第一篇：改革分配辦法 建立激勵機制

改革分配辦法 建立激勵機制

——關于建筑企業(yè)內(nèi)部分配改革問題的探討

青島建設集團公司是擁有特級建設總承包資質的國有特大型建筑企業(yè)集團，年產(chǎn)值已達24億元，是建設部首批選定的33家重點支持的大型集團。1993年以前，企業(yè)按工效掛鉤的精神，執(zhí)行建筑百元產(chǎn)值工資含量辦法，在工資分配上實行等級工資制。1993年在國家有關分配政策的指導下，由等級工資制改為技能工資制。1995年青島建設集團公司轉制后，引導企業(yè)在管理層中實行崗位、風險效益工資，在生產(chǎn)工人中實行計件工資制，服務人員實行檔案工資加獎金的分配方式，但從整體上看改革的力度不大，還缺乏應有的激勵約束機制。

企業(yè)活力的源泉，在于勞動者的積極性和創(chuàng)造力，堅持以人為本，建立健全企業(yè)的激勵機制是企業(yè)發(fā)展的根本。下面我們主要從薪酬制度的角度，針對企業(yè)不同的人群，提出如下的激勵和約束方案。

經(jīng)營者的收入分配改革

建筑企業(yè)經(jīng)營者的工資分配過去一般采用“月薪+年度效益考核獎”的分配方式，經(jīng)營者月工資只在工資級別上與一般員工有3倍左右的差別，年終考核獎只是象征性的獎勵，根本體現(xiàn)不出經(jīng)營者的業(yè)績。企業(yè)的興衰成敗不僅關系職工切身利益，也反映了企業(yè)領導人的能力，隨著建筑業(yè)企業(yè)改革的深入發(fā)展，企業(yè)已由全民所有制性質改制為股份有限或有限責任公司，因此必須建立新型經(jīng)營者收入分配機制。

1.年薪制應當是當前經(jīng)營者的主要分配形式

為更加有效的增強經(jīng)營者的事業(yè)心和責任意識，增強經(jīng)營者的動力和壓力，要把物質激勵與精神激勵結合起來，不斷強化經(jīng)營者激勵機制。當前企業(yè)對經(jīng)營者實行年薪制是一項較好的選擇，市場經(jīng)濟發(fā)達國家企業(yè)普遍實行這一制度。年薪制是以年度為時間單位確定企業(yè)經(jīng)營者的基本報酬（基薪——指月度預支部分）和與生產(chǎn)經(jīng)營成果掛鉤考核浮動發(fā)放效益工資（風險收入——指年終兌現(xiàn)部分）相結合的工資制度，實行年薪制是對企業(yè)經(jīng)營者特殊勞動的承認，有利于調動經(jīng)營者積極性。

（1）基薪

基薪是對企業(yè)經(jīng)營者收入的基本保障，基薪確定的主要依據(jù)是由企業(yè)規(guī)模、當?shù)匚飪r水平和職工平均工資水平?jīng)Q定。美國10家大公司經(jīng)營者基薪為其全部年薪的5%，我國研究者主張基薪就根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益情況結合職工平均工資水平并參照市場工資價位確定，基薪與風險收入各占50%左右為宜。

（2）風險收入

風險收入要按企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益、綜合管理等指標綜合評價；經(jīng)營規(guī)模指標由總產(chǎn)值和工程中標面積兩項指標構成；經(jīng)濟效益指標由財務綜合管理指數(shù)、應收賬款回收率、實現(xiàn)利潤和所有者權益保值增值率4項指標構成；綜合管理指標由工程質量、安全生產(chǎn)、職工工資增長率、人員素質達標、外包工程支付率5項指標構

成。另外對創(chuàng)出名牌產(chǎn)品及有特殊貢獻的經(jīng)營者可另行嘉獎。

（3）不同企業(yè)對經(jīng)營者的評價應有不同側重

年薪制的基薪要體現(xiàn)按勞取酬和相對公平，風險收入要體現(xiàn)其責任、貢獻和努力程度，要體現(xiàn)其與企業(yè)的共存性。對效益好、效益一般及效益差的企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制評價的要有不同的側重點：

基薪方面：基薪是對經(jīng)營者基本生活的保障，對企業(yè)規(guī)模相近的企業(yè)經(jīng)營者基薪的差距應控制在一定范圍內(nèi)，不能因企業(yè)經(jīng)濟基礎不同而相差太大，困難企業(yè)有的是歷史原因造成的，有的是經(jīng)濟大環(huán)境影響的，經(jīng)營者到困難企業(yè)去是要有很大勇氣的，為使困難企業(yè)減虧或扭虧經(jīng)營者要付出更大的努力。

風險收入方面：效益好的企業(yè)經(jīng)營者要側重于經(jīng)濟效益、綜合管理指標評價，主要考核企業(yè)總產(chǎn)值、應收賬款回收率、實行利潤和所有者權益保值增值率及職工工資增長率等項指標完成情況；對效益一般的企業(yè)經(jīng)營者評價要側重當年經(jīng)濟效益指標與上年相比好轉程度；對效益差的經(jīng)營者評價要側重于扭虧或減虧情況及經(jīng)營者為此付出的努力程度。

企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制應遵循堅持責任、利益、風險相一致的原則，堅持激勵與約速相統(tǒng)一的原則和堅持先考核后兌現(xiàn)的原則。年薪制承認經(jīng)營者對企業(yè)創(chuàng)造性勞動的貢獻，加大了他們的責任和壓力。為促使經(jīng)營管理者盡責盡力應建立、健全年薪制的考評、監(jiān)督和調控體系。

2.股權激勵方法

為實現(xiàn)激勵性多元化折薪報酬制度，可逐漸引入經(jīng)營者股權激勵方法。股權激勵辦法是經(jīng)資產(chǎn)所有者同意，采取多種方法讓經(jīng)營者持有本單位一定數(shù)量的股票或股份，或享有本單位一定數(shù)量股份的分紅權利，將經(jīng)營者個人利益與企業(yè)中長期發(fā)展緊密聯(lián)系起來，以此形成對經(jīng)營者長期的激勵與制約機制。這是市場經(jīng)濟發(fā)達國家公司制企業(yè)普遍實行的經(jīng)營管理人員分配制度，該辦法主要包括股票期權、期股、出資購買持股、虛擬股權等幾種具體形式。

期權：股票期權源于美國，自80年代起全球排名500強的大企業(yè)中有80%的企業(yè)對經(jīng)營者實行了股票期權制度。股票期權是企業(yè)資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者實行的一種長期激勵報酬制度，指經(jīng)營者享有在企業(yè)資產(chǎn)所有者約定的期限內(nèi)以預定的價格購買一定數(shù)量本公司股票的權利。如果公司經(jīng)營得好，股價一路飚升超過指定價格，經(jīng)營者行使期權便有較大收入。實行股票期權制度可促使經(jīng)營者關心投資者的利益和資產(chǎn)保值增值，使經(jīng)營者的利益與投資者的利益結合更緊密，對經(jīng)營者實行股票期權辦法是建立健全企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的重要內(nèi)容。

期股：是經(jīng)商定按既定價格購買一定量的股份，先行取得股份的分配權等權益，然后再分期支付購股款項。購股款項一般以分工所得支付，在既定時間內(nèi)支付完購股款項后，取得完全所有權。如本期分紅所得不足以支付本期購股款項，以購股者其它資產(chǎn)充抵。期股主要適用于效益較好的非上市股份有限公司和有限責任公司。

管理和生產(chǎn)人員收入分配制度

按照企業(yè)現(xiàn)狀合理定崗、定員、競爭上崗。由于各崗位責任輕重不同所以在內(nèi)部分配上應采取不同的分配形式，管理崗位和技術崗位可采取定崗定薪的崗位風險效益工資制，一線生產(chǎn)工人可實行計件工資制。

1.崗位風險效益工資制

崗位風險效益工資可由崗位工資和獎勵工資兩部分組成。

崗位工資是按照崗位的責任重要程度以及崗位要素評價結果為依據(jù)，實行定崗定薪，崗變薪變，不同的崗位有不同的工資待遇。崗位工資一般應占工資收入的60%左右。

獎勵工資是以月、季、年對崗位責任完成情況進行考核，按考核結果分別設立獎勵工資標準，其獎勵工資一般占工資收入的40%左右，其標準可根據(jù)企業(yè)效益和崗位評價來確定。

2.按生產(chǎn)要素分配的形式

把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結合起來，允許和鼓勵資本、技術等生產(chǎn)要素參與收益分配。使員工不僅能取得按勞分配的收入，還能通過本人擁有的資本、技術等生產(chǎn)要素分享企業(yè)的經(jīng)營成果。

3.實行內(nèi)部員工持股制度

企業(yè)內(nèi)部職工持股數(shù)額，應當根據(jù)企業(yè)規(guī)模和員工出資能力確定，為增加員工持股的信心，允許經(jīng)營者持大股，業(yè)務技術骨干多持股，通過實行內(nèi)部員工持股辦法，使員工成為企業(yè)股東，使他們更關心企業(yè)生存和發(fā)展。

4.加強職工福利待遇

在完善企業(yè)工資分配制度的同時，也應進行職工的保險福利改革，職工的保險福利是勞動性質收入的延伸，如按時足額繳納養(yǎng)老、醫(yī)療保險、實行住房貨幣化分配等福利待遇，這些均可視為延期支付的勞動報酬。建筑企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，職工文化層次較低，職工技術、文化水平需不斷提高，為員工提供繼續(xù)教育以及各種培訓的機會，也是一項非常有吸引力的福利政策。

健全內(nèi)部考核競爭機制

隨著企業(yè)改革不斷深入，職工收入分配制度的改革也必須與其他改革配套進行，才能保證企業(yè)改制的順利發(fā)展，為此必須做好以下工作：

1.改革用人機制

企業(yè)在執(zhí)行全員勞動合同制以后，“工人”“干部”的界限已經(jīng)打破，所有員工統(tǒng)一實行合同化管理，競爭上崗，真正體現(xiàn)能者上、庸者下，按崗位規(guī)范及定編的要求進行合理配置。

2.建立崗位評價制度

崗位評價是實行崗位工資的重要基礎，崗位工資的實質是為崗位定價格，定價的依據(jù)是對崗位的測定和評價，要按崗位勞動要素進行綜合評定評價，編制崗位規(guī)

范，并根據(jù)綜合評定的結果確定其對應的工作標準，否則易造成新的不平衡，失去其應有的激勵約束作用。

3.實行崗位競爭機制

由于崗位責任大小不一樣，因此同崗人員工資也有高低之分，對各崗位應實行動態(tài)管理，建立崗位競爭機制，實行競爭上崗。為此要成立考評小組，堅持公平、公正、公開原則，對業(yè)績好、技能高的員工可實行嘉獎或逐步提升到較高的職位，對業(yè)績差的降低職位，直致終止或解除勞動合同。這不僅能促使每位員工努力工作，不斷提高自身素質以在競爭中處于優(yōu)勢地位，而且有助于盤活企業(yè)人力資源。

4.完善考核機制

崗位的聘任、升降及收入的兌現(xiàn)都要以考核評價為基礎，因此對崗位考核應有明確的量化指標。要根據(jù)不同部門、不同崗位以及不同人員的勞動特點和工作職責，設定合理的考核評價指標體系。

5.全面推行集體協(xié)商和民主參與制度

在企業(yè)內(nèi)部分配制度改革的過程中，要積極推行集體協(xié)商民主參與制度。企業(yè)的重大分配方案需經(jīng)工會和職代會討論通過后實行。競爭上崗位和考評小組也要有職工代表參與，要充分發(fā)揮工會和職代會在內(nèi)部分配改革和管理中的積極作用。企業(yè)內(nèi)部分配制度改革只有與企業(yè)人事制度改革及保險福利政策等配套實施、同步進行，并與企業(yè)的競爭策略保持一致，才能最有效發(fā)揮工資的激勵約束作用，最大限度吸引人才、留住人才，使企業(yè)不但能在國內(nèi)有較強的市場競爭力，而且能在國際市場上參與更高層次的競爭。

第二篇：改革分配辦法 建立激勵機制重點

改革分配辦法 建立激勵機制

——關于建筑企業(yè)內(nèi)部分配改革問題的探討

青島建設集團公司是擁有特級建設總承包資質的國有特大型建筑企業(yè)集團,年 產(chǎn)值已達 24億元,是建設部首批選定的 33家重點支持的大型集團。1993年以前,企 業(yè)按工效掛鉤的精神,執(zhí)行建筑百元產(chǎn)值工資含量辦法,在工資分配上實行等級工 資制。1993年在國家有關分配政策的指導下,由等級工資制改為技能工資制。1995年青島建設集團公司轉制后,引導企業(yè)在管理層中實行崗位、風險效益工資,在生 產(chǎn)工人中實行計件工資制,服務人員實行檔案工資加獎金的分配方式,但從整體上 看改革的力度不大,還缺乏應有的激勵約束機制。

企業(yè)活力的源泉,在于勞動者的積極性和創(chuàng)造力,堅持以人為本,建立健全企 業(yè)的激勵機制是企業(yè)發(fā)展的根本。下面我們主要從薪酬制度的角度,針對企業(yè)不同 的人群,提出如下的激勵和約束方案。

經(jīng)營者的收入分配改革

建筑企業(yè)經(jīng)營者的工資分配過去一般采用 “ 月薪 +效益考核獎 ” 的分配方式, 經(jīng)營者月工資只在工資級別上與一般員工有 3倍左右的差別,年終考核獎只是象征性 的獎勵,根本體現(xiàn)不出經(jīng)營者的業(yè)績。企業(yè)的興衰成敗不僅關系職工切身利益,也 反映了企業(yè)領導人的能力,隨著建筑業(yè)企業(yè)改革的深入發(fā)展,企業(yè)已由全民所有制 性質改制為股份有限或有限責任公司,因此必須建立新型經(jīng)營者收入分配機制。1.年薪制應當是當前經(jīng)營者的主要分配形式

為更加有效的增強經(jīng)營者的事業(yè)心和責任意識,增強經(jīng)營者的動力和壓力,要 把物質激勵與精神激勵結合起來,不斷強化經(jīng)營者激勵機制。當前企業(yè)對經(jīng)營者實 行年薪制是一項較好的選擇,市場經(jīng)濟發(fā)達國家企業(yè)普遍實行這一制度。年薪制是 以為時間單位確定企業(yè)經(jīng)營者的基本報酬(基薪 —— 指月度預支部分和與生 產(chǎn)經(jīng)營成果掛鉤考核浮動發(fā)放效益工資(風險收入 —— 指年終兌現(xiàn)部分相結合的 工

資制度,實行年薪制是對企業(yè)經(jīng)營者特殊勞動的承認,有利于調動經(jīng)營者積極性。(1基薪

基薪是對企業(yè)經(jīng)營者收入的基本保障,基薪確定的主要依據(jù)是由企業(yè)規(guī)模、當 地物價水平和職工平均工資水平?jīng)Q定。美國 10家大公司經(jīng)營者基薪為其全部年薪的 5%,我國研究者主張基薪就根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益情況結合職工平均工資 水平并參照市場工資價位確定,基薪與風險收入各占 50%左右為宜。

(2風險收入

風險收入要按企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益、綜合管理等指標綜合評價;經(jīng)營規(guī) 模指標由總產(chǎn)值和工程中標面積兩項指標構成;經(jīng)濟效益指標由財務綜合管理指數(shù)、應收賬款回收率、實現(xiàn)利潤和所有者權益保值增值率 4項指標構成;綜合管理指標由 工程質量、安全生產(chǎn)、職工工資增長率、人員素質達標、外包工程支付率 5項指標構

成。另外對創(chuàng)出名牌產(chǎn)品及有特殊貢獻的經(jīng)營者可另行嘉獎。(3不同企業(yè)對經(jīng)營者的評價應有不同側重

年薪制的基薪要體現(xiàn)按勞取酬和相對公平,風險收入要體現(xiàn)其責任、貢獻和努 力程度,要體現(xiàn)其與企業(yè)的共存性。對效益好、效益一般及效益差的企業(yè)經(jīng)營者實 行年薪制評價的要有不同的側重點: 基薪方面:基薪是對經(jīng)營者基本生活的保障,對企業(yè)規(guī)模相近的企業(yè)經(jīng)營者基 薪的差距應控制在一定范圍內(nèi),不能因企業(yè)經(jīng)濟基礎不同而相差太大,困難企業(yè)有 的是歷史原因造成的,有的是經(jīng)濟大環(huán)境影響的,經(jīng)營者到困難企業(yè)去是要有很大 勇氣的,為使困難企業(yè)減虧或扭虧經(jīng)營者要付出更大的努力。

風險收入方面:效益好的企業(yè)經(jīng)營者要側重于經(jīng)濟效益、綜合管理指標評價, 主要考核企業(yè)總產(chǎn)值、應收賬款回收率、實行利潤和所有者權益保值增值率及職工 工資增長率等項指標完成情況;對效益一般的企業(yè)經(jīng)營者評價要側重當年經(jīng)濟效益

指標與上年相比好轉程度;對效益差的經(jīng)營者評價要側重于扭虧或減虧情況及經(jīng)營 者為此付出的努力程度。

企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制應遵循堅持責任、利益、風險相一致的原則,堅持激勵 與約速相統(tǒng)一的原則和堅持先考核后兌現(xiàn)的原則。年薪制承認經(jīng)營者對企業(yè)創(chuàng)造性 勞動的貢獻,加大了他們的責任和壓力。為促使經(jīng)營管理者盡責盡力應建立、健全 年薪制的考評、監(jiān)督和調控體系。

2.股權激勵方法

為實現(xiàn)激勵性多元化折薪報酬制度,可逐漸引入經(jīng)營者股權激勵方法。股權激 勵辦法是經(jīng)資產(chǎn)所有者同意,采取多種方法讓經(jīng)營者持有本單位一定數(shù)量的股票或 股份,或享有本單位一定數(shù)量股份的分紅權利,將經(jīng)營者個人利益與企業(yè)中長期發(fā) 展緊密聯(lián)系起來,以此形成對經(jīng)營者長期的激勵與制約機制。這是市場經(jīng)濟發(fā)達國 家公司制企業(yè)普遍實行的經(jīng)營管理人員分配制度,該辦法主要包括股票期權、期股、出資購買持股、虛擬股權等幾種具體形式。

期權:股票期權源于美國,自 80年代起全球排名 500強的大企業(yè)中有 80%的企業(yè) 對經(jīng)營者實行了股票期權制度。股票期權是企業(yè)資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者實行的一種長 期激勵報酬制度,指經(jīng)營者享有在企業(yè)資產(chǎn)所有者約定的期限內(nèi)以預定的價格購買 一定數(shù)量本公司股票的權利。如果公司經(jīng)營得好,股價一路飚升超過指定價格,經(jīng) 營者行使期權便有較大收入。實行股票期權制度可促使經(jīng)營者關心投資者的利益和 資產(chǎn)保值增值,使經(jīng)營者的利益與投資者的利益結合更緊密,對經(jīng)營者實行股票期 權辦法是建立健全企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的重要內(nèi)容。

期股:是經(jīng)商定按既定價格購買一定量的股份,先行取得股份的分配權等權益, 然后再分期支付購股款項。購股款項一般以分工所得支付,在既定時間內(nèi)支付完購 股款項后,取得完全所有權。如本期分紅所得不足以支付本期購股款項,以購股者 其它資產(chǎn)充抵。期股主要適用于效益較好的非上市股份有限公司和有限責任公司。

管理和生產(chǎn)人員收入分配制度

按照企業(yè)現(xiàn)狀合理定崗、定員、競爭上崗。由于各崗位責任輕重不同所以在內(nèi) 部分配上應采取不同的分配形式,管理崗位和技術崗位可采取定崗定薪的崗位風險 效益工資制,一線生產(chǎn)工人可實行計件工資制。

1.崗位風險效益工資制

崗位風險效益工資可由崗位工資和獎勵工資兩部分組成。

崗位工資是按照崗位的責任重要程度以及崗位要素評價結果為依據(jù),實行定崗 定薪, 崗變薪變, 不同的崗位有不同的工資待遇。崗位工資一般應占工資收入的 60%左右。

獎勵工資是以月、季、年對崗位責任完成情況進行考核,按考核結果分別設立 獎勵工資標準, 其獎勵工資一般占工資收入的 40%左右, 其標準可根據(jù)企業(yè)效益和崗 位評價來確定。

2.按生產(chǎn)要素分配的形式

把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結合起來,允許和鼓勵資本、技術等生產(chǎn)要素參 與收益分配。使員工不僅能取得按勞分配的收入,還能通過本人擁有的資本、技術 等生產(chǎn)要素分享企業(yè)的經(jīng)營成果。

3.實行內(nèi)部員工持股制度

企業(yè)內(nèi)部職工持股數(shù)額,應當根據(jù)企業(yè)規(guī)模和員工出資能力確定,為增加員工 持股的信心,允許經(jīng)營者持大股,業(yè)務技術骨干多持股,通過實行內(nèi)部員工持股辦 法,使員工成為企業(yè)股東,使他們更關心企業(yè)生存和發(fā)展。

4.加強職工福利待遇

在完善企業(yè)工資分配制度的同時,也應進行職工的保險福利改革,職工的保險 福利是勞動性質收入的延伸,如按時足額繳納養(yǎng)老、醫(yī)療保險、實行住房貨幣化分 配等福利待遇,這些均可視為延期支付的勞動報酬。建筑企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè), 職

工文化層次較低,職工技術、文化水平需不斷提高,為員工提供繼續(xù)教育以及各 種培訓的機會,也是一項非常有吸引力的福利政策。

健全內(nèi)部考核競爭機制

隨著企業(yè)改革不斷深入,職工收入分配制度的改革也必須與其他改革配套進行, 才能保證企業(yè)改制的順利發(fā)展,為此必須做好以下工作: 1.改革用人機制

企業(yè)在執(zhí)行全員勞動合同制以后, “ 工人 ”“ 干部 ” 的界限已經(jīng)打破, 所有員工統(tǒng)一 實行合同化管理,競爭上崗,真正體現(xiàn)能者上、庸者下,按崗位規(guī)范及定編的要求 進行合理配置。

2.建立崗位評價制度

崗位評價是實行崗位工資的重要基礎,崗位工資的實質是為崗位定價格,定價 的依據(jù)是對崗位的測定和評價,要按崗位勞動要素進行綜合評定評價,編制崗位規(guī)

范,并根據(jù)綜合評定的結果確定其對應的工作標準,否則易造成新的不平衡,失去 其應有的激勵約束作用。

3.實行崗位競爭機制

由于崗位責任大小不一樣,因此同崗人員工資也有高低之分,對各崗位應實行 動態(tài)管理,建立崗位競爭機制,實行競爭上崗。為此要成立考評小組,堅持公平、公正、公開原則,對業(yè)績好、技能高的員工可實行嘉獎或逐步提升到較高的職位, 對業(yè)績差的降低職位,直致終止或解除勞動合同。這不僅能促使每位員工努力工作, 不斷提高自身素質以在競爭中處于優(yōu)勢地位,而且有助于盤活企業(yè)人力資源。4.完善考核機制

崗位的聘任、升降及收入的兌現(xiàn)都要以考核評價為基礎,因此對崗位考核應有 明確的量化指標。要根據(jù)不同部門、不同崗位以及不同人員的勞動特點和工作職責, 設定合理的考核評價指標體系。

5.全面推行集體協(xié)商和民主參與制度

在企業(yè)內(nèi)部分配制度改革的過程中,要積極推行集體協(xié)商民主參與制度。企業(yè) 的重大分配方案需經(jīng)工會和職代會討論通過后實行。競爭上崗位和考評小組也要有 職工代表參與,要充分發(fā)揮工會和職代會在內(nèi)部分配改革和管理中的積極作用。企業(yè)內(nèi)部分配制度改革只有與企業(yè)人事制度改革及保險福利政策等配套實施、同步進行,并與企業(yè)的競爭策略保持一致,才能最有效發(fā)揮工資的激勵約束作用, 最大限度吸引人才、留住人才,使企業(yè)不但能在國內(nèi)有較強的市場競爭力,而且能 在國際市場上參與更高層次的競爭。

第三篇：公司激勵機制建立

美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾對激勵的定義是：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。－－它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。在企業(yè)的管理活動中，對員工激勵的目的是為了調動員工工作的主觀能動性和生產(chǎn)的積極性，激發(fā)出員工的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，從而提高公司的勞動生產(chǎn)率和工作效率。要達到激勵的目的，建立企業(yè)的激勵機制是最主要的管理方法。而激勵的核心就是“人的滿足感”。人的滿足感有精神和物質二個方面的要求。人的滿足感，表現(xiàn)為一種內(nèi)心需求的獲得；而在實際當中，每一個人內(nèi)心的需求是不一樣的。有的人偏重于物質獎勵的獲得，而有的人則看重榮譽感和成就感的獲得。對于所有的這些激勵，必須是建立在真實的、公正的和科學的評估體系之中。如果評價體系不科學、不公正和不真實，哪么這種結果的效應是負面的，激勵就會變成對員工的傷害。

一、薪酬激勵是所有企業(yè)對員工最主要和普遍的激勵手段和方法。

目前許多企業(yè)在分配制度上都十分滯后和不科學，主要是對“按勞分配”績效評估體系的缺失或失真。大部分公司沒有效績評估體系和考核制度，或者有制度無法執(zhí)行或不執(zhí)行。由于薪酬系統(tǒng)的變革可能直接導至企業(yè)人工成本的變化，大多數(shù)企業(yè)管理層并不熱衷于是種變革和改進。從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，特別是在企業(yè)最底層的員工，薪酬的激勵作用對于他們可以說是工作熱情來源的最大動力，也是企業(yè)工作效率提高的最大動力。

1、浮動工資制實行與績效掛鉤的浮動工資制，并同時建立合理的激勵約束機制。對于作業(yè)層，可采用按月考核，根據(jù)每一個員工完成指標情況，發(fā)放薪酬。這種按月考核的浮動工資制度，僅適合于作業(yè)層的員工進行考核和評估。并不適合于管理層，管理層的績效評估制度則應按來考核。如目前流行的年薪制度，管理層的薪酬收入與考核指標掛鉤。

2、級別加效益工資制度目前大多數(shù)企業(yè)還是實行級別加效益工資制度，級別工資屬于固定工資部分；而對于員工來說，除了級別工資外，還有效益工資。一些企業(yè)，級別工資一般是固定不變的，而且往往幾年都不調整，從而使得薪酬激勵機制失去了活力，工資也就成了“大鍋飯”的代名詞。級別工資主要是為了保證有技術有經(jīng)驗的員工能得到一定的利益保障而實行的，員工的技術、經(jīng)驗和工齡等因素是組成工資級別的主要元素，這種制度為企業(yè)能保留住主要技術和生產(chǎn)骨干，為企業(yè)人力資源能夠相對穩(wěn)定作出了一定的貢獻。但是，這種級別如果總是一成不變的話，不是實行動態(tài)管理，就會使得薪酬制度變成一潭死水而沒有活力。所以，所有員工的級別，除了考慮到員工的技術水平、工作經(jīng)驗和實際工齡外，還應加入“員工能力預期指數(shù)”，對有能力預期或有潛力、有發(fā)展前途的員工，給予超前的級別代遇。這樣的考核評估就可以激發(fā)員工自我提升的和要求進步的積極性。

二、建立科學的人才培養(yǎng)和選撥制度企業(yè)員工是不是滿意，除了薪酬外，最主要的就是升職機遇了。

現(xiàn)在許多企業(yè)都沒有一套完整的人才培養(yǎng)和選拔機制，對人才的培養(yǎng)也沒有系統(tǒng)的計劃，不愿投入相應的資源。在選拔人才或升職時都是根據(jù)管理者個人的喜好來決定。這種沒有經(jīng)過長期考核和培養(yǎng)的人才，很難能夠得到高素質的有用之才。由于沒有明確的用人機制，從而使得企業(yè)中許多有能力或潛力的人也沒有了奮斗的目標。

三、榮譽感的給予。

企業(yè)應該隨時給予哪些在工作中表現(xiàn)突出的員工相適應的榮譽。表場和評先的機制應該是系統(tǒng)性和永久性的。在企業(yè)管理中作為一項制度來建立和執(zhí)行。同時，“獎勵制度”應該和企業(yè)的“處罰制度”一起來執(zhí)行，約束機制是獎勵機制不可分割的部分，這樣對能更有效地體現(xiàn)出先進和落后的分別。

四、人性化管理是建立和諧的企業(yè)文化的關鍵。

許多管理者崇尚“強勢管理”模式，強勢管理，并不是不好，有時還特別需要樣的人才。但是，如今的一些企業(yè)當中，對“強勢管理”的理解已經(jīng)變樣了，有的管理者在管理上，已經(jīng)超出了“管理”的范疇，走到了對人身進行報復和惡意打擊的程度。使得許多員工產(chǎn)生出“黑色”的心理狀態(tài)，企業(yè)文化已達到扭曲或者是丑陋的程度。所以，企業(yè)應該崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和諧的企業(yè)文化的關鍵。組織應該營造出一個良好的管理環(huán)境和工作環(huán)境，這是所有員工最盼望和事情。組織管理者應根據(jù)人的性格和文化素質進行管理，處處體現(xiàn)出關心職工，關心下屬；員工同樣關心上級，關心企業(yè)，體現(xiàn)出人性的和諧，以充分調動人的主觀能動性為企業(yè)創(chuàng)造財富，提高勞動的效率和質量。

所以，企業(yè)對員工的激勵，不管是用哪一種方法和措施，激勵的核心就是“人的滿足感”

第四篇：公立醫(yī)院績效工資分配辦法改革初探概要

?3

2?2008年8月 第21卷第8期

醫(yī) 學 與 社 會Vol.21No.8

MedicineandSocietyAug.2008 公立醫(yī)院績效工資分配辦法改革初探 余華英1 沈華亮2 12 深圳市南山區(qū)婦幼保健院核算辦,廣東深圳 518052 深圳市社會保險基金管理局醫(yī)療保險處,廣東深圳 518026

中圖分類號 R197.文獻標識碼 A

DOI.10.3870/YXYSH.2008.08.看病難、看病貴已成為社會普遍關注的熱點、難

點和焦點問題,引起了黨和政府的高度重視,城鄉(xiāng)居民的4大體系，，它相當于一個指揮棒,對醫(yī)務人員的行為有不可低估的引導作用。因此,從不同的視角對公立醫(yī)院績效工資分配辦法進行廣泛探討是非常必要的。筆者作為基層公立醫(yī)院的經(jīng)營核算管理人員就公立醫(yī)院績效工資分配辦法談一些初淺的看法,僅供參考。1 公立醫(yī)院績效工資分配中存在的問題1.1 “大鍋飯”現(xiàn)象

公立醫(yī)院績效工資分配中“大鍋飯”現(xiàn)象仍然十分嚴重,績效工資沒有完全按照崗位的風險程度、貢獻大小進行報酬分配,基本上仍按人頭進行平均分配,干多干少、干好干壞一個樣。有些職工上班無事做或不做事卻同樣能拿到獎金,工作量非常大的員工獎金未必能多拿的現(xiàn)象比較普遍。這種狀況嚴重影響了醫(yī)護人員的工作積極性,阻礙了醫(yī)院的快

[1] 速發(fā)展。1.2 重經(jīng)濟效益輕社會效益現(xiàn)象

公立醫(yī)院績效工資發(fā)放以經(jīng)濟指標為主要參考因素,使公立醫(yī)院的公益性出現(xiàn)嚴重的偏差。如果績效工資的分配僅以經(jīng)濟指標來考核,就可能會變相地促使醫(yī)務人員通過給患者進行重復檢查、重復化驗、開大處方、開人情方,多開貴重藥、進口藥

等方式增加科室收入,容易導致醫(yī)院內(nèi)部管理出現(xiàn)新問題。效益好的科室許多人爭著去,效益差的科室誰都不愿意去。長此以往,醫(yī)院的整體發(fā)展就會失去平衡,不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。1.3 “腦體倒掛”現(xiàn)象

公立醫(yī)院績效工資分配還存在著腦力勞動與體力勞動、復雜勞動與簡單勞動嚴重倒掛的現(xiàn)象。專業(yè)技術崗位的績效工資比沒有技能的一般工作崗位績效工資高不了多少,甚至還低,知識的價值沒有得,。22.1 公立醫(yī)院績效工資分配辦法改革的目的

公立醫(yī)院績效工資分配辦法改革的目的是為了不斷提高公立醫(yī)院醫(yī)療服務質量,提高公立醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益,提供優(yōu)質、高效、低耗的醫(yī)療衛(wèi)生服務,改善目前看病難,看病貴的狀況,構建和諧的醫(yī)患關系,以滿足人民群眾不斷增長的醫(yī)療衛(wèi)生保健需求。2.2 公立醫(yī)院績效工資分配辦法改革的意義

中國加入世貿(mào)后,公立醫(yī)療機構面臨著機遇,同時也面臨著更大的挑戰(zhàn)。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的改革和發(fā)展,醫(yī)療市場競爭日趨激烈,國家財政對醫(yī)院經(jīng)費撥款在醫(yī)院收入中所占比例呈下降趨勢。在這種情形下,醫(yī)院必須遵循經(jīng)濟規(guī)律,加強經(jīng)濟管理,實行醫(yī)療成本管理控制,改革過去不合理的獎金分配方式,建立較為完善的績效工資分配機制,調動全體員工的責任感和工作積極性,將外在的競爭壓力變?yōu)獒t(yī)院發(fā)展的內(nèi)在動力。

績效工資的分配是一把雙刃劍,用得好可以調

[2] 動全院職工的積極性,否則會產(chǎn)生負面影響。如何分配績效工資,使績效工資起到獎勤罰懶的作用,是當今醫(yī)院管理者最為關心的課題。解決這一問題的方法除了加強職工的思想道德教育和醫(yī)院文化建設外,改革公立醫(yī)院現(xiàn)行的績效工資分配制度是醫(yī)院采取的主要手段。3 公立醫(yī)院績效工資分配辦法改革的指導思想和原則 公立醫(yī)院績效工資分配應遵循“以科室為核算單元,科室內(nèi)部二次分配”的原則;以“按勞分配為主、效率優(yōu)先、多勞多得、合理拉開分配檔次”作為績效工資分配的基礎;以“技術含量的高低、風險程度的大少、工作強度的大小”作為績效工資分配的導向。第一次分配是醫(yī)院與各科室之間進行分配,應堅持效率優(yōu)先兼顧公平的原則,與經(jīng)濟效益、工作效率、醫(yī)療質量、服務質量及管理水平掛鉤;第二次 余華英等.公立醫(yī)院績效工資分配辦法改革初探 ?33?

分配是科室內(nèi)部根據(jù)職工崗位技術含量、風險大小、工作量大小、工作質量好壞等量化指標,對職工個人進行的再次分配,應堅持效率與公平相結合的原則。4 公立醫(yī)院績效工資分配辦法的改進

醫(yī)院是知識和技術密集型結合的群體,是一個復雜的系統(tǒng),有醫(yī)療業(yè)務部門、藥品銷售部門、制劑加工部門、輔助業(yè)務部門及醫(yī)院管理部門。由于各部門的業(yè)務性質不同,因而導致績效工資分配制度中的考核指標也很復雜?？冃ЧべY分配方案應解決一個很現(xiàn)實的問題,就是績效工資如何分配。這個問題看似簡單,但具體操作層面上卻表現(xiàn)得很復雜。筆者認為,公立醫(yī)院要建立科學、合理的績效工資分配辦法或制度,首先要建立科學、系,然后要確定科學、,4.1 :收入成本率指標、工作量指標、醫(yī)療質量指標和社會

[3] 效益指標。4.1.1 經(jīng)濟效率指標。百元收入支出比=科室成本/科室業(yè)務收入×100%。

收入,是指不含藥品收入的醫(yī)療服務收入。為了鼓勵中醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展,中草藥按其費用25%的比例計入醫(yī)療服務收入。收入項目分為3類:直接收入、關聯(lián)收入和內(nèi)部收入。直接收入就是由單個核算單元直接勞動創(chuàng)造的收入,沒有交叉性或交叉不明顯,如掛號收入、床位收入、診療(指門診掛號中的診療費、病區(qū)醫(yī)生中查房產(chǎn)生的診療費)收入、手術治療收入、檢查收入、診金、護理收入等。關聯(lián)收入是由兩個或兩個以上科室共同勞動創(chuàng)造的收入,有交叉性、相關性,收入分別計入?yún)⑴c創(chuàng)收的科室,如檢查收入、檢驗收入、手術收入、麻醉收入等。內(nèi)部收入是僅僅為核算所用而設定的收入,一方面是作為一個科的收入,另一方面作為一個或幾個科的支出,如:總務科的消毒供應室的消毒收入、被服中心的洗滌收入等。

成本是醫(yī)院在向社會提供醫(yī)療服務過程中所支出的各種費用的總和。成本項目分為4類:直接成本、關聯(lián)成本、內(nèi)部成本和其他成本。直接成本:即可以直接認定的支出,包括人員工資福利、衛(wèi)生材料、低值易耗品、固定資產(chǎn)折舊、其他材料、辦公費用、培訓費、維修費、水電費等。關聯(lián)成本是為取得關聯(lián)收入,需通過輔助科室(如檢驗科等)的核算進行確定而計入臨床科室的支出,公式如下:LC=∑C/∑I×LI,其中LC為臨床科室承擔的關聯(lián)成本,∑C為輔助科室(如檢驗科)成本總和,∑I為輔助科室(如檢驗科)收入總和,LI為臨床科室從相關輔助科室取得的關聯(lián)收入,包括檢查支出、檢驗支出、手術麻醉支出等。內(nèi)部成本是僅僅為核算所用而設定的支出,主要是指與內(nèi)部收入對應的支出,如消毒支出、被服中心洗滌費支出等。其他成本包括:管理成本按科室實際人數(shù)同全院管理費用總數(shù)與全院醫(yī)護人員總數(shù)之比相乘的積計入科室成本;醫(yī)療糾紛成本;醫(yī)保局對醫(yī)保病人醫(yī)療費用的拒付和罰款等。

4.1.2 工作量指標量化，計算出,如門診系統(tǒng)含門診診療人次、門診小手術次數(shù)、門診清創(chuàng)縫合次數(shù)、急救出車次數(shù)等;住院系統(tǒng)含各病例病型住院天數(shù)(分A、B、C、D4種病

[4] 型)、手術量、出院人數(shù)等。4.1.3 醫(yī)療質量指標。每月按本市醫(yī)療服務質量整體評估管理和本院的質控管理要求進行質控管理工作,以科控為主,實行自控、科控、院控的3級質控網(wǎng)絡監(jiān)控醫(yī)療質量。實行百分制從以下3個方面進行考核評分:醫(yī)療基礎質量(15分)、業(yè)務工作流程

[5] 質量(65分)、醫(yī)療終末質量(20分)。4.1.4 社會效益指標。客戶滿意度就是患者對服務質量、服務時間及服務成本的滿意程度?？蛻魸M意度調查是當前市場競爭的一個焦點,滿意度調查不僅可以用來衡量醫(yī)院的服務質量,更重要的是可以從客戶的角度分析對醫(yī)院服務不滿意的原因,以提高醫(yī)院的競爭力。對于醫(yī)院來說,測評客戶滿意度的根本原因就是為了提供信息使管理者能夠做出正確的決策,盡可能提升客戶滿意度,從而提高客戶忠誠度,進而提高醫(yī)院的市場占有份額。進行客戶滿意度調查,采用統(tǒng)一設計的“患者滿意度調查表”,由第3方調查人現(xiàn)場調查,統(tǒng)計得出各科室的

[6] 滿意度。4.2 公立醫(yī)院績效工資分配指標權重比例及計算步驟

在績效工資分配中,經(jīng)濟效益、工作量大小、質量好壞及社會效益各項指標所占權重分別為30%、35%、25%、10%,各科計發(fā)績效工資是以上月績效工資的發(fā)放金額為基數(shù)(X),各種指標的增減率是同上月的環(huán)比率。具體計算步驟如下。4.2.1 收入成本率績效工資(JZ)各科總收入(∑S)=直接收入+關聯(lián)收入+內(nèi)部收入

各科總支出(∑C)=直接成本+關聯(lián)成本+內(nèi)部成本+其他成本 百元收入支出比=∑C÷∑S×100% ?34?

醫(yī)學與社會 2008年8月第21卷第8

期

JZ=X×(1±百元收入支出增減比率)×30%4.2.2工作量績效工資(GZ)各科工作量分值=工作量×基本分值×技術水平系數(shù)×風險水平系數(shù)GZ=X×(1±工作量增減比率)×35%4.2.3 醫(yī)療質量績效工資(YZ)醫(yī)療質量分基礎質量、流程質量、終末質量3大類,大類中分不同的項目進行考評,如流程質量分為3級查房制度、會診制度、病歷討論制度、病歷書寫規(guī)范性、診斷治療的規(guī)范性、合理性等。YZ=X×(1±考核評分增減比率)×25%4.2.4 社會效益績效工資(SZ)員、士服務態(tài)度、:服務態(tài)度,診療水平，查房是否認真仔細,溝通病情是否及時、到位,交待病情回答問題是否耐心,診療效果、治療措施是否滿意等。

SZ=X×(1±客戶滿意度增減比率)×10%±病人表揚、投訴獎罰款4.2.5 各科績效工資總額(ZJZ)ZJZ=JZ+GZ+YZ+SZ4.2.6 科室內(nèi)部的績效工資的二次分配

分配目的是使績效工資分配更為合理、更具針對性;分配原則是以崗位責任大小、技術含量、風險大小、工作量大小及工作質量好壞等為考核依據(jù),由科室主任制定科內(nèi)所有職工的分配系數(shù)(K)。其大小范疇:0.7≤K≤1.5,MJZ為科室職工績效工資,∑K為科室分配總系數(shù),它是科室所有職工分配系數(shù)之和。

科室績效工資二次分配公式:MJZ=ZJZ×K/∑K5 本方案的優(yōu)點5.1 考核指標多樣化

目前醫(yī)院績效工資的分配大致有按科室收支結余、工作量、生產(chǎn)要素等分配模式,但上述分配模式因考核指標單一,導致大鍋飯等現(xiàn)象產(chǎn)生。為避免這種現(xiàn)象,本方案使科室績效考核指標多樣化,如同時采用收入成本率、工作量、醫(yī)療質量和病人滿意度等指標,引導醫(yī)院醫(yī)護人員既重視經(jīng)濟效益,又注重社會效益。5.2 將成本核算納入績效考核內(nèi)容

績效工資實際上是業(yè)務科室的一部分利潤,離開科室的利潤談科室績效成了無水之源,而成本核

算是反映科室利潤的有效手段。收入成本率是科室經(jīng)營好壞的量化指標,是績效工資分配的基礎。拋棄收支成本率指標的績效工資分配方案是不科學性的,也是不合理的。5.3 考核指標量化科學

本方案在評價各科室績效時,將各科室不同的工作量、醫(yī)療質量、客戶滿意度等指標在考慮政策性虧損、醫(yī)療、服務質量好壞的基礎上進行了量化,使。6,要充分利用。,而公平、合理的績效分配是在此基礎上的延伸與擴展,讓技術、風險、效益、勞動強度、管理等要素共同參與分配,激發(fā)員工的工作熱情,使員工的工作能力、工作積極性、責任感、使命感等最大限度地發(fā)揮出來,使工作效率最高,人力成本最低,效益最大。6.2 可以為醫(yī)院其他改革措施的出臺創(chuàng)造良好氛圍

由于進一步健全成本核算管理體系,細化成本核算各指標,弱化了單純以經(jīng)濟指標為主的分配方式,使分配與績效掛鉤,建立起高質量、高效益、高報酬、低成本的分配機制,縮小醫(yī)院與科室間“管”與“被管”的矛盾,變被動為主動,同時在科室的二次分配中打破吃大鍋飯的局面,拉開分配的差距,從而調動臨床一線工作人員的熱情。醫(yī)院收入和工作量將呈增長態(tài)勢,經(jīng)濟效益將得到相應的提高,同時也會帶動醫(yī)院其他改革的深入發(fā)展,如人事制度的改革、后勤的改革。參考文獻

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第五篇：建立激勵機制的必要性

建立激勵機制的必要性

激勵的方法有報酬激勵、目標激勵、工作激勵和文化激勵四種。激勵的原則是與目標想一致的原則、物質激勵和精神激勵相結合的原則、外在激勵和內(nèi)在激勵相結合的原則、按需激勵的原則和激勵的公正性原則。

1，激勵可以調動員工工作積極性，提高企業(yè)績效。

企業(yè)最關心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績 效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。

以往我國的企業(yè)過分強調員工的個人能力，認為企業(yè)效益完全由員工素質決定。其實，這個觀點是非常片面的。從“績效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。

P=f(M×Ab×E)P------個人工作績效 M-----激勵水平（積極性）Ab----個人能力 E------工作環(huán)境

2，激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。由此可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。

二，激勵是以員工需要為基礎的

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。

馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。激勵之所以有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿Α?/p>

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發(fā)展?？傊挥凶寙T工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。

三，科學的評價體系是激勵有效性的保障

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。

隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調整激勵政策。達到激勵員工的最好效果。

四，企業(yè)激勵方法的選擇

任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法。現(xiàn)對常用的激勵方法總結如下。

1，為員工提供滿意的工作崗位 熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點：

（1），為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協(xié)調等。很多企業(yè)只關心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

（2），員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質人才去干一份平淡、簡單的工作，結果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業(yè)而去。

現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質過高，對工作提不起興趣；素質過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。

（3），工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。

對工作內(nèi)容的設計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內(nèi)容，擴大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵他們。

（4），為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。

以往國內(nèi)的企業(yè)很不重視這點，很多員工不知道自己將來的位置，發(fā)展存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結合企業(yè)實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結合，員工才有動力為企業(yè)貢獻自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。

（5），給予員工培訓的機會。如今已經(jīng)到了知識經(jīng)濟的時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓的需要已經(jīng)越來越強烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業(yè)實際的培訓體系就很重要。

培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓有效地結合起來，才能達到培訓的目的。2，制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。

（1），激勵性的薪酬政策的制定。

雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。

① 在保證公平的前提下提高薪酬水平。

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。

但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。

② 薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。

③ 適當拉開薪酬層次。

反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。

薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）設置具有激勵性質的福利項目。

福利是員工報酬的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。

①采取彈性福利制度。

不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。

②保證福利的質量。

拿一個簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。

在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權激勵”。3，股權激勵

據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。

（1）股票期權

這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。

（2）期股

這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。

期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權的擁有。針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關聯(lián)度及個人收入關聯(lián)度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關系到企業(yè)的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。

股權激勵在我國企業(yè)中的運用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣的股權激勵是不可能起到作用的。股權激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結合我國企業(yè)實際，參照外國成功經(jīng)驗，對其創(chuàng)新繼承。4，人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。

（1）授予員工恰當?shù)臋嗬?現(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作。只有恰當?shù)氖跈嗖庞屑钭饔谩?/p>

授權的過程中還要注意。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。

（2）目標激勵

目標激勵是指通過設置恰當?shù)哪繕?，激發(fā)人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч?/p>

①員工的目標要與組織目標一致。

企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標想一致是目標激勵得以實現(xiàn)的基礎。在企業(yè)目標中分離出員工的個人目標是非常重要的。

②目標必須是恰當?shù)?、具體的。

目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。過高的目標，員工無法完成，會挫傷員工積極性；過低的目標，員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實施性。目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。

要想實現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當?shù)哪繕恕?/p>

③當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進一步實現(xiàn)自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。

（3）鼓勵競爭

很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員工的作用。

對于企業(yè)中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領先。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。

在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。

（4）營造有歸屬感的企業(yè)文化 企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。

良好的企業(yè)文化有著以下特征：

①尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。尊重員工，是人本管理的體現(xiàn)。

②強調人與人之間的協(xié)調合作關系，強化團隊協(xié)作。

③鼓勵創(chuàng)新。

5，注意管理中的細節(jié)

細節(jié)是管理的縮影。在細節(jié)上體現(xiàn)對員工的關懷，是真正貫徹先進管理思想的體現(xiàn)。一個小禮物，一聲問候更能體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視。企業(yè)對細節(jié)上的疏忽往往會使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。另外，還要注意，企業(yè)領導者的示范作用。企業(yè)領導者的帶頭作用是不可忽視的。領導人做不好工作的話，還怎么去要求下屬去完成自己的任務！從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵方法有很多。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導思想下進行。很多企業(yè)在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認識和運用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。五，激勵的誤區(qū)

1，管理意識落后。

有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。

2，企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

3，激勵措施的無差別化

許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

4，激勵就是獎勵 這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。

企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。5，激勵過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。

（1），對員工所做成績進行肯定。

所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。

管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。

（2），透明管理。

讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。6，重激勵輕約束

在中國的企業(yè)界，有這么一個現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才?？梢?，只強調對激勵的重視還是不夠的。

武漢晨鳴采用嚴格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。7，過度激勵

有人認為激勵的強度越大約好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當?shù)募畈艜蟹e極意義。

激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的發(fā)展滋生出新的問題。本文只把一般性問題論述。中國企業(yè)要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結合自己的實際創(chuàng)出適合中國企業(yè)的激勵體制是必由之路。