第一篇：德魯克管理協(xié)會宣講會2

德魯克管理協(xié)會2012年宣講會企劃案

主辦方：德魯克管理協(xié)會

一． 宣講時間：

2012年九月下旬

二． 宣講地點：

待定

三． 宣講對象：

全校大一新生

四． 參會人員：

崔老師，學院主要老師，德魯克大三及大二全體人員

五． 宣講主要負責部門：

企劃部（其他各部門協(xié)助負責）

六． 宣講概況：

以講座宣傳的形式，構建一個培養(yǎng)興趣，互相學習的環(huán)境，讓大家充分了解德魯克管理協(xié)會，促進德魯克管理思想的傳播和推廣，推動大家進行自我發(fā)展和自我管理，幫助大家融入集體，提高自我，自我發(fā)展。

七． 宣講前期準備：

（1）準備道具：二百到三百張空白A4紙，五本《卓有成效的管理者》，五本筆記本。

（2）德魯克管理社團宣傳視頻，德魯克先生生平視頻，德魯克2012夏令營視頻，八．宣講會預計時間：

兩個小時

九．宣講流程：

（1）觀眾進場前循環(huán)播放德魯克管理社團宣傳視頻

（2）主持人介紹到場老師并大致說明本次會議的主要內(nèi)容和主要目的 <十分鐘>

（3）團隊游戲：團隊節(jié)奏。把大家按照座位的位置不同，分為ABC三組。然后讓每個組員用不同的方式發(fā)出聲音。A組鼓掌，B組跺腳，C組哈哈。主持人隨機說出字母ABC，說到哪個字母，就由哪組發(fā)出聲音。奏出了團隊的交響樂。最后由主持人交代游戲的目的，如團隊協(xié)作，個人與團隊，分工協(xié)作，領導力等。<十五分鐘>

（4）播放關于德魯克先生的視頻。<五分鐘>

（5）破冰游戲：紙飛機。每位同學將面前的空白紙張上寫上自己的姓名，班級，QQ號，手機號，并折疊成飛機的形狀。由主持人宣布開始，教室左邊的同學將手中的紙飛機射向教室右邊，右邊則相同。規(guī)定每位同學以最短的時間找到新拿到的紙飛機上的同學。<十五分鐘>

（6）小游戲：找東西：主持人先請五位同學上講臺參與游戲，再由這五位同學請上他們剛才在紙飛機游戲中找到的伙伴一起參加。臺上共計兩隊十人，每隊五人。兩隊隊員分別從教室左右兩邊的觀眾席中

找出物品。物品要求是以二十六個英文字母開頭。在規(guī)定時間內(nèi)，找出物品多的隊伍獲勝，并且獎勵《卓有成效的管理者》。其他人員獎勵筆記本。考驗隊員的分工協(xié)作能力。<十五分鐘>

（7）會長上臺講話<十分鐘>

（8）播放夏利營視頻<十分鐘>

（9）最后以一個小故事，三文魚從魚卵到成魚的四年時間比喻為大學生活的四年，寓意深刻，引人反省。<十分鐘>

第二篇：經(jīng)典-德魯克論管理

提出“目標管理”的概念

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理學的重要組成部分。

目標管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。

管理學的真諦

“管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經(jīng)濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經(jīng)濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的并不是經(jīng)濟學，正好像一個醫(yī)生付諸實踐的并不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的并不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的并不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學?！?/p>

管理要解決的問題有90%是共同的德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結(jié)構。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業(yè)領導人同樣能領導好一家非營利機構，反之亦然。

培養(yǎng)經(jīng)理人的重要性

德魯克認為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。

企業(yè)的目標能否達到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在于使其成員的缺點相抵消。

德魯克的全部著作年表

彼得·德魯克(Peter F.Drucker)對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現(xiàn)代管理學開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。

1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)；他的母親是奧國率先學習醫(yī)科的婦女之一。彼得·德魯克從小生長在富于文化的環(huán)境之中。

彼得·德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟學家。于1931年獲法蘭克福大學法學博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經(jīng)濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。彼得·德魯克曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，并在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學之父”，但彼得·德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當時世界最大企業(yè)——通用汽車公司的顧問，對公司的內(nèi)部管理結(jié)構進行研究。

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在于，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎。

1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經(jīng)濟學，不是計量方法，不是行為科學。該世書被譽為“管理學”的“圣經(jīng)”。

1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發(fā)展趨勢。

1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調(diào)目前的經(jīng)濟已由“管理的經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟”。1999年，出版《21世紀的管理挑戰(zhàn)》，彼得·德魯克將“新經(jīng)濟”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識工作的生產(chǎn)力。

在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，彼得·德魯克感到那些優(yōu)秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的?！币粋€“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強調(diào)“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力”觀念的根源。

此外，彼得·德魯克在預測商業(yè)和經(jīng)濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年彼得·德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現(xiàn)———知識員工，他們的職業(yè)將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，彼得·德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經(jīng)濟上的原因，而是基于審美和道德。”彼得·德魯克將當時的華爾街股票經(jīng)紀人稱為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢?！?/p>

德魯克先生在《旁觀者》一書中曾深情回憶了對他的一生產(chǎn)生過重大影響的人們?！皞ゴ蟮男撵`必然遭遇不凡的際遇?！痹缒甑牡卖斂司团c熊彼得、弗洛伊德等精英知識分子多有交往，并對他以后的思想有重大的影響。他一生經(jīng)歷了一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，從事過的職業(yè)包括記者、金融分析師、作家、咨詢顧問和大學教授。豐富的人生閱歷、淵博的學識和強烈的社會責任感使他成為一位偉大的思想領袖，令他在世界管理學界擁有不可超越的崇高地位。

2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。目錄:

1.《經(jīng)濟人的末日》(The End of Economic Man)-1939

2.《工業(yè)人的未來》(The Future of Industrial Man)1946

4.《新社會》(The New Society)1954

6.《美國的下一個20年》(America's Next Twenty Years)1957

8.《成果管理》(Managing for Results)-1964

9.《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)1968

11.《技術、管理與社會》(Technology，Management and Society)1971

13.《管理：任務、責任、實踐》(Management: Tasks，Responsibilities，Practices)1976(1996年以《退休基金革命》(The Pension Fund Revolution)重版)

15.《人與績效：德魯克論管理精華》(People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management)-1977

16.《管理導論》(An Introductory View of Management)1978

18.《毛筆之歌：日本繪畫》(Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection)1980

20.《邁向經(jīng)濟新紀元及其他論文》(Toward the Next Economics and Other Essays)1982

22.《最后可能出現(xiàn)的世界》(小說，The Last of All Possible Worlds)1985

25.《管理的前沿》(Frontiers of Management)1989

27.《非營利組織的管理：原理與實踐》(Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices)1992

29.《生態(tài)遠景》(The Ecological Vision)1993

31.《巨變時代的管理》(Managing in a Time of Great Change)1998

34.《21世紀的管理挑戰(zhàn)》(Management Challenges for the 21st Century)-1999

35.《九十年代的管理》－彼得.德魯克－1999

36.《德魯克精華》(The Essential Drucker)2001

37.《下一個社會的管理》(Managing in the Next Society)2004

40.《卓有成效管理者的實踐》(The Effective Executive in Action)-2006德魯克語錄

一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制！

……除非一個企業(yè)產(chǎn)生的利潤大于其資本成本，否則這個企業(yè)是虧損經(jīng)營的……到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒有創(chuàng)建價值，是在摧毀價值。

首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是“權力”。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結(jié)果負責

管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。

在時間之中，在社會領域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結(jié)而結(jié)束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。

一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標。

使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務是什么。

戰(zhàn)略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。

沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。

明天總會到來，又總會與今天不同,如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應警惕這種危險。

目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標并不決定未來，只是一種調(diào)動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。

經(jīng)營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。

沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。

除非戰(zhàn)略評價被認真地和系統(tǒng)地實施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。

管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。

組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。

管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構(如工商企業(yè))，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供所需的成果?？墒?，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。

把才華應用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結(jié)果。

管理被人們稱之為是一門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。

管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。

卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。

第三篇：德魯克的管理思想

德魯克管理思想

德魯克“112358”的定義是企業(yè)的一個目的；企業(yè)的兩個職能；關于管理的三大任務；管理者的五項工作和企業(yè)需要設定目標的八大領域。

管理的定義------管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這

個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二

者的結(jié)合就是管理。

企業(yè)的目的-----創(chuàng)造顧客

企業(yè)的兩個職能-------營銷和創(chuàng)新

管理的三項任務-------實現(xiàn)組織目標和使命，考慮成果和績效；內(nèi)部工作有

成效，員工滿意度高具有責任感；考慮社會影響承擔社會責任。

五項工作-----------設定目標、組織工作、激勵和溝通、績效評估、培養(yǎng)人才。

設定目標的八大領域---------市場定位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、實物和財力資源、獲

利能力、管理者績效和培養(yǎng)管理者、員工績效和工作態(tài)度、社會責任。

公司組織有大有小，職位有高有低，但管理者的核心應該是一致的，最終檢

驗管理的是企業(yè)的績效，管理者的工作就是為整體績效負責。現(xiàn)在企業(yè)需要的管

理原則是能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊

合作，調(diào)和個人目標和共同福祉。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理

原則，并將公司的客觀需求轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人的目標，因此能確保經(jīng)營績效。

德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個

人的工作。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織確定了總的經(jīng)營目

標后，必須對其有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目

標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標是公司組織對個體的一種心理

引力。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)

對高目標的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。記得一位哲人說過“目

標和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一；困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更加斗志昂然；遠大目標不會象黃鶯一樣歌唱著向

我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。

讀后感有很多，暫時就寫這些吧，其實在日常工作中遇到的很多問題應該都

可以從這本書上找到答案。

2011-8-2

第四篇：德魯克管理日志讀書筆記

德魯克管理日志讀書筆記

管理與專制

今天聽讀德魯克日志，談到專制和神學二個話題，摘錄如下：

用管理來取代專制

如果沒有運轉(zhuǎn)正常的獨立性組織，我們就無法擁有民主。專制將是惟一的宿命。

在我們這個“組織化”的多元社會中，如果組織無法各司其職、獨立自治，我們也就不會享有個人主義，人們也不會擁有一個能為他們提供實現(xiàn)自身價值的社會。相反，我們會把自己禁錮在任何人都無法獨立行事的困境之中。我們有的只能是斯大林式的極權主義，而不是大眾參與式的民主，更別提隨心所欲地自由行事了。因而可以說，如果沒有強大的、運轉(zhuǎn)正常的獨立性組織，專制將是惟一的宿命。

專制，其實是用惟一的權威來代替眾多競爭性組織存在的多元化。它用威懾代替了責任。它的確能取代這些組織，但只是將其囊括在一個無所不包的官僚組織之內(nèi)。它當然也可以生產(chǎn)物品并提供服務，但這些產(chǎn)品不僅供應不穩(wěn)定、資源利用率低，而且質(zhì)量低下。為此，社會還蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而，在我們這個“組織化”的多元社會中，使我們的組織能夠負責、自主并且高效地運轉(zhuǎn)，是自由和尊嚴的惟一保障。用獨立自治的組織管理來代替專制，也是使我們擺脫專制的惟一途徑。

行動指南：

對于你負責管理的組織，為了提高它的績效，可以采取什么措施呢？

摘自：

彼得·德魯克《管理：任務、責任與實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）德魯克對于專制的論述可謂至理至上，國有的程度越強大，自由的土壤就越貧瘠，國家壟斷強化專制，做為非贏利的事業(yè)單位，更是談不上自由化

管理與神學

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。

管理通常都在一個組織內(nèi)存在、運行和實踐，并為這個組織服務。組織是一個由工作關系維系著的人類社會群體。更準確地說，正是由于管理的對象是一個由共同工作目標維系著的人類社會群體，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我們在經(jīng)驗中所了解到的）也包括善與惡?？梢赃@么說，在我擔任管理咨詢顧問的過程中，我所學到的神學知識，比我教宗教課時學到的更多。

行動指南：

你的同事中是否有人讓你深惡痛絕呢？你會采取什么對策呢？

摘自：

彼得·德魯克“教授管理工作”一文，載于《新管理》雜志

（“TeachingtheWorkofManagement”，NewManagement）

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。人的本性即貪婪。所以，用管理的手段促進人的發(fā)展最根本的目標就是使人的欲望得到最大滿足。任何管理如果不能滿足人的發(fā)展需要，這種管理最終是無效和低效的管理，或者變成紙上談兵，或者使人疲于奔命。原來管理事情就是這么容易。

西方基督教價值觀很功利，就是有秩序地貪“便宜”，與東方的所謂修身親家平天下的價值觀更現(xiàn)實。

盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。

喬納森·斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨的哲學家或是玄奧的系統(tǒng)創(chuàng)建者更有功于人類?！?/p>

創(chuàng)造永遠是真理。經(jīng)驗積累到一定程度也會漫溢，使人厭倦。惟有創(chuàng)新，才能使效益最大化。一所學習型學校，不斷學習和實踐，最終還是要走出模仿，走上獨立的道路

〖4〗組織變革的“惰性”

所有的組織都應該具有約束機制以面對現(xiàn)實。

所有的組織都應明確這一點：如果沒有變革和調(diào)整，任何一個項目或是活動都無法長期具有生命力。事實上，不變則亡，沒有變革，就要被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點，政府就是最極端的例子。政府在采取行動改變現(xiàn)狀時軟弱無力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內(nèi)部問題叢生的癥結(jié)所在。在擺脫過去的羈絆方面，醫(yī)院和大學的表現(xiàn)和政府相比也只能算是差強人意。

商界人士對過去的眷戀也和政府官員一樣執(zhí)迷不悟。面對產(chǎn)品和項目的失敗，他們的對策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行動時不能隨心所欲，因為他們有約束——市場的約束。他們面臨著一個超脫于個人衡量標準之外的目標——市場利潤率，所以他們遲早會被迫放棄業(yè)已失敗或是效率低下的項目。與此相反，在政府、醫(yī)院、軍隊和其他社會組織中，經(jīng)濟效益僅僅只是其中一種制約而已。

所有的組織都必須能夠吐故納新。市場“測試”和利潤率指標給商業(yè)機構帶來了獨特的理念和衡量標準，我們也應該將其應用到其他組織中去。這種市場“測試”和利潤率指標將和以往的衡量標準截然不同。

行動指南：

盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。

摘自：

彼得·德魯克《不連續(xù)性時代》（TheAgeofDiscontinuity）

在師大時就接觸到這個觀點，稱組織發(fā)展的“惰性”，解決這個問題，才有真正意義上的管理，組織發(fā)展初期依靠精神力量去努力，也許會有短期效益，如果遭遇機遇就會跨越發(fā)展起來，縮短成長期，這種跨越式其實更加可怕，到了瓶頸，比什么都掉得快

〖5〗拋棄過去

沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無功的事了。

高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務。為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。

如果不能學會在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲于應付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應該、或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上；因為組織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來的資源。

行動指南：

將資源從無效的事情之中解放出來，讓有能力的人自由地施展才華，從而把握住未來的機遇。摘自：

彼得·德魯克《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive）

《動蕩時代的管理》（ManaginginTurbulentTimes）

《變動中的管理界》（ManaginginaTimeofGreatChange）

《21世紀的管理挑戰(zhàn)》（ManagementChallengesforthe21stCentury）

第五篇：德魯克管理思想學習心得

德魯克管理思想學習心得

——認清企業(yè)發(fā)展新時期下的工作需要

按照徐董事長在《談新時期的健康可持續(xù)發(fā)展》中要求，要學習借鑒優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營思路，更要找到適合企業(yè)自身特點經(jīng)營管理模式，在經(jīng)營思想、理念和模式上，要積極向優(yōu)秀企業(yè)學習。太陽雨凈水市場部組織了對德魯克管理思想的學習分享會，會上每個人都簡單談了自己在閱讀《21世紀的管理挑戰(zhàn)》和《巨變時代的管理》兩本書后的感受，并結(jié)合現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的情況，結(jié)合自身具體工作開展，提出自己的想法和見解。

總體來說，經(jīng)過分享會的討論剖析，大家都能很清晰的認識到徐董事長做出學習要求的原因，對徐董事長及公司高層對企業(yè)發(fā)展及管理的焦慮及危機感也慢慢的感同身受。基于企業(yè)快速轉(zhuǎn)型的新形態(tài)下，所有人都要考慮，怎么樣調(diào)整工作的思想和心態(tài)，做好自身的工作定位，繼而有效的開展工作，并在部門工作中不斷學習創(chuàng)新，是總結(jié)大家學習心得后得出的一致想法。

創(chuàng)造未來，忘記昨天

從企業(yè)發(fā)展方向來講，我們公司明確了“核心再造，再造核心”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并且倡議企業(yè)員工要放下原來輝煌的包袱，以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)再出發(fā)。要想變革，首先是需要對變革的必要性有清醒的認識，需要一種敢于變革的魄力，找準方向，一往無前。

而對于原有的已經(jīng)付出很多努力的事情，如果證明是不明智的，就需要考慮到機會成本，盡早做出決斷。在我們非理性的決策中，有很多是因為，我們無法放下昨天導致的。

找準定位，組織創(chuàng)新

找準自己在企業(yè)、工作中的定位。企業(yè)轉(zhuǎn)型中，更應該找準自己在企業(yè)發(fā)展中的位置，明白自己能為企業(yè)發(fā)展提供什么幫助，在企業(yè)給予自己的崗位上，能做出那些對企業(yè)發(fā)展有收益的工作。作為領導者，要認清工作的方向重點，把握管理的公平，而沒必要事無巨細、事必躬親。而執(zhí)行者，作為自己的管理者，則需要了解工作的目的，找到工作的方法，完成具體的工作要求。

《巨變時代的管理》中有《組織的新社會》一章，重點對組織的行為進行了探討。中間提出了組織的法則：善創(chuàng)新、重效益。對組織的奧義進行了具體闡述：組織的活力在于創(chuàng)新成為習慣，組織的未來在于跟上時代發(fā)展，組織的責任在于效益持續(xù)增長。

企業(yè)能夠創(chuàng)新就能不斷改進組織在做的每件事，就能充分利用組織掌握的新知識。普通的管理者，隨時針對每個流程、每種產(chǎn)品、每套程序、每項政策提出改進措施，這就是創(chuàng)新，并且是最基礎的創(chuàng)新。偉大的領導者，要跳出日常的、表面的變化影響，而從長期性的、結(jié)構性的視野，來思考根本性變革。只要上下結(jié)合、默契配合，必能讓創(chuàng)新成為習慣。在現(xiàn)代社會，知識更新的速度已經(jīng)超出人們的想象能力，每個人在四五年內(nèi)必須要更新自己的知識，企業(yè)必須要把握發(fā)展的大形勢，才能不被時代所拋棄，才能跟上時代的步伐。沉溺于過去成功的人是可悲的，最終將會落后于時代的步伐；沉溺于過去成功的企業(yè)是可恨的，眾多的優(yōu)秀員工都一起隨著企業(yè)沉淪。如果一個企業(yè)缺乏自我更新的能力，變革的巨大能量就會積累起來，有朝一日可能爆發(fā)為劇烈的動蕩，讓大船快速沉沒。