的挑戰(zhàn)，舊的傳統(tǒng)和體系必須要打破，以超出常規(guī)的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正達(dá)到共同的目標(biāo)，爭(zhēng)取突破性的成果。

激勵(lì)也是一種人力資源的開發(fā)，是人力資源管理科學(xué)中的主要內(nèi)容。有效激勵(lì)的效果便是工作效率的提高。激勵(lì)的開發(fā)是有別于傳統(tǒng)的思想政治工作，激勵(lì)貫穿于企

業(yè)人力資源理論的整個(gè)過程，每一項(xiàng)激勵(lì)活動(dòng)又是人力資源開發(fā)活動(dòng)。因此企業(yè)的激勵(lì)要始終樹立起“開發(fā)”的理念，確立符合本企業(yè)實(shí)際的激勵(lì)運(yùn)行機(jī)制，提高企業(yè)人的質(zhì)量，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)人的活力和智慧，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己所處的位置及企業(yè)員工的差異，確定適合本企業(yè)員工的激勵(lì)政策。

樹立激勵(lì)理念，掌握激勵(lì)技巧是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。企業(yè)是由人組成的，而激勵(lì)具有特殊的規(guī)律性，要有效地激勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，管理者必須了解人們的各種需求和強(qiáng)度，恰如其分地進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)不同的人采取不同的激勵(lì)方式和激勵(lì)頻率。特別是我國加入WTO后，我們的企業(yè)要面臨世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)掌握正確的激勵(lì)觀念和激勵(lì)方法，從經(jīng)營思想到企業(yè)機(jī)制全面解放與變革，是一個(gè)當(dāng)務(wù)之急。

激勵(lì)要以人為本。人是企業(yè)最主要的資源，企業(yè)應(yīng)以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合因素，科學(xué)安排最合適的工作，人性化管理就是“人的問題”，而以人為本的激勵(lì)措施就要充分尊重員工的自我選擇，與此相應(yīng)的激勵(lì)措施就是事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃管理。

建立一套科學(xué)的既有激勵(lì)，又有約束的運(yùn)行機(jī)制，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。事物的發(fā)展規(guī)律都是辨證的。要提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)運(yùn)行的效率，就必須認(rèn)真研究調(diào)動(dòng)人們積極性的動(dòng)力機(jī)制問題，而調(diào)動(dòng)積極性，一要靠激勵(lì)，二要靠約束。目前，企業(yè)存在激勵(lì)與約束不對(duì)稱，重監(jiān)督而輕激勵(lì)是一個(gè)重要原因，因此，建立所有者和員工雙方利益共享的激勵(lì)約束機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)各類人員和員工的積極性、創(chuàng)造性，降低成本，提高效率具有極其重要的意義。

（二、后續(xù)研究的意義

本論文對(duì)員工激勵(lì)進(jìn)行了初淺的探討，在深度上還有很多缺憾。隨著企業(yè)的發(fā)展，國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化需要進(jìn)一步對(duì)員工激勵(lì)進(jìn)行不斷的探討。以下是今后需要繼續(xù)研究的課題：

企業(yè)要實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的主要目的是為了對(duì)企業(yè)管理層和員工進(jìn)行激勵(lì)和約束，同時(shí)，企業(yè)本身也可以從這種股權(quán)安排中受益。在我國民營企業(yè)中實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)還有助于解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權(quán)吸引和挽留經(jīng)理人才，推動(dòng)企業(yè)長期發(fā)展。由于我國民營企業(yè)享有較高的自主經(jīng)營權(quán)，股權(quán)安排較為靈活自由，因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度具有操作上的可行性。

構(gòu)建富有競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部薪酬體系。薪酬在任何企業(yè)都是非?；A(chǔ)而且非常重要的，一個(gè)企業(yè)需要有一定競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，如果水平太低或與外界的差異過大，員工肯定會(huì)到其它地方找機(jī)會(huì)，因此要構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部薪酬體系。⑴讓員工獲得高績效拿到高薪酬；⑵制定合理的薪酬

參數(shù)保持行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力；⑶將主要員工管理理論引入薪酬體系；⑷把人性化融入薪酬體系。

企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系研究。績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是促進(jìn)建立企業(yè)激勵(lì)與約束機(jī)制的重要手段?？冃гu(píng)價(jià)的核心是經(jīng)營者對(duì)企業(yè)的全面經(jīng)營管理，按照量化和非量化的雙重指標(biāo)，對(duì)照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分析，判斷企業(yè)優(yōu)勢(shì)，作為獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。開展全面績效評(píng)價(jià)，通過對(duì)經(jīng)營者的業(yè)績進(jìn)行全面、客觀、正確的評(píng)價(jià)，剔除影響企業(yè)績效的干擾因素，有助于做好對(duì)經(jīng)營者和員工業(yè)績的考核，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。資訊系統(tǒng)的開發(fā)。資訊系統(tǒng)是為企業(yè)組織服務(wù)的。當(dāng)今，信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)的組織和管理面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。開發(fā)與之相適應(yīng)的資訊系統(tǒng)必將伴隨著組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和管理流程的改造，資訊系統(tǒng)更顯其在組織中的重要性。

第四篇：如何建立有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

文章標(biāo)題：如何建立有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

行為科學(xué)認(rèn)為，激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)人積極性，激發(fā)人的熱情，使職工積極投入生產(chǎn)當(dāng)中去，為油田的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。那么，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制呢？應(yīng)從以下幾點(diǎn)入手：

一是為職工提供一份具有挑戰(zhàn)性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要職工有振奮表現(xiàn)，必須使工作富于挑戰(zhàn)性。領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)職工在工作中成長，為

他們提供學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)。同時(shí)，還要確保職工得到相應(yīng)的學(xué)習(xí)新技術(shù)的機(jī)會(huì)，以便把工作做得最好。凡投身于領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的工作部門，一般都令人士氣高昂。擁有本行業(yè)最先進(jìn)的技術(shù)，職工會(huì)引以為豪，如果他們能自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊(yùn)藏著巨大的激勵(lì)作用。[xiexiebang.com文章-http://004km.cn/找文章,到xiexiebang.com]

二是在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)為職工出色完成工作提供信息。這些信息包括企業(yè)的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及職工個(gè)人必須著重解決的具體問題。由于做實(shí)際工作的職工是這項(xiàng)工作的專家。所以，領(lǐng)導(dǎo)必須聽取職工的意見，邀請(qǐng)他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使職工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵(lì)作用更明顯。

三是當(dāng)職工出色完成工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說得具體。如果不能親自表示祝賀，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該寫張便條，贊揚(yáng)職工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使職工看得見領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，那份“良好的心理感受”更會(huì)持久一些。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該公開表彰職工，引起更多職工的關(guān)注和贊許。例如，信息中心市場(chǎng)化用工人員陳晶同志，在2004年3月，被借到團(tuán)省委為其制作多媒體匯報(bào)，歷時(shí)半個(gè)月帶病圓滿地完成了任務(wù)，受到了團(tuán)省委的一致好評(píng)。同年，該同志被團(tuán)省委授予省優(yōu)秀共青團(tuán)員稱號(hào)。中心領(lǐng)導(dǎo)借此契機(jī)，大力宣傳陳晶同志勤奮自學(xué)、刻苦鉆研的先進(jìn)事跡，在中心召開的“讀書創(chuàng)新、溝通無限，信息中心‘五?四’交流會(huì)”上，中心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)她進(jìn)行了表彰通報(bào)，并頒發(fā)了獎(jiǎng)品。

四是關(guān)心職工疾苦，為群眾辦實(shí)事。企業(yè)的管理就是對(duì)人的管理，人是企業(yè)的第一要素。能否理解人、關(guān)心人，激發(fā)職工的工作熱情，是實(shí)現(xiàn)“四個(gè)過渡”的前提。這就對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部提出的更高要求，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常深入基層，了解群眾最關(guān)心的熱點(diǎn)難點(diǎn)問題，化解矛盾。要把管人、管事、管思想統(tǒng)一起來。抓管理從關(guān)心群眾疾苦，為群眾辦實(shí)事入手，化解由工作、生活等問題帶來的思想上的矛盾，理順情緒。做到“四個(gè)到場(chǎng)”，即：婚喪事要到場(chǎng)，職工病重要到場(chǎng)，家庭糾紛要到場(chǎng)，節(jié)日慰問要到場(chǎng)。2004年，中心領(lǐng)導(dǎo)走訪慰問、參加婚喪喜事50多人次，找職工談心70多人次，解決職工思想問題20余個(gè)，使廣大職工心情舒暢，思想穩(wěn)定。

五是不拘一格降人才。我們知道市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰掌握了人才誰就掌握了市場(chǎng)。在人才的使用上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要胸襟寬闊，不拘文憑、不拘年齡，只要是企業(yè)需要的，就大膽的使用。在使用過程中，要使人盡其所長。我們選用一個(gè)人，主要是使他發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)；至于他的缺點(diǎn)，只要不影響到工作，不影響到別人發(fā)揮積極性，就不發(fā)求之過嚴(yán)。一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是相對(duì)的，是發(fā)展變化的。這就是說，一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，要發(fā)生作用，必須具備一定的條件。企業(yè)的管理組織的宗旨是要?jiǎng)?chuàng)造條件，發(fā)揮各級(jí)管理人員的優(yōu)點(diǎn)，并盡可能地抑制其缺點(diǎn)。我們經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)，由于用人不當(dāng)，把那些只會(huì)說而不會(huì)做的人提拔到重要的管理職務(wù)上，造成企業(yè)內(nèi)真正能干的人不安心工作，失去了工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性，甚至紛紛要求離職。長此以往，會(huì)毀掉企業(yè)的靈魂和活力。對(duì)那些只會(huì)奉承阿臾，但又無實(shí)際工作能力的人。對(duì)那些只會(huì)吹牛說謊，誹謗別人的人。企業(yè)應(yīng)該防范，如果企業(yè)縱容這種人，就等于堵塞了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的通道。

六是職工的薪水必須具有競(jìng)爭(zhēng)性。按勞取酬，易崗易薪，是新形勢(shì)下新的新酬制度，它對(duì)激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動(dòng)職工生產(chǎn)積極性具有深遠(yuǎn)意義，有利于形成人與人，崗與崗之間良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。對(duì)此，我們結(jié)合實(shí)際，在中心內(nèi)部實(shí)行了聘任制度，為職工搭建一個(gè)展示自己的平臺(tái)。讓那些技術(shù)水平高，有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員脫穎而出，聘其到工程師崗位上，和其他工程師享有同等待遇，使他們深感組織對(duì)他們的信任與關(guān)懷，激發(fā)了他們的工作熱情。如職工李國友，過去是技校畢業(yè)，文憑底，晉中級(jí)職稱沒有希望。但他以頑強(qiáng)的毅力堅(jiān)持自學(xué)，刻苦鉆研技術(shù)，讀上千本業(yè)務(wù)書籍，練就了一身過硬的本領(lǐng)，被評(píng)為局自學(xué)成材標(biāo)兵。他是中心的技術(shù)骨干，業(yè)務(wù)上的尖子，他的先進(jìn)事跡曾感動(dòng)過許許多多的后來到中心的年輕知識(shí)分子。2004月7月他同中心另外兩名同志一起被聘為中心的工程師。

第五篇：中小IT企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

[經(jīng)理人原創(chuàng)]：中小IT企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

武亞航 2005-01-20 您是第3050位閱讀者

頁面文字： [小] [中] [大]

在管理工作中，最重要的就是對(duì)人的管理，而對(duì)人的管理或人力資源管理最主要是通過激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)的。所謂激勵(lì)就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，因此如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)和問題。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20－30%，科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制能把員工另外70－80%的潛能發(fā)揮出來。所以，對(duì)于中小IT企業(yè)來說，能否建立起完善、有效的激勵(lì)機(jī)制將直接影響到其生存和發(fā)展。根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，保健因素是與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)的如公司政策與行政管理、監(jiān)督、與上級(jí)，同事和下級(jí)的關(guān)系、工資、工作安全、個(gè)人生活、工作條件、地位等因素。這些因素只能防止不滿，并不具有激勵(lì)作用，但卻是必不可少的。而激勵(lì)因素是那些與工作的內(nèi)容和性質(zhì)有關(guān)的如工作上的成就感、受到重視、得到提升、工作本身、個(gè)人發(fā)展的可能性、工作責(zé)任等因素。只有具備這些因素才能真正激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性。因此，中小IT企業(yè)要想建立有效的激勵(lì)機(jī)制就必須保證在保健因素的基礎(chǔ)上重視赫茨伯格所說的激勵(lì)因素。從赫茨伯格的雙因素理論出發(fā)，我們可以通過以下方式建立起中小IT企業(yè)有效的激勵(lì)機(jī)制：

一、創(chuàng)建有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

1、在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上更加重視對(duì)精神、情感的激勵(lì)根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)員工基本的生理需求和安全需求這些低級(jí)需要滿足以后，他們更重視社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)這些高級(jí)的需求。這一點(diǎn)在人才素質(zhì)普遍較高的IT企業(yè)更為明顯，這就要求企業(yè)管理者遵循“以人為本”的管理理念，正確運(yùn)用情感激勵(lì)，培養(yǎng)IT員工對(duì)企業(yè)的忠誠和信任，而最有效的情感激勵(lì)是對(duì)他們的尊重與肯定，理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼。一個(gè)生日蛋糕，一件小禮物，也可以最大限度地激發(fā)員工的工作熱情，有利于企業(yè)自身的成長和發(fā)展。大企業(yè)一般靠完善的制度來激勵(lì)，而中小企業(yè)往往制度缺失，如果再失去人情味，那么可想而知，企業(yè)將很難生存。

2、進(jìn)行授權(quán)管理，以參與促激勵(lì)進(jìn)行授權(quán)管理，一方面可以滿足員工的心理需要，增強(qiáng)他們的參與感，使他們有滿足感和自我提升感，另一方面，在沒有增加任何成本的前提下，可以將任務(wù)分散化處理，無形中提高高層的工作效率，也有利于公司民主管理，贏得更多人心。此外，進(jìn)行授權(quán)管理，還可以為員工提供足夠的發(fā)展空間，留住并激勵(lì)員工努力工作。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，人才出走念頭和最終形成出走事實(shí)的根本原因，一是得不到領(lǐng)導(dǎo)的信任，二是沒有施展能力的舞臺(tái)。而惠普公司之所以能吸引、留住并激勵(lì)人才不僅靠豐厚的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向員工提供良好的成長、發(fā)展和提高的機(jī)會(huì)。

3、培訓(xùn)激勵(lì)從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動(dòng)者的收入水平達(dá)到一定程度時(shí)，員工更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，提高自身的含金量，來滿足自己更高層次的需要?？梢哉f，培訓(xùn)對(duì)于中小IT企業(yè)員工來說具有更大的激勵(lì)力?；诖耍环矫嬷行T企業(yè)要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)員工積極向上的一種必要手段，給員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使他們感覺企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展是很重視的，且在企業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上，必須本著“公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識(shí)、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對(duì)他們最大的激勵(lì)。

4、股票期權(quán)激勵(lì)一直以來，股票期權(quán)作為一種長期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵(lì)機(jī)制大受國外企業(yè)的青睞。國外研究指出，股權(quán)激勵(lì)是中小IT企業(yè)初創(chuàng)期和成長期的主要激勵(lì)方式。有資料顯示，美國的高技術(shù)公司幾乎100%地實(shí)行了股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制，日本企業(yè)即便實(shí)施股權(quán)激勵(lì)企業(yè)只占所有企業(yè)數(shù)量的2%，但在高技術(shù)公司中，實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)企業(yè)卻達(dá)到了15%。股票期權(quán)是企業(yè)所有者向管理人員及員工提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一執(zhí)行價(jià)格購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。對(duì)于IT企業(yè)這往往是一種最有效的激勵(lì)手段，通過這種方式可以使員工的收入與未來掛鉤，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)之間的“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”，真正使員工的利益與企業(yè)的利益結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。如華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，核心員工持股比例占到40%，而思科公司則將期權(quán)股票中的40%分配給經(jīng)理層以下的員工。

二、創(chuàng)建有效的制度激勵(lì)機(jī)制

1、獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰制強(qiáng)化理論體現(xiàn)的是一種工作績效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的客觀聯(lián)系，得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為傾向于重復(fù)，得不到獎(jiǎng)勵(lì)的行為不予重復(fù)。根據(jù)強(qiáng)化理論，必須對(duì)正確的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)錯(cuò)誤行為加以懲罰才能培養(yǎng)起員工正確的工作觀和價(jià)值觀。引入末位淘汰制可以在整個(gè)企業(yè)中營造一個(gè)無形的工作壓力，從而能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化為一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。GE公司就要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體進(jìn)行區(qū)分，必須分出哪些人是屬于最好的20%，中間的70%，和最差的10%，表現(xiàn)最差的員工必須走人。

2、實(shí)行彈性工作制IT中小企業(yè)員工更多從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒有多大的意義，他們更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式能使員工更有效地安排工作與閑暇，從而可以達(dá)到時(shí)間的合理配置，這顯然符合IT員工的實(shí)際需要。

3、建立有效的溝通與反饋機(jī)制從個(gè)體行為的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。同時(shí)，反饋可以同樣扮演強(qiáng)化的角色，雖然反饋可能既非獎(jiǎng)賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵(lì)，它在塑造人的行為上起著重要作用。

4、建立雙梯階激勵(lì)機(jī)制雙梯階激勵(lì)機(jī)制（dual ladders）,也叫雙重職業(yè)生涯路徑（dual career paths），是20世紀(jì)50年代中期，美國一些企業(yè)為了給組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的地位、報(bào)酬和更多的職業(yè)生涯路徑系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制。雙梯激勵(lì)的關(guān)鍵就在于形成兩條平行的職業(yè)生涯路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理梯階（managerial ladder），一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，即技術(shù)梯階（technical ladder）。沿管理梯階提升意味著員工享有更多的制定決策的權(quán)利，同時(shí)要承擔(dān)更多的責(zé)任；沿技術(shù)梯階提升意味著員工具有更強(qiáng)的獨(dú)立性，同時(shí)擁有更多從事專業(yè)活動(dòng)的資源（如下表）。在兩條路徑的平行層級(jí)結(jié)構(gòu)中，相同級(jí)別的人員具有同樣的地位、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，從而使走技術(shù)路徑的人員能與管理人員享有平等的發(fā)展機(jī)會(huì)和層級(jí)。同時(shí)，這種雙梯階機(jī)制允許技術(shù)人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以繼續(xù)沿著技術(shù)梯階發(fā)展，也可以轉(zhuǎn)入管理梯階發(fā)展，從而解決了專業(yè)技術(shù)人員曾普遍面臨的報(bào)酬低、發(fā)展機(jī)會(huì)小的困境，激發(fā)其更加全心全意的工作。20世紀(jì)90年代中期，美國有61%企業(yè)（主要是高新技術(shù)企業(yè)）采用了雙梯階機(jī)制，如3M、英特爾、蘋果、SUN、微軟、惠普等公司都采用了這種激勵(lì)機(jī)制，國內(nèi)的聯(lián)想公司的技術(shù)人才升遷體系也應(yīng)用了雙梯階機(jī)制。

三、營造企業(yè)的文化激勵(lì)機(jī)制企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺(tái)，往往在激勵(lì)人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。中小IT企業(yè)應(yīng)該通過以下方式建立起具有激勵(lì)力的企業(yè)文化：

1、以人為本，尊重員工的人格。較之傳統(tǒng)企業(yè)，中小IT企業(yè)的員工構(gòu)成具有高智力、高學(xué)歷的特點(diǎn)。以新浪網(wǎng)為例，其員工中有80％～90％是大學(xué)畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點(diǎn)是，除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。因此，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工誠摯的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠。在摩托羅拉，對(duì)人的尊重主要通過“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”理念與活動(dòng)體現(xiàn)出來。公司把人的尊嚴(yán)定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個(gè)人前途；及時(shí)中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個(gè)季度主管會(huì)與員工進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談，就以上6個(gè)方面進(jìn)行探討，在雙方取得共識(shí)后，員工會(huì)將自己對(duì)以上6個(gè)方面的個(gè)人評(píng)價(jià)輸入一個(gè)全球性的電子系統(tǒng)中供總公司匯總并存檔。在談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式的渠道加以解決。

2、促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合中小IT企業(yè)要在殘酷、激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競(jìng)賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。同時(shí)中小IT企業(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識(shí)的力量，既要有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，又要提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，既可以充分發(fā)揮員工自己的能力和創(chuàng)造性；又可以充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，并使兩者互補(bǔ)，形成更強(qiáng)的創(chuàng)造力。在我們這樣一個(gè)以團(tuán)隊(duì)方式工作的時(shí)代里，沒有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神就很難發(fā)揮自己的才能、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的，而這種協(xié)作精神又是在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下形成的，這是一種競(jìng)爭(zhēng)合作，也可說是個(gè)性的團(tuán)結(jié)協(xié)作。

3、創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍要想成為卓越的IT企業(yè)，就必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，則應(yīng)由員工自己來決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對(duì)人力資源的調(diào)用。員工在解決問題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，使他們產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。

4、培育共同的價(jià)值觀，提高企業(yè)的凝聚力重視培養(yǎng)員工共同的價(jià)值觀，使員工在工作中得到一定的自由，在更大的范圍內(nèi)熟悉組織，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生感情和主人翁意識(shí)，在組織范圍內(nèi)形成同心同德，拼搏興企，追求卓越的局面。著名的美國學(xué)者彼得斯和沃曼在總結(jié)了美國43家杰出模范公司后，認(rèn)為美國組織文化重視硬件和軟件兩部分，其中結(jié)構(gòu)和策略是硬件，而軟件中的核心是整個(gè)組織的價(jià)值觀，組織領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是塑造及維持整個(gè)組織的價(jià)值共識(shí)。

四、建立有效激勵(lì)機(jī)制的原則在完善了企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)、制度及文化激勵(lì)機(jī)制之后，在企業(yè)實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的過程中，要始終遵循以下基本的原則，才能收到預(yù)期的激勵(lì)效果。

1、激勵(lì)漸增原則激勵(lì)漸增的原則是指無論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，其份量都要逐步增加，以增加激勵(lì)效應(yīng)的持久性。

2、情境適當(dāng)原則由于員工個(gè)性差異的客觀性，各人對(duì)受獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的時(shí)間、方式和環(huán)境要求都不一樣，并且，由于受獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的原因各不一樣，個(gè)人對(duì)情境的要求也不一樣。因此，組織在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)要因人、因時(shí)、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和環(huán)境。

3、公平激勵(lì)原則公平激勵(lì)要求企業(yè)要遵循社會(huì)的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)

范實(shí)施激勵(lì)措施。公平激勵(lì)原則具體又包括：第一，機(jī)會(huì)均等，即所有員工在獲得或爭(zhēng)取獎(jiǎng)酬資源方面，機(jī)會(huì)要均等，讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第二。獎(jiǎng)懲的程度要與員工的功過相一致，獎(jiǎng)懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過。第三，激勵(lì)措施實(shí)施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。

4、物質(zhì)激勵(lì)適度原則邊際效用遞減理論告訴我們，金錢的邊際效用隨著收入的增加會(huì)下降。而勞動(dòng)與工資產(chǎn)生的替代效應(yīng)和收入效應(yīng)表明，對(duì)于較高的工資率來說，收入效應(yīng)可能超過替代效應(yīng)，從而工資的增加反而會(huì)使勞動(dòng)供給下降。這些理論表明，物質(zhì)激勵(lì)的作用是有限的。因此企業(yè)在實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)時(shí)一定要適度。

五、提高企業(yè)有效激勵(lì)效果的對(duì)策為了提高企業(yè)激勵(lì)的效果，一方面公司應(yīng)該根據(jù)自身?xiàng)l件采用不同的激勵(lì)模式，對(duì)不同的員工采用不同的激勵(lì)措施，只有因地制宜，才能事半功倍。另一方面要堅(jiān)持激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)性。公司的薪酬只有高于行業(yè)平均水平，才能增加公司在人才資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)中的競(jìng)爭(zhēng)力，讓公司能夠招聘到優(yōu)秀員工，同時(shí)切實(shí)解決員工的后顧之憂。此外，要注意薪酬發(fā)放的方式。薪酬支付的時(shí)間間隔越短，薪酬與員工績效的關(guān)系就越密切，對(duì)員工的激勵(lì)作用越明顯。同時(shí)適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于提高激勵(lì)的效果，頻繁的小規(guī)模獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效，減少常規(guī)定期獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而中小IT企業(yè)能否成功地從獎(jiǎng)勵(lì)、制度和文化三個(gè)層面對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的。因此，中小IT企業(yè)應(yīng)在遵循一定的原理基礎(chǔ)上，積極實(shí)施企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)、制度和文化激勵(lì)機(jī)制，并且不斷地完善企業(yè)的各項(xiàng)配套機(jī)制，才可能在未來的全球化市場(chǎng)中占有一席之地。未經(jīng)允許，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源！

-----------------作者：北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院碩士 武亞航 E-mail:WYH_blue@hotmail.com