第一篇：建立個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制,有效發(fā)揮激勵(lì)作用

建立個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制，有效發(fā)揮激勵(lì)作用

--從獵狗抓兔子的故事中得到的啟示

作者：龔賢洪

摘摘 要要：本文從需求層次理論對(duì)企業(yè)如何建立激勵(lì)機(jī)制問題進(jìn)行探討，提出建立個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制的觀點(diǎn)，對(duì)企業(yè)分配制度的改革有一定的參考意義。關(guān)關(guān)鍵鍵詞詞：激勵(lì)、需求

變則生，不變則死。為了適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部因素的各種變化，更好地獲得生存，企業(yè)在不斷地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略和進(jìn)行各項(xiàng)制度的改革。在所有這些工作當(dāng)中，我認(rèn)為最關(guān)鍵也是最重要的是人的問題。也就是如何激發(fā)管理者和被管理者的積極性，這是許多企業(yè)面臨的共同難題。特別是象巨化這樣的國有老企業(yè)，體制落后、觀念陳舊，員工積極性不高，創(chuàng)利能力低下，職工收入增長緩慢，反過來又影響的積極性的提高，并造成人才嚴(yán)重流失，形成惡性循環(huán)，這在一些效益差的單位表現(xiàn)得更加突出。這已經(jīng)引起高層管理人員的高度重視，推出了績效工資改革和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的試點(diǎn)工作，我覺得這項(xiàng)工作非常及時(shí)和十分必要。下面結(jié)合管理學(xué)的知識(shí)，談一點(diǎn)個(gè)人的觀點(diǎn)。

企業(yè)成功最關(guān)鍵的因素是人，企業(yè)管理的核心也是人，如何激發(fā)和鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性和積極性，發(fā)揮個(gè)體的最大潛能，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，是企業(yè)所必須解決的問題。從管理學(xué)角度講，就是激勵(lì)機(jī)制問題。那么企業(yè)應(yīng)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制呢？管理學(xué)上有許多理論學(xué)說，每種觀點(diǎn)都有很多成功應(yīng)用的案例。但是每個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制都不會(huì)完全相同，“世界上沒有相同的兩片樹葉”，這是因?yàn)槊總€(gè)公司的企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)背景、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等都不盡相同，別人的美餐很可能就是自己的毒藥。所以在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，針對(duì)不同個(gè)體的需求差異，制定個(gè)性化激勵(lì)方案，并根據(jù)發(fā)展不斷進(jìn)行修改完善，有效發(fā)揮激勵(lì)作用，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。

這是“獵狗捉兔子”這則故事給建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)所帶來的啟發(fā)。故事的大意是這樣的：

一

一條獵狗在追趕一只兔子，追了很久都沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間，小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道，我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅是為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”

二

這話被獵人聽到了，獵人想：“獵狗說的對(duì)，要想得到更多的獵物，就得想個(gè)好法子?！庇谑?，獵人又買來幾條獵狗，并規(guī)定凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然靈驗(yàn)，獵狗們紛紛去努力捉兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，而自己餓肚子。就這樣過了一段時(shí)間，問題出現(xiàn)了，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉到的兔子越來越小，于是就問獵狗為什么。獵狗說：“大兔子很難捉，小兔子好捉，但得到的獎(jiǎng)賞卻沒有區(qū)別，為什么還要費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢? ”

三

獵人經(jīng)過一番思考，決定改變分配方案，不再將分得骨頭的數(shù)量與每次捉到的兔子掛鉤，而是每隔一段時(shí)間統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照總重量來決定一段時(shí)間內(nèi)獵狗的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心。但是沒過多久，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捉到的兔子數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，數(shù)量下降的越厲害。獵人又去問獵狗，獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，但是隨著時(shí)間的推移我們都會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”

四

于是獵人又推出一項(xiàng)新舉措：規(guī)定如果一條獵狗捉到兔子的總量超過一定數(shù)后，即使以后不捉兔子，每頓也可以得到一定數(shù)量的骨頭。這下獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的總量。經(jīng)過一段時(shí)間，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人的規(guī)定。這時(shí)，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而捉到的獵物已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過得到的獎(jiǎng)賞。我們?yōu)槭裁淳筒荒芙o自己捉兔子呢？”于是就有一些獵狗離開獵人，開始自己捉兔子去了。

看完這個(gè)故事，是不是覺得很富管理學(xué)哲理。如果你是公司經(jīng)理，從中能得到什么樣的啟示？

首先，讓我們來分析一下：獵狗為什么會(huì)去捉兔子？兔子為什么會(huì)跑得比獵狗快？

心理學(xué)認(rèn)為，需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。獵狗捉兔子是為了滿足生理需要，兔子要跑是為了安全需要，從需求層次理論講，它們兩個(gè)的跑都是為了滿足不同層次的需求，之所以兔子跑得比獵狗要快，是因?yàn)閮蓚€(gè)動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱不同，兔子求生的動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比獵狗求食的動(dòng)機(jī)要強(qiáng)烈得多，所以跑得也就比獵狗快。企業(yè)中的員工也是如此，一個(gè)人愿不愿意從事某項(xiàng)工作，干勁是大還是小，全取決于他是否具有進(jìn)行這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)及動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱。人的個(gè)性是千差萬別的，每個(gè)人的需求也是多種多樣、分等分層的，不同的人具有不同的需求結(jié)構(gòu)。同一個(gè)人在不同的時(shí)期需求也會(huì)發(fā)生改變。從獵狗不斷對(duì)獵人的分配方案提出異議就可以充分說明這點(diǎn)。因此在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要根據(jù)個(gè)體目標(biāo)、教育程度、性格愛好、能力所長等的不同，制定個(gè)性化方案，以滿足不同個(gè)體、不同層次需求，更加有效地發(fā)揮激勵(lì)作用。只有根據(jù)員工具體情況進(jìn)行分類激勵(lì)，特別是要將核心人才與通用型人才及一般員工區(qū)別對(duì)待，才能達(dá)到企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏。就一般普通員工而言，工作的主要目的是為了掙錢養(yǎng)家糊口，滿足生活需要，是活生生的“經(jīng)濟(jì)人”。他們當(dāng)中大多沒有雄心壯志，工作上不求無功，但求無過，喜歡從事機(jī)械的、重復(fù)性的簡單勞動(dòng)。對(duì)他們來說，金錢重獎(jiǎng)是最好的激勵(lì)，經(jīng)濟(jì)處罰是最有效的約束手段。但是對(duì)那些需求層次較高的管理和技術(shù)人員，上述激勵(lì)-約束機(jī)制就很難奏效。因?yàn)檫@些人的需求層次比變通員工要高，他們目標(biāo)明確，要成就一番事業(yè)，自我實(shí)現(xiàn)。他們希望能夠得到重用，受人尊重，喜歡干挑戰(zhàn)性的工作。然而這些人的個(gè)性差異極大，在制定激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)充分體現(xiàn)個(gè)性化和多樣性，才能滿足不同的個(gè)體需求。最近我公司正在建立員工績效考核、薪酬管理體系，開展管理和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作試點(diǎn)，就是一個(gè)很好的個(gè)性化激勵(lì)方案。通過建立績效考核、薪酬管理體系，來實(shí)現(xiàn)公平、公開、公正的分配和激勵(lì)，通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)來滿足高層次員工的個(gè)性化發(fā)展需求。這非常有利于企業(yè)吸收和留住優(yōu)秀人才，開發(fā)員工的自我激勵(lì)能力，找準(zhǔn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的最佳結(jié)合點(diǎn)，企業(yè)更好地為員工創(chuàng)造成長和發(fā)揮才干的機(jī)會(huì)，同時(shí)員工也能更好地為企業(yè)服務(wù)，開展這項(xiàng)工作意義重大。

那么個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制應(yīng)如何建立，設(shè)計(jì)的依據(jù)是什么？有哪些激勵(lì)方法、方式可采用呢？

設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的依據(jù)是被激勵(lì)者的行為結(jié)果有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)的內(nèi)容必須能夠影響被激勵(lì)者個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)的方法可以多種多樣，但必須因人而異，如：

工作激勵(lì)：通過設(shè)計(jì)合理的工作內(nèi)容，分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。

成果獎(jiǎng)勵(lì)：在正確評(píng)估員工工作成果的基礎(chǔ)上給予其合理的獎(jiǎng)懲，以保持員工行為的良性循環(huán)。

培養(yǎng)教育：通過思想、文化教育和技術(shù)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，從而增強(qiáng)員工的進(jìn)取精神和工作能力。

激勵(lì)的具體形式更加可以針對(duì)個(gè)體的不同需求，花樣百出。例如在員工生日，送上一束鮮花，獻(xiàn)上一份祝福；為熱戀中的員工送上兩張音樂會(huì)門票；為很少能與家人在一起的員工安排一頓家庭晚宴；給愛好喝酒的員工送上一瓶陳年老釀；為優(yōu)秀員工訂一份他喜愛的雜志；為員工創(chuàng)造培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升、加薪等。總之，只要能夠起到激發(fā)和鼓勵(lì)的作用就好。既然是個(gè)性化激勵(lì)，在兼顧公平的前提下，不必也不能拘泥于形式的統(tǒng)一，否則激勵(lì)就會(huì)失去生機(jī)和個(gè)性化魅力。比如說統(tǒng)一規(guī)定每位員工生日單位都要送上一份禮物。那么員工在收到生日禮物時(shí)就會(huì)缺少一份意外的驚喜，相反會(huì)認(rèn)為那是應(yīng)該的，如果由于某種原因沒有收到，就會(huì)引起強(qiáng)烈不滿。并且極有可能由于每個(gè)人得到的禮物不一致，而相互計(jì)較，產(chǎn)生不滿情緒，影響工作。這樣的激勵(lì)方案就失敗了，因?yàn)樗鼪]有起到強(qiáng)化員工積極性的作用。

其次獵狗為什么會(huì)一而再、再而三地對(duì)原有分配方案由滿意變?yōu)椴粷M意呢？從管理學(xué)角度看，激勵(lì)是通過增加滿意度來實(shí)現(xiàn)的，滿意度來自兩個(gè)方面，一個(gè)是覺得公平，第二個(gè)是需求得到滿足。當(dāng)下一級(jí)的需求得到基本滿足后，新的更高層次的需求就會(huì)產(chǎn)生。因此激勵(lì)機(jī)制首先必須保證公平，其次要根據(jù)不同時(shí)期的需求變化，及時(shí)進(jìn)行修正，確保激勵(lì)的強(qiáng)化。獵狗之所以會(huì)對(duì)第一種方案產(chǎn)生不滿。是因?yàn)樗X得分配方法有失公平。抓一只大兔子和一只小兔子付出的勞動(dòng)是不一樣的，而得到的獎(jiǎng)賞卻沒有區(qū)別。所以捉大兔子的積極性就調(diào)動(dòng)不起來，激勵(lì)開始失效。其實(shí)人也一樣，每個(gè)員工都在不斷地衡量自己的得失，只有當(dāng)他認(rèn)為企業(yè)能夠提供滿足或超過他個(gè)人付出的收益，才會(huì)安心地努力工作。因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，一定要保證個(gè)人公平，內(nèi)部公平和外部公平這一原則。

獵狗之所以會(huì)對(duì)第二種分配方案又產(chǎn)生不滿。是因?yàn)楂C狗的對(duì)需求的認(rèn)識(shí)提高了，想到了養(yǎng)老的后顧之憂。事物總是在不停地發(fā)展變化，企業(yè)組織目標(biāo)、個(gè)體需求層次都會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生改變。如果激勵(lì)跟不上需求變化，便會(huì)失去激勵(lì)作用。故事的結(jié)局也說明這個(gè)道理。盡管獵人對(duì)分配方案一再完善，也解決了獵狗的后顧之憂。最終還是有部分獵狗離開而去。為什么？因?yàn)楂C人忽略了獵狗的需求層次在不斷提高這一事實(shí)。如果獵人早點(diǎn)注意到獵狗需求的變化，讓一些有經(jīng)驗(yàn)的獵狗擔(dān)任教頭，負(fù)責(zé)訓(xùn)練培訓(xùn)工作，那么情況就會(huì)兩樣。企業(yè)員工也是一樣，一方面他會(huì)比較個(gè)人收入和他給公司創(chuàng)造的利潤，如果他認(rèn)為所承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)大于個(gè)人收益，就會(huì)導(dǎo)致不滿。除此之外，還要衡量個(gè)人能力是否與他的位置相一致，如果他認(rèn)為可以承擔(dān)主管的責(zé)任，但卻處在普通職員位置，那么即使給予比他所在崗位貢獻(xiàn)要大的待遇，也難以激勵(lì)，因?yàn)樗牟拍軟]有得到應(yīng)有的發(fā)揮，沒有滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此要量才而用，使有才者脫穎而出。

總之，要時(shí)刻關(guān)心員工們的思想、生活和不斷變化的心理需求。只有針對(duì)被激勵(lì)者的沒有得到滿足的需求，建立起個(gè)性化的激勵(lì)機(jī)制，并將階段性激勵(lì)與長期性激勵(lì)相結(jié)合，與時(shí)俱進(jìn)，不斷滿足被激勵(lì)者需求的變化，才能最有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。

參考文獻(xiàn)：

1.《人力資源開發(fā)與管理》 作者：王益寶 新華出版社 2.《用人之道—發(fā)掘與留住人才》 作者：喬恩·比爾斯貝利

王維才、錢大益、隋延力、宋成金 譯 中華工商聯(lián)合出版社 3.《實(shí)用人事管理心理學(xué)》 作者：劉如平、王義芳、楊成文、劉海洋 中國經(jīng)濟(jì)出版社

4.《行政主管績效管理方法》 作者：苗秀杰 中國經(jīng)濟(jì)出版社 5.《人力資源管理的12堂課》 作者：李誠 中信出版社

第二篇：建立激勵(lì)機(jī)制使激勵(lì)規(guī)范化制度化

建立激勵(lì)機(jī)制使激勵(lì)規(guī)范化制度化

所謂激勵(lì)機(jī)制，就是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，應(yīng)該提倡什么、鼓勵(lì)什么、抑制什么、反對(duì)什么，各種行為的獎(jiǎng)罰內(nèi)容、力度以及如何操作，都規(guī)范化、制度化，通過相應(yīng)的一套完-整的規(guī)章制度、獎(jiǎng)罰條例等形式確定下來，從而形成涵蓋內(nèi)部各項(xiàng)工作、各崗位人員的管理系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)。約束也是一種激勵(lì)，是一種反向的壓力激勵(lì)，但因約束也包括對(duì)-激勵(lì)本身的控制約束，所以有時(shí)把約束與激勵(lì)并列稱激勵(lì)約束機(jī)制。

一、激勵(lì)機(jī)制的作用

機(jī)制原指機(jī)器的構(gòu)造原理、功能及相互聯(lián)系，后移用于生物學(xué)和醫(yī)學(xué)并延伸到社會(huì)科學(xué)。然至今對(duì)機(jī)制這個(gè)概念沒有完全認(rèn)同的確定定義，大意是指一個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)成因子間-的啟動(dòng)—傳動(dòng)—聯(lián)動(dòng)—制動(dòng)—反饋—調(diào)整—再啟動(dòng)，這樣的自組織功能和組織功能的有機(jī)傳導(dǎo)和制約關(guān)系。激勵(lì)機(jī)制是指組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與-激勵(lì)對(duì)象相互作用的關(guān)系總和，也就是激勵(lì)的內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和，有外部激勵(lì)機(jī)制和內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，這里主要指后者。

機(jī)制屬上層建筑，對(duì)人有引導(dǎo)制約作用。結(jié)構(gòu)相關(guān)性原理指出了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)功能之間的不平衡性。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是根據(jù)系統(tǒng)功能的需要而設(shè)計(jì)建立的。但系統(tǒng)結(jié)構(gòu)一旦建立-起來，便由該結(jié)構(gòu)形成一系列實(shí)際的系統(tǒng)功能。這樣，系統(tǒng)實(shí)際具有的功能是由結(jié)構(gòu)決定的。其與原來設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)時(shí)所需要的功能是不同的。所以結(jié)構(gòu)決定功能的作用大于功-能影響結(jié)構(gòu)的作用。同樣，激勵(lì)機(jī)制的框架結(jié)構(gòu)是根據(jù)系統(tǒng)目標(biāo)的需要而設(shè)計(jì)建立的。而激勵(lì)機(jī)制框架一旦建成，便具有一系列的激勵(lì)功能。處于其中的每個(gè)人的思想行為-就要受到相應(yīng)的激勵(lì)，從而使所有的人都朝著框架所激勵(lì)的方向努力。

一般情況下，組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)并不完全協(xié)調(diào)一致。沒有激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一件事對(duì)人感到有利即有激勵(lì)就愿干，不利即無激勵(lì)就不愿干，利大大干，利小少干。另外即-使個(gè)人有需求，但橫向比較覺得吃虧則也不愿干。比較典型的是“三個(gè)和尚沒水吃”。吃水是一種需求，所以“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃”。三個(gè)和尚時(shí)，吃水的-需求并沒變，但是一人挑水或兩人抬水時(shí)都有“白吃”的人，出現(xiàn)不平衡，于是就沒水吃了。其原因就是缺乏管理、沒有激勵(lì)機(jī)制。建立激勵(lì)機(jī)制，干得好應(yīng)有獎(jiǎng)，而且要-盡量合理；必須要干的事情不干就要受罰，這樣，人們就會(huì)為組織目標(biāo)努力工作。

二、激勵(lì)機(jī)制框架的建立

激勵(lì)機(jī)制的建立要注意下列因素：

首先要有目的性，即激勵(lì)框架的設(shè)計(jì)、激勵(lì)因素的選擇、激勵(lì)方法的運(yùn)用都是為了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

理性，即獎(jiǎng)罰得當(dāng)，各方都認(rèn)可；

科學(xué)性，即對(duì)各種情況、所有的人都能有正確的激勵(lì)并能適應(yīng)發(fā)展變化；

有效性，即信息全面、反映靈敏、激勵(lì)功能效率高；

實(shí)用性，要簡單易學(xué)易行，便于推廣。

另外，信息經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)機(jī)制理論指出，構(gòu)成激勵(lì)機(jī)制框架需要具備參與約束和激勵(lì)相容的基本條件。一方面，激勵(lì)要有限制和約束，防止膨脹失控。首先是法律政策的參與-約束，這是一種外在的社會(huì)力量，人們必須按照法律、政策的要求調(diào)整自己的行為，在政策、法律的范圍內(nèi)活動(dòng)。還有各種規(guī)章制度、紀(jì)律、道德、行為規(guī)范等的約束，都-要綜合考慮，使之協(xié)調(diào)一致。另一方面，激勵(lì)框架的設(shè)計(jì)要使處于不同情況的人、尤其是激勵(lì)主體和激勵(lì)客體雙方都能得到各自感到滿意的結(jié)果，做到彼此協(xié)調(diào)一致、雙方-相容，即雙贏。這就要圍繞組織目標(biāo)用系統(tǒng)方法進(jìn)行綜合考慮，根據(jù)工作及人的不同需要進(jìn)行有針對(duì)性的有效激勵(lì)?！叭齻€(gè)和尚”如果規(guī)定不挑水者必須給挑水者一定的報(bào)酬或做別的事，而且雙方都感到合理，問題就可以解決了。如果有人覺得不合理便調(diào)整報(bào)酬或做事的量，或調(diào)換地位-。再進(jìn)一步也可以兩人抬水，一人付報(bào)酬或做事。還可以三人輪流挑。也可以把包括挑水在內(nèi)所有的事對(duì)三人進(jìn)行明確的分工，各負(fù)其責(zé)。各種不同的解決方案，實(shí)際都是-一個(gè)簡單的激勵(lì)機(jī)制。機(jī)制建立起來了，不用說三個(gè)和尚，再多的和尚也不會(huì)沒水吃。

激勵(lì)機(jī)制的基本原理是很簡單的，單項(xiàng)的激勵(lì)也是很容易的。這也是近幾年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和私有企業(yè)起步能快速發(fā)展的原因之一。但當(dāng)一個(gè)組織機(jī)構(gòu)比較龐大，人員多、業(yè)務(wù)廣-、各種關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的情況下，其激勵(lì)機(jī)制框架要涵蓋所有的人所有的事所有的關(guān)系，所以就要復(fù)雜得多。實(shí)際應(yīng)該構(gòu)成一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)，而且該激勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)是組織機(jī)構(gòu)大系-統(tǒng)的有機(jī)組成部分。所以有必要用系統(tǒng)信息控制科學(xué)來建立、控制激勵(lì)機(jī)制框架。要保證激勵(lì)機(jī)制系統(tǒng)有效運(yùn)行，必須有信息溝通與控制，及時(shí)掌握激勵(lì)效果與效率，就可-對(duì)框架進(jìn)行控制改造，使其不斷完善。

激勵(lì)是管理的重要方面，激勵(lì)機(jī)制框架建立起來，便可有力地加強(qiáng)管理。但機(jī)制并不能代替管理，管理是基礎(chǔ)，有了激勵(lì)機(jī)制同時(shí)加強(qiáng)管理，機(jī)制才能正常運(yùn)行。

三、激勵(lì)機(jī)制的形式

世界各國尤其是西方發(fā)達(dá)國家都普遍建立了激勵(lì)機(jī)制。但由于各國的文化背景、政治經(jīng)濟(jì)等條件不同，所以激勵(lì)機(jī)制也有所不同。而且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，激勵(lì)-機(jī)制也隨之改變。綜合各國的情況，主要有獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)機(jī)制、工作設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制、參與管理激勵(lì)機(jī)制、組織氣氛激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化激勵(lì)機(jī)制以及經(jīng)營管理者激勵(lì)機(jī)制等。

1、獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)機(jī)制

獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)機(jī)制是世界各國都普遍采用的，包括物質(zhì)和精神兩個(gè)方面

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是以如工資、獎(jiǎng)金、福利等經(jīng)濟(jì)手段滿足職工物質(zhì)需要來激勵(lì)激發(fā)職工的積極性，盡管物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是一種外在激勵(lì)形式，但人的積極性也必須有一定的物質(zhì)保證才能-持久并不斷提高，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以保證職工的物質(zhì)生活需要，所以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還是必不可少的。按工作績效的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，能促進(jìn)職工努力工作，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成本-，提高產(chǎn)品質(zhì)量。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)分為個(gè)體獎(jiǎng)與集體獎(jiǎng)。個(gè)體物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)制度主要是由勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件、工作績效等因素決定的工資制度。按個(gè)人績效計(jì)-酬會(huì)形成個(gè)人間的過量競(jìng)爭(zhēng)、敵意且妨礙溝通合作，因而需預(yù)防其負(fù)面影響。集體物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)制度則是對(duì)集體進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，集體成員們大家分享，其形式有成本節(jié)約分享計(jì)劃、-生產(chǎn)增值分享計(jì)劃、利潤分享計(jì)劃及職工持股制等。

福利制度也是一種物質(zhì)激勵(lì)，它從住宅、休養(yǎng)、娛樂、醫(yī)療保健、伙食、生活設(shè)施、保險(xiǎn)到結(jié)婚、生育、傷病、死亡等各方面都給予職工物質(zhì)關(guān)懷。還有的根據(jù)各人的不同-需求，采用自助式的福利選擇。這樣改善了職工的生產(chǎn)勞動(dòng)條件，滿足了生活需求，解除了后顧之憂，不僅減少了缺勤率，還可使人一心投入工作從而提高工作效率。

人不僅有物質(zhì)生活需要，還有精神生活需要。經(jīng)濟(jì)學(xué)選擇理論認(rèn)為，一個(gè)人的追求并不全是財(cái)富的最大化，而是效用函數(shù)的最大化。效用函數(shù)變量有收入、聲望地位、健康-快樂、友愛及人際關(guān)系等。面對(duì)各種可能，人們將選擇他認(rèn)為較好的追求，而不只是收入。因而精神獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容。精神獎(jiǎng)勵(lì)的方式可以是授予某種象征意義-的稱號(hào)，也可以是對(duì)行為、價(jià)值觀的認(rèn)可與贊賞。職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號(hào)授予、成果的評(píng)價(jià)及對(duì)人的信任尊重等，可滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。此外，對(duì)個(gè)人培訓(xùn)-和發(fā)展前途的允諾、建議的采納、個(gè)人才能展現(xiàn)的機(jī)會(huì)、工作的有趣性和穩(wěn)定性，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作成果的理解、關(guān)心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團(tuán)結(jié)與和-諧等，也是精神激勵(lì)的因素。精神激勵(lì)可表明提倡什么，從而引導(dǎo)人向確定的方向努力。通過獎(jiǎng)勵(lì)可樹立典型，起示范作用。對(duì)良好行為的表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)，可使其鞏固并強(qiáng)化。

2、工作設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制

分工細(xì)化提高了效率，但同時(shí)也帶來了工作的機(jī)械、簡單和枯燥，從而容易使人疲勞，缺乏工作熱情。為此需要進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。工作設(shè)計(jì)也稱職務(wù)設(shè)計(jì)，是為了達(dá)到組織目-標(biāo)而將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來對(duì)工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系等進(jìn)行滿足職工個(gè)人需要的設(shè)計(jì)。工作設(shè)計(jì)的形式主要有工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作-群體自治和彈性工時(shí)制等。

工作設(shè)計(jì)的主要因素包括：①工作內(nèi)容，即工作的多樣性、自主性、復(fù)雜性、完整性和難度；②工作職能，即工作的責(zé)任、權(quán)限、方法、信息溝通方式及協(xié)調(diào)配合要求等；-③工作關(guān)系，即工作中與他人的交往、社交機(jī)會(huì)及對(duì)工作群體的整體要求等；④工作結(jié)果，即工作績效如數(shù)量質(zhì)量效率，還有對(duì)工作的感受與反應(yīng)如滿意度、出勤率；⑤反-饋，即工作者本身的直接反饋和他人對(duì)工作結(jié)果的反應(yīng)。工作設(shè)計(jì)要有利于提高職工的工作興趣、激發(fā)工作熱情、增強(qiáng)責(zé)任感、降低缺勤率離職率、改善人際關(guān)系，從而提-高生產(chǎn)率。

3、參與管理激勵(lì)機(jī)制

隨著生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，智力和智能的作用日益突出，人的科技文化素質(zhì)及積極性的發(fā)揮對(duì)提高效益愈顯重要。為了滿足職工不斷增長的提高地位、參與管理的需求，緩解-勞資沖突，也為了進(jìn)一步發(fā)展生產(chǎn)，西方國家開始實(shí)行參與管理。

參與管理激勵(lì)機(jī)制，就是通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計(jì)劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評(píng)議、自我評(píng)議、同事評(píng)議、老板評(píng)議等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用-，以激發(fā)人的工作動(dòng)力，提高熱情，調(diào)動(dòng)積極性。參與管理的主要形式根據(jù)參與程度不同分為控制參與、授權(quán)型參與和全方位參與等。具體有工人代表參加的企業(yè)委員會(huì)制-、職工建議制、董事會(huì)職工代表制、自我管理制、集體談判及協(xié)同管理制等。我國企業(yè)職工代表大會(huì)就是職工參與企業(yè)民主管理的好形式。

實(shí)踐證明，參與管理有利于激發(fā)職工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有利于自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有利于緩和勞資關(guān)系（我國國有企業(yè)中是干群關(guān)系），增強(qiáng)凝聚力。據(jù)統(tǒng)計(jì)-，一般可提高勞動(dòng)生產(chǎn)率50%以上，甚至一倍到幾倍。

4、組織氣氛激勵(lì)機(jī)制

組織氣氛激勵(lì)機(jī)制是通過組織形態(tài)特性及人際間的溝通理解，而創(chuàng)造出的互尊互敬、協(xié)調(diào)一致、和諧融洽的組織氣氛，以減少摩擦、避免沖突、緩解壓力、增強(qiáng)合作、催人-奮進(jìn)，從而激勵(lì)職工發(fā)揮最大的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。有激勵(lì)作用的組織氣氛主要有：既有明確職能又有協(xié)調(diào)配合的氣氛；盡量滿足職工需求，特別是較高層次需求的-氣氛；對(duì)人的工作寄予期望且能給予恰當(dāng)支持的氣氛等。

組織氣氛激勵(lì)要素及作用是：①使人有公平感；②在資源和機(jī)會(huì)的爭(zhēng)奪等造成沖突時(shí)，有利于轉(zhuǎn)向建設(shè)性一面，如使沖突雙方意見一致，對(duì)雙方都有激勵(lì)作用且能促進(jìn)創(chuàng)新-；③領(lǐng)導(dǎo)方式由“權(quán)威式”轉(zhuǎn)向“共識(shí)式”，把領(lǐng)導(dǎo)建立在上下相互影響的基礎(chǔ)上；④有利于加深相互了解，減少隔閡沖突的信息溝通；⑤加強(qiáng)人際親和力的感情投資；⑥-能及時(shí)幫助人消除心理挫折；⑦能用群體規(guī)范和群體壓力來影響、指導(dǎo)約束多數(shù)人的行為。另外還有參與管理和企業(yè)文化也是組織氣氛激勵(lì)的要素。

5、企業(yè)文化激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)文化又叫組織文化，是一個(gè)組織長期提煉培育逐步形成的一種適合本組織特點(diǎn)的經(jīng)營理念，是組織群體特有的價(jià)值觀、行為規(guī)范及獎(jiǎng)懲規(guī)則等的總和。企業(yè)文化與一個(gè)-國家、民族的歷史文化背景有很大關(guān)系，如日本企業(yè)注重信任忠誠，把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)大家庭，美國則強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，注重利潤等。長期形成的企業(yè)文化，由于共同的認(rèn)識(shí)、-共同的目標(biāo)、共同的價(jià)值觀、群體規(guī)范及組織氣氛等綜合作用，從而能強(qiáng)烈地激勵(lì)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

企業(yè)文化的構(gòu)成要素主要有企業(yè)價(jià)值觀、典型人物、企業(yè)形象、企業(yè)道德、企業(yè)宗旨等。企業(yè)文化有與構(gòu)成要素對(duì)應(yīng)的激勵(lì)功能，即：追求卓越、追求目標(biāo)及英雄楷模、典-范人物的榜樣激勵(lì)的導(dǎo)向功能；企業(yè)共識(shí)、共同價(jià)值觀的內(nèi)在激勵(lì)凝聚功能；成就感、自豪感的企業(yè)形象激勵(lì)功能；企業(yè)道德的自我控制、自我激勵(lì)約束功能；還有創(chuàng)造和-諧環(huán)境的統(tǒng)一語言功能及影響帶動(dòng)周圍其他部門的輻射功能。企業(yè)文化激勵(lì)功能的大小，則取決于企業(yè)成員對(duì)企業(yè)價(jià)值、行為準(zhǔn)則的接受程度、認(rèn)同程度及企業(yè)管理系統(tǒng)的-和諧性。

6、經(jīng)營管理者激勵(lì)機(jī)制

經(jīng)營管理者主要是管人的，也就是激勵(lì)人的。由于經(jīng)營管理者的特殊地位與作用，對(duì)其激勵(lì)也與一般人有所不同，經(jīng)營管理者激勵(lì)機(jī)制由此而設(shè)計(jì)建立。

建立經(jīng)營管理者激勵(lì)機(jī)制的目的，就是通過相應(yīng)的激勵(lì)手段，使經(jīng)營管理者在個(gè)人目標(biāo)的驅(qū)使下去實(shí)現(xiàn)委托者的目標(biāo)。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的委托代理制，激勵(lì)的實(shí)施應(yīng)由委-托者即激勵(lì)主體進(jìn)行。激勵(lì)的手段包括物質(zhì)的和精神的。物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制有基本工資、獎(jiǎng)金、購股權(quán)、津貼、福利、保險(xiǎn)、退休金計(jì)劃等，精神激勵(lì)機(jī)制有事業(yè)成就感、榮譽(yù)-、權(quán)力地位、歸屬感、認(rèn)同感等。

經(jīng)營管理者都有一定的權(quán)力，由于信息的不對(duì)稱性可能使其失控而自行其事。經(jīng)營管理者激勵(lì)機(jī)制可以較好地解決這一問題，保證委托者目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)由于經(jīng)營管理者-的重要作用，只有激勵(lì)起他們的積極性，企業(yè)組織的激勵(lì)機(jī)制才能得以推行。

第三篇：使年終獎(jiǎng)發(fā)揮激勵(lì)作用

使年終獎(jiǎng)?wù)嬲l(fā)揮激勵(lì)作用

企業(yè)應(yīng)該怎樣發(fā)放年終獎(jiǎng)，才能使得優(yōu)秀者來年更優(yōu)秀，落后者得到警示？

說到年終獎(jiǎng)，真是幾多歡喜幾多愁。每到年底，年終獎(jiǎng)就成為同仁們關(guān)注的話題，而如何發(fā)年終獎(jiǎng)并通過年終獎(jiǎng)來激勵(lì)同仁，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用，則成為擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的難題：公司同仁那么多，中高層管理人員就有幾十個(gè)，年終獎(jiǎng)發(fā)得多，企業(yè)成本將大為增加；年終獎(jiǎng)發(fā)得少，又怕年后同仁尤其是中高層管理者工作積極性降低甚至導(dǎo)致人才流失；要是年前把年終獎(jiǎng)都發(fā)完了，又怕同仁年后走人；要是扣留一部分年終獎(jiǎng)年后發(fā)，又怕同仁的春節(jié)情緒受到影響?？傊?，年終獎(jiǎng)的發(fā)放讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者傷透了腦筋，自己花了錢卻惹得同仁一肚子的不興奮。可以說，年終獎(jiǎng)就像一只看不見的手，既可以激勵(lì)同仁在第二年努力工作，也有可能因?yàn)樵u(píng)定不公平、不公正、不客觀、不透明而打擊同仁的積極性，甚至讓同仁拿了錢就走人。所以，企業(yè)在發(fā)放年終獎(jiǎng)之前，必須認(rèn)真仔細(xì)考慮、拿捏獎(jiǎng)勵(lì)的分寸和方式。那到底該如何發(fā)，才能讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和同仁都能在年終獎(jiǎng)上興奮起來？

年終獎(jiǎng)與普通的獎(jiǎng)金相比，具有重要的戰(zhàn)略意義。為什么？因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)不但表達(dá)了公司對(duì)同仁在本工作表現(xiàn)的肯定程度，激勵(lì)他們努力工作，鞏固公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；還可以穩(wěn)定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁；同時(shí)也為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優(yōu)秀人才。因此，年終獎(jiǎng)對(duì)于企業(yè)來說是一種投資。那如何投資，回報(bào)才是最大的呢？

大凡優(yōu)秀的企業(yè)都是以差異化的方式來有針對(duì)性地制定年終激勵(lì)方案。因?yàn)榻疱X滿足物質(zhì)層面的需求，而個(gè)性化激勵(lì)措施則滿足同仁心理層面的需求，只有二者的完美結(jié)合，才能讓年終獎(jiǎng)產(chǎn)生最大的激勵(lì)效果。不過要要針對(duì)每位同仁的需求來激勵(lì)并不現(xiàn)實(shí)，因此我們就針對(duì)不同層級(jí)的同仁，采用不同的年終激勵(lì)方式。

（1）高層領(lǐng)導(dǎo)：貨幣＋事業(yè)

高層領(lǐng)導(dǎo)決定公司經(jīng)營的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂公司規(guī)章制度以及進(jìn)行重要的人事組織及其變動(dòng)等，因而他們比較容易看到企業(yè)是否增長，比如企業(yè)發(fā)展的速度、利潤增長的空間等，因此在給他們發(fā)放年終獎(jiǎng)，甚至其他獎(jiǎng)金的時(shí)候，要強(qiáng)調(diào)對(duì)他們的激勵(lì)和約束，這時(shí)可以采取貨幣+事業(yè)的組合。對(duì)高層的貨幣獎(jiǎng)勵(lì)可以用現(xiàn)金和期權(quán)、股權(quán)相結(jié)合的方式?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)可根據(jù)其全年的業(yè)績決定，效果直接，但相對(duì)短期，而且現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是從企業(yè)當(dāng)年的利潤中支出，影響企業(yè)的整體利潤。期權(quán)是高層領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)定的年限內(nèi)可以以某個(gè)固定價(jià)格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票，并在他們認(rèn)為合適的價(jià)位上拋出。它是按企業(yè)發(fā)展成果來對(duì)高層進(jìn)行激勵(lì)，具有“長期性”，使得高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人利益與企業(yè)的長期發(fā)展緊密地結(jié)合在一起。股權(quán)的表現(xiàn)方式則更多，我已在上文中重點(diǎn)闡述，這里就不再一一贅述了。

總之，通過不同的貨幣組合，使得高層人員的短期與長期利益相結(jié)合。因?yàn)椴还苁瞧跈?quán)，還是股權(quán)分紅，最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，讓企業(yè)可以越“強(qiáng)”越大、越“分”越強(qiáng)。

點(diǎn)石成金

對(duì)于中高層最好的激勵(lì)就是最好的約束。

對(duì)于高層在事業(yè)方面的獎(jiǎng)勵(lì)則可以通過職位和精神表彰來實(shí)現(xiàn)。年終時(shí)針對(duì)業(yè)績顯著的高層人員委以重任，副職的晉升為正職，要不就授予更大的經(jīng)營權(quán)力。然后在年終大會(huì)上，給予那些業(yè)績顯著的高層榮譽(yù)稱號(hào)、證書以及獎(jiǎng)杯，并大力宣傳他們的事跡和貢獻(xiàn)。通過以上方法，就能夠提高高層的自覺性及工作熱情，其結(jié)果自然是士氣高漲，績效提升；而績效提升又會(huì)讓企業(yè)利潤增加，公司就會(huì)滿意，就可能給予范圍更廣的授權(quán)，而被授權(quán)者又會(huì)更加努力地工作，由此形成“激勵(lì)——努力——績效提高——滿意——再激勵(lì)” 的良性循環(huán)。

（2）中層經(jīng)理：貨幣＋認(rèn)可＋發(fā)展

中層同仁在經(jīng)濟(jì)上相對(duì)富有一些，因此他們并不滿足于一定的高薪，而更關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升，對(duì)企業(yè)的歸屬感、事業(yè)的成就感以及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。因此，針對(duì)中層同仁的特點(diǎn)，年終獎(jiǎng)的最好模式是機(jī)會(huì)與激勵(lì)相結(jié)合，也就是采取貨幣＋認(rèn)可＋發(fā)展的組合。

不管是那個(gè)層級(jí)的同仁，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)都是基礎(chǔ)，中層經(jīng)理也不例外，因此年終獎(jiǎng)除了給予他們一定的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)外，還可根據(jù)中層經(jīng)歷的不同需求建立有效的福利激勵(lì)計(jì)劃，如消費(fèi)卡（購物卡、美容健身卡、就餐卡、體檢卡等）、住房補(bǔ)貼、出國旅游、特色保險(xiǎn)、帶薪休假等。這樣不僅有效地提高了他們的滿意度和忠誠度，也有利于吸引更多優(yōu)秀的人才加入進(jìn)來。

中層經(jīng)理都渴望得到上司對(duì)其工作的認(rèn)可，這種認(rèn)可可以是拍拍同仁的肩膀真誠地贊美，感謝他們做出的突出工作；邀請(qǐng)中層中優(yōu)秀的代表出席公司級(jí)別很高的高層會(huì)議，讓其宣講自己的特別個(gè)案；或者給他們的家人寫信，告訴其家人他一年的工作成就和年終獎(jiǎng)勵(lì)情況，并感謝家人對(duì)他的支持，最后由總經(jīng)理或董事長簽名等等。一般這種非正式的鼓勵(lì)，比公司一年一度召開的盛大表彰大會(huì)效果可能更好。不過，這種方法不能太頻繁使用，因?yàn)槿绻玫锰啵蜁?huì)讓其產(chǎn)生的效果大打折扣。

每個(gè)中層同仁都希望自己能有更好的發(fā)展前途，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮通過不同的方式讓中層經(jīng)理與企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生更大關(guān)聯(lián)性。比如提供多元化的晉升渠道。也就是針對(duì)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、行政服務(wù)人員等不同的人群制定多階梯晉升制度，提供多條平等的升遷階梯。

除了提供多元化的晉升渠道，還可以為他們提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合中層的具體情況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層同仁的培訓(xùn)計(jì)劃，將培訓(xùn)與中層的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力提升結(jié)合在一起，調(diào)動(dòng)中層的積極性。想想看，當(dāng)年終你把年終獎(jiǎng)交到中層經(jīng)理的手中時(shí)，告訴他公司已經(jīng)幫他安排好去一家非常著名的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)的所有事宜，希望他回來后能有更好的發(fā)展，這時(shí)他會(huì)有什么表情？估計(jì)更多的是驚喜和感動(dòng)，來年一定想著要更努力地工作。（3）基層同仁：現(xiàn)金＋實(shí)物

對(duì)于基層同仁，他們的需求主要在基本的生活方面，因?yàn)樗麄冃枰B(yǎng)家糊口、買房、供小孩上學(xué)等。因此他們看重的則是拿到手的現(xiàn)金有多少，所以最直接有效的年終激勵(lì)方式是貨幣+實(shí)物的組合。一般來說，基層同仁的現(xiàn)金年終獎(jiǎng)最常見的方式是年底雙薪（多薪）或績效獎(jiǎng)金。雙薪（多薪）的年終獎(jiǎng)，只要同仁在年底仍然在崗，無論他個(gè)人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績?nèi)绾?，都可以享受，具有“普惠”性質(zhì)，這對(duì)于調(diào)動(dòng)同仁積極性的作用有限。而績效獎(jiǎng)金是根據(jù)個(gè)人績效評(píng)估以及公司的業(yè)績結(jié)果來發(fā)放的。這樣一來，同仁拿到的錢不是和自己的基本工資掛鉤，而是和自己一年的績效考核情況掛鉤。這種形式真正體現(xiàn)了“多勞多得”的原則，能夠留住優(yōu)秀人才、發(fā)揮大家的積極性和提高大家的工作熱情，只是這種獎(jiǎng)金的發(fā)放依賴于科學(xué)的績效考核體系。如果公司的績效考核不健全，很可能會(huì)產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，影響大家來年的工作激情。因此，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)可以采取兩種方式的結(jié)合，績效獎(jiǎng)金體現(xiàn)效率，年底雙薪兼顧公平。

不過，有一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚，就是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)有時(shí)候會(huì)產(chǎn)生一些不好的影響，那就是讓同仁形成等價(jià)交換的概念，認(rèn)為其所做的一切都是可以拿金錢來衡量的。很顯然，這樣的氛圍不利于同仁心態(tài)的穩(wěn)定。因此，可以在發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的過程中，再給基層同仁發(fā)一些實(shí)物性的東西。往往你多發(fā)一百塊錢和多發(fā)兩桶花生油，給同仁的感受肯定是不一樣的。

具體來講，實(shí)物的發(fā)放應(yīng)該是一些真正實(shí)用或有紀(jì)念意義的，并且是大多數(shù)同仁能馬上就能消費(fèi)的，如家庭日用品、生活用品、手機(jī)、保險(xiǎn)、娛樂消費(fèi)品等，也可以根據(jù)企業(yè)的具體情況發(fā)放本企業(yè)自己生產(chǎn)的物品；對(duì)于特別優(yōu)秀的同仁，可以增加免費(fèi)旅游獎(jiǎng)。因?yàn)槁糜慰梢跃徑夂蜏p輕優(yōu)秀同仁的壓力，增長他們的見識(shí)，而且旅游過程中的所見所聞，可以讓同仁長時(shí)間記住，而長久的快樂記憶有助于增加同仁愿為公司效力的凝聚力，從而帶動(dòng)更多同仁的積極性。

與純現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)相比，實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)能體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)同仁的關(guān)心，讓同仁記憶更長久和深刻，還能加強(qiáng)同仁之間的凝聚力和對(duì)公司的認(rèn)可，這是只發(fā)現(xiàn)金所得不到的效果。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在考慮年終獎(jiǎng)?lì)A(yù)算時(shí)，可考慮單獨(dú)拿出一部分錢來購買一些實(shí)物發(fā)放。不過，在給同仁發(fā)放這些實(shí)物的時(shí)候，絕對(duì)不能說明這個(gè)實(shí)物是在獎(jiǎng)金預(yù)算內(nèi)的，而應(yīng)該說成是為了對(duì)同仁一年工作的肯定，額外獎(jiǎng)勵(lì)的。

第四篇：企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

[摘要]隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈，而企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要想長久發(fā)展必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，來吸引人才、利用人才創(chuàng)造出更多的財(cái)富。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

[關(guān)鍵詞]人力資源；激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)管理

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對(duì)人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵(lì)機(jī)制又是擺在企業(yè)管理者面前的一個(gè)新的課題。激勵(lì)是一種精神力量或狀態(tài)，是一種原動(dòng)力，是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容，許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。從企業(yè)管理的角度來看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和經(jīng)濟(jì)體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對(duì)全球一體化、高度整合、激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，人才和科技成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。自從“人力資源”這個(gè)名詞由外企進(jìn)入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)該思考的是如何做，如何激勵(lì)員工，如何建立適合本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

一、激勵(lì)的概念及含義

激勵(lì)是指用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的 積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任 務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是指組織為實(shí)現(xiàn) 其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男?為規(guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配 置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。建立激勵(lì) 機(jī)制的目的，就是要正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng) 機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需 要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造 性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。建立激勵(lì)機(jī)制的核心就 是把個(gè)人為企業(yè)做出的業(yè)績與個(gè)人利益聯(lián)系在 一起，其本質(zhì)是要使個(gè)人利已的行為成為能促進(jìn) 企業(yè)效率提高的行為。所以，激勵(lì)機(jī)制的好壞在 一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

“激勵(lì)”一詞，作為心理學(xué)的術(shù)語，指的是持續(xù)發(fā)展的動(dòng)機(jī)的心理過程。通過激勵(lì)，在某種內(nèi)部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個(gè)興奮狀態(tài)中。將“激勵(lì)”這一概念用于管理，就是通常所說的調(diào)動(dòng)人的積極性的問題。一個(gè)有效的激勵(lì)手段必然是符合人的心理和行為活動(dòng)的客觀規(guī)律的；反之，不符合人類心理活動(dòng)客觀規(guī)律模式的激勵(lì)措施就不會(huì)達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。

激勵(lì)是管理心理學(xué)中的一個(gè)重要課題。廣義而言，激勵(lì)就是激發(fā)鼓勵(lì)，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理活動(dòng)過程。具體而言，激勵(lì)可以從以下三個(gè)角度理解：(1)從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵(lì)就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘

因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動(dòng)力，從而強(qiáng)化(增強(qiáng)和減弱)人的行為。(2)從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵(lì)即指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對(duì)行動(dòng)有強(qiáng)大的推動(dòng)力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵(lì)下定義為“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：希望、愿望、動(dòng)力等等都構(gòu)成人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)”。(3)從心理和行為過程來看，激勵(lì)主要指由一定的刺激激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和待業(yè)過程。未滿足的需要的激勵(lì)過程的起點(diǎn)，由此而引起個(gè)人內(nèi)心(生理上或心理上)的激奮，產(chǎn)生目標(biāo)導(dǎo)向與目標(biāo)行動(dòng)，導(dǎo)致個(gè)人從事滿足需要的某種目標(biāo)行動(dòng)，達(dá)到了目標(biāo)，需要得到滿足，激勵(lì)過程也就宣告完成。然后新的需要發(fā)生，又引起新的行為和新的激勵(lì)過程。

二、采取激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)注意的問題

（一）激勵(lì)不能“依葫蘆畫瓢”要從實(shí)際出發(fā)

不少企業(yè)看見別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但不能

照搬。前面曾論述過，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需求，激勵(lì)才會(huì)有積極意

義。所以，要消除盲目積極的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需求作出科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需求來制定

本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（二）激勵(lì)不能搞“一刀切”，要因人而異

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同

樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反，這樣沒有人認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需求。同樣的激勵(lì)手段不可能滿

足所有的需要。因此，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)

報(bào)酬更為重要，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般 20—30 歲之間 的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等方面的要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，而 31 —45 歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)

歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、做工條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上追求精

神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則主要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和

一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)

體差異，這樣才能受到最大的激勵(lì)效力。

（三）激勵(lì)不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理

公平合理的激勵(lì)機(jī)制，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，如果不公平，不合理，不僅起不到激勵(lì)的作

用，相反會(huì)引發(fā)矛盾，同時(shí)要做到透明管理，讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常必要的，創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大的提高工作效率。

三、建立有效激勵(lì)機(jī)制的途徑

1．突破常規(guī)體制，實(shí)行人才動(dòng)態(tài)管理

所謂人才的“動(dòng)態(tài)管理”，就是要在企業(yè)中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機(jī)制，使得到提升的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感和責(zé)任感，其他員工樹立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo)，更使原有的干部產(chǎn)生危機(jī)感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

在動(dòng)態(tài)管理機(jī)制中，一方面要破除傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，更要徹底打破論資排輩，構(gòu)造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機(jī)制，對(duì)有發(fā)展前途的年輕人才，要定向培訓(xùn)和培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供一個(gè)能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，實(shí)行“末位淘汰制”。建立勞動(dòng)用工置換機(jī)制，通過競(jìng)爭(zhēng)上崗、二次競(jìng)崗，形成螺旋式提高隊(duì)伍素質(zhì)的用工、培訓(xùn)和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開競(jìng)聘，一經(jīng)聘用，到崗任職，落實(shí)待遇。不稱職者下崗培訓(xùn)，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，增強(qiáng)了職工的危機(jī)感，從而促進(jìn)了員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、提高素質(zhì)的積極性。

進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，還可以在一些崗位實(shí)行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細(xì)，且多是事務(wù)性的工作，不具備太大的挑戰(zhàn)性，而長期在一個(gè)崗位工作，容易使職工產(chǎn)生懈怠心理，影響職工積極性的正常發(fā)揮，但是如果在職工熟悉原工作之后，給他另換一個(gè)新崗位，面對(duì)新的工作、較為生疏的任務(wù)，任何人都會(huì)有一種精神一振的感覺，從而以充盈的斗志迎接挑戰(zhàn)。這樣既可提高員工的才干，又可充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力，可謂一舉兩得。

2．建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系

對(duì)員工進(jìn)行晉升、聘任、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，這就需要有一套科學(xué)的績效考核評(píng)價(jià)體系。員工績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定員工對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對(duì)員工全面綜合的評(píng)估，判斷其是否稱職。考核要堅(jiān)持客觀公正、民主公開、注重實(shí)績的原則?？己说膬?nèi)容包括“德、能、勤、績”四個(gè)方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。不同專業(yè)和不同職務(wù)、不同技術(shù)層次的工作人員在業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績方面應(yīng)有不同的要求。

科學(xué)、公平的績效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評(píng)價(jià)每一位職工的工作業(yè)績，使各項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲有本可依，同時(shí)為進(jìn)一步開展減員增效提供依據(jù)。績效量化考核激勵(lì)機(jī)制能進(jìn)一步加大內(nèi)部分配的激勵(lì)職能，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)減員增效工作的需要。同時(shí)績效量化考核結(jié)果不僅在物質(zhì)分配上體現(xiàn)，還在非物質(zhì)分配方面，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、各項(xiàng)榮譽(yù)、晉升機(jī)會(huì)、下崗分流等方面進(jìn)行體現(xiàn)，從而更有效地發(fā)揮績效量化考核的激勵(lì)作用，激發(fā)每一位職工的潛能，是企業(yè)充滿生機(jī)和活力。

3．加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)激勵(lì)職工

人的需求多種多樣，即有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，會(huì)使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無從談起；然而，過于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會(huì)形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實(shí)際問題。因此，在滿足員工的物質(zhì)利益的同時(shí)，還應(yīng)大力提倡企業(yè)文化建設(shè)，形成講犧牲、講貢獻(xiàn)的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華職工的各種勞動(dòng)行為，充實(shí)員工的思想和生活，給他們以強(qiáng)大的精神力量，使之有目標(biāo)可奔有方向可尋。

4．注重經(jīng)營管理變化。隨時(shí)改變激勵(lì)方式

由于人的需求是多變的，同時(shí)當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會(huì)上升到較高層次的需要。因

此激勵(lì)方式也不是一成不變的，而是應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵(lì)政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，使企業(yè)永葆生機(jī)和活力。除此之外，激勵(lì)方式還應(yīng)因人而異。應(yīng)為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學(xué)歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來說，高學(xué)歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠(yuǎn)的發(fā)展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質(zhì)方面的鼓勵(lì)或短期的利益。因此，對(duì)于不同人員的激勵(lì)應(yīng)有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實(shí)現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高員工積極性、創(chuàng)造性、吸引人才、留住人才及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

5．建立立體化、精確化的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要讓團(tuán)隊(duì)有激情，只在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰(zhàn)和對(duì)工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個(gè)員工本身不具備這樣的性格，再培養(yǎng)也是徒勞無功。因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質(zhì)的一種表現(xiàn)，是自身品質(zhì)、精神狀態(tài)和對(duì)事物認(rèn)識(shí)程度的一種外化表現(xiàn)，如果沒有這些作后盾和基礎(chǔ)因子，僅憑企業(yè)對(duì)該員工的培訓(xùn)也不一定能行。

6．企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素

企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；最后是企業(yè)家要為員工作榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)，最近國家出臺(tái)對(duì)企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

（一）創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是企業(yè)管理中的一個(gè)重要機(jī)制，成功的企業(yè)文化，對(duì)于調(diào)動(dòng)職工積極性，激發(fā)大家的凝聚力、向心力和創(chuàng)造力，起著現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)的作用。

（二）從轉(zhuǎn)變觀念入手，繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)廣大職工的思想教育，引導(dǎo)職工明確企業(yè)引入有效的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制和能上能下、能進(jìn)能出用人機(jī)制的意義，使其自覺做到局部利益服從整體利益、個(gè)人利益服從企業(yè)利益、當(dāng)前利益服從長遠(yuǎn)利益。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)通過競(jìng)爭(zhēng)觀念的教育，激勵(lì)優(yōu)勝者勇于開拓創(chuàng)新，迎接新的挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)失敗者永遠(yuǎn)不言放棄，并積極創(chuàng)造條件，為其提供重新奮起的機(jī)會(huì)，讓競(jìng)爭(zhēng)的壓力盡快轉(zhuǎn)化為繼續(xù)學(xué)習(xí)的動(dòng)力。

（三）制定精確、公開的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則。要在廣泛征求職工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)職工認(rèn)可的制度。并將制度公開，讓激勵(lì)嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解職工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

（四）建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。首先獎(jiǎng)懲的數(shù)額要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義；其次，管理者必須以職工的實(shí)際能力和工作業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，制定出公平合理的競(jìng)爭(zhēng)及獎(jiǎng)酬分配制度，讓職工覺得獲得的獎(jiǎng)勵(lì)無論是同自己所做的貢獻(xiàn)相比，同他人相比，還是同企業(yè)做出的承諾相比都是公平的，這樣才能使之成為激勵(lì)動(dòng)力而不是阻力。再次，要把握好獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)。獎(jiǎng)勵(lì)是有生效期限的，拖延時(shí)間、錯(cuò)過最佳時(shí)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)將會(huì)失去激發(fā)后續(xù)工作的潛力。

（五）善于根據(jù)不同群體特點(diǎn)選擇適宜的激勵(lì)方式。激勵(lì)分為正激勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)）和負(fù)激勵(lì)（懲罰性激勵(lì)）。由于不同類型的職工群體具有不同的理想興趣和需求特點(diǎn)，從而決定了只有選擇不同的激勵(lì)方式或手段才能更為有效。從需求層次看，對(duì)于以生理需要為優(yōu)勢(shì)需要的職工群體，激勵(lì)的形式應(yīng)側(cè)重于滿足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等負(fù)激勵(lì)的方式也常能取得明顯的效果；而對(duì)于更加關(guān)心自我實(shí)現(xiàn)的職工群體，豐富的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)往往不及為其提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作更能激發(fā)其工作熱情，如采用負(fù)激勵(lì)卻很可能會(huì)減少他們的成就感和認(rèn)同感。從職務(wù)層次來

看，一般情況下，科技人員、管理干部、文化素質(zhì)高的職工的精神需要往往比金錢需要更為迫切。而且，他們大多從事具有高度創(chuàng)新需要的腦力勞動(dòng)，懲罰性激勵(lì)則易產(chǎn)生精神壓力和不安定感，不利于其創(chuàng)造性的發(fā)揮，甚至?xí)o企業(yè)帶來人才外流等負(fù)面效應(yīng)。與之相反，對(duì)于越是層次較低、素質(zhì)相對(duì)較差的職工，物質(zhì)激勵(lì)的作用則越為明顯，采用懲罰激勵(lì)所帶來的負(fù)面效應(yīng)也越小。所以，企業(yè)在制定激勵(lì)制度時(shí)，切忌“一刀切”，而宜根據(jù)不同職工群體的不同特點(diǎn)，確定相應(yīng)的激勵(lì)方式。

（六）采用多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用的方法。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況和特點(diǎn)，采用不同的激勵(lì)機(jī)制。例如：可以用工作激勵(lì)，盡量把職工放在他合適的位置上，培養(yǎng)職工工作的熱情和積極性。也可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與形成職工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，現(xiàn)在企業(yè)里的職代會(huì)制度，院務(wù)公開等形式就是如此。再有榮譽(yù)激勵(lì)的方式，在企業(yè)中采用的也比較普遍。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)特點(diǎn)的方式綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步發(fā)展。

（七）善于營造職工激勵(lì)的良好環(huán)境和氛圍。首先，必須為職工工作掃除客觀上的障礙，創(chuàng)造良好的硬環(huán)境。其次，要注意發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。一是處處身先士卒、以身作則、言行一致、廉潔勤政，必會(huì)通過榜樣的作用去影響職工，激發(fā)他們的情感；二是領(lǐng)導(dǎo)者的民主作風(fēng)，對(duì)培養(yǎng)職工的歸屬感和主人翁責(zé)任感也大有裨益。再次，管理者要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)、重點(diǎn)培養(yǎng)、大力宣傳，并保護(hù)本單位的先進(jìn)典型，使行為激勵(lì)由表及里、由點(diǎn)到面收到最佳效果。

總之，無論什么樣的企業(yè)要想發(fā)展，都離不開人的積極性和創(chuàng)造性，而人的積極性和創(chuàng)造性

都是在工作中磨練出來的，在磨練的過程中需要一定的激勵(lì)，特別是遇到困難或失敗的時(shí)候，更

加需要激勵(lì)，只有恰當(dāng)?shù)募?lì)，才能激發(fā)員工內(nèi)在的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性，因此企業(yè)一定要

重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改

變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理的管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造性和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的手段。我們應(yīng)認(rèn)真分析當(dāng)前形勢(shì)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，在工作中不斷了解職工的需求，及時(shí)將職工新的需求反映在政策中。即把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合地使用，又要根據(jù)不同的員工而有所側(cè)重，并通過合理途徑來實(shí)現(xiàn)。這樣員工的積極性才會(huì)極大提高，充分發(fā)揮聰明才智，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。

第五篇：中小企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

國家職業(yè)資格鑒定

人力資源管理師文章

(國家職業(yè)資格二級(jí))

文章類型： 個(gè)人分析報(bào)告 文章題目： 中小企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

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中小企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

摘要：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素。激勵(lì)機(jī)制是人力資源的重要內(nèi)容。所謂激勵(lì)機(jī)制，就是在管理活動(dòng)中根據(jù)人的心理變化，應(yīng)用各種辦法啟動(dòng)人的內(nèi)在動(dòng)力，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，并使他們的積極性和創(chuàng)造性永久保持和發(fā)揚(yáng)下去。知識(shí)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)以人為本,員工是企業(yè)最寶貴的資源。

關(guān)鍵詞：人力資源 激勵(lì)機(jī)制 組織目標(biāo)

進(jìn)入21世紀(jì)以來，國際經(jīng)濟(jì)一體化伴隨的是更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。中小企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營，關(guān)鍵是解決好企業(yè)人才的問題。在大力倡導(dǎo)樹立“以人為本”核心理念的今天，中小企業(yè)管理越來越突出人的作用和力量。正確地建立激勵(lì)機(jī)制，不失時(shí)機(jī)地采用適當(dāng)?shù)募?lì)方法和手段，對(duì)企業(yè)用好人才、留住人才至關(guān)重要，對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展意義深遠(yuǎn)。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展,中小企業(yè)已成為國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中不可忽視的重要力量,但中小企業(yè)在員工激勵(lì)方面仍缺乏行之有效的方法,已成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸之一。在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下,如何構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制就顯得尤為重要,目前越來越多的企業(yè)在關(guān)注如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性和工作效率。

一、激勵(lì)的概念與分類

激勵(lì)就是指一個(gè)有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。一個(gè)激勵(lì)的過程,實(shí)際上就是人的需求滿足的過程。激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素,一般由激勵(lì)時(shí)機(jī)、激勵(lì)頻率、激勵(lì)程度、激勵(lì)方向等因素組成。

1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)

前者作用于人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對(duì)人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對(duì)精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。

2、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)

所謂正激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過獎(jiǎng)賞的方式來鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，目的都是要對(duì)人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵(lì)起正強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的否定。

3、內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)

內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生一種持久性的作用。外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場(chǎng)所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。如果一項(xiàng)又臟又累、誰都不愿干的工作有一個(gè)人干了，那可能是因?yàn)橥瓿蛇@項(xiàng)任務(wù)，將會(huì)得到一定的外酬——獎(jiǎng)金及其它額外補(bǔ)貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的外激勵(lì)是難以持久的。

二、激勵(lì)的作用

1激勵(lì)有利于開發(fā)員工的潛在能力和素質(zhì)。管理學(xué)家們的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效=(能力*激勵(lì))。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績效的影響就更大了,有效的促進(jìn)員工充分地發(fā)揮其才能;人的行為與其他受本能支配的動(dòng)物行為不同,是完全可以改變的,是具有可塑性的。通過激勵(lì)來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向,會(huì)給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來巨大的動(dòng)力,從而會(huì)導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)的不斷提高。

2激勵(lì)能夠加強(qiáng)一個(gè)組織的凝聚力。行為學(xué)家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn):對(duì)一種個(gè)體行為的激勵(lì),會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說,激勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人,而且還間接影響其周圍的人。激勵(lì)創(chuàng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良勝的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良勝的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。4激勵(lì)對(duì)一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用,而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代公司的發(fā)展更為重要。中小企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并保持著對(duì)人才恒久的吸引力,建立一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制顯得尤其重要。

三、我國中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

1、激勵(lì)觀念淡薄

不少企業(yè)由于激勵(lì)不足，沒有充分調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤，但報(bào)酬極低，付出的努力與收入嚴(yán)重失衡?；蛘邔?shí)行大鍋飯，干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”平均主義的現(xiàn)象嚴(yán)重，激勵(lì)無的放矢，得不到好的效果。

2、激勵(lì)方式單一

大部分中小企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)只表現(xiàn)為物質(zhì)激勵(lì)，且物質(zhì)激勵(lì)的形式也只表現(xiàn)在獎(jiǎng)金上。獎(jiǎng)金的體現(xiàn)更多時(shí)候是在企業(yè)年終整體效益佳的情況下，企業(yè)根據(jù)員工所在的崗位與職務(wù)發(fā)放，沒有與員工的績效高低掛鉤。有的企業(yè)盲目的采取末尾淘汰制，造成員工心理上的不穩(wěn)定。

3、激勵(lì)頻率的隨機(jī)性

在民營企業(yè)中，制度缺失或者流于形式與企業(yè)主的個(gè)人意志有很大關(guān)系。大部分中小企業(yè)中都缺少激勵(lì)的制度支持，管理者憑個(gè)人的行事風(fēng)格隨意地對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲很普遍，經(jīng)常是獎(jiǎng)得輕而罰得重，承諾多而兌現(xiàn)少，沒有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。在有些企業(yè)中，雖制定了對(duì)員工的獎(jiǎng)懲制度，但在實(shí)際執(zhí)行的過程中，由于企業(yè)主態(tài)度不明確或不堅(jiān)持制定制度的初衷，使得員工激勵(lì)機(jī)制的作用不能有效發(fā)揮，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人才吸引力下降。

4、激勵(lì)存在很多誤區(qū)

1.1從指導(dǎo)思想來看,將“激勵(lì)”與“獎(jiǎng)勵(lì)”混為一談。從本質(zhì)上來說,激勵(lì)旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以,激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為,而不應(yīng)側(cè)重于對(duì)員工過去成績的獎(jiǎng)賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵(lì)的本質(zhì),用“公平、公正”等這些衡量獎(jiǎng)勵(lì)制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵(lì)工作,導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對(duì)過去業(yè)績的斤斤計(jì)較上。

1.2從評(píng)估工具來看,忽視崗位價(jià)值評(píng)估的適用條件。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來說,崗位內(nèi)容基本固化,用崗位價(jià)值來間接反映任職者的價(jià)值是妥當(dāng)?shù)摹５珜?duì)于處在成長期的中小企業(yè)來說,崗位內(nèi)容可謂變化莫測(cè),且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍,在這種情況下,崗位的價(jià)值與人的價(jià)值沒有嚴(yán)格意義上的對(duì)應(yīng)關(guān)系,生硬地套用崗位價(jià)值評(píng)估工具,不僅不能為制定合理的激勵(lì)制度提供參考,而且會(huì)抑制員工的潛能發(fā)揮。

1.3從激勵(lì)方式來看,導(dǎo)向不明,缺乏長期激勵(lì)手段。激勵(lì)的效果不僅取決于激勵(lì)力度,更取決于激勵(lì)的方向。很多中小企業(yè)的員工激勵(lì)之所以無效,不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵(lì)基金太少,而是沒有明確的激勵(lì)方向。1.4從實(shí)施策略來看,計(jì)劃性不足,監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵(lì),還是長期激勵(lì),其發(fā)放時(shí)機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要。對(duì)于很多中小企業(yè)來說,往往對(duì)工資額度、獎(jiǎng)金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注,而忽視了對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動(dòng)態(tài)管理的設(shè)計(jì),導(dǎo)致激勵(lì)喪失了調(diào)控員工行為的功能。

四、建立有效的激勵(lì)機(jī)制

1、樹立“以人為本”的人才觀

要通過對(duì)不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的、科學(xué)的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵(lì)機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，充分發(fā)揮人的潛能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。在建立了激勵(lì)機(jī)制之后，必須完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰。

2、建立全面薪酬體系，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)方式的多樣化

全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。薪酬分為“物質(zhì)”和“精神”的，它包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、罰款四項(xiàng)內(nèi)容，前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項(xiàng)屬于“軟件”，只有“軟硬兼施”，才有可能達(dá)到顯著效果。俗話說“小功不獎(jiǎng)則大功不立，小過不戒則大過必生”只有做到獎(jiǎng)功罰過、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。

3、用企業(yè)文化提高員工凝聚力，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境 企業(yè)文化是無形的，但其激勵(lì)作用是巨大的。管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。

企業(yè)只有給員工提供比較充實(shí)的工作環(huán)境，員工才能夠發(fā)揮其自主性及能動(dòng)性，因此，企業(yè)必須在員工工作的滿意度、工作環(huán)境、作業(yè)工具、提供更多的技能學(xué)習(xí)和訓(xùn)練等方面創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，才能夠使員工真正發(fā)揮自己的聰明才智，從而使企業(yè)獲得和保持長足發(fā)展的動(dòng)力。相對(duì)于外在報(bào)酬而言，事業(yè)激勵(lì)是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感，受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。

4、明確激勵(lì)標(biāo)的物,引導(dǎo)員工的努力方向。

激勵(lì)要發(fā)揮調(diào)控激勵(lì)對(duì)象行為的功能,必須明確激勵(lì)標(biāo)的物。一個(gè)合理的激勵(lì)標(biāo)的物必須滿足兩個(gè)主要條件:其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性;其二是能夠被激勵(lì)對(duì)象的工作努力所影響。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來激勵(lì)。對(duì)于一般員工,收入方面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對(duì)于不同年齡的員工,也應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。

5、為員工制定教育規(guī)劃

明智的企業(yè)，應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個(gè)終身、的有針對(duì)性的教育規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將短期專職培訓(xùn)和長期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合，讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷用新知識(shí)武裝自己的頭腦，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

要為職工提供繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財(cái)富，激發(fā)他們熱愛企業(yè)的精神。通過全方位的培訓(xùn)，使員工的知識(shí)技能得到更新，創(chuàng)新能力顯著提高。應(yīng)充分考慮員工的特點(diǎn)，提高其知識(shí)技能和創(chuàng)新能力，使員工在自我發(fā)展的同時(shí)不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。

6、分階段推進(jìn)激勵(lì)方案,強(qiáng)化對(duì)激勵(lì)過程的監(jiān)控。

對(duì)于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言,監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問題,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵(lì)中一個(gè)不容忽視的問題。盡管長期激勵(lì)的實(shí)施可以促使員工能夠自覺主動(dòng)地開展工作,但對(duì)激勵(lì)過程的監(jiān)控依然不可或缺。當(dāng)員工激勵(lì)機(jī)制建立起來之后,就要真正實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,在承認(rèn)員工勞動(dòng)價(jià)值的同時(shí),對(duì)不合格的員工也要進(jìn)行淘汰。采用新的體系后,根據(jù)考核結(jié)果的不同,在收入上充分體現(xiàn)了員工的業(yè)績。

總之，對(duì)于中小企業(yè)而言，還必須以多種激勵(lì)方式對(duì)人才進(jìn)行有效激勵(lì)，使得各種激勵(lì)方式相輔相成，相得益彰。尤其是那些無“薪”的激勵(lì)，則更能體現(xiàn)出管理者領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)管理水平，使中小企業(yè)能夠保持持久發(fā)展的活力。靈活運(yùn)用創(chuàng)新的激勵(lì)方式，更能提升中小企業(yè)人才的工作的滿意度，增強(qiáng)組織的穩(wěn)定性和凝聚力，同時(shí)也增強(qiáng)了中小企業(yè)發(fā)展的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而使中小企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動(dòng)力和發(fā)展源泉。

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