第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計的重要性

在企業(yè)的實際運營中，戰(zhàn)略與組織設(shè)計不匹配是限制眾多企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。近年來，華為、美的、IBM等眾多知名企業(yè)紛紛調(diào)整組織設(shè)計已適應新戰(zhàn)略發(fā)展的需要。那么，要如何設(shè)計組織與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)呢？本文圍繞這一問題作全面的分析。

一、組織設(shè)計模塊整合必要性及原則

組織設(shè)計包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程設(shè)計、職權(quán)設(shè)計、績效評估設(shè)計和激勵設(shè)計五大模塊，每個每塊之間存在很強的關(guān)聯(lián)性，不是孤立存在的。通過結(jié)構(gòu)設(shè)計劃分了企業(yè)部門，在部門內(nèi)部與部門之間如何有效運轉(zhuǎn)需要流程設(shè)計，同時還要進行運營效果評估和激勵制度的設(shè)計。組織模塊整合使它們形成一個有機整體，促進組織的有效運行。

組織設(shè)計模塊整合遵從三個基本原則：

第一、開放性原則。要使組織設(shè)計模塊有效整合，必須具有開放式思維，應注意與外部環(huán)境相適應，不應忽視其他環(huán)境因素的存在和影響，具有全局性的眼光。

第二、匹配性原則。組織設(shè)計的五大模塊依照嚴格邏輯關(guān)系整合，并且這種整合還要與組織設(shè)計系統(tǒng)的戰(zhàn)略。組織類型等外部環(huán)境保持著一致。如果不匹配，組織不能有效運行。

第三、動態(tài)性原則。戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)生態(tài)環(huán)境進化等外部環(huán)境因素動態(tài)變化，定促使組織設(shè)計各模塊重組達到新的匹配。

二、組織設(shè)計與戰(zhàn)略整合機制分析

戰(zhàn)略是指組織在于競爭性環(huán)境相互作用中實現(xiàn)預定目標的計劃，戰(zhàn)略是要確定組織如何達到哪里。企業(yè)組織設(shè)計跟隨戰(zhàn)略時，也對組織戰(zhàn)略的實施和形成施加影響；組織運行設(shè)計在于結(jié)構(gòu)設(shè)計相匹配時，也在影響著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。環(huán)境的變化促使戰(zhàn)略隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，并進而要求組織設(shè)計調(diào)整。戰(zhàn)略作為環(huán)境與組織之間的橋梁，直接影響企業(yè)的組織設(shè)計。企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計之間存在著相互作用的關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略通過組織設(shè)計來實現(xiàn)，組織設(shè)計服務于企業(yè)戰(zhàn)略。

第一、組織戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)設(shè)計

企業(yè)戰(zhàn)略在不同發(fā)展階段，必有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應。在企業(yè)初創(chuàng)期，為了能在一個地區(qū)擴大市場份額，采用數(shù)量擴大戰(zhàn)略。這個階段組織簡單，故采用直線型組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模擴大，企業(yè)會采用地域擴展戰(zhàn)略，把產(chǎn)品輻射到其他市場，這樣對組織部門協(xié)調(diào)和專業(yè)化要求會更高，企業(yè)便會采用分工協(xié)調(diào)的職能組織結(jié)構(gòu)。為了應對競爭，企業(yè)會垂直整合上下游企業(yè)來提高自身競爭力，采用縱向一體化戰(zhàn)略，與之對應產(chǎn)生集權(quán)職能組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，企業(yè)會進入越來越多的領(lǐng)域?qū)で笮碌睦麧櫾鲩L點，推行多元化戰(zhàn)略，與此相適應的便是采用分權(quán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。由此可見，不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，導致企業(yè)各部門和崗位的變化；戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移必將引起組織結(jié)構(gòu)的改變，各部門和崗位在企業(yè)組織中重要程度的改變，隨之做出相應的調(diào)整。

第二、結(jié)構(gòu)設(shè)計需要相應的運行設(shè)計與之匹配

結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行設(shè)計有效結(jié)合才能滿足企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對組織設(shè)計的基本要求。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要相應的組織運行設(shè)計與之匹配，采用職能制結(jié)構(gòu)和采用橫向型結(jié)構(gòu)的組織，在流程、職權(quán)、績效評估和激勵方面的設(shè)計有明顯的不同；反過來，組織結(jié)構(gòu)受到組織運行設(shè)計的影響，例如由于企業(yè)流程再造而帶來的一些部門的刪減等。僅僅組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略適配，是無法保證戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)，必須有組織運行設(shè)計予以支持。在選取正確的方法對流程、職權(quán)、績效評估和激勵進行設(shè)計時，一定要與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有效結(jié)合，才能使組織戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。

三、美的集團戰(zhàn)略與組織設(shè)計整合實例

創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團，是一家以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團。1980年，美的正式進入家電業(yè)。目前，美的集團員工20萬人，旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌等十余個品牌，在國內(nèi)外建有越南、白俄羅斯、埃及、順德、廣州、中山等十幾個生產(chǎn)基地。

美的集團主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲等家電配件產(chǎn)品?，F(xiàn)擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群，同時產(chǎn)業(yè)拓展至房產(chǎn)、物流及金融領(lǐng)域。在全球設(shè)有60多個海外分支機構(gòu)，產(chǎn)品遠銷200多個國家和地區(qū)。上世紀80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%.21世紀以來，年均增長速度超過30%.到2015年成為全球前三的世界級白色家電類制造企業(yè)集團并實現(xiàn)“再造一個美的”的戰(zhàn)略目標。美的在快速發(fā)展過程中由于發(fā)展戰(zhàn)略的變化曾分三個階段調(diào)整了其組織設(shè)計。

第一階段，美的集團初創(chuàng)時期，產(chǎn)品種類較單一，采用直線職能制組織架構(gòu)，業(yè)務發(fā)展無需更加細分的其他組織結(jié)構(gòu)；滿足當時的生產(chǎn)需求，對一定時期內(nèi)對美的的發(fā)展帶來一定的推力；改革開放初期，市場競爭并不激烈，企業(yè)處于高速發(fā)展狀態(tài)，原有的組織有一定的適用性。

第二階段，1997年美的規(guī)模迅速擴張，走多元化擴張之路，美的發(fā)展到空調(diào)、風扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。美的開始了全面的組織改革，即進入了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。變革前，這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個產(chǎn)品的特點很不一樣，而銷售人員同時在區(qū)域中負責多項產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時對應各個產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點不明確、產(chǎn)銷脫節(jié)等問題。后來通過設(shè)計事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領(lǐng)導的職能，擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。事業(yè)部制的建立使美的集團總部脫身于日?，嵤鹿芾?，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。

第三階段，2001年以后，隨著競爭的加劇，美的集團開始進軍不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，在此美的又進行了組織結(jié)構(gòu)的深化改造。美的發(fā)起了全面推進事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運作模式，美的的組織結(jié)構(gòu)進入了一個新的發(fā)展階段。

美的集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的腳步與其發(fā)展的腳步相適應。從小型加工作坊到獨立生產(chǎn)單一產(chǎn)品，再到多種類發(fā)展，其后向多元化轉(zhuǎn)變，再到跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展。美的集團自身的發(fā)展要求其本身制定出有利于自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

企業(yè)組織設(shè)計除了戰(zhàn)略因素外還受其他眾多全變因素影響?；趹?zhàn)略進行組織設(shè)計整合僅僅是提供一種思路和方向，在實際運用過程中，應更多的考慮企業(yè)的實際情況。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略的重要性

一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是決定企業(yè)經(jīng)營活動成敗的關(guān)鍵性因素。也就是說，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的一個極其重要的問題，就是看企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇是否科學，是否合理。或者說，企業(yè)能否實現(xiàn)高效經(jīng)營的目標，關(guān)鍵就在于對經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，如果經(jīng)營戰(zhàn)略選擇失誤，那么企業(yè)的整個經(jīng)營活動就必然會滿盤皆輸。所以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實際上是決定企業(yè)經(jīng)營活動的一個極其關(guān)鍵的和重要的因素。

二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)自己的理性目標的前提條件。也就是說，企業(yè)為了實現(xiàn)自己的所謂生存、盈利、發(fā)展的理性目標，就必須要首先選擇好經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略如果選擇不好的話，那么最后的結(jié)果就可能是企業(yè)的理性目標難以實現(xiàn)。目標有賴于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服務于目標，這是貫穿于企業(yè)的全部經(jīng)營活動的一個重要規(guī)律，因而企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)目標得以實現(xiàn)的重要保證。

三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)長久地高效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。也就是說，企業(yè)要長久地高效發(fā)展，一個極其重要的問題，就是要對自己的經(jīng)營戰(zhàn)略作出正確的選擇。如果經(jīng)營戰(zhàn)略選擇失誤了，那么其結(jié)果必然是：即使是企業(yè)在某一段時間里具有較強的活力，但是最終卻很難成為百年老店，只不過是一種過眼煙云式的短命企業(yè)。

四、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)充滿活力的有效保證。在現(xiàn)實經(jīng)營活動中，企業(yè)具有活力的一個關(guān)鍵性因素，就是企業(yè)要有效地發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，而比較優(yōu)勢的發(fā)揮，則在于自己對經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，即在經(jīng)營戰(zhàn)略中充分體現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢。也就是說，一個企業(yè)到底有什么樣的比較優(yōu)勢，就應該發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，在經(jīng)營戰(zhàn)略中充分體現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢。如果一個企業(yè)選擇了不能體現(xiàn)自己比較優(yōu)勢的經(jīng)營戰(zhàn)略，那么這個企業(yè)最后肯定就會完蛋，根本談不到高效發(fā)展的問題。

五、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領(lǐng)。一個企業(yè)的負責人按照什么準則來安排企業(yè)的日常經(jīng)營活動？只能是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的日常經(jīng)營活動必須要服從于自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，任何人都不能隨意更改企業(yè)已經(jīng)決定的經(jīng)營戰(zhàn)略。由此可見，如果企業(yè)沒有一個作為行動綱領(lǐng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，那么就會出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導人拍腦袋瓜，隨意改變企業(yè)的經(jīng)營活動戰(zhàn)略的情況，從而使得企業(yè)的經(jīng)營活動沒有一個有效的良好約束。

因此，企業(yè)只有有了一個很好的經(jīng)營戰(zhàn)略，使得所有的人都能按照經(jīng)營戰(zhàn)略安排自己的日常經(jīng)營活動，才能保證企業(yè)既充滿活力，又能夠有序發(fā)展。正是從這個意義上講，我們強調(diào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實際上是企業(yè)的行動綱領(lǐng)。

第三篇：試論企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

試論企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

摘要：企業(yè)要在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，就必須自覺地從實際出發(fā),對企業(yè)的未來做出總體運籌和謀劃，制定并實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，至今還有許多企業(yè)對于發(fā)展戰(zhàn)略管理漠然置之，重大經(jīng)營問題上“交學費”的事情屢屢發(fā)生。因此，強化企業(yè)戰(zhàn)略意識，掌握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的理論。

一．企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念和作用

（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念是企業(yè)戰(zhàn)略管理可以定，為一門關(guān)于如何制定、實施、評價企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實現(xiàn)自身目標的藝術(shù)與科學。它主要研究企業(yè)作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業(yè)經(jīng)營中所涉及的跨越如營銷、技術(shù)、組織、財務等職能領(lǐng)域的綜合性決策問題。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用是：（1）重視對經(jīng)營環(huán)境的研究。(2)重視戰(zhàn)略的實施。(3)日常的經(jīng)營與計劃控制，近期目標與長遠目標結(jié)合了在一起。(4)重視戰(zhàn)略的評價與更新。

二．企業(yè)管理的重要性

（1）重視人才才能留住人才。目前，人才的流動環(huán)境有了很大改變。調(diào)查表明，約有30%~40%的人傾向于在合適時機跳槽。這一現(xiàn)象，在大公司更普遍。如何留住人才,成為企業(yè)不得不面對的問題。所以，企業(yè)應該為員工創(chuàng)造充足的發(fā)展環(huán)境，注重人才的實際能力和培養(yǎng)人才良好的心理素質(zhì)。只有這樣,才能把員工的能力發(fā)揮到最高點，從而加大員工對企業(yè)的凝聚力。我們知道,員工的忠誠與高效使用，是企業(yè)提升競爭力的根本措施。

（2）創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境才能避免企業(yè)內(nèi)部矛盾。建立“尊重優(yōu)秀、提升良好、改善平庸”的用人機制，甚至是打破原有的工人和干部的界限，來促進公平有效的競爭機制。協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，才能團結(jié)一致的工作,提升企業(yè)整體競爭力。

（3）卓越有效的業(yè)績考核體系，是良好職業(yè)管理的有力保障。把高級管理人員納入業(yè)績考核中，薪酬的考核標準是按照統(tǒng)計結(jié)果而確定的。對一般員工的考核遵循依法、公平、公開、公正的原則，簡單實用、易于操作，從而對員工產(chǎn)生鞭策。

（4）建立企業(yè)安全管理制度。具體是平時對員工進行系統(tǒng)性安全教育，并把它制度化，甚至是把安全教育考慮納入業(yè)績考核。對于建立安全機制,我國企業(yè)長期重視不足?？墒且坏┌l(fā)生安全事故，對企業(yè)的發(fā)展是極為嚴重的。數(shù)據(jù)表明，在安全領(lǐng)域投入一元錢，得到的回報可能是十倍。甚至是更多。一個安全而有保障的企業(yè)，才有資格談競爭力。

一． 企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

（1）中國自從加入WTO之后，年輕的中國企業(yè)在機遇與挑戰(zhàn)并存、優(yōu)勝劣汰的激烈競爭環(huán)

境下迅速成長。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購“IBM”、“中海油”競標收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業(yè)并購之后，世界看到了中國企業(yè)崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團而驕傲自豪。但是，今天，中國的市場環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展并非易事！數(shù)以萬計的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識，常常像一艘無舵之船，隨風飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨的潮起潮落。

二． 企業(yè)

第四篇：組織設(shè)計

第一篇組織理論與設(shè)計基礎(chǔ)

第一章組織的重要性與自然理性

1.組織的定義是什么？簡要地說明該定義的幾個要點。組織：是指這樣一個社會實體，它具有明確的目標導向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)與有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)。要點：1.是社會實體2.有確定的目標3.有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)4.與外部環(huán)境相聯(lián)系。

2.開放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)有什么區(qū)別？你能舉出一個開放/封閉系統(tǒng)的例子嗎？ 開放系統(tǒng)必須要和環(huán)境相互作用一邊生存，在消耗資源的同時也在向環(huán)境輸送資源，它不能封閉自己，必須不斷地交換并適應環(huán)境，管理很復雜。例如：生態(tài)系統(tǒng)。

封閉系統(tǒng)不依靠其外部環(huán)境，是自治的、封閉的、與外界世界隔離的，管理很簡單。例如：在封閉罐子中的化學反應。

3.人的組織為什么比純粹由機器構(gòu)成的組織要復雜得多？這種復雜性對管理者意味著什么？

人類可以通過學習獲得新的智慧，并衍生出許多新的想法。而現(xiàn)在的機器人只能根據(jù)人類編寫的命令來循規(guī)蹈矩的執(zhí)行應該做的事情。這對管理者來說就意味著管理的困難性增加，因為必須保證被管理的人照著自己所要求的做，但人心隔肚皮，誰也不知道對方是怎么想的。所以管理者必須付出足夠的籌碼才能相對的使被管理者按照自己的要求去做。

4.權(quán)變的含義是什么？權(quán)變理論對管理者的意義是什么？

權(quán)變：是指一事物依賴于其他事物，以及為了使組織更有效率，在組織結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境條件之間必然存在一個“最適狀態(tài)”。

權(quán)變理論告訴管理者應不斷地調(diào)整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，或把自己放到一個適應自己的環(huán)境中，視組織的狀況正確的管理組織。

5.早期的管理理論家主張組織應該盡可能是理性化、合理化的，做到位得其人、人有其位。試討論這種方式對當今的組織有何適合及不適合之處？ 這種說法如果能真正的做到是最好的，可以最大的調(diào)動每個人。可以說這種說法是符合當前構(gòu)建和諧社會的大要求的?？墒沁@種想法是建立在每個人都是自覺地，無私的，然而這一點根本不可能。所以說這種說法最后也無法實現(xiàn)。

6.早期人類社會演進的內(nèi)在動力是什么？奴隸制轉(zhuǎn)變成封建制的契約轉(zhuǎn)換為什么是進步的？

社會基本矛盾：生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的矛盾、經(jīng)濟基礎(chǔ)和上層建筑的矛盾。這兩對基本矛盾存在于一切社會形態(tài)之中，規(guī)定社會的性質(zhì)和基本結(jié)構(gòu)，貫穿于人類社會發(fā)展的始終，推動著人類社會由低級向高級發(fā)展。兩對基本矛盾包含著3個要素，即生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系（經(jīng)濟基礎(chǔ)）和上層建筑。它們之間相互聯(lián)結(jié)、相互制約、相互作用著。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力；經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑反作用于經(jīng)濟基礎(chǔ)。這種層層決定和層層反作用的關(guān)系，構(gòu)成了以生產(chǎn)力發(fā)展為最終動因的整個社會基本矛盾的辯證運動，體現(xiàn)了人類社會發(fā)展的最一般規(guī)律。

7.資本主義社會經(jīng)濟制度是什么？哪些人是資本主義的生理學家？ 資本主義經(jīng)濟制度的基本特征，總起來講是資本剝削雇傭勞動。具體說來，這里有三個要點。第一，資本家階級壟斷了對生產(chǎn)資料的占有。

第二，廣大勞動者對生產(chǎn)資料“一無所有”而成為靠出賣勞動力為生的雇傭勞動者。第三，資本家無償?shù)卣加泄蛡蚬と藙?chuàng)造的剩余價值，對剩余價值的追求成為社會生產(chǎn)的決定性動機和根本目的。生理學家：資本主義思想體系的確立：亞當.斯密《國富論：私利可以融合推動社會發(fā)展。李嘉圖、馬爾薩斯也分別作出貢獻。8.試畫出秦始皇建立的國家制度的組織結(jié)構(gòu)圖。

第二章戰(zhàn)略、組織設(shè)計與效果

1.高層管理者在組織方向設(shè)定中的作用。

高層管理者的主要職責：決定組織的目標、戰(zhàn)略和設(shè)計，由此使組織能適應變化的環(huán)境。掌握機會、威脅、不確定性和資源可獲得性等外部環(huán)境和優(yōu)劣勢、獨特能力、領(lǐng)導風格和過去的業(yè)績等內(nèi)部環(huán)境，確定使命和正式目標，從而選擇經(jīng)營目標和競爭戰(zhàn)略。

下圖：高層管理者在確定組織方向、組織設(shè)計和效果評價中的作用：這個邏輯關(guān)系指出了領(lǐng)導者處在把控全局的節(jié)點上，他也許不用動手去做什么，但是他必須對全局作出安排，并給出評價依據(jù)。

2.開設(shè)組織設(shè)計課程學習的目的是什么？是誰設(shè)立了這一目標？ 組織理論與設(shè)計是一門新興的管理科學，是企業(yè)管理學科體系中的一個重要分支，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革。這門課程對于研究企業(yè)的深化改革和管理現(xiàn)代化以及完善學生的知識結(jié)構(gòu)，提高管理知識和能力等方面具有重要的現(xiàn)實意義。

3.你是否認為使命說明和正式目標陳述會給組織提供一個在外部環(huán)境中生存的真正合法性？請闡述理由。

使命：組織的總目標。說明組織存在的理由。使命描述組織的愿景、共享的價值觀和信念，以及組織存在的原因。

操作性目標：一般包含：總績效、資源、市場、員工發(fā)展、創(chuàng)新與變革、生產(chǎn)率。更詳細的內(nèi)容請參考其他書籍。

目標的作用：合法性（指公正對組織存在的認可），員工指向和激勵，決策指南，績效標準。4.試討論波特競爭戰(zhàn)略理論與邁爾斯戰(zhàn)略分類理論所描述的戰(zhàn)略有何異同。

波特競爭理論，重點主要是：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價值鏈、鉆石體系、產(chǎn)業(yè)集群，即是產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中。邁爾斯和斯諾首先在其早期的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與績效的工作基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為三種類型：防御型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略和探索型戰(zhàn)略。他們或是借助于波特的一般競爭戰(zhàn)略，或是根據(jù)自己的企業(yè)戰(zhàn)略分類，給出了多個大同小異的人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略適配模型。這些理論不斷地重復著同一個結(jié)論：不同的企業(yè)戰(zhàn)略需要不同的人力資源管理實踐，人力資源管理作用的大小取決于其與企業(yè)戰(zhàn)略的適配程度。5.資源評價法和目標評價法在衡量組織效果中各有什么優(yōu)缺點？ 目標評價法

優(yōu)點：評價組織有效性最好的邏輯方法。產(chǎn)出目標容易測量。缺點：確認組織經(jīng)營目標和衡量組織的業(yè)績并不容易；有效性的實際測量是一個復雜的問題。資源評價法

優(yōu)點：沒有有效性衡量的其他方法時，資源評價法是有效的。缺點：獲得資源的能力并不如這些資源的使用重要。

6.基于沖突價值觀與基于利益相關(guān)者的效果評價方法有什么異同之處？ 基于利益相關(guān)者評價法是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法，把利益相關(guān)者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。這種評價方法能夠全面地反映組織的效果，特別是適應性方面。既考慮了組織內(nèi)部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對社會的也考慮了進去；沖突價值評價法綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標準，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側(cè)重。

7.如果請你評價中等規(guī)模社區(qū)警察局的效果，你將從何處著手，如何進行評價？你傾向采用何種效果評價方法？

8.一個組織方面的專家說：“不喜歡你們組織的自上而下的決策方式，準備設(shè)立一個委員會，所有中層管理者都是委員會成員，重大事情由委員會決策?！蹦闳绾慰创搶＜业慕ㄗh？ 不同意。中層管理者眾多，無法避免出現(xiàn)個別人存在經(jīng)驗不足，能力不夠甚至故意破壞的情況。如果委員會包括所有中層管理者，所有決策由委員會決定，組織運行效率會變低，組織內(nèi)部健康程度下降。

9.一位著名的組織理論家曾經(jīng)說過：“組織效果可以是高層管理者規(guī)定的任何東西?！蹦愕囊庖娔?？

組織有效性可以是高層管理者規(guī)定的任何東西，取決于高層管理者與組織目標，組織環(huán)境需求的一致性，其規(guī)定如果是權(quán)變的，理性的，則說“規(guī)定的任何東西”并不為過；反之則有以偏概全，夸大高層管理者在組織中決策作用與影響力之嫌。

第三章組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)

1.組織結(jié)構(gòu)的定義是什么？組織圖能夠表示組織結(jié)構(gòu)嗎？請解釋。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或者框架。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人的指令或者默契遠遠不能高效實現(xiàn)分工協(xié)作，它需要組織結(jié)構(gòu)提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)圖，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對該組織功能的一種側(cè)面詮釋。2.規(guī)則與計劃如何幫助組織實現(xiàn)縱向的整合？

規(guī)則與計劃是對經(jīng)常反復出現(xiàn)的問題制定出規(guī)則和程序，使員工知道如何應對，無需請示主管人員。其中，規(guī)則提供了一種標準的信息源，使員工能夠在無須事事都進行實際溝通的情況下協(xié)調(diào)地開展工作，而計劃則為員工提供相對持久的信息，讓員工可以根據(jù)計劃分配的資源范圍內(nèi)獨立地進行工作。

3.大公司傾向運用混合型結(jié)構(gòu)，為什么？

在復雜的商業(yè)環(huán)境下，大公司應用混合型結(jié)構(gòu)，可以將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型、橫向型與虛擬網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)的特點結(jié)合起來，以適應特定的戰(zhàn)略需要，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，同時克服了某些缺點?；旌闲徒Y(jié)構(gòu)傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應用，因為它給組織提供了更大的靈活性。常用的一種混合型結(jié)構(gòu)是將職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點結(jié)合起來。另一種混合方式是將職能型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點結(jié)合起來。

4.傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設(shè)計與現(xiàn)代的學習型組織設(shè)計有哪些主要區(qū)別？

傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設(shè)計是以縱向型結(jié)構(gòu)為主，任務專業(yè)化，嚴密的層級鏈，規(guī)則縱多，重視控制和正式的報告制度，很少設(shè)有團隊或任務小組，決策集權(quán)化。

現(xiàn)代的學習型組織設(shè)計以橫向型結(jié)構(gòu)為主，任務共擔，層級弱化，規(guī)章跳了較少，重視面對面的溝通，設(shè)有很多的團隊和任務小組以及非正式的分權(quán)決策。5.任務小組與團隊之間有什么不同？ 任務小組是短期內(nèi)有效的橫向聯(lián)系手段，跨部門的任務小組像一個臨時委員會，由與某一問題相關(guān)的各部門的代表共同組成，對臨時任務很有效。團隊是最有力的橫向聯(lián)系方式，是一種長久性的任務小組，當部門間的活動需要在一段長時期內(nèi)取得強有力的協(xié)調(diào)時，設(shè)立跨職能團隊就是常用的方法。6.聯(lián)絡員與整合人員之間有什么不同？ 聯(lián)絡員是促進直接接觸的一種方式，他隸屬于一個部門，但負責與其他部門進行溝通并實現(xiàn)協(xié)調(diào)，使公司活動高效有序進行。

整合人員的創(chuàng)設(shè)僅以促進協(xié)調(diào)為任務的專門的職位或部門，與聯(lián)絡員不同，它并不隸屬于任何一個要加以協(xié)調(diào)的職能部門，它是獨立于各個部門之外，負責多個部門之間的協(xié)調(diào)，專職整合人員通常有一個經(jīng)理這樣的頭銜。

7.哪種組織結(jié)構(gòu)提供了最強有力的橫向協(xié)調(diào)？ 橫向型結(jié)構(gòu)是一種最新的組織方式，它是按照核心流程來組織員工的，組織通常通過再造轉(zhuǎn)化為橫向型結(jié)構(gòu)，而再造指的是重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，使其縱向型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為按橫向工作流和流程來組織，一般擁有眾多的團隊，且團隊是最強有力的橫向聯(lián)系手段。8.什么時候應優(yōu)先選用職能型結(jié)構(gòu)而不是事業(yè)部型結(jié)構(gòu)？ 職能型組織結(jié)構(gòu)是組織自下而上按照相同的職能來組織各種活動。職能型結(jié)構(gòu)是將所有與特定活動相關(guān)的人的知識和技能合并在一起，從而為組織提供縱深的知識。當深度技能對于組織目標的實現(xiàn)至為重要，或者當組織需要通過縱向?qū)蛹夋溸M行控制和協(xié)調(diào)，以及當效率是成功的關(guān)鍵因素的時候，職能型結(jié)構(gòu)是最佳模式，即橫向協(xié)調(diào)需要量較少的情況下，這種結(jié)構(gòu)是相當有效的。職能型結(jié)構(gòu)只有將決策推到最高層后才能使涉及多部門的問題得到解決。職能型結(jié)構(gòu)最適合只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織。9.組織采用矩陣型結(jié)構(gòu)時通常要具備什么條件？

①存在跨產(chǎn)品線共享稀缺資源的壓力。這類組織一般具有中等的規(guī)模，中等的產(chǎn)品線，這些產(chǎn)品線之間存在人力和設(shè)備靈活調(diào)用和共享的壓力。

②環(huán)境壓力使組織需要提供兩方面或更多方面的關(guān)鍵產(chǎn)出，如深度發(fā)展的專業(yè)技能（職能型結(jié)構(gòu)）和不斷更新的產(chǎn)品（事業(yè)部型結(jié)構(gòu)）。要求在兩個方面保持權(quán)力平衡。③組織的環(huán)境不僅復雜，而且充滿不確定性。外界的頻繁變化和部門之間的高度依存要求組織無論在縱向還是橫向上都具有較高的協(xié)調(diào)和信息處理能力。

10.通過品牌經(jīng)理職位培養(yǎng)未來經(jīng)理是什么樣培養(yǎng)方式？這個組織很可能是什么樣的組織結(jié)構(gòu)？

通過品牌經(jīng)理職位培養(yǎng)未來經(jīng)理是實踐經(jīng)驗培養(yǎng)方式，加入實踐過程中，切身感受經(jīng)理在公司活動中的職責與義務以及管理者應具備的思想素質(zhì)，慢慢培養(yǎng)公司人員，勝任經(jīng)理一職，將在實踐過程中學到的知識與經(jīng)驗用于未來的管理實踐中。這個組織可能是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)與專職整合人員相似，跨部門整合部門，促進橫向協(xié)調(diào)。

11.為什么采用橫向型結(jié)構(gòu)的企業(yè)擁有一種開放式的、強調(diào)對員工授權(quán)與責任的組織文化？ 橫向組織結(jié)構(gòu)主要是為了發(fā)揮組織的快速、靈活、經(jīng)濟的優(yōu)勢，組織對外部信息的獲取和內(nèi)部的信息的傳遞要求很高，這樣企業(yè)就能盡快適應環(huán)境做出科學決策，所以強調(diào)開放性；權(quán)力下放，是組織的需要，因為授權(quán)延誤了時間，另一方面權(quán)力下放，有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；組織文化更為重要，因為組織各成員要為組織目標而努力，在權(quán)力下放以后，組織更多地依靠共同的理念、思想或理想來運作，因此組織文化有為重要。12.依你的看法，在橫向組織的企業(yè)，管理者的工作會是什么樣的呢？ 協(xié)調(diào)、評審、拍板、解決大問題、做出決策、指導各部門工作的完成。

13.以你們班級為例，班組織是什么樣組織方式？班長能夠像企業(yè)老板那樣發(fā)號施令嗎？ 橫向型

第二篇開放系統(tǒng)設(shè)計要素 第四章外部環(huán)境

1.關(guān)鍵概念：邊界聯(lián)系角色，緩沖角色，連鎖董事，機械式，有機式 邊界聯(lián)系角色：將組織與外部環(huán)境的關(guān)鍵要素連接并協(xié)調(diào)。一方面?zhèn)刹椴h(huán)境變化的信息傳到組織，另一方面向環(huán)境傳送，展現(xiàn)組織信息。

緩沖角色：吸收環(huán)境的不確定性，包圍技術(shù)核心，負責在環(huán)境與組織間進行原材料，資源和貨幣的交換。幫助技術(shù)核心有效運作。

連鎖董事：一家公司的董事?lián)瘟硪患夜镜亩隆?/p>

機械式：任務被細分為各個專業(yè)化的部分，刻板定義，有嚴格的權(quán)利等級，任務的知識和控制力集中在組織高層，縱向溝通。有機式：員工為部門的共同任務做貢獻，任務可以被調(diào)整或重新定義，權(quán)利和控制的等級少，任務的知識和控制分布在組織的所有地方，橫向的溝通。2.影響環(huán)境不確定性的因素有哪些？通常來說，環(huán)境的復雜性與環(huán)境的變化哪一個對環(huán)境不確定性產(chǎn)生的影響更大？ 簡單與復雜程度；穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度。穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度。3.為什么環(huán)境的復雜性會導致組織的復雜性？

環(huán)境對組織的影響的兩個基本方面：對環(huán)境信息的需求，對環(huán)境資源需求。復雜和變化的環(huán)境導致了組織的復雜性。

4.請闡述分化與整合。試問在哪一種環(huán)境不確定性條件下，組織的分化和整合最大？何時又最小？ 組織分化：在不同職能部門的管理者在認知和情感導向上的差異，以及這些部門在正式結(jié)構(gòu)方面的差異。組織整合：部門之間的相互合作的特性。高/低不確定環(huán)境中：高/低分化，整合亦然。

5.什么叫有機式組織？什么叫機械式組織？環(huán)境如何影響有機的和機械的組織結(jié)構(gòu)

機械式組織：機械式組織是傳統(tǒng)設(shè)計原則的產(chǎn)物，它具有嚴格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責，強調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。

有機式組織：有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式。它因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。穩(wěn)定環(huán)境與機械式管理相聯(lián)系；應對復雜變化環(huán)境則傾向于有機式。

6.組織為什么要涉入組織間的關(guān)系？這種關(guān)系是否影響組織的獨立性和績效？ 控制環(huán)境資源，改善環(huán)境；不會影響。

7.改變組織環(huán)境領(lǐng)域是不是應對環(huán)境不利威脅的一個可行策略？

8.政治活動是不是會產(chǎn)生道德問題？社會是否應該阻止政治活動？

不應阻止，政治性戰(zhàn)略可以被用來建立反對新的競爭者的規(guī)定性障礙或抵制不合法的立法。

第五章組織間關(guān)系

1.企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)概念的提出，意味著組織比以往任何時候都更加相互依存。依你的個人見解，你是否贊成這一思想？請給出理由。

贊成。例如，在一個手機產(chǎn)生的所有環(huán)節(jié)中，每一個都是不可缺少的，完全是一個超越了傳統(tǒng)價值鏈，涉及到了供應商、分銷商、外包服務公司、融資機構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)提供商、互補和替代產(chǎn)品制造商，甚至包括競爭對手、客戶和監(jiān)管機構(gòu)與媒體等企業(yè)利益相關(guān)者在一塊，綜合價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、人才鏈為一體的動態(tài)系統(tǒng)。只能這樣，他們才可能有生存的空間，因為那樣更專精，成本更低。

2.要向外延伸，控制威脅著組織所需資源的外部要素。要采取一些策略控制資源，尤其當你的組織存在高依賴性而擁有的權(quán)力又很小的時候。如果你的企業(yè)擁有較大的權(quán)力，應該行使這種影響力，對資源供應商進行控制。請就這三個行動指南給出你自己的理解。組織總是努力減少自己在重要資源供應方面對其他組織的依賴性，并試圖影響環(huán)境以保障所需的資源。由此衍生兩種策略，以降低組織對環(huán)境依賴，或者利用權(quán)力差別轉(zhuǎn)移部分危機。減少資源依賴。

3.作為一位管理者，需要管理與其它企業(yè)的一整套關(guān)系，而不僅僅是管理你自己的公司，試問這樣的管理者的前程會怎么樣？

4.假定你是一位小企業(yè)的經(jīng)理，你的企業(yè)依賴一家大制造商購買你的產(chǎn)品。運用資源依賴理論，將你放在這個小企業(yè)的位置上，請描述你可以采取哪些措施保證保證企業(yè)的生存和成功？

調(diào)整和改變資源依賴關(guān)系。不應僅僅以一個大公司為客戶，對權(quán)利不均的方法就是建立與其他客戶的聯(lián)系，不斷變革或者與其他的小供應商形成聯(lián)合的力量。

5.試討論對手關(guān)系導向與伙伴關(guān)系導向各自如何適用于同班同學之間？是否會存在一種成績競爭？是否可能發(fā)展成一種真正的伙伴關(guān)系，使你的工作與其他人的工作相互依存？ 雙方以對方為對手，形成良好的競爭激勵機制；雙方共同探討，共同進步。良好的對手與伙伴關(guān)系導向不會導致成績競爭，反而會相互鼓勵提升各自的成績。完全可能。6.請說明變異、選擇和保留的過程怎樣用來解釋一個組織內(nèi)發(fā)生的創(chuàng)新。

第六章制造與服務技術(shù) 1.名詞解釋：計算機集成制造，手藝技術(shù)，工程技術(shù)，工作擴大化，工作豐富化，職務輪換，中介型技術(shù)。計算機集成制造：它是在信息技術(shù)自動化技術(shù)與制造的基礎(chǔ)上，通過計算機技術(shù)把分散在產(chǎn)品設(shè)計制造過程中各種孤立的自動化子系統(tǒng)有機地集成起來，形成適用于多品種、小批量生產(chǎn)，實現(xiàn)整體效益的集成化和智能化制造系統(tǒng)。手藝技術(shù)：手藝即是用手工從事的藝術(shù)或技藝。工程技術(shù)：工程技術(shù)一詞指的是工程實用技術(shù)。工作擴大化：工作擴大化是指工作范圍的擴大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強度。工作擴大化使員工有更多的工作可做。工作豐富化：指在工作中賦予員工更多的責任、自主權(quán)和控制權(quán)。工作豐富化與工作擴大化、工作輪調(diào)都不同，它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容。職務輪換：崗位輪換制是單位有計劃地按照大體確定的期限，讓職工（干部）輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考查的適應性和開發(fā)職工多種能力、進行在職訓練、培養(yǎng)主管的目的。中介型技術(shù)：技術(shù)中介是技術(shù)市場的一種經(jīng)營方式，是指為技術(shù)商品的供需雙方提供中間服務的經(jīng)營方式。

2.根據(jù)佩羅的技術(shù)分析框架，你所在的大學及學院采用的是什么樣的技術(shù)？ 常規(guī)技術(shù)，非常規(guī)技術(shù)

3.請解釋湯姆斯有關(guān)相依性的分級。以你所在的大學為背景，各舉一例說明不同程度相依性。并列式依存性：最低形式；英語教學和數(shù)學教學 順序式依存性：學生排課和選課 交互式依存性：最高形式；后勤

4.伍德沃德發(fā)現(xiàn)主管人員的管理幅度與技術(shù)復雜性之間存在什么關(guān)系？ 伍德沃德按對輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的復雜性程度把企業(yè)分為三種類型（1）小批量與單件生產(chǎn)技術(shù)（2）大批量生產(chǎn)技術(shù)（3）連續(xù)加工生產(chǎn)技術(shù)

5.什么叫服務技術(shù)？不同類型的服務技術(shù)是否要與不同的結(jié)構(gòu)相匹配？理由呢？

服務技術(shù)生產(chǎn)出的是一種無形的產(chǎn)出，服務是抽象的，通常包含著知識和思想，但不是物質(zhì)化的東西。一定匹配。服務業(yè)則是以同時生產(chǎn)同時消費為特征的。一項服務如果不是在生產(chǎn)的同時就得到消費，它就不存在這通常意味著服務業(yè)企業(yè)是勞動和知識密集型的，需要配備許多員工以滿足顧客的需要。

6.計算機集成制造的主要優(yōu)點是什么？（1）應用CIMS提高了勞動生產(chǎn)力為企業(yè)帶來的利潤，為國家增加國民收入所做出的貢獻。（2）應用CIMS提高了企業(yè)對市場的應變能力和抗風險能力，對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略所做出的貢獻；提高企業(yè)市場競爭力，促進技術(shù)進步所作的貢獻。（3）為提高整個企業(yè)員工素質(zhì)和技術(shù)水平作的貢獻。（4）為節(jié)約天然資源所做出的貢獻。

（5）通過應用和推廣CIMS技術(shù)，為國家優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，提高造國際市場上的競爭力所作的貢獻。

7.服務企業(yè)的組織設(shè)計與制造企業(yè)的組織設(shè)計通常有哪些主要方面的區(qū)別？

第七章信息技術(shù)與知識管理

1.名詞解釋：實踐團體，企業(yè)資源計劃，顯性知識，隱性知識。實踐團體：興趣相同的一群人的實踐活動。企業(yè)資源計劃：一種主要面向制造行業(yè)進行物質(zhì)資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。

顯性知識：是正式的系統(tǒng)化的知識。相當于知道是什么。

隱性知識：是建立在個人的經(jīng)驗、實踐、直覺和判斷的基礎(chǔ)上，它包含專業(yè)技能和訣竅、個人見識和經(jīng)驗以及創(chuàng)造性的解決方案。相當于知道怎么做。

2.你是否認為信息技術(shù)將使高層管理者在工作中越來越少地使用面對面的溝通方式？

會有一定的減少。但是不可能完全消失。面對面溝通仍然有著比如高效，真實，準確，私密等不可代替的優(yōu)點。

3.為什么企業(yè)會認為使用內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)和經(jīng)理信息系統(tǒng)？ 因為傳統(tǒng)的管理信息和經(jīng)理系統(tǒng)存在以下缺點：（1）只能按開發(fā)時確定的思路和流程處理信息，極端缺乏彈性，嚴重限制了信息資源開發(fā)深度和廣度。（2）信息的流向基本是由下向上單向流動，下層只為上層提供信息，而很少能夠得到來自上層的信息以及綜合信息。（3）信息內(nèi)容與形式過于單一。（4）在管理信息系統(tǒng)建立過程中，無論怎樣強調(diào)合理改造傳統(tǒng)手工系統(tǒng)，實際上所有的管理信息系統(tǒng)都在不同程度上模擬手工系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理流程。4.企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)怎樣被用來改進制造企業(yè)的戰(zhàn)略管理？

在管理思想方面，ERP是由美國著名的計算機咨詢評價公司提出的，它的實質(zhì)是在制作資源計劃基礎(chǔ)上深入發(fā)展而形成的一種面向供應鏈（包括供應商、廠家、分銷企業(yè)、零售企業(yè)、物流企業(yè)、消費者等形成的一整條功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)）。就是說ERP的信息范圍能擴大到企業(yè)的各個層次，并于消費者實現(xiàn)溝通。

在軟件產(chǎn)品方面，ERP是綜合運用了客戶機或服務器體系，關(guān)系數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡通信、圖形用戶界面、面向?qū)ο蠹夹g(shù)等信息化的產(chǎn)業(yè)結(jié)晶，以ERP管理思想為核心的軟件產(chǎn)品。在管理系統(tǒng)方面，ERP把企業(yè)的管理理念、業(yè)務的流程、人力物力計算、基本數(shù)據(jù)、計算機系統(tǒng)等綜合起來，具有數(shù)字化的流程。5.你一定有過網(wǎng)上購物的體驗，你認為有哪些形式的企業(yè)對消費者的交易將被電子商務所替代？

小型制造企業(yè)。

6.對信息技術(shù)的應用會對組織設(shè)計產(chǎn)生何種影響？ 良性影響：

1有助提提高最高領(lǐng)導者的管理幅度。2有助于精簡組織結(jié)構(gòu)。

3有助于組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部信息溝通，有助于組織與外界的溝通。4有助于信息快速有效的傳達。惡性影響：

1破壞需保密信息的保密程度。

2對組織內(nèi)部利益有沖突時，信息的交流易使利益受損者或群體產(chǎn)生強烈的反應。7.為什么知識管理對于一個想建成學習型組織的企業(yè)來說尤其重要？

不論對知識經(jīng)濟持何種態(tài)度，在企業(yè)管理領(lǐng)域中，知識已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的源泉。在這個階段，持續(xù)成長成為企業(yè)管理的目標，知識管理成為企業(yè)管理的主題?，F(xiàn)在許多國際著名的大公司都在向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)型,，而知識的創(chuàng)造、傳播、共享和利用，都已經(jīng)成為這些企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

8.建實踐團體的思想對于大多數(shù)組織來說是否實用？依你看來，哪種類型的組織最適合？哪種類型的組織最不合適？試討論之。

對于科技創(chuàng)新型公司有用，對于服務企業(yè)無太大用途。

第八章組織規(guī)模、生命周期及控制

1.名詞解釋：平衡記分卡，行政式機構(gòu)，團體控制，創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，協(xié)作階段，市場控制，組織成長的理由

平衡記分卡,：平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

行政式機構(gòu)：行政機構(gòu)亦稱政府機構(gòu)，是行政管理活動的重要主體，是行政權(quán)力、政府職能的物質(zhì)載體。

團體控制：屬于文化認同和控制。創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，協(xié)作階段

市場控制：場合性控制，需要競爭性市場

組織成長的理由：組織目標，管理人員的提高，經(jīng)濟的健康 2.討論大型組織和小型組織的主要區(qū)別。什么樣的組織適合于按大型組織的方式來運營？什么樣的組織如果大企業(yè)和小企業(yè)混合體的方式來運營會取得更好的效果？ 參與全球性競爭，大量的資源和規(guī)模經(jīng)濟——大規(guī)模企業(yè)；巨大的或成長性的公司能夠通過分權(quán)化和減少層級數(shù)目來保持小企業(yè)的靈活性。

3.為什么規(guī)模大的組織通常是更正規(guī)化的？

組織規(guī)模擴大，使得組織中勞動分工就越多、越細，導致組織結(jié)構(gòu)越復雜；

組織規(guī)模擴大，使得管理者采用正規(guī)化的、規(guī)范化的方法，導致組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化程度提高； 組織規(guī)模擴大，使高層管理者難以直接控制其下屬的一切活動，勢必需要分權(quán)。4.如果由你管理大學中的一個教研室，你會將這一部門的結(jié)構(gòu)設(shè)計成與圖書管理部門有多大不同？為什么？

5.說明韋伯界定的三種權(quán)力基礎(chǔ)。在同一個組織內(nèi)是否可以同時運用這3種權(quán)力？

韋伯把這種權(quán)力劃分為三種類型：第一種是理性的、法定的權(quán)力。指的是依法任命，并賦予行政命令的權(quán)力，對這種權(quán)力的服從是依法建立的一套等級制度，這是對確認職務或職位的權(quán)力的服從。第二種是傳統(tǒng)的權(quán)力。它是以古老的、傳統(tǒng)的、不可侵犯的和執(zhí)行這種權(quán)力的人的地位的正統(tǒng)性為依據(jù)的。第三種是超凡的權(quán)力。它是指這種權(quán)力是建立在對個人的崇拜和迷信的基礎(chǔ)上的?？梢?。

6.將生命周期的概念應用于分析一個你熟悉的組織（組織由你自己選）。該組織處在什么階段？這組織又是怎么樣處理其生命周期中的危機的？ 見1題圖

7.政府組織的行政式機構(gòu)特征通常強過營利性組織。這其中的原因是否與政府組織采取的控制方法有關(guān)？請解釋。

第九章組織文化與倫理價值觀

1.名詞解釋：適應/創(chuàng)新型文化，管理者的倫理觀，社會責任，亞文化，象征物，基于價值觀的領(lǐng)導，倫理的困境。適應/創(chuàng)新型文化：戰(zhàn)略焦點集中于外部環(huán)境，組織通過提高靈活性和改變自己來適應顧客。管理者的倫理觀：在道德意義上指導管理者決策和行為是否適當?shù)脑瓌t。社會責任：社會責任是指一個組織對社會應負的責任。一個組織應以一種有利于社會的方式進行經(jīng)營和管理。社會責任通常是指組織承擔的高于組織自己目標的社會義務。

亞文化：次文化是社會學中的名詞，是指在某個較大的母文化中，擁有不同行為和信仰的較小文化或一群人，亦稱為亞文化。次文化和其他社會團體之間的差別，在于他們有意使自己的服裝、音樂或其他興趣與眾不同。

象征物：用一些形象的事物來反映或者表達某種思想，如同古代社會的圖騰。

基于價值觀的領(lǐng)導：組織的價值觀主要是通過基于價值觀的領(lǐng)導行為而形成和得到強化的。倫理的困境：當每一個可行選擇或行為由于潛在的負面?zhèn)惱碛绊懚己懿焕硐氲臅r候，就會產(chǎn)生倫理困境。

2.情境：你如果觀察鄉(xiāng)間祭祖會發(fā)現(xiàn)，他們態(tài)度如此之虔誠：擺上犧牲（祭品），設(shè)置香案，燃燒香紙，然后作揖磕頭，一切都不容打擾！請問這個過程是一個什么樣的活動？他們的態(tài)度為什么如此虔誠？

典禮和儀式：如同古代社會的祭祀文化

典故：對符合組織價值觀的英雄人物事跡或者神話整理，這是價值觀的強化 象征物：用一些形象的事物來反映或者表達某種思想，如同古代社會的圖騰

語言：使用一句別致的諺語、口號、隱喻等形式的語言向員工傳達某種思想，類似于格言，如“忠誠到永遠”

這是組織文化的具象化：思想-抽象-具象，這樣的具象化的組織文化便于員工和外部理解。3.一個組織內(nèi)存在幾類亞文化，這會有什么好處？又會有什么缺陷？ 優(yōu)點：有利于各個團體，工作部門工作效率的提升。

缺點：可能與組織主流文化背離，造成組織內(nèi)部人心渙散的情況。

4.你是否認為采用行政機構(gòu)型文化的組織，與采用團體型文化的組織相比較而言，對員工的關(guān)心程度要低？

不認為。團體型文化更多關(guān)注組織人員的參與程度，而行政機構(gòu)型文化則關(guān)注組織內(nèi)部，兩者都對員工有所關(guān)心，只是可能關(guān)心的角度不同。5.升望典禮、升績典禮、整合典禮三者之間有何異同？

6.為什么“平等”是學習型組織文化中的一項重要的價值觀？

組織的整體重于局部，部門間的邊界要盡可能弱化。盡管組織內(nèi)部有亞文化，但是每個部門的基本態(tài)度和行為會反映組織的主體文化。將平等作為主要價值觀。平等會促進員工主動精神和責任意識。奉行鼓勵冒險、變革和不斷改進的組織文化。大膽地對現(xiàn)狀提出質(zhì)疑，對改進敞開大門。

7.你對領(lǐng)導者的言論和行動會怎么樣看？請論述。領(lǐng)導者倫理導師角色，是塑造企業(yè)文化和倫理價值觀關(guān)鍵因素，因為組織的倫理價值觀的傳遞方式不同于一般的指令管理。與其強制，不如言傳身教。

組織結(jié)構(gòu)安排和制度機制同樣也是塑造組織文化和倫理價值觀不可或缺的手段。這是倫理價值觀管理的制度化安排。

全球環(huán)境對企業(yè)文化和倫理價值觀提出的新的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導者如何協(xié)調(diào)多元文化？全球環(huán)境的全球文化如何建立？

組織的價值觀主要是通過基于價值觀的領(lǐng)導行為而形成和得到強化的。組織中深層次的價值觀問題不能用傳統(tǒng)的管理方式加以管理，這如同祖奶奶統(tǒng)帥家族一樣，靠的不是指令，而是對家族價值觀的執(zhí)著和言傳身教（余秋雨觀點）。領(lǐng)導者必須記住：他們的言談舉止可能在自己尚未知覺的情況下對組織的文化和價值觀產(chǎn)生了影響。韓非子也曾經(jīng)告訴國王保持神秘性，因為國王的一言一行均能夠傳遞信息，這可能使臣民特別是大臣去發(fā)掘國王的私人偏好，影響官方價值觀的偏離。兩者從不同的方向指向領(lǐng)導者的言行舉止，領(lǐng)導者的行為是塑造企業(yè)文化和倫理價值觀的至關(guān)重要的因素?；趦r值觀的領(lǐng)導者可以激發(fā)員工的高度信任和尊重，這不僅源于領(lǐng)導者的清晰表達，更在于領(lǐng)導者奉行價值觀的勇氣、決心和自我犧牲精神。8.外部利益相關(guān)者如何影響一個組織的倫理標準選擇？討論為什么全球化會使當今組織面臨更為復雜的倫理問題？

9.倫理準則的制定被批評為將組織倫理行為的責任轉(zhuǎn)移到員工個人。你是否贊成這種批評？你認為倫理準則對組織有正面作用嗎？ 同8題圖

第十章創(chuàng)新與變革

1.名詞解釋：兩棲組織法，標桿管理，創(chuàng)造性部門，文化變革，創(chuàng)新帶頭人，漸進式變革，可轉(zhuǎn)換結(jié)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)團隊。

兩棲組織法：這是一種將有機式和機械式結(jié)構(gòu)結(jié)合起來的組織方法。通常的情況是，有機式結(jié)構(gòu)促進創(chuàng)新構(gòu)想，但是對于新構(gòu)想的應用來說，有機式又不是最合適的結(jié)構(gòu)；換言之創(chuàng)新的產(chǎn)生和應用是兩個截然不同的過程。有機式結(jié)構(gòu)的主要特征是分權(quán)和員工自主，這有利于激發(fā)創(chuàng)新；但是對于創(chuàng)新的應用來說，分權(quán)和結(jié)構(gòu)松散導致指揮鏈效率降低，員工個人也可能對組織中產(chǎn)生的創(chuàng)新構(gòu)想視而不見。努力方向是如何找到兩者結(jié)合的結(jié)構(gòu)和方法。

標桿管理：標桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。

創(chuàng)造性部門：大型組織單獨設(shè)計創(chuàng)造性部門，應用部門依然采取機械式。文化變革：是指員工的價值觀、態(tài)度、期望、信念、能力和行為的變革。創(chuàng)新帶頭人：無

2.激進式變革與漸進式變革的管理有什么不同？ 同1題圖

3.有機式結(jié)構(gòu)特征與技術(shù)變革之間有什么關(guān)系？

有機式結(jié)構(gòu)促進創(chuàng)新構(gòu)想，但是對于新構(gòu)想的應用來說，有機式又不是最合適的結(jié)構(gòu)；換言之創(chuàng)新的產(chǎn)生和應用是兩個截然不同的過程。有機式結(jié)構(gòu)的主要特征是分權(quán)和員工自主，這有利于激發(fā)創(chuàng)新；但是對于創(chuàng)新的應用來說，分權(quán)和結(jié)構(gòu)松散導致指揮鏈效率降低，員工個人也可能對組織中產(chǎn)生的創(chuàng)新構(gòu)想視而不見。努力方向是如何找到兩者結(jié)合的結(jié)構(gòu)和方法。4.請說明雙核心模式。通常而言，管理變革與技術(shù)變革之間有什么不同？

機械式組織結(jié)構(gòu)適合于頻繁進行管理變革（具體包括目標、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及人事方面的變革）的組織。例如政府組織中推行政策、法規(guī)和調(diào)控系統(tǒng)的變革要比技術(shù)變革更加重要。

雙核心模式的要點：在管理結(jié)構(gòu)中實行機械式結(jié)構(gòu)，在技術(shù)結(jié)構(gòu)中實行有機式結(jié)構(gòu)。前者自上而下，后者自下而上。前者注重戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)及機構(gòu)變革，后者注重促進工藝、技術(shù)等變革。5.組織既需要穩(wěn)定又需要變革，這一兩難問題怎么處理？

企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。

6.為什么組織變革會遇到阻力？管理者可以采用哪些措施克服變革阻力？

組織變革是指運用行為科學和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。7.一位著名的組織理論家說：“組織變革的壓力源自環(huán)境，保持穩(wěn)定的壓力來自組織內(nèi)部.”你同意這種說法嗎？

組織變革的壓力源自環(huán)境

1、外部環(huán)境變化：A、技術(shù)環(huán)境的變化；B、經(jīng)濟環(huán)境的變化；C、國家政策、法律法規(guī)的變化；D、社會文化的變化；E、自然環(huán)境的變化。

2、內(nèi)部環(huán)境的變化：指組織成員的工作態(tài)度、工作期望、個人價值觀念的變動等。而組織保持穩(wěn)定的壓力主要來自內(nèi)部：

1、內(nèi)部成員心理因素——認同感變化、權(quán)力地位發(fā)生變化擔心利益受損

2、組織管理者過度關(guān)注成本；但不完全來自內(nèi)部，外部因素也會影響，如社會就業(yè)率考慮，生產(chǎn)稅收考慮等。

8.在成功變革所需要的5個要素中，你認為管理者最有可能忽視哪一個要素？ 顧客。9.在變革實施技巧中教師加入一條“對變革阻力的策略性妥協(xié)和負強化”是基于什么樣的原理？為什么惡化反對者境況反而會促使反對者轉(zhuǎn)而支持變革？ 加強協(xié)調(diào)與合作，減少不確定性。認識到變革帶來的益處。

10.員工對變革的認同過程一般需要經(jīng)過準備、接受和認同三個階段，管理者應該分別采取什么樣的措施，加速這個過程？

當今時代，組織更加需要變革和能成功管理變革的領(lǐng)導者。

成功管理變革的領(lǐng)導者：他們能清晰認識組織變革的需要，并促成變革的發(fā)生；他們能提出將構(gòu)建什么樣的組織的愿景目標。他們同時能夠認識到，變革對許多員工來說是痛苦的。圖10-8描述了變革獲得認同的幾個階段，領(lǐng)導者推進變革的每個階段的方法也應該不同。準備階段是感知性的，感知變革的存在；接受階段是認識性的，認識到變革不可避免；認同階段是主動適應性的，變革就是自己的事情，并認同新的規(guī)則。

第五篇：工作分析與組織設(shè)計

A卷題型

1、單選題2分*10題

2、辨析題：判斷改正 2分*10題

3、名詞解釋 6分*5題（答的要詳細、詳盡）

4、論述題 15分*2題

B卷題型

簡答題 15分*2題

案例分析題 20分*1題

一、名詞解釋

1、職位問卷法（P46）

答：職位分析問卷法是一種基于計算機的、以人為基礎(chǔ)的，通過標準化、結(jié)構(gòu)化的問卷形式來收集工作信息的定量化工作分析法。職位分析問卷包括194個項目，其中187項用來分析完成工作過程中員工活動的特征（工作要素），歸類為6大類，另外7項涉及薪酬問題。職位分析問卷法具有標準化程度高，科學合理、快捷方便地獲取大量信息，信息內(nèi)容指向性強，具體詳細等方面的優(yōu)點。

2、彈性工作制（P147）

彈性工作制是要求員工每周一定的時數(shù)，但在限定范圍內(nèi)可以自由的變更工作時間的一種時間安排方案。通常的做法是，將一天的工作時間劃分為共同工作時間（通常5~6小時）和環(huán)繞其兩頭的彈性工作時間。

3、工作設(shè)計（P130）

工作設(shè)計是決定一項工作任務如何完成，如何將工作任務進行分解，把適當?shù)墓ぷ鞣峙浣o適當?shù)墓ぷ髡?，然后以適當?shù)男问綄⑺麄兘M織起來，以實現(xiàn)工作的協(xié)調(diào)和總?cè)蝿盏耐瓿?。工作設(shè)計分為兩類：一是對企業(yè)中新設(shè)置的工作崗位進行設(shè)計，二是對已經(jīng)存在的缺乏激勵效應的工作進行重新設(shè)計，也稱為工作再設(shè)計。

4、工作說明書（P79）

工作說明書又稱為職位說明書或者崗位說明書，是以標準的格式對職位的工作及任職者的資格條件進行規(guī)范化的描述的文件。工作說明書包括兩個組成部分，即工作描述和工作規(guī)范。工作說明書包括：工作標識、工作綜述、工作職責、工作程序、工作條件與工作環(huán)境、工作范圍、工作聯(lián)系、工作權(quán)限、績效標準、工作規(guī)范（任職資格）。任職資格包括學歷、培訓、經(jīng)歷、職稱、工作經(jīng)驗等。

5、訪談法（P52）

答：訪談法又叫面談法，是指工作分析人員就某項工作與任職者及其主管以及專家等人通過面對面的談話來收集相關(guān)工作信息的一種方法。訪談法可以對任職者的工作態(tài)度和工作動機等深層次內(nèi)容進行詳細的了解，通過該方法收集的信息不僅是工作分析的基礎(chǔ)，而且可以為其他工作分析方法提供資料。訪談法適用范圍很廣，它能夠應用于各層各類工作，而且是對高層管理工作進行嘗試工作分析效果最好的方法。

6、工作日志法（P61）

工作日志法又稱為工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納、分析，實現(xiàn)工作分析的一種方法。主要用于收集有關(guān)工作職責、工作內(nèi)容、工作關(guān)系以及勞動強度等原始的工作信息，為其他工作分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，工作日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)的尤為突出。工作日志法適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定無太大起伏的工作。

7、6W1H方法（工作分析內(nèi)容）P

32答：6W1H即做什么（What）、為什么（Why）、用誰（Who）、何時（When）、在哪里（Where）、為誰（for Whom）及如何做（how）。這6W1H基本上概括了工作分析所要收集的信息的內(nèi)容。

二、簡答題

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（步驟）如何完成（P165）（P215）

1、確定組織設(shè)計的基本方針和原則；

2、進行職能分析和職能設(shè)計

3、管理模式的設(shè)計：戰(zhàn)略管理型；操作管理型；財務管理型

4、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架

5、聯(lián)系方式的設(shè)計

6、組織權(quán)力的設(shè)計

7、管理規(guī)范的設(shè)計

8、人員配備和培訓體系的設(shè)計

9、各類運行制度的設(shè)計

10、反饋和修正

2、過分集權(quán)有何弊端（P227-228）

1、降低決策質(zhì)量

2、降低組織的適應能力

3、降低組織成員的工作熱情

三、論述題

1、管理福度如何提出、如何確定（P217）（概念及相互關(guān)系）

合理的管理。和有效的。

答：管理幅度又稱做管理跨度，指一名領(lǐng)導者直接領(lǐng)導的下級人員人數(shù)。

管理層次：又稱組織層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織層次。

管理幅度與管理層次的關(guān)系：首先，他們具有數(shù)量上的反比關(guān)系。在組織規(guī)模一定的前提下，增大管理幅度就會減少管理層次，減小管理幅度就會增多管理層次。其次，兩者之間存在相互制約的關(guān)系，而其中管理幅度起著主導作用。一方面，管理幅度是有限度的，這種有限性制約了組織中的管理層次；另一方面，管理層次對管理幅度同樣具有一定的制約作用。組織中的管理層次具有較高的性，這就從反向上要求管理幅度在一定程度上服從既定的管理層次。管理幅度的確定：一些早期的管理學者經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，對高層管理人員來說，管理幅度通常是4~8人，而對較低層次的管理人員來說，管理幅度可為8~15人。以后的管理學者通過大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)、不同組織及組織內(nèi)部不同的職務，管理幅度千差萬別，并不存在固定的、普遍適用的管理幅度。要確定合理的管理幅度，需要找出影響因素并根據(jù)影響程度大小來具體確定。

如何確定：

1、計劃的明確性；

2、工作任務的復雜程度；

3、上下級人員的素質(zhì)狀況；

4、明確的授權(quán)；

5、企業(yè)信息溝通渠道的狀況。

管理層次的確定：

1、按照組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次；

2、根據(jù)有效的管理幅度推算管理層次；

3、按照高效、精干的原則確定具體的管理層次；

4、管理層次的局部調(diào)整。

2、結(jié)合工作分析評價自己的工作（工作說明書、任職資格、工作內(nèi)容、對未來職業(yè)生涯的規(guī)劃）

四、案例分析（P161）

案例：傳統(tǒng)國有企業(yè)

業(yè)務部門有生產(chǎn)部門、營銷部門、研發(fā)部門

（1）組織設(shè)計時考慮因素

組織設(shè)計的原則：

1、目標第一原則；

2、管理幅度和管理層級原則；

3、統(tǒng)一指揮原則；

4、部門均衡原則；

5、部門專業(yè)化原則；

6、執(zhí)行與監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)原則；

7、分工協(xié)作原則；

8、權(quán)變原則

（2）繪制組織結(jié)構(gòu)圖（直線職能制組織結(jié)構(gòu)（P222））

選擇題

1、工作分析與工作設(shè)計的理論基礎(chǔ)：科學管理理論（泰勒）

2、激勵是對重要個人需要的所得到滿足程度

3、工作責任（設(shè)計）等于所受權(quán)限范圍

職責：職責是指一名任職者為完成一定的組織職能或工作使命而承擔的一項或多項相關(guān)任務的集合。

5、工作說明書中工作標識部分工資等級（薪金標準）（工資等級是工作分析的結(jié)果）

6、泰勒科學管理理論基礎(chǔ)：亞當斯密的工作專業(yè)化

7、（工作設(shè)計的社會方法）團隊工作方式：

工作小組形式增進員工間相互理解提高工作效率。

團隊工作方式的幾種形式：

1、問題解決式團隊；

2、特定目標式團隊；

3、自我管理式團隊

8、矩陣式的缺點（P224）雙重命令

9、企業(yè) 中管理干部的管理幅度：（P218）直接

10、采用地域方式 劃分（P217）

11、問卷法分類：定量結(jié)構(gòu)化問卷 封閉式； 非結(jié)構(gòu)化問卷 開放式

12、直接參與工作參與法

13、以下屬于職位調(diào)查的缺點（P46）適用范圍小，結(jié)構(gòu)化程度小

14、應用范圍小工作狀態(tài)穩(wěn)定無大起大伏：工作日志法（P61）適用于分析工作狀態(tài)比較穩(wěn)定的崗位

15、工作分析設(shè)計理論基礎(chǔ)：泰勒科學管理理論

16、工作責任設(shè)計

17、任職資格條件是任職資格：最低要求 工作規(guī)范

18、聘請外部外部專家缺點：工作任職者對專家不完全接受，甚至有排斥反應（P75）

19、與工作分析聯(lián)系最不密切：生產(chǎn)計劃

20、工作評估的優(yōu)點：能系統(tǒng)判斷崗位的相對價值

辨析題

1、人是不規(guī)范的現(xiàn)象嗎？（正常）不是，2、工作分析是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)（正確）

3、3、工作分析與工作評價不是一個概念（正確）確定相對價值

4、IS9000是國際標準化組織？（不是）是質(zhì)量認證體系

5、問卷法收到最客觀（正確）

6、任職條件是符合客觀任職情況不應該就高不就低（P90）

7、有限的工作關(guān)系優(yōu)于僵硬的工作關(guān)系（正確）

8、OEM是指產(chǎn)業(yè)鏈的下游（錯誤）只是產(chǎn)業(yè)升級的方向

9、直接主管作為可以全面掌握任職都信息（正確）

10、高效率的人關(guān)注非常規(guī)事件（錯誤）

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的不足是一些員工要接受雙重命令，而有時這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，會造成員工的無所適從，不利于工作的順利進行，從而降低工作的效率；矩陣制組織結(jié)構(gòu)有時迫使管理者花費大量的時間開會討論問題，可能會導致管理成本提高。