第一篇：德魯克：《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》

一、使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。

一種恰當(dāng)?shù)慕M織形式：

1、企業(yè)應(yīng)該具有，或者必須具有一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕M織形式。

組織實(shí)際上也有一些原則需要遵守：

（1）第一條原則：組織必須是透明的。員工需要了解他們?cè)谑裁礃拥慕M織結(jié)構(gòu)中工作。

（2）第二條：組織里必須有人擁有最后拍板的權(quán)利。

（3）一個(gè)人應(yīng)只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。

在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，我們需要從一種形式轉(zhuǎn)換到另一種形式嗎？

結(jié)論：本章的目的是提出問(wèn)題，而不是解決問(wèn)題。但是，這些問(wèn)題都包含一個(gè)感悟，即現(xiàn)代社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和社區(qū)的中心既不是技術(shù)，也不是信息，更不是生產(chǎn)力，而是管理完善的組織，這個(gè)組織是生產(chǎn)成效的社會(huì)工具。同時(shí)管理是幫助組織產(chǎn)生成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。

然而，我們需要一個(gè)最終的和全新的管理范式：

只要能影響組織的績(jī)效和成效的，就是管理的中心和責(zé)任，無(wú)論是在組織內(nèi)部還是在組織外部，無(wú)論是組織能控制的，還是完全不能控制的。

二、戰(zhàn)略——新的必然趨勢(shì)

戰(zhàn)略將經(jīng)營(yíng)之道轉(zhuǎn)化為績(jī)效

戰(zhàn)略就是投入今天的資源實(shí)現(xiàn)明天的希望

在美國(guó)，提供就業(yè)機(jī)會(huì)的組織（絕不只限于企業(yè)）應(yīng)盡快試著與老年人，特別是與老年知識(shí)工作者建立新型工作關(guān)系。率先成功地吸引和留住達(dá)到傳統(tǒng)退休年齡的知識(shí)工作者，并幫助他們充分發(fā)揮作用的組織將擁有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

任何組織的戰(zhàn)略無(wú)論如何應(yīng)基于這樣的假設(shè)，即今后二三十年，大部分工作，而且是越來(lái)越多的工作，包括組織最重要的工作，都將交給已經(jīng)過(guò)了傳統(tǒng)工作年齡的人做，他們不應(yīng)該是“上級(jí)”或“下屬”，他們不分等級(jí)，最重要的是，他們不是傳統(tǒng)意義上的“雇員”，當(dāng)然也不是每天到辦公室上班的專(zhuān)職人員。

德魯克<管理前沿>

德魯克給創(chuàng)業(yè)家的定義：所謂創(chuàng)業(yè)家，就是能賦予資源新的能力，讓它們生產(chǎn)財(cái)富的人。

第二篇：經(jīng)典-德魯克論管理

提出“目標(biāo)管理”的概念

1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡(jiǎn)稱(chēng)為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。

管理學(xué)的真諦

“管理是一門(mén)學(xué)科，這首先就意味著，管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。無(wú)論是經(jīng)濟(jì)學(xué)、計(jì)量方法還是行為科學(xué)都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實(shí)踐的并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，正好像一個(gè)醫(yī)生付諸實(shí)踐的并不是驗(yàn)血那樣。管理人員付諸實(shí)踐的并不是行為科學(xué)，正好像一位生物學(xué)家付諸實(shí)踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實(shí)踐的并不是計(jì)量方法，正好像一位律師付諸實(shí)踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)?！?/p>

管理要解決的問(wèn)題有90%是共同的德魯克認(rèn)為：管理在不同的組織里會(huì)有一些差異。因?yàn)槭姑鼪Q定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定結(jié)構(gòu)。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語(yǔ)言）有所不同。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對(duì)決策，要做人事決策，而人的問(wèn)題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對(duì)溝通問(wèn)題，管理者要花大量的時(shí)間與上司和下屬進(jìn)行溝通。在所有組織中，90%左右的問(wèn)題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個(gè)組織特定的使命、特定的文化和特定語(yǔ)言。換言之，一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同樣能領(lǐng)導(dǎo)好一家非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，反之亦然。

培養(yǎng)經(jīng)理人的重要性

德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時(shí)間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。

企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對(duì)其員工的管理如何，對(duì)其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德魯克認(rèn)為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

組織不能依賴(lài)于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角。考察一個(gè)組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來(lái)所能取得的更好的績(jī)效，能否使其成員的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來(lái)，并利用每個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)幫助其他人取得績(jī)效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消。

德魯克的全部著作年表

彼得·德魯克(Peter F.Drucker)對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。

1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國(guó)統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀(jì)時(shí)就從事書(shū)籍出版工作。父親是奧國(guó)負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂(lè)節(jié)；他的母親是奧國(guó)率先學(xué)習(xí)醫(yī)科的婦女之一。彼得·德魯克從小生長(zhǎng)在富于文化的環(huán)境之中。

彼得·德魯克先后在奧地利和德國(guó)受教育，1929年后在倫敦任新聞?dòng)浾吆蛧?guó)際銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。于1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。

1937年移民美國(guó)，曾在一些銀行、保險(xiǎn)公司和跨國(guó)公司任經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理顧問(wèn)，1943年加入美國(guó)籍。彼得·德魯克曾在貝寧頓學(xué)院任哲學(xué)教授和政治學(xué)教授，并在紐約大學(xué)研究生院擔(dān)任了20多年的管理學(xué)教授。盡管被稱(chēng)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，但彼得·德魯克一直認(rèn)為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當(dāng)時(shí)世界最大企業(yè)——通用汽車(chē)公司的顧問(wèn)，對(duì)公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。

1946年，將心得寫(xiě)成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識(shí)的人在一個(gè)大型組織里怎樣分工合作”。該書(shū)的重要貢獻(xiàn)還在于，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。

1954年，出版《管理實(shí)踐》，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開(kāi)創(chuàng)成為一門(mén)學(xué)科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱(chēng)得上是管理者，在當(dāng)今知識(shí)社會(huì)中，知識(shí)工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級(jí)管理者必讀的經(jīng)典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的系統(tǒng)化管理手冊(cè)，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書(shū)，告訴管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。該世書(shū)被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。

1982年，出版《巨變時(shí)代的管理》，探討了有關(guān)管理者的一些問(wèn)題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問(wèn)題和機(jī)遇，以及他們的發(fā)展趨勢(shì)。

1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書(shū)強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。1999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，彼得·德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識(shí)工作的生產(chǎn)力。

在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國(guó)在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，彼得·德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才是那個(gè)世紀(jì)的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀(guān)者的冒險(xiǎn)》中寫(xiě)道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動(dòng)成立的救濟(jì)組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對(duì)這兩樣?xùn)|西倒胃口。不過(guò)整個(gè)歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬(wàn)饑餓孩童的性命，都是這個(gè)組織救活的。”一個(gè)“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強(qiáng)調(diào)“透過(guò)組織這種工具，盡量發(fā)揮人類(lèi)創(chuàng)造力”觀(guān)念的根源。

此外，彼得·德魯克在預(yù)測(cè)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢(shì)方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年彼得·德魯克就預(yù)言將有一種新的類(lèi)型的勞動(dòng)者出現(xiàn)———知識(shí)員工，他們的職業(yè)將由自己所學(xué)的知識(shí)來(lái)決定，不再依靠出賣(mài)體力來(lái)養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國(guó)股市大崩盤(pán)。僅10月19日一天，美國(guó)全國(guó)損失股票市值5000億美元。對(duì)此，彼得·德魯克說(shuō)，他早就預(yù)料到了，“不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)上的原因，而是基于審美和道德?！北说谩さ卖斂藢?dāng)時(shí)的華爾街股票經(jīng)紀(jì)人稱(chēng)為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢(qián)?！?/p>

德魯克先生在《旁觀(guān)者》一書(shū)中曾深情回憶了對(duì)他的一生產(chǎn)生過(guò)重大影響的人們?！皞ゴ蟮男撵`必然遭遇不凡的際遇?！痹缒甑牡卖斂司团c熊彼得、弗洛伊德等精英知識(shí)分子多有交往，并對(duì)他以后的思想有重大的影響。他一生經(jīng)歷了一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，從事過(guò)的職業(yè)包括記者、金融分析師、作家、咨詢(xún)顧問(wèn)和大學(xué)教授。豐富的人生閱歷、淵博的學(xué)識(shí)和強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感使他成為一位偉大的思想領(lǐng)袖，令他在世界管理學(xué)界擁有不可超越的崇高地位。

2005年11月11日，彼得·德魯克在美國(guó)加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。目錄:

1.《經(jīng)濟(jì)人的末日》(The End of Economic Man)-1939

2.《工業(yè)人的未來(lái)》(The Future of Industrial Man)1946

4.《新社會(huì)》(The New Society)1954

6.《美國(guó)的下一個(gè)20年》(America's Next Twenty Years)1957

8.《成果管理》(Managing for Results)-1964

9.《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)1968

11.《技術(shù)、管理與社會(huì)》(Technology，Management and Society)1971

13.《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》(Management: Tasks，Responsibilities，Practices)1976(1996年以《退休基金革命》(The Pension Fund Revolution)重版)

15.《人與績(jī)效：德魯克論管理精華》(People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management)-1977

16.《管理導(dǎo)論》(An Introductory View of Management)1978

18.《毛筆之歌：日本繪畫(huà)》(Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection)1980

20.《邁向經(jīng)濟(jì)新紀(jì)元及其他論文》(Toward the Next Economics and Other Essays)1982

22.《最后可能出現(xiàn)的世界》(小說(shuō)，The Last of All Possible Worlds)1985

25.《管理的前沿》(Frontiers of Management)1989

27.《非營(yíng)利組織的管理：原理與實(shí)踐》(Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices)1992

29.《生態(tài)遠(yuǎn)景》(The Ecological Vision)1993

31.《巨變時(shí)代的管理》(Managing in a Time of Great Change)1998

34.《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》(Management Challenges for the 21st Century)-1999

35.《九十年代的管理》－彼得.德魯克－1999

36.《德魯克精華》(The Essential Drucker)2001

37.《下一個(gè)社會(huì)的管理》(Managing in the Next Society)2004

40.《卓有成效管理者的實(shí)踐》(The Effective Executive in Action)-2006德魯克語(yǔ)錄

一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)被其經(jīng)營(yíng)者所能達(dá)到的思維空間所限制！

……除非一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生的利潤(rùn)大于其資本成本，否則這個(gè)企業(yè)是虧損經(jīng)營(yíng)的……到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)建價(jià)值，是在摧毀價(jià)值。

首先要說(shuō)的是，CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”。你不能用工作所具有的權(quán)力來(lái)界定工作，而只能用你對(duì)這項(xiàng)工作所產(chǎn)生的結(jié)果來(lái)界定。CEO要對(duì)組織的使命和行動(dòng)以及價(jià)值觀(guān)和結(jié)果負(fù)責(zé)

管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。

在時(shí)間之中，在社會(huì)領(lǐng)域里，沒(méi)有人隨著時(shí)間的開(kāi)始而展開(kāi)生命、隨著時(shí)間的終結(jié)而結(jié)束生命；每一個(gè)人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來(lái)的人。

一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定義，而是由它的任務(wù)來(lái)定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。

使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。

戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。計(jì)劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問(wèn)題是根本不能被數(shù)量化的。

沒(méi)有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢(qián)，它也永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)。這必將一事無(wú)成。不是最佳選擇總比沒(méi)有選擇要好。

明天總會(huì)到來(lái)，又總會(huì)與今天不同,如果不著眼于未來(lái)，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩。對(duì)所發(fā)生的事感到吃驚是危險(xiǎn)的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險(xiǎn)，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險(xiǎn)。

目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來(lái)，只是一種調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來(lái)的手段。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤(pán)。羅盤(pán)是準(zhǔn)確的，但在實(shí)際航行中，輪船卻可以偏離航線(xiàn)很遠(yuǎn)。然而如果沒(méi)有羅盤(pán)，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達(dá)港口所需要的時(shí)間。

沒(méi)有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價(jià)。對(duì)相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀(guān)點(diǎn)及相互矛盾的重點(diǎn)，人們總要進(jìn)行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險(xiǎn)的。

除非戰(zhàn)略評(píng)價(jià)被認(rèn)真地和系統(tǒng)地實(shí)施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營(yíng)成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護(hù)，沒(méi)有人會(huì)有時(shí)間和精力開(kāi)拓今天，更不用說(shuō)去創(chuàng)造明天。

管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。管理得好的工廠(chǎng)，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。

組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。

管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官。沒(méi)有機(jī)構(gòu)(如工商企業(yè))，就不會(huì)有管理。但是，如果沒(méi)有管理，那也就只會(huì)有一群烏合之眾，而不會(huì)有一個(gè)機(jī)構(gòu)。而機(jī)構(gòu)本身又是社會(huì)的一個(gè)器官，它之所以存在，只是為了給社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和個(gè)人提供所需的成果。可是，器官?gòu)膩?lái)都不是由它們做些什么，更不用說(shuō)由它們?cè)趺醋鰜?lái)確定的。它們是由其貢獻(xiàn)來(lái)確定的。

把才華應(yīng)用于實(shí)踐之中——才能本身毫無(wú)用處。許多有才華的人一生碌碌無(wú)為，通常是因?yàn)樗麄儼巡湃A本身看作是一種結(jié)果。

管理被人們稱(chēng)之為是一門(mén)綜合藝術(shù)——“綜合”是因?yàn)楣芾砩婕盎驹?、自我認(rèn)知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力；“藝術(shù)”是因?yàn)楣芾硎菍?shí)踐和應(yīng)用。

管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。

卓越的公司，排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將報(bào)酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會(huì)為創(chuàng)造一個(gè)偉大的公司而努力。他們會(huì)高效率的完成工作，不會(huì)因?yàn)閳?bào)酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。

第三篇：迎接世紀(jì)挑戰(zhàn)的演講稿

各位評(píng)委、朋友們：

我們每個(gè)人都經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)的挑戰(zhàn)：升學(xué)的、工作的、家庭的、事業(yè)的……，從古到今，挑戰(zhàn)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在。昨天，我們的國(guó)家還面臨著沉重歷史負(fù)擔(dān)的挑戰(zhàn)，面臨著各種體制改革的挑戰(zhàn)；今天，在世紀(jì)之交，我們又面臨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)、深化改革的挑戰(zhàn)、綜合國(guó)力的挑戰(zhàn)……

面對(duì)這許多挑戰(zhàn)，國(guó)人沒(méi)有退縮，尤其是我們江蘇人更是以積極的姿態(tài)坦然地迎接挑戰(zhàn)：在洪峰肆虐的嚴(yán)重關(guān)頭迎接挑戰(zhàn)，在國(guó)企改革的浪潮中迎接挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇中迎接挑戰(zhàn)，在“科教興省”的偉大戰(zhàn)略中迎接挑戰(zhàn)……我們這些勤勞進(jìn)取的江蘇人，正是在無(wú)休止的挑戰(zhàn)中，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的輝煌，一步步邁向嶄新的世紀(jì)。

作為一名普通的教育工作者，我就經(jīng)歷并直面過(guò)許許多多的挑戰(zhàn)。八年前，我把中文系畢業(yè)生常有的那種玫瑰色的文學(xué)之夢(mèng)播種在一所偏遠(yuǎn)的山區(qū)中學(xué)，但很快就遇到一個(gè)教育思想上的挑戰(zhàn)：在教學(xué)中，是讓學(xué)生做主人，還是教師做主人？我不頎領(lǐng)導(dǎo)和老教師的擔(dān)心，硬是把學(xué)習(xí)的主動(dòng)權(quán)和管理的自主權(quán)統(tǒng)統(tǒng)交給了學(xué)生。為此，我不得不向校長(zhǎng)立下軍令狀，并起早貪黑，鉆研理論，分析學(xué)生，精心設(shè)計(jì)每一個(gè)方案，耐心走訪(fǎng)每一個(gè)家庭……一千多個(gè)日日夜夜過(guò)去了，我終于迎來(lái)了第一道曙光：我的班級(jí)和那個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的學(xué)校一起躍居全縣的榜首，我在挑戰(zhàn)中挺了過(guò)來(lái)。老鄉(xiāng)們奔走相告，紛紛要把孩子送到我的班上。

通過(guò)這件事，我明白了一個(gè)道理：挑戰(zhàn)就是機(jī)遇，要想贏得更多的機(jī)遇，就不能滿(mǎn)足現(xiàn)狀，于是，我對(duì)工作和事業(yè)都進(jìn)行了大刀闊斧的改革：我向?qū)W習(xí)習(xí)慣發(fā)出了挑戰(zhàn)，和學(xué)生一起提出“習(xí)慣成性格，性格定命運(yùn)”的響亮口號(hào)，摸索出一整套培養(yǎng)良好習(xí)慣的方法；我向教育科研的傳統(tǒng)局面發(fā)出了挑戰(zhàn)，堅(jiān)持以科研為先導(dǎo)，推動(dòng)教學(xué)改革，每年發(fā)表數(shù)十篇文章，有的論文還在全國(guó)獲一等獎(jiǎng)。我所在的學(xué)校也被評(píng)為教科研先進(jìn)學(xué)校。更多的時(shí)候，我是向自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)發(fā)起了挑戰(zhàn)：工作之余，我用三年時(shí)間完成了中文系本科的函授學(xué)習(xí)，并成為一名優(yōu)秀畢業(yè)生；我用一年的時(shí)間參加吉林演講培訓(xùn)學(xué)院的學(xué)習(xí)，也成為一名優(yōu)秀學(xué)員；我用四年時(shí)間完成了法律本科的自學(xué)，實(shí)現(xiàn)自己所追求的教育與政治經(jīng)濟(jì)的有力溝通；我還廣泛涉足新聞傳媒、電腦外語(yǔ)等領(lǐng)域……我希望自己的目光能夠瞄準(zhǔn)大文化、大教育的嶄新高標(biāo)！八年來(lái)，我?guī)缀鯖](méi)看過(guò)一場(chǎng)電影，所有的節(jié)假日，幾乎都是我讀書(shū)、學(xué)習(xí)和寫(xiě)作的黃金時(shí)光。我也常常感到深深的愧疚，就是對(duì)不起自己含辛茹苦的妻子和嗷嗷待哺的孩子，還有那常常在村頭盼兒回家的白發(fā)老娘！

但是，正是無(wú)休止的挑戰(zhàn)，使我牢牢地抓住了一些機(jī)遇。我先后成為市縣先進(jìn)教育工作者、優(yōu)秀班主任，市 教師基本功大賽冠軍、省高中語(yǔ)文優(yōu)質(zhì)課獲得者，以及省級(jí)普通話(huà)測(cè)試員資格和全國(guó)律師資格獲得者……世紀(jì)之交。正是我的而立之年，回望身后一串串堅(jiān)實(shí)的腳印，我也深深懂得：處在這個(gè)瞬息萬(wàn)變、經(jīng)濟(jì)浪潮洶涌澎湃的時(shí)代里個(gè)人的成就是微不足道的，世間的一切榮耀與成功都是短暫的、只有思想、道德和精神才是永恒持久的，前面還有更多的挑戰(zhàn)在等著我……

說(shuō)到這里，或許有人要問(wèn)：你講的這些不是自吹自擂嗎？不！我只是想通過(guò)一名普通得不能再普通的年輕人的經(jīng)歷向外界證明：江蘇的職工是開(kāi)拓進(jìn)取的職工，是敢于發(fā)出挑戰(zhàn)并迎接挑戰(zhàn)的職工，是永遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)者！

在新世紀(jì)到來(lái)之際，讓我們用全部的赤誠(chéng)和智慧，去迎接改革路上方方面面的挑戰(zhàn)，去迎接新世紀(jì)暴風(fēng)驟雨的挑戰(zhàn)，讓我們江蘇在挑戰(zhàn)中去擁抱新世紀(jì)的輝煌！

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第四篇：德魯克的管理思想

德魯克管理思想

德魯克“112358”的定義是企業(yè)的一個(gè)目的；企業(yè)的兩個(gè)職能；關(guān)于管理的三大任務(wù)；管理者的五項(xiàng)工作和企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域。

管理的定義------管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這

個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二

者的結(jié)合就是管理。

企業(yè)的目的-----創(chuàng)造顧客

企業(yè)的兩個(gè)職能-------營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新

管理的三項(xiàng)任務(wù)-------實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命，考慮成果和績(jī)效；內(nèi)部工作有

成效，員工滿(mǎn)意度高具有責(zé)任感；考慮社會(huì)影響承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

五項(xiàng)工作-----------設(shè)定目標(biāo)、組織工作、激勵(lì)和溝通、績(jī)效評(píng)估、培養(yǎng)人才。

設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域---------市場(chǎng)定位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、實(shí)物和財(cái)力資源、獲

利能力、管理者績(jī)效和培養(yǎng)管理者、員工績(jī)效和工作態(tài)度、社會(huì)責(zé)任。

公司組織有大有小，職位有高有低，但管理者的核心應(yīng)該是一致的，最終檢

驗(yàn)管理的是企業(yè)的績(jī)效，管理者的工作就是為整體績(jī)效負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在企業(yè)需要的管

理原則是能讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)

合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉。目標(biāo)管理和自我控制是唯一能做到這點(diǎn)的管理

原則，并將公司的客觀(guān)需求轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人的目標(biāo)，因此能確保經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)

人的工作。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織確定了總的經(jīng)營(yíng)目

標(biāo)后，必須對(duì)其有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目

標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)是公司組織對(duì)個(gè)體的一種心理

引力。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)

對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)動(dòng)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。記得一位哲人說(shuō)過(guò)“目

標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一；困難，會(huì)使弱者望而卻步，卻使強(qiáng)者更加斗志昂然；遠(yuǎn)大目標(biāo)不會(huì)象黃鶯一樣歌唱著向

我們飛來(lái)，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。

讀后感有很多，暫時(shí)就寫(xiě)這些吧，其實(shí)在日常工作中遇到的很多問(wèn)題應(yīng)該都

可以從這本書(shū)上找到答案。

2011-8-2

第五篇：德魯克管理日志讀書(shū)筆記

德魯克管理日志讀書(shū)筆記

管理與專(zhuān)制

今天聽(tīng)讀德魯克日志，談到專(zhuān)制和神學(xué)二個(gè)話(huà)題，摘錄如下：

用管理來(lái)取代專(zhuān)制

如果沒(méi)有運(yùn)轉(zhuǎn)正常的獨(dú)立性組織，我們就無(wú)法擁有民主。專(zhuān)制將是惟一的宿命。

在我們這個(gè)“組織化”的多元社會(huì)中，如果組織無(wú)法各司其職、獨(dú)立自治，我們也就不會(huì)享有個(gè)人主義，人們也不會(huì)擁有一個(gè)能為他們提供實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的社會(huì)。相反，我們會(huì)把自己禁錮在任何人都無(wú)法獨(dú)立行事的困境之中。我們有的只能是斯大林式的極權(quán)主義，而不是大眾參與式的民主，更別提隨心所欲地自由行事了。因而可以說(shuō)，如果沒(méi)有強(qiáng)大的、運(yùn)轉(zhuǎn)正常的獨(dú)立性組織，專(zhuān)制將是惟一的宿命。

專(zhuān)制，其實(shí)是用惟一的權(quán)威來(lái)代替眾多競(jìng)爭(zhēng)性組織存在的多元化。它用威懾代替了責(zé)任。它的確能取代這些組織，但只是將其囊括在一個(gè)無(wú)所不包的官僚組織之內(nèi)。它當(dāng)然也可以生產(chǎn)物品并提供服務(wù)，但這些產(chǎn)品不僅供應(yīng)不穩(wěn)定、資源利用率低，而且質(zhì)量低下。為此，社會(huì)還蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而，在我們這個(gè)“組織化”的多元社會(huì)中，使我們的組織能夠負(fù)責(zé)、自主并且高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，是自由和尊嚴(yán)的惟一保障。用獨(dú)立自治的組織管理來(lái)代替專(zhuān)制，也是使我們擺脫專(zhuān)制的惟一途徑。

行動(dòng)指南：

對(duì)于你負(fù)責(zé)管理的組織，為了提高它的績(jī)效，可以采取什么措施呢？

摘自：

彼得·德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）德魯克對(duì)于專(zhuān)制的論述可謂至理至上，國(guó)有的程度越強(qiáng)大，自由的土壤就越貧瘠，國(guó)家壟斷強(qiáng)化專(zhuān)制，做為非贏利的事業(yè)單位，更是談不上自由化

管理與神學(xué)

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。

管理通常都在一個(gè)組織內(nèi)存在、運(yùn)行和實(shí)踐，并為這個(gè)組織服務(wù)。組織是一個(gè)由工作關(guān)系維系著的人類(lèi)社會(huì)群體。更準(zhǔn)確地說(shuō)，正是由于管理的對(duì)象是一個(gè)由共同工作目標(biāo)維系著的人類(lèi)社會(huì)群體，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我們?cè)诮?jīng)驗(yàn)中所了解到的）也包括善與惡。可以這么說(shuō)，在我擔(dān)任管理咨詢(xún)顧問(wèn)的過(guò)程中，我所學(xué)到的神學(xué)知識(shí)，比我教宗教課時(shí)學(xué)到的更多。

行動(dòng)指南：

你的同事中是否有人讓你深?lèi)和唇^呢？你會(huì)采取什么對(duì)策呢？

摘自：

彼得·德魯克“教授管理工作”一文，載于《新管理》雜志

（“TeachingtheWorkofManagement”，NewManagement）

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。人的本性即貪婪。所以，用管理的手段促進(jìn)人的發(fā)展最根本的目標(biāo)就是使人的欲望得到最大滿(mǎn)足。任何管理如果不能滿(mǎn)足人的發(fā)展需要，這種管理最終是無(wú)效和低效的管理，或者變成紙上談兵，或者使人疲于奔命。原來(lái)管理事情就是這么容易。

西方基督教價(jià)值觀(guān)很功利，就是有秩序地貪“便宜”，與東方的所謂修身親家平天下的價(jià)值觀(guān)更現(xiàn)實(shí)。

盡管你身處非營(yíng)利組織之中，也應(yīng)該吸納市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)，把它們作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

喬納森·斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰(shuí)能在原先只長(zhǎng)單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨的哲學(xué)家或是玄奧的系統(tǒng)創(chuàng)建者更有功于人類(lèi)?！?/p>

創(chuàng)造永遠(yuǎn)是真理。經(jīng)驗(yàn)積累到一定程度也會(huì)漫溢，使人厭倦。惟有創(chuàng)新，才能使效益最大化。一所學(xué)習(xí)型學(xué)校，不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，最終還是要走出模仿，走上獨(dú)立的道路

〖4〗組織變革的“惰性”

所有的組織都應(yīng)該具有約束機(jī)制以面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

所有的組織都應(yīng)明確這一點(diǎn)：如果沒(méi)有變革和調(diào)整，任何一個(gè)項(xiàng)目或是活動(dòng)都無(wú)法長(zhǎng)期具有生命力。事實(shí)上，不變則亡，沒(méi)有變革，就要被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點(diǎn)，政府就是最極端的例子。政府在采取行動(dòng)改變現(xiàn)狀時(shí)軟弱無(wú)力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內(nèi)部問(wèn)題叢生的癥結(jié)所在。在擺脫過(guò)去的羈絆方面，醫(yī)院和大學(xué)的表現(xiàn)和政府相比也只能算是差強(qiáng)人意。

商界人士對(duì)過(guò)去的眷戀也和政府官員一樣執(zhí)迷不悟。面對(duì)產(chǎn)品和項(xiàng)目的失敗，他們的對(duì)策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行動(dòng)時(shí)不能隨心所欲，因?yàn)樗麄冇屑s束——市場(chǎng)的約束。他們面臨著一個(gè)超脫于個(gè)人衡量標(biāo)準(zhǔn)之外的目標(biāo)——市場(chǎng)利潤(rùn)率，所以他們遲早會(huì)被迫放棄業(yè)已失敗或是效率低下的項(xiàng)目。與此相反，在政府、醫(yī)院、軍隊(duì)和其他社會(huì)組織中，經(jīng)濟(jì)效益僅僅只是其中一種制約而已。

所有的組織都必須能夠吐故納新。市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)給商業(yè)機(jī)構(gòu)帶來(lái)了獨(dú)特的理念和衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們也應(yīng)該將其應(yīng)用到其他組織中去。這種市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)將和以往的衡量標(biāo)準(zhǔn)截然不同。

行動(dòng)指南：

盡管你身處非營(yíng)利組織之中，也應(yīng)該吸納市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)，把它們作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

摘自：

彼得·德魯克《不連續(xù)性時(shí)代》（TheAgeofDiscontinuity）

在師大時(shí)就接觸到這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，稱(chēng)組織發(fā)展的“惰性”，解決這個(gè)問(wèn)題，才有真正意義上的管理，組織發(fā)展初期依靠精神力量去努力，也許會(huì)有短期效益，如果遭遇機(jī)遇就會(huì)跨越發(fā)展起來(lái)，縮短成長(zhǎng)期，這種跨越式其實(shí)更加可怕，到了瓶頸，比什么都掉得快

〖5〗拋棄過(guò)去

沒(méi)有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無(wú)功的事了。

高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)。為此，他們必須要專(zhuān)注。專(zhuān)注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過(guò)去，要立刻把組織內(nèi)部最有價(jià)值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無(wú)效的領(lǐng)域中釋放出來(lái)，并投入到充滿(mǎn)機(jī)遇的未來(lái)中去。如果管理者不能擺脫過(guò)去的羈絆，拋棄過(guò)去，也就不可能創(chuàng)造未來(lái)。

如果不能學(xué)會(huì)在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄，一個(gè)組織就會(huì)疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會(huì)浪費(fèi)在本不應(yīng)該、或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來(lái)的機(jī)會(huì)也就犧牲在了昨天的祭壇上；因?yàn)榻M織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過(guò)去之中。愿意拋棄過(guò)去的公司寥寥無(wú)幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來(lái)的資源。

行動(dòng)指南：

將資源從無(wú)效的事情之中解放出來(lái)，讓有能力的人自由地施展才華，從而把握住未來(lái)的機(jī)遇。摘自：

彼得·德魯克《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive）

《動(dòng)蕩時(shí)代的管理》（ManaginginTurbulentTimes）

《變動(dòng)中的管理界》（ManaginginaTimeofGreatChange）

《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（ManagementChallengesforthe21stCentury）