第一篇：如何建立基層員工的激勵機制

如何建立基層員工的激勵機制

作為基層區(qū)級局，如何貫徹落實上級工作部署，切實完成各項工作目標任務，員工隊伍建設是根本。如何滿足員工多層次、多元化的發(fā)展需求，最大限度地激發(fā)員工隊伍的積極性和創(chuàng)造性，為加快企業(yè)發(fā)展提供有力的人才支撐，是擺在區(qū)級局領導班子面前的一道重要課題。

一、激勵機制及其作用分析

“激勵”一詞是心理學上的術語,是指為滿足人們生理的、心理的愿望、興趣、情感等方面的需要,通過有效地啟迪和引導,激發(fā)人的動機,挖掘人的潛能,引發(fā)和增強人的行為的內在驅動力,即內驅力,使人達到一種興奮的狀態(tài),從而把外部的刺激轉化為個人的自覺的行動,朝著所期望(或規(guī)定)的目標前進的一種目的性十分明確的管理活動。

激勵機制就是通過誘導因素、產權和約、組織設計以及各種報酬與補償等一套理性化的制度把各種激勵方法與其他措施相配合，實現現代企業(yè)良性運行、快速發(fā)展的激勵體系。具體來說，是指激發(fā)經營者及其員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動經營者與員工的積極性和創(chuàng)造性，使經營者及員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標，并使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)展下去。管理大師彼 得.德魯克曾經說過：經營者的任務不在于改變人，而在于有效活用個人長處，以增強組織的工作效果，因此有效的激勵機制的建立和運作便是一個企業(yè)成長的關鍵。

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

1、激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。

2、激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

二、煙草行業(yè)基層員工激勵機制現狀

當前，區(qū)級煙草局為增強員工的工作積極性而采取的激勵方式包括物質激勵、精神激勵、過程激勵和綜合激勵四種。

物質激勵主要表現為薪酬分配。包括：工資，即企業(yè)員工勞動報酬；獎金，即超額勞動的報酬；津貼，為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊環(huán)境下從事特殊勞動或額外勞動而給予員工的一種補償性的勞動報酬；罰款，即對員工工作過失或過錯的一種懲罰性的補償；工資、獎金、津貼、罰款都屬于摸得著的“硬通貨”，無論采取哪種激勵模式都必不可少。

精神激勵的形式多種多樣，包括目標激勵、榜樣激勵、機會激勵、考核激勵等。目標激勵體現為推行目標責任制，將各項指標、重點任務分解落實到每個部門及每個員工，并對目標落實情況優(yōu)秀的部門級個人給予獎勵；榜樣激勵體現在以競賽、評選等形式，挖掘各條工作戰(zhàn)線上表現突出的員工，并給予榮譽獎勵；機會激勵體現在將培訓、考察學習的機會發(fā)放給合適的員工，使其更加主動地學習知識并靈活運用；考核激勵體現在開展全員績效考核，工作效果直接與其收入掛鉤，并作為年終評選的重要依據。

過程激勵指在員工成長過程中采取不同的培養(yǎng)形式，使其在企業(yè)管理、業(yè)務領域上成為中堅骨干力量；對一般員工進行關心愛護、幫扶救助，解決他們的生活和身心上的困難。

綜合激勵指在物質激勵、精神激勵、過程激勵的同時，以強制約束手段限制其違法違規(guī)行為，牢固樹立員工正確的價值取向、良好的職業(yè)道德。如煙草行業(yè)行為規(guī)范、黨風廉政建設腐敗風險防范等系列規(guī)章制度的健全，為基層員工提供了行為指南，有效地維護和提升了煙草企業(yè)的社會形象。

三、煙草行業(yè)基層員工激勵機制存在的主要問題

（一）把激勵等同于獎勵

由于實行國家壟斷經營的專賣制度和分級垂直管理，煙草行業(yè)用人制度的特點是“能進不能出，能上不能下”，在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。在每個企業(yè)中，員工都有不同的行為方式，但其中有部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希望出現的行為，公司可以采用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可采用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。

（二）平均主義盛行

煙草行業(yè)一些崗位存在職責劃分模糊的情況，導致考核體系設計不夠科學，主要表現在：

考核指標設置無導向性、各崗位人員對效績考核體系、考核指標、考核標準的認識與理解不到位；考核無具體操作流程，容易形式化等。由于沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，例如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”等等，打擊了貢獻大的員工工作的積極性。建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了

（三）忽視精神激勵

事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關激勵因素的研究

表明，企業(yè)員工把經理對其某項完成工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。只重視物質激勵而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。而且空洞的精神激勵難以調動員工的積極性，因此在建立激勵機制的過程中要增加精神激勵的手段和方法。

四、完善煙草行業(yè)基層員工激勵機制的設想

（一）獎懲并用，建立能進能出、能上能下的選拔用人機制

建立科學合理的人才配置體系，關鍵是要徹底打破依靠指令性配置員工的單一模式，建立開放的、與市場接軌的能進能出、能上能下的用人機制。通過有效的業(yè)績能力考核，實現優(yōu)秀外聘職工向人事代理人員、人事代理人員向正式職工的身份轉換，進而提高他們的各項待遇，逐步實現同工同酬，為外聘人員的成長開辟通道，促進關鍵崗位人才隊伍建設，給新調入的人員增加壓力和工作動力，同時有效地控制企業(yè)的人工成本。

（二）建立科學公正的考核體系

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現科學性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。激勵制度一定要體現公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行。

（三）精神激勵與物質激勵并重

精神激勵與物質激勵應有機結合，互相補充，二者缺一不可。只有在不斷滿足員工物質需要的基礎上，加強精神鼓勵，使員工在工作中能獲得成就感和滿足感，才能更好地激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展多做貢獻。對于一些工作表現比較突出的優(yōu)秀員工，我們完全可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽獎勵。對于渴

望社會贊同的員工，管理者可以公開對他們的成績表示認可，滿足他們的成就感。也可以設計一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以便讓員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和激勵，管理者還可以召開會議來表揚那些有成效的團隊。

總之，建立基層員工的激勵機制，應在全面了解基層員工的真實需求上，結合自身實際，科學合理地使用多種激勵方法。只有這樣才能使每一個員工都能發(fā)揮最大的主觀能動性，施展出最大的潛能，保質保量完成上級的工作部署，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。

第二篇：試論如何建立基層員工的激勵機制

試論如何建立基層員工的激勵機制

近年來，煙草專賣局不斷推進人事、用工、分配制度改革，加強員工的隊伍建設，提升員工隊伍的整體素質。正確對待基層員工，逐步規(guī)范和改善煙草專賣局基層員工的現狀，能夠促進煙草專賣局員工隊伍的和諧穩(wěn)定，也是構建和諧煙草的重要組成部分。因此，從建立基層員工激勵機制的角度對煙草企業(yè)人力資源管理進行探討，穩(wěn)定勞動力隊伍，使組織保持持久的活力，對于促進煙草企業(yè)員工整體水平提高具有一定的現實意義。

一、煙草行業(yè)基層員工管理現狀分析

由于長期以來我國煙草行業(yè)實行國家專賣制度，內部管理仍實行計劃經濟下的政企合一的法人管理模式，不可避免的在人員激勵上存在著弊端。主要有如下幾點：

首先是人才聘用與選拔制度的缺失。由于實行國家壟斷經營的專賣制度和分級垂直管理，煙草行業(yè)用人制度的特點是“能進不能出，能上不能下”，人員的聘用和選拔并沒有進行科學的測試。內部人才流動的機制不完善，體現在一是雙軌制用工下，聘用工與正式工地位不一樣，雖有能力但難有晉升的機會。二是無完善的培訓體系。晉升的人員在能力上未必達標，經營管理人員的觀念得不到更新，依然陳舊。由于聘用和選拔的制度缺失，人員競爭激勵的作用就得不到發(fā)揮。

其次是績效激勵機制不科學。煙草行業(yè)在政企合一的管理模式下崗位職責的劃分依然模糊，導致考核體系設計不夠科學。第一、考核指標設置無導向性；第二、各崗位人員對績效考核體系、考核指標、考核標準的認識與理解不到位；第三、考核無具體操作流程，容易形式化；第四、考核結果與薪酬不掛鉤。由于以上原因，體現不出考核對人員的激勵作用。

最后是薪酬激勵的作用不明顯。體現在：第一、崗位職責不確定導致崗位評估工作不到為。薪酬等級確定無客觀依據；第二、雙軌制用工下聘用工與正式工工資收入差距較大；第三、企業(yè)經營管理人員的薪酬激勵不完善，缺乏有效的長期激勵機制，致使經營管理人員重短期效益，輕長期效益。

二、建立激勵機制的原則

激勵機制設計要求設計者以人性的觀念為基礎，通過理性化的制度來規(guī)范激勵客體的行為，調動激勵客體的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。激勵機制設計的基本原則如下：

l、激勵機制設計的出發(fā)點是滿足激勵客體個人需要。設計各種各樣的外在性獎酬形式，并設計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導因素集合，以滿足激勵客體個人外在性需要和內在性需要。

2、激勵機制設計的直接目的是為了調動激勵客體的積極性，最終的目的是為了實現企業(yè)目標，謀求企業(yè)利益和個人利益的一致，因此要有一個企業(yè)目標體系來指引個人的努力方向。

3、激勵機制設計的核心是行為規(guī)范和分配制度。行為規(guī)范

將激勵客體的性格、能力、素質等個性因素與企業(yè)目標體系聯(lián)接起來。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式(即路徑)來達到一定的目標。分配制度將誘導因素集合與目標體系聯(lián)接起來，即達到特定的企業(yè)目標(即績效標準)將會得到相應的獎酬。

三、煙草專賣局基層員工激勵機制的主要存在的問題

（一）激勵誘導的方式單一

只重視物質激勵而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。對于精神激勵方面基層員工認為以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產生真正的持續(xù)激勵。因此，建立激勵機制或者設計激勵體系的過程中要加強研究物質激勵的長效機制以及增加精神激勵的手段和方法。

（二）激勵的措施針對性不強

激勵措施的針對性不強，會導致部分基層員工對激勵機制的不滿。對員工的最佳需要沒有進行調查研究，沒有以真實的調查和科學的需要分析為基礎，會導致有些激勵政策缺乏針對性和及時性，從而造成了在使用人力、物力資源過程中的浪費。在建立激勵機制或者設計激勵體系的過程中要突破煙草行業(yè)原有的分配方式，大膽加大對績效考核激勵的力度。

（三）激勵機制的觀念有待加強

員工激勵機制是一個體系，它不僅僅包含獎勵等傳統(tǒng)的激勵手段，而且還包括一些精神等方面的激勵，單一地看待獎金等物

質激勵，不僅不利于激勵本身發(fā)揮的作用，有時甚至適得其反。會造成員工對物質激勵興趣較大，有一種向“錢"看的趨勢，甚至會認為以物質獎勵代替一切。因此加強企業(yè)管理，努力提高企業(yè)管理水平，需要加強觀念的建設。通過對比行業(yè)內先進企業(yè)，認真查找差距和薄弱環(huán)節(jié)，進一步提升管理水平，尤其是激勵機制在管理過程中的功能創(chuàng)造。

四、構建煙草行業(yè)基層員工激勵機制

（一）建立公開、公平、公正，能進能出、能上能下的選拔用人機制

建立科學合理的人才配置體系，關鍵是要徹底打破依靠指令性配置員工的單一模式，建立開放的、與市場接軌的能進能出、能上能下的用人機制。通過有效的業(yè)績能力考核，實現優(yōu)秀外聘職工向人事代理人員、人事代理人員向正式職工的身份轉換，進而提高他們的各項待遇，逐步實現同工同酬，為外聘人員的成長開辟通道，促進關鍵崗位人才隊伍建設，給新調入人員增加壓力和工作的動力，同時有效地控制企業(yè)的人工成本。

（二）建立基于能力的寬帶薪酬體系，發(fā)揮薪酬的激勵作用 薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。因此在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應體現對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。

對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采取寬帶薪酬結構。

（三）完善福利體系管理，加強福利的彈性化

彈性福利制度可以從三個方面整體性地強化員工激勵：一是企業(yè)依據經濟效益的水平來調整福利項目設置和福利水平，清晰地向員工傳遞與企業(yè)共同長期發(fā)展的信息：二是從薪酬制度上增加福利項目管理的豐富性和靈活性；三是強調企業(yè)員工參與福利制度改革，鼓勵員工根據個體需求，從企業(yè)提供的福利項目中選擇并組合福利套餐。

（四）完善績效管理體系

績效管理是現代企業(yè)人力資源管理的一個核心內容，績效評價指標的建立、績效目標的制定，績效監(jiān)督以及績效評價與反饋機制是任何一家現代企業(yè)得以達成目標及持續(xù)發(fā)展的動力。要將考核結果與個人的晉升、薪酬、培訓等掛鉤，加強激勵約束機制。

（五）加強培訓，全面提高職工隊伍整體素質

人才工作是關系煙草行業(yè)興衰成敗的關鍵問題，黨中央人才工作會議明確提出各級領導干部“要牢固樹立人才資源是第一資源、人才優(yōu)勢是最大優(yōu)勢的觀念”，在2005年煙草行業(yè)政治工作會議上，國家煙草專賣局明確提出要樹立“大教育、大培訓”的觀念，全面提高煙草企業(yè)職工隊伍的整體素質。新時期煙草行業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，涉及企業(yè)組織結構的調整、業(yè)務的整合和優(yōu)化、工作

流程的再造、企業(yè)文化和制度的融合，而這些改革對人力資源的數量、結構和質量都提出了更新、更高的要求，因此應該將職工的教育培訓擺在更為突出的位置。

（六）打造企業(yè)文化，創(chuàng)建服務品牌

企業(yè)文化的形成是企業(yè)人共同努力的結果，而企業(yè)文化的主導信念，卻無一例外都是在上層確定形成，逐級下達的。為了使企業(yè)文化能夠較好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務，應倡導獎勵和業(yè)績之間的直接聯(lián)系，嚴格獎懲制度。針對企業(yè)制度執(zhí)行缺位的問題，企業(yè)領導應高度重視，走出組織中的人情誤區(qū)，下決心建立嚴格執(zhí)行的文化氛圍，并責成制定政策的部門，加大執(zhí)行的監(jiān)督力度，確保制度的有效落實。要創(chuàng)建學習型組織，倡導基于能力而不是職位的企業(yè)文化，強化企業(yè)關于職工利益、企業(yè)發(fā)展等重大事項的民主參與文化，實行司務公開，加強民主決策、科學決策。

第三篇：淺析企業(yè)員工激勵機制的建立

淺析企業(yè)員工激勵機制的建立

摘要：建立有效的激勵機制，增強員工的積極性和創(chuàng)造力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。文章根據企業(yè)現行激勵機制中存在的問題，根據激勵基本原理，提出建立科學合理的企業(yè)員工激勵手段和措施。

關鍵詞：激勵機制；激勵原則；激勵措施

知識經濟時代，企業(yè)間最本質的競爭是人才競爭，是企業(yè)所擁有的認同企業(yè)理念、具有知識、技能和高度工作熱情的企業(yè)人力資源之間的競爭。著名管理顧問尼爾森（Bob Nelson）認為，未來企業(yè)經營的重要趨勢之一，是管理者不再扮演權威角色，只有間接引爆員工潛力，企業(yè)才能創(chuàng)造最佳效益。因此，如何培育人才、使用人才，成為很多企業(yè)人力資源管理者研究的重點，許多管理者都希望在本企業(yè)中建立有效的激勵機制，提高員工的積極性和創(chuàng)造性。今天企業(yè)所面臨的重要問題就是如何激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

一、充分認識企業(yè)建立激勵機制的必要性

激勵一詞譯自英文單詞“Motivation”。激勵一般是指一個有機體在追求某些既定目標時的愿意程度，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義，即人們常說的調動積極性。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程。心理學家認為，人類的行為都是動機性的行為，即所有人的行為都是有一定目的和目標的。而這種動機又起源于人的需求欲望。有需求欲望就會產生動機，有了動機就有行為。一種沒有得到滿足的需求是整個激勵過程的起點。因此，一個激勵過程實際上就是人的需求的滿足過程，激勵對于企業(yè)管理至關重要，員工能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于動機水平的高低，無論一個組織擁有多少先進的技術設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能產生價值。

二、企業(yè)員工激勵機制存在的問題

目前國內的企業(yè)基本都建立的員工激勵機制，但是都存在不同程度的問題，其共性的問題主要有以下方面。

（一）激勵手段“一刀切”，對所有的員工應用相同的機制措施

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，企業(yè)應該根據不同類型和特點制定激勵制度。許多企業(yè)在實施激勵措施時，并未對員工的個性需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。

（二）激勵制度單一，忽視精神激勵

現實中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內心需要，一味使用物質激勵手段。物質需要雖然是員工關心的重要方面之一，但不是唯一，職位的晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質激勵，造成激勵的邊際效應逐年遞減，激勵效果不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應的激勵手段，才能達到最佳的激勵效果。

（三）缺乏考核依據，激勵成為無源之水

在一些企業(yè)中，實施激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”計劃，本意希望調動企業(yè)員工的積極性，但是因為管理制度不健全，沒有系統(tǒng)科學的評價標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用，其中，評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，提高激勵效果。

（四）激勵時機不當

激勵時機的選擇是非常重要的，超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵可能會使工作人員覺得多此一舉，產生淡然置之的心理，從而削弱激勵的作用。應當選擇恰當的激勵時機，基本原則是及時性，應該在需要激勵的事情結束后馬上進行，才能達到激勵的效果。

三、企業(yè)員工激勵機制的基本原則

在建立企業(yè)員工激勵機制時，應當遵守基本的激勵原理。

（一）物質激勵與精神激勵相結合的原則

對于調動員工的積極性來說，物質激勵和精神激勵都是必不可少的。經調查統(tǒng)計分析可以看出：對各類人員來說，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數；對于專業(yè)技術人員和管理人員來說，自我實現的需要和自尊的需要也是比較強烈的，主要是地位、權力、工作的挑戰(zhàn)性等的需要。物質激勵和精神激勵是對人們物質需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。一般來說，在社會經濟文化發(fā)展水平較低的條件下，人們的物質需要比較強烈，而在社會經濟文化發(fā)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會逐步加大。此外，文化程度、職業(yè)、思想境界、品德修養(yǎng)等因素也會對人的需要產生一定的影響。激勵的出發(fā)點是滿足員工的需要，在制定和實施激勵政策時，只有不斷了解員工的需求層次和需求結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

（二）適時原則

激勵時機直接影響激勵效果，應針對不同情況，進行具體分析。一般來說，根據激勵時間與工作性質、復雜程度和完成周期的關系劃分，可將激勵時機分為期前、期中、期末3種形式，具體如下：期前激勵：在工作開始前，公布任務指標和相應獎懲措施。適用于工作周期長、任務明確的情況。期中激勵：在工作進行中，分階段規(guī)定任務指標和相應獎懲措施。適用于工作內容龐雜、需分階段完成的任務。期末激勵：在工作完成后，在總結工作的基礎上進行激勵。適用于工作任務復雜，開始時難以確定指標的情況。除上述激勵時機形式外，激勵時機還包括多種形式。如根據激勵時間快慢劃分，可將激勵時機分為及時激勵和延時激勵；根據激勵時間間隔規(guī)律劃分，可將激勵時機分為規(guī)則激勵和

不規(guī)則激勵等。在激勵工作中，應根據客觀情況，靈活地選擇激勵時機，有時還可以對多種激勵時機形式進行綜合運用。

（三）適度原則

在人才市場中，企業(yè)的薪酬標準、福利待遇、工作內容、工作環(huán)境等要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)吸引企業(yè)所需人才，同時也才能達到留住人才的目的。但在制定激勵方案時同樣要考慮成本因素，激勵制度必須受經濟性的制約。加強對員工的激勵，物質激勵是首先應該考慮的因素。而提高員工的薪酬水準，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導致人力成本的上升。因此，因激勵而增加的成本費用應該堅持不超過企業(yè)經濟效益的增長幅度。

四、建立科學合理的企業(yè)員工具體激勵措施

根據企業(yè)的具體情況，在遵守基本激勵原則的基礎上，建立科學合理的具體激勵措施。

（一）了解員工需要，因人而異進行差別激勵

每一個人都是一個獨特的不同于其他人的個體，每個人參加工作的動機或需要也不盡相同，只有當職務很好地滿足了個體的需要時，員工才有可能對工作保持持久的熱情并提高對企業(yè)的承諾與忠誠。因此，一個好的管理者要經常走出辦公室，通過與員工的溝通，管理者才有可能更準確地了解企業(yè)的情況，了解員工的興趣、習慣和敏感的事物，從而在制定激勵機制時能夠考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，以滿足不同員工的需求。同時在這種形式的平等自由的溝通中，也有利于喚起員工的參與意識和工作熱情，增強企業(yè)的凝聚力，這樣才能收到最大的激勵效力。

（二）多種激勵機制綜合運用，注重精神激勵

物質激勵是物質刺激的手段，可以激勵員工工作，它的主要表現形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。精神激勵是員工激勵機制的重要內容，精神獎勵的方式可以

是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價值觀的認可與贊賞，職務晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。一是薪酬激勵。薪資等物質因素是員工關心的最重要方面之一，運用好物質激勵首先是要有合理的薪酬設計。要打破薪資分配和獎勵中的平均主義，對那些工作表現出色、為企業(yè)做出突出貢獻的員工，應給予重獎，以激發(fā)全體員工的工作熱情。在薪資分配上，要建立以績效為依據的分配機制。員工憑競爭上崗，靠貢獻取酬，形成一個合理的分配機制。二是參與管理激勵。現代人力資源管理的研究和實踐經驗表明，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計劃、合理化建議、雇員調查、員工評議、授權等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動力和熱情。通過參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。參與的員工越多，激勵的效果越明顯。三是情感激勵。情感激勵既不是以物質利益為激勵手段，也不是以精神理想為激勵手段，而是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵方式，其主要是通過調節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實現激勵的目的。情感激勵要求企業(yè)管理者把每一名職工當成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。四是企業(yè)精神文化激勵。員工所進行的所謂道德、價值、觀念方面的激勵，都是建立在對現代企業(yè)文化或組織文化的認同基礎之上的。企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設，凝煉出積極向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅動力，員工在企業(yè)精神的激勵下，能夠完全將個人價值的實現與企業(yè)的信念結合起來，充分發(fā)揮自我激勵的主動性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。此外，對個人的培訓才能展現的機會，領導對其工作成果的理解、關心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團結與和諧等也是精神激勵的因素。

總之，企業(yè)可以通過多種激勵措施的組合，最大限度地調動員工的積極性和創(chuàng)造性，保持企業(yè)的競爭力。

參考文獻：

1、趙鳳敏.人力資源管理理論與管理藝術[M].吉林大學出版社,2008.2、齊榮生.企業(yè)建立激勵機制的必要性[J].河南科技,2008(10).3、任倩.淺談企業(yè)如何建立良好的人才激勵機制[J].甘肅科技縱橫,2006(3).4、王文聯(lián).組織員工的激勵原則及策略實施探索[J].產業(yè)與科技論壇,2008(9).（作者單位：新疆油田公司烏魯木齊辦事處）

第四篇：員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立

網絡高等教育

專

科

生

畢

業(yè)

大

作

業(yè)

題

目：員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立

學習中心：奧鵬遠程教育濟南學習中心(直屬)[25] 層 次： 高中起點?？? 專 業(yè)： 工商管理 年 級： 2010年秋季 學 號： 101033235742 學 生： 李樹宗

指導教師： 滿曉宇

完成日期： 2013年1月30日

員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立

內容摘要

本文主要從當前經濟發(fā)展全球化的背景下，主要闡述了什么是激勵體制，以及激勵企業(yè)員工的主要措施有哪些，并結合實際案例簡單概述了成功企業(yè)激勵機制的特點。得出激勵機制是企業(yè)管理中的一項重要內容，科學的激勵機制要建立在績效管理的基礎上，把績效考核、薪酬體系、企業(yè)文化、員工培訓按量化標準緊密結合起來運用，這一整套的激勵機制才能真正有效地發(fā)揮激勵作用。

關鍵詞：

激勵；激勵機制；建立

I

員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立

目 錄

內容摘要............................................................I 引 言.............................................................1 1 激勵機制概述.....................................................2 2 激勵企業(yè)員工的主要措施...........................................3 2.1 建立有歸屬感的企業(yè)文化......................................3 2.2 建立客觀準確的績效評估體系..................................3 2.3 采用多樣化激勵手段完善激勵方式..............................3 2.4 重視個體差異實施差別化激勵..................................4 2.5 提高領導的激勵藝術..........................................4 2.6 建立自主靈活的分配機制......................................4 3 成功企業(yè)激勵機制案例分析.........................................6 3.1 成功企業(yè)激勵機制的特點......................................6 3.2 案例分析....................................................6 3.2.1 GE公司的員工激勵機制..................................6 3.2.2 聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?...................................7 3.2.3 分析..................................................8 結 語.............................................................9 參考文獻...........................................................10

II

員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立

引 言

經濟全球化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，讓每個企業(yè)都要面對各種不同的競爭，而員工是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，如何構建一套有效的激勵機制成為了企業(yè)人力資源管理的重點。企業(yè)的發(fā)展靠的是員工，而員工的工作績效很大程度上取決于企業(yè)的激勵機制是否健全，激勵的手段是否有效，科學有效的激勵對于調動員工積極性、發(fā)覺員工潛能、提高員工素質方面具有突出作用。

激勵機制是企業(yè)管理中的一項重要內容，是現代企業(yè)管理的精髓,激勵的過程就是管理的過程。不同的激勵會促使客體產生不同的行為，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，如何運用好激勵機制是企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立 激勵機制概述

激勵，最直接的目的是調動員工積極性，促使員工個人發(fā)展目標與企業(yè)組織行為目標趨于一致。由于以往的管理活動中比較習慣于命令的傳達，企業(yè)存在不少激勵的誤區(qū)，構建企業(yè)激勵機制成為迫切需要研究的任務。我們要結合企業(yè)實際，以人為本，在實際工作中不斷了解員工需求，綜合運用多種激勵方法，最大限度地提高員工積極性和工作績效。

企業(yè)實行激勵制度最根本的目的是正確引導員工的工作動機，是他們實現組織目標的同時，實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

行為科學認為，激勵包括獎勵和懲罰。獎勵是社會對人們的良好行為或取得的突出成績，做出的卓越貢獻給予積極肯定，以促使人們將這種行為保持和增強，加快人的自我發(fā)展、完善，為社會創(chuàng)造更大更好的效益；懲罰則是社會對人們的不良或不正確行為給予否定，以促使人們的行為變異，增強反應強度和內驅力，警戒他人，以規(guī)范人們的行為。顯然，獎懲兩者雖然方法不同，著眼點不同，但都反映了一個核心內容——激勵。所以，激勵實際上體現了獎勵與懲罰兩個方面。

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環(huán)境、組織結構、管理方法、協(xié)調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立 激勵企業(yè)員工的主要措施

2.1 建立有歸屬感的企業(yè)文化

企業(yè)文化是現代企業(yè)員工激勵的重要手段。當企業(yè)文化所倡導的核心理念與員工價值觀相一致，員工個人發(fā)展遠景與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標形成契合，員工體會到企業(yè)的關懷與尊重，就能和企業(yè)融為一體，就會為企業(yè)感到自豪與驕傲，就愿意為企業(yè)奉獻自己的才智?，F代企業(yè)已經步入人本管理的時代，企業(yè)與員工之間的關系正在從“契約型”向“盟約型”轉變，企業(yè)與員工之間形成了利益共同體，也就有了共同的價值取向，企業(yè)文化在營造和諧氛圍、增進團隊合作以及增強企業(yè)凝聚力方面有獨到作用，用員工認可的文化進行激勵和管理，用一定的文化塑造企業(yè)員工，可以為企業(yè)長遠發(fā)展提供動力。

2.2 建立客觀準確的績效評估體系

完善配套的考核評價體系是保證激勵機制有效性的必要前提。通過提取員工與工作相互適應的信息，對員工進行全面綜合評估，為激勵手段的實施提供依據，這樣，員工的晉升、聘任以及獎懲就有章可循，有據可依?？冃гu估指標關鍵指標的確立應建立在全面工作分析的基礎上，以定量指標為主，定性指標為輔，指標體系盡可能地做到簡潔明了、公平公正公開，注意區(qū)分不同專業(yè)、不同職務和不同技術層次人員的不同要求，注重員工工作實績和人力資本的保值增值?？冃Э己艘ㄆ诨⒅贫然?，考核結果要進行及時反饋。通過績效評估，對員工成績進行肯定，使之體驗到成功的滿足，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工找出妨礙工作績效的癥結所在，也使企業(yè)人力資源決策能夠真正體現員工價值，從而激發(fā)員工工作的主動性。

2.3 采用多樣化激勵手段完善激勵方式

物質激勵是最容易被接受的激勵方法，也是我國企業(yè)內部廣為使用的一種激勵模式，企業(yè)進行物質激勵除了要注意做到賞罰分明、公開透明以及有章可循以外，還應注意將現金性激勵與非現金性激勵結合起來，并適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保證激勵的及時有效，同時還應加強對團隊的獎勵。不過，物質激勵在實際執(zhí)行過程中，經常出現耗費不少，效果達不到預期的情況。這是因為，員工除了物質需要，還有精神需要，美國管理學家皮特曾經指出，重賞會帶來副作用，影響工作的正常開展。所以，建立完善激勵機制應堅持物質激勵和精神激勵相結合。相比而言，精神激勵的深度更大，維持時間也比較長。為彌補物質激勵的缺陷，在制定激勵措施的過程中，要融會貫通、綜合運用各種手段，并做到實時調

員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立

整，努力兼顧員工物質和精神兩方面的需要，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和寬松的工作氛圍，同時使員工在工作過程中不斷獲得成就感，使員工在鼓勵中成長，最大地激發(fā)和釋放他們的潛能。

2.4 重視個體差異實施差別化激勵

影響工作積極性的因素很多，主要有：工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素所產生影響的排序因人而異。所以企業(yè)要根據企業(yè)發(fā)展所處階段和目標確立激勵機制，在公平原則下，根據企業(yè)生產特點和員工知識結構、年齡結構、性向特征、職位層次等，在激勵機制的總體框架下實施各有側重的差別化激勵。因為不同層次的員工會有不同的需求，即便是處于同一層次的員工，由于生活經歷、家庭背景和教育背景各不相同，需求的側重點也有差異，所以要采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。例如，女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。

2.5 提高領導的激勵藝術

企業(yè)領導的行為對激勵制度的成敗至關重要，選擇合理的激勵手段本身就是管理藝術的體現。企業(yè)領導是企業(yè)激勵的主要倡導者，首先要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親，奉行制度面前人人平等；要自覺運用“南風法則”，經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，使下屬真正感受到領導者給予的溫暖，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，領導要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)領導的激勵，除了提高企業(yè)領導的待遇，更重要的是通過對企業(yè)家的不斷培訓深造，努力提高企業(yè)家自身的領導激勵藝術，提高激勵技巧，而不是單憑經驗或感覺行事。

2.6 建立自主靈活的分配機制

員工經濟利益是企業(yè)激勵機制的一個核心問題，實際可行的薪酬方案首先是以崗定薪、同崗同薪，改變過去的論資排輩式的階梯排列，逐步降低工資中的固定部分所占比重，更好地發(fā)揮薪資的激勵作用，按照員工貢獻和企業(yè)效益進行公平分配。積極探索按勞分配與生產要素分配的結合，員工的經驗、能力、努力程

員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立

度應該在分配體系設計時得到公平的評價。同時，分配結合崗位聘任要引入競爭機制，用人唯才，提升員工責任感。在企業(yè)轉換經營機制的改造過程中，可以推行員工持股計劃，調查表明，美國上市企業(yè)有90%實行員工持股，將員工現在的工作績效與企業(yè)的長遠利益緊密相連，形成利益共同體，員工激勵是企業(yè)將組織目標轉化為具體現實的重要手段，要正確地誘導員工工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現個人發(fā)展和價值體現，提高員工工作熱情，增加滿意度，企業(yè)應結合自身實際，以人為本，通過理性化的制度規(guī)范員工行為，多種手段綜合運用，謀求企業(yè)管理人性化和制度化之間的平衡，充分發(fā)揮員工聰明才干，保持企業(yè)充沛旺盛的活力，在激烈的市場競爭中贏得發(fā)展優(yōu)勢。

員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立 成功企業(yè)激勵機制案例分析

3.1 成功企業(yè)激勵機制的特點

國內外的成功企業(yè)雖然屬于不同的行業(yè)，有著各自不同的發(fā)展經歷，但是它們也有著相同的制勝法寶，那就是對人的高度重視，對激勵員工主動性和創(chuàng)造性的高度重視。這些企業(yè)努力將員工的個人成長與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一起來，重視對員工的培訓，努力為員工創(chuàng)造學習的機會，促進員工的發(fā)展。同時，它們給員工一個看得見的目標和價值取向，告訴員工如何做能夠得到企業(yè)的認同并獲得成功。它們根據工作成績決定員工的報酬，告訴員工個人收入的增加和職務的晉升完全取決于其自身的業(yè)績和工作表現。此外，這些成功企業(yè)都非常重視激勵機制建設，有著完善的薪酬制度和員工成長規(guī)劃。

3.2 案例分析

3.2.1 GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，只能辭退他們。根據業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分：一半獎勵他在自己的業(yè)務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：我不喜歡這個想法，但那個主意非常好，這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通

員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立

用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有九點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

3.2.2 聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷墓荆晃W歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3部分,固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了?，F在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈,爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。年底之前，聯(lián)想要完成能力評價體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配,是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平。真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績導向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次,就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立

3.2.3 分析

在GE公司和聯(lián)想集團的激勵機制中可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度。所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責任感、得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此,對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性。GE公司良好的團隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作。GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。

作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強,所以聯(lián)想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發(fā)展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯(lián)想集團在國內IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立

結 語

綜上所述，科學的激勵機制要建立在績效管理的基礎上，把績效考核、薪酬體系、企業(yè)文化、個體差異化、員工培訓按量化標準緊密結合起來運用，這一整套的激勵機制才能真正有效地發(fā)揮激勵作用。同時，如果能充分利用組織行為學中的相關理論，創(chuàng)造性地運用這一套激勵機制，將會有更加顯著的效果。通過以上的研究，不難發(fā)現對于企業(yè)來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。管理者在運用激勵機制的時候如果能根據企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，可以達到事半功倍的效果。

員工激勵和企業(yè)激勵機制的建立

參考文獻

[1] 王子寬,徐君,羅長城.基于創(chuàng)新主體集成的企業(yè)員工激勵策略.科技進步與對策,2009(10):180-182.[2] 王陽.基于員工需求的非貨幣激勵策略探析.中國人力資源開發(fā),2006(5):94-96.[3] 郭桂永.企業(yè)激勵機制問題的思考.東岳論叢,2007(5):187-189.[4] 關培蘭.組織行為學.湖北:武漢大學出版社,2008.

第五篇：淺談企業(yè)如何建立有效的員工激勵機制.

淺談企業(yè)如何建立有效的員工激勵機制?

目 錄

一、問題背景

二、研究的動機及目的

三、企業(yè)激勵所面臨的問題

四、民營企業(yè)員工激勵存在的主要問題

五、民營企業(yè)激勵機制的建立與完善

六、企業(yè)該如何激勵員工

（一、為了增強員工的心理收入滿足感，企業(yè)應著手從如下幾方面考慮：（二、廣東超訊通信技術有限公司廣西分公司的員工激勵機制

七、大紅鷹公司對員工激勵現狀分析及激勵機制的運用

（一、大紅鷹公司組建后的狀況分析（二、大紅鷹公司對激勵的認識

（三、大紅鷹公司員工激勵采取的措施與策略

八、結論與建議

（一、結論

（二、后續(xù)研究的意義

一、問題背景

中國加入WTO后企業(yè)面臨著前所未有的國際化人才競爭。有經驗的企業(yè)領導者都知道，企業(yè)最后的興衰取決于人。企業(yè)要加快進步，更具有競爭力的方法很簡單，就是釋放員工的活力、智慧、純真與自信，而要調動員工的活力和智慧靠的是有效的激勵。我國企業(yè)普遍缺乏完善有效的激勵機制。有專家直言不諱地指出：“中國有極具潛力的人才市場，但企業(yè)用人觀念尚顯陳舊。錢，不能解決一切問題。最重要的，是要建立一套完整的激勵機制?！币虼耍瑢罾砟钆c技巧的需求十分迫切。作為中小型民營企業(yè)員工激勵問題就是一個常常讓企業(yè)領導層感到棘手的問題，但是它又關系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時甚至關系到企業(yè)的生死存亡。

二、?研究的動機及目的

激勵是人力資源管理科學中的主要內容。人力資源管理是運用現代管理的科學方法，對企業(yè)組織內的人力進行合理的組織、培訓和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現企業(yè)的目標。而激勵是人力資源管理的一個主要內容，激勵作為企業(yè)管理中的一種職能，是通過滿足員工生理的、心理的愿望、興趣、情感的需要，激發(fā)員工的動機，以此開發(fā)員工的潛力。每一個企業(yè)管理者都希望在通過實施有效的激勵政策，提高員工工作的積極性，從而提高整個企業(yè)的效率。從企業(yè)的角度來看，激勵也是一種人力資源的開發(fā)，有效激勵的效果便是工作效率的提高。

三、?企業(yè)激勵所面臨的問題

?、?在應用薪酬計劃的時候未能結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有融入整個企業(yè)管理體制。錯誤設計的激勵計劃使管理者個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離，對企業(yè)目標的完成有事倍功半的負面影響。

?、?沒能選擇正確衡量標準作為薪酬發(fā)放基礎，激勵的方法與員工價值脫節(jié)，許多企業(yè)實際上是在獎勵那些不利于企業(yè)的行為。

?、?大部分企業(yè)的管理者的薪酬不能體現經營管理者的價值，存在著激勵力度不足的問題。

沒有完全擺脫國有企業(yè)計劃經濟的激勵模式，還存在“大鍋飯”的問題，既干多干好一個樣，干好干壞一個樣。

h5 D、以人為本的激勵措施沒有真正的得到實施。h1

四、民營企業(yè)員工激勵存在的主要問題

◆ 以“經濟人觀”看待全體員工。這在類似企業(yè)中相當普遍。在這種觀點支持下，企業(yè)往往簡單地以經濟利益作為驅動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內部的人際關系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率?！?“靈活性”與“隨意性”劃等號。代表企業(yè)的領導缺少一種穩(wěn)定的有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч＝M織效率的下降是必然的。

◆ 人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對各項工作進行認真分析，設崗缺乏科學性，對人員的招收和使用不作預測和規(guī)劃。

◆ 缺乏溝通，反饋不及時。企業(yè)將它與員工的關系視為契約關系，重視工作，但不重視人際關系，企業(yè)缺乏領導與職工、職工與職工相互溝通的機制；由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快；加之考評中采用“強制分檔，末位受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素論”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題。員工對工作不滿意是在情理之中的。

五、民營企業(yè)激勵機制的建立與完善

當前，民營企業(yè)已經在整個國民經濟中占有十分重要的地位。要使民營企業(yè)機制的靈活性充分發(fā)揮作用，應從以下幾個方面人手：

建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營企業(yè)的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。

關心員工發(fā)展和成長，引入員工“職業(yè)生涯設計”等導向機制。在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設計好自己的職業(yè)目標并努力創(chuàng)造實現目標的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。對于一部分高級人才，可以用“期權制”等方式來處理他們與企業(yè)的關系，這將有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定、發(fā)展和壯大。

充分認識和利用非正式組織，增強企業(yè)活力。作為中小型企業(yè)，它的一切資源都很有限，因此，領導層在關心工作的同時，必須高度重視人際關系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達到個人目標與組織相統(tǒng)一的目的，以便使企業(yè)最終成為低工作、低關系的成熟型組織。

建立溝通與反饋機制。從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是中小型民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規(guī)范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。

五、企業(yè)該如何激勵員工

許多公司的管理者都意識到，讓員工分享公司的經營成果，是激勵員工、鼓勵他們參與管理的有效措施之一。美國西南航空公司是航空業(yè)第一家推行利潤分享計劃的公司，員工可以將自己通過利潤分享得到的獎金的四分之一購買公司股票，公司也會定期為員工提供財務和業(yè)績數據。結果是，這家公司破紀錄地8次獲得本行業(yè)的三冠王：行李丟失最少、旅客投訴最少、航班準點率最高。員工通過自己的努力獲得了企業(yè)與個人發(fā)展的雙贏。

成功的團隊都洋溢著一種積極的精神，吸引所有的成員通力合作、為共同的目標努力。在國際通信市場上，華為作為中華民族企業(yè)，最先被認為是低品質、低價值產品廠商，并不被歐美市場的運營商看好。然而，他們憑借強大的團隊精神--團結和奉獻，創(chuàng)造了自己的核心競爭力，贏得了如沃達豐、英國電信等世界頂級運營商的青睞。華為創(chuàng)造了讓對手心寒的速度，華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。在華為公司，各事業(yè)部每年評選的最佳團隊獎一直被員工認為是最高榮譽，因為獲獎不僅意味著個人業(yè)績受到肯定，也預示著自己的團隊精神獲得整個公司的認可，在公司未來的發(fā)展中擁有更多的機會。

懂得欣賞員工的公司，常常鼓勵員工在工作中獨立自主。美國微波通訊公司鼓勵員工積極行動，獲得成長，首席執(zhí)行官說：“在我們公司，從不開除犯錯誤的員工，而是開除那些從不犯錯誤的員工?！?信任并授權于員工獨立處理問題。查帕拉鋼鐵公司的員工可以自由使用公司的錢和材料改進工作程序，例如兩名維修工人僅花了6萬美元購買了工作所需部件，制造出一臺用于捆扎鋼筋棍的機器，他們總共為公司節(jié)省了20萬美元。

信任和鼓勵的力量有時候遠遠超過金錢，因為它讓員工感到自己獲得了尊重，能力得到了認可和賞識。每個員工都有實現個人價值的強烈愿望，經理人善于欣賞和認可員工，正是對他們的最好激勵。

（一、為了增強員工的心理收入滿足感，企業(yè)應著手從如下幾方面考慮：

1、增加精神獎勵。

提高物質獎勵自然皆大歡喜，但對于因實力不濟而力不從心的中小企業(yè)來說，精神獎勵同樣也能達到良好效果。記住，一句祝福的話語，一聲親切的問候，一次有力的握手都將使員工終生難忘，并甘愿為你效勞一輩子。當員工工作表現好時，不妨公開表揚一下；當員工過生日時，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日PARTY，將會給員工極大的心靈震撼，唏噓不止，達到無聲勝有聲的效果。與員工一道吃個晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你幾個錢與時間，其作用卻是巨大的，給員工莫名的榮耀與沖動。對下屬員工提出的建議，你微笑著洗耳恭聽，一一記錄在冊，即使對員工的不成熟意見，也一路聽下去，并耐心解答，員工好的建議與構想，張榜公布，獎金伺候。獎勵一個人，激勵上百人，所有員工的干勁調動起來了。

安利公司為了加強對員工的精神獎勵，專門對營銷人員設立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍寶石、翡翠、鉆石等獎章，頒發(fā)給營業(yè)主任及營業(yè)經理，通過頒發(fā)獎銜來肯定勤奮向上的人們的成就。雅芳公司每逢員工生日、新婚，都會送上一份小小的禮物，與員工一起分享快樂，還專門為生育第一個孩子的員工發(fā)放適當的賀金

2、注重員工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)。一般來說，員工工作興趣的激發(fā)與培養(yǎng)依賴于以下一些因素：

??崗位安排：崗位與人的相互匹配有利于員工提高工作興趣。

目標設置：目標的具體性、挑戰(zhàn)性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。目標設置應當遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則?！?激勵機制：工作的過程既是實現組織和團體目標的過程，也是實現個人目標的過程，組織目標與員工目標應該成為命運的統(tǒng)一體。

◆ 工作設計：工作設計是否得當對激發(fā)員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。

海爾在這方面的做法是：讓員工在各自的領域真正處于主導地位，尊重人的價值，提高人的素質，發(fā)揮人的主觀能動性――力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺的狀態(tài)中，充分發(fā)揮工作興趣這一內在動機在人的心理和行為中的積極作用。

?、?改善企業(yè)內部員工的人際關系。

據有關調查，有相當一部分員工的離職原因是因為公司內部員工的人際關系不和引起的。馬斯洛的需要層次論說明，人的需要分為生理、安全、自尊、社交和自我實現。著名的霍桑實驗也提示了人們也是有關心友誼、尊重、溫情、關懷這些社會性需要的，工人社交需要的滿足，對激勵他們的工作干勁也是很重要的，“滿足了的工人是出活的”。

人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就，對于大多數員工來說，工作還滿足了他們社會交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事會提高對工作的滿意度。摩托羅拉非常重視員工改善人際關系的培訓。此類培訓主要是使員工對人際關系問題有一個比較全面的認識。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關系和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內單位，部門與部門之間的關系等。

?、?告訴員工發(fā)展方向。

公司用不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。從某種角度講，職業(yè)計劃應著重于實現員工心理上的成功，而不一定需要晉升。個人和組織的職業(yè)不是獨立、有差異的。如果一個人的職業(yè)計劃不能在組織內實行，那么這個人遲早會離開這家企業(yè)。因此，企業(yè)應在職業(yè)計劃方面幫助員工，從而使雙方的需要都能得到滿足。

?、?營造良好的工作環(huán)境。

惠普公司把良好的工作環(huán)境看作是留住人才的關鍵?；萜盏墓芾碚哒J為，良好的辦公環(huán)境一方面能提高員工的工作效率，另一方面能確保員工們的身心健康?；萜粘珜А耙匀藶楸尽钡霓k公設計理念，對辦公桌椅是否符合“人性”和“健康”原則進行嚴格檢查，以期最大限度地滿足員工們的要求?；萜者€在每天上下午設立專門的休息時間，員工可以放松音樂來調節(jié)身心，或者利用健身房、按摩椅“釋放自己”。惠普遵奉這樣一個原則：“相信任何人都會追求完美，只要給予適合的環(huán)境，他們一定會能成功?！边@就是著名的“惠普之道”。

（三、廣東超訊通信技術有限公司廣西分公司的員工激勵機制

我剛畢業(yè)時是在一家通信企業(yè)工作，我在那家公司整整工作了3年，到現在我仍清晰記得企業(yè)給予員工的種種福利待遇。正是因為它給予員工一種家的感覺，一種和諧的氛圍，令人有一種發(fā)自內心的滿足感，所以這家通信企業(yè)從2000年在廣西成立到至今，仍有幾十個元老級的員工不屑同行企業(yè)高薪的誘惑繼續(xù)留在公司。那這家企業(yè)是運用了什么方法讓員工不拋棄、不放棄它這家企業(yè)呢？我自己稍稍做了總結，原因如下：

??法定節(jié)假日給員工發(fā)福利；中秋、端午、元旦、春節(jié)是中國的傳統(tǒng)假日，每當此時員工就會享受較長的假期，但同時也會成為同事和朋友之間互相攀比公司福利的時候，企業(yè)員工交流的時候常常會探討哪家公司在節(jié)日的時候送了多少福利等等。雖然每年這樣的節(jié)日不多，但對企業(yè)造成的影響卻是極為不利的。所以無論如何，在法定節(jié)日的時候，企業(yè)一定要將物質獎勵當做福利送給員工。由于不同企業(yè)對福利的標準不同，一些發(fā)展中的企業(yè)在福利的待遇上和已經成熟的企業(yè)無法相比，但是可以贈送一些價格不高、但精心準備的禮品，彰顯出企業(yè)對其的關懷的誠意，這正是所謂的禮輕情意重。

??注重員工個人特殊的日子；當員工過生日時，員工可以選擇適當的個人獎勵，一方面可以體現出企業(yè)對其的關懷，另一方面可以讓員工得到被關注、重視的感覺，更容易培養(yǎng)出員工對企業(yè)的忠誠度。這時候，企業(yè)可以以公司的名義為員工準備一個蛋糕，其他員工可以在企業(yè)OA辦公系統(tǒng)中向過生日的員工發(fā)送賀卡。這樣又能夠建立融洽的團隊氛圍，又真正讓員工有了家的感覺。另外，當員工人生重大的日子時，企業(yè)一定不能忽視物質上的關懷，如結婚、產子、員工小孩滿月或百日時，企業(yè)都要表現出自己對員工的關心。

??績效達成或超出部分企業(yè)會給相應的獎勵；企業(yè)對員工最常進行物質獎勵的時機就是當員工達成績效時。但對這種物質獎勵，其實也要掌握一定的方法，首先獎勵要能夠激起員工的積極性，另外獎勵要做到公平公正，避免因不公平造成的負面激勵情況出現，最后是獎勵的周期不易過短，也不易過長。過短則會讓員工產生麻木心理，過長，又會讓員工產生懈怠心理。一般來說，以一個月為期限最為適宜。要想讓物質獎勵達到更好的效果，還可以將績效累計，例如一年中獲得獎勵次數最多的員工，可以得到更高的獎勵。而獎勵又可以達到雙贏的目的，比如給員工可以外出

培訓的機會，這樣員工能力獲得提升，企業(yè)人力資源價值也相應的獲得成長，又俘獲了員工的忠誠。

◆ 每年一次區(qū)外旅游、一次區(qū)內旅游，每周一次球類活動；員工每天都在為企業(yè)緊張的工作，作為通信技術服務型企業(yè)，還要以服務和技術為先，很難每天能夠按時下班。公司考慮到員工平時都沒有時間去運動健身和休閑旅游，特地安排在每周五下午全公司員工統(tǒng)一去運動健身，有時打保齡球、有時打氣排球、有時打羽毛球和乒乓球等。公司一年組織四次旅游，每季度一次，分別為兩個季度是區(qū)外旅游，兩個季度是區(qū)內旅游，去旅游還可以帶家屬，大大豐富了員工的業(yè)余生活，員工日常沒時間帶妻子兒女去旅游的，都可以趁公司組織旅游時一起帶家屬去，共享天倫之樂，其樂融融。

每個愛學習、有上進心的員工都有獲得培訓的機會?？偛棵磕甓紩兄袑宇I導培訓的機會。技術型的員工每年都可以參加監(jiān)理工程師、通信工程師的培訓并考試，考試通過后可獲得監(jiān)理工程師和通信工程師的相關證書。一線員工每月可分批參加移動公司委托設備廠家培訓維護設備的課程。由此可見，在企業(yè)公司不僅可以享受工作中的樂趣，還可以有機會提升自己的綜合技能和管理能力。

七、?大紅鷹公司對員工激勵現狀分析及激勵機制的運用

大紅鷹公司成立后，董事會在全力抓住市場營銷的同時，在公司內部全面推行激勵機制的運行，僅三年的時間，取得了較好的經濟效益和社會效益。

企業(yè)通過了GB/T19001；2000-IS09001：2000質量管理體系認證。公司現為中國水泥制品工業(yè)協(xié)會會員單位、遼寧省水泥制品工業(yè)協(xié)會副理事長單位；被遼寧省質量監(jiān)督檢驗協(xié)會評為產品質量信譽單位；被遼寧省水泥制品工業(yè)協(xié)會評為產品質量信得過企業(yè)；在遼寧省質量萬里行評比中獲得優(yōu)勝企業(yè)。企業(yè)實現了管理的規(guī)范化、標準化和科學化，綜合實力明顯提高。

?

一、?大紅鷹公司組建后的狀況分析

大紅鷹公司組建后組織機構狀況公司組建后，按照股份制企業(yè)的管理模式進行了重組。本著精干、高效的原則，壓縮機構，減少人員，提高效益，適應市場。詳見圖1示意。

大紅鷹公司人員總量狀況公司在冊職工45人，其中管理人員6人，占總數的13%；工程技術人員3人，占總數的7%；后勤服務人員2人，占總數的4%；生產工人34人，占總數的76%． 6．1．3 生產效益分析由于機構的合理設置，人員的科學調配，使得成本大大的降低，生產產值逐年提高。使產品的價格更加適應了市場的競爭。

（二、大紅鷹公司對激勵的認識

大紅鷹公司面臨的危機作為管理層，已經認識到了激勵機制給企業(yè)帶來的影響。充分認識到了企業(yè)的生存與發(fā)展，必須通過激勵的手段，必須建立一整套的激勵約束機制和運用激勵的技巧，才能使企業(yè)與員工的動機、行動、目標達到真正的統(tǒng)一，才能使企業(yè)在市場的競爭中立于不敗之地，否則企業(yè)將被淘汰出局。

大紅鷹公司的機遇作為管理層，已經愈發(fā)感到激勵對企業(yè)的重要性，在沈陽市的城市建設中，每年的投資比例都在不斷的增加。我國的市場目前也已經越來越規(guī)范，只要我們將激勵理論運用于企業(yè)的管理中，那么企業(yè)所擁有的發(fā)展空間是無限的。

（三、大紅鷹公司員工激勵采取的措施與策略

1、激勵措施

??目標激勵。

通過推行目標責任制，使企業(yè)經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。??示范激勵。

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。??尊重激勵。

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。??參與激勵。

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。??榮譽激勵。

對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、游覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。??關心激勵。

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發(fā)員工生日賀卡或贈送小禮物，盡量幫助解決員工的各種困難。??競爭激勵。

提倡企業(yè)內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。??物質激勵。

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。??信息激勵。

交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。??文化激勵。

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。??處罰。

對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業(yè)造成經濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

2、激勵策略企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。

綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。

??激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

??激勵要把握最佳時機。①需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵；②員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

??激勵要有足夠力度。①對有突出貢獻的予以重獎；②對造成巨大損失的予以重罰；③通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

??激勵要公平準確、獎罰分明。①健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；②克服有親有疏的人情風；③在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

??物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。注重感化教育，西方管理中“胡蘿卜加大棒”的做法值得借鑒。

??推行職工持股計劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業(yè)經營成果的積極性。

??構造員工分配格局的合理落差。適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

3年的工作實踐證明，任何一個企業(yè)要在市場經濟的大潮中求得生存、求得發(fā)展，對員工的激勵是至關重要的。大紅鷹公司之所以發(fā)生了巨大的變革，在短時期內就取得了成功，這得益于董事會充分分析了過去國有企業(yè)中管理的弊病，并從中找出根本原因，加以改進，逐步形成了一整套激勵員工的可行性措施和方案，并認真的加以實施，使激勵機制的運行愈來愈趨于規(guī)范化、科學化和人文化，同時充分認識到了激勵機制運行過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。

八、結論與建議

（一、結論

當今時代，經濟競爭的實質是人才競爭。企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。每一個企業(yè)管理者應該懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存和發(fā)展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵。在當今復雜的環(huán)境中從事管理工作是非常艱難的。管理者與員工關系的本質是一種不言而喻的心理契約，并在不斷演進。員工在組織內部以及組織之間的活動日益“自由化”，結構、時間、區(qū)域和權力的傳統(tǒng)界限日益模糊。在全球經濟中竭力競爭的各個企業(yè)都在減小規(guī)模，實行兼并，轉變機制和進行遷徙，以便形成了更新的生存模式。管理者與員工一樣，都受到了巨大的挑戰(zhàn)，舊的傳統(tǒng)和體系必須要打破，以超出常規(guī)的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正達到共同的目標，爭取突破性的成果。

激勵也是一種人力資源的開發(fā)，是人力資源管理科學中的主要內容。有效激勵的效果便是工作效率的提高。激勵的開發(fā)是有別于傳統(tǒng)的思想政治工作，激勵貫穿于企

業(yè)人力資源理論的整個過程，每一項激勵活動又是人力資源開發(fā)活動。因此企業(yè)的激勵要始終樹立起“開發(fā)”的理念，確立符合本企業(yè)實際的激勵運行機制，提高企業(yè)人的質量，充分調動企業(yè)人的活力和智慧，企業(yè)應根據自己所處的位置及企業(yè)員工的差異，確定適合本企業(yè)員工的激勵政策。

樹立激勵理念，掌握激勵技巧是企業(yè)提高競爭力的關鍵。企業(yè)是由人組成的，而激勵具有特殊的規(guī)律性，要有效地激勵員工去實現企業(yè)的目標，管理者必須了解人們的各種需求和強度，恰如其分地進行激勵，對不同的人采取不同的激勵方式和激勵頻率。特別是我國加入WTO后，我們的企業(yè)要面臨世界范圍內的競爭，學習領會掌握正確的激勵觀念和激勵方法，從經營思想到企業(yè)機制全面解放與變革，是一個當務之急。

激勵要以人為本。人是企業(yè)最主要的資源，企業(yè)應以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合因素，科學安排最合適的工作，人性化管理就是“人的問題”，而以人為本的激勵措施就要充分尊重員工的自我選擇，與此相應的激勵措施就是事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃管理。

建立一套科學的既有激勵，又有約束的運行機制，是促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。事物的發(fā)展規(guī)律都是辨證的。要提高社會經濟活動運行的效率，就必須認真研究調動人們積極性的動力機制問題，而調動積極性，一要靠激勵，二要靠約束。目前，企業(yè)存在激勵與約束不對稱，重監(jiān)督而輕激勵是一個重要原因，因此，建立所有者和員工雙方利益共享的激勵約束機制，最大限度地調動企業(yè)各類人員和員工的積極性、創(chuàng)造性，降低成本，提高效率具有極其重要的意義。

（二、后續(xù)研究的意義

本論文對員工激勵進行了初淺的探討，在深度上還有很多缺憾。隨著企業(yè)的發(fā)展，國際國內經濟形勢的變化需要進一步對員工激勵進行不斷的探討。以下是今后需要繼續(xù)研究的課題：

企業(yè)要實行股權激勵。實施股權激勵的主要目的是為了對企業(yè)管理層和員工進行激勵和約束，同時，企業(yè)本身也可以從這種股權安排中受益。在我國民營企業(yè)中實施股權激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題。調整企業(yè)內部結構，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。實施股權激勵還有助于解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權吸引和挽留經理人才，推動企業(yè)長期發(fā)展。由于我國民營企業(yè)享有較高的自主經營權，股權安排較為靈活自由，因此，實施股權激勵制度具有操作上的可行性。

構建富有競爭力的內部薪酬體系。薪酬在任何企業(yè)都是非?；A而且非常重要的，一個企業(yè)需要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，如果水平太低或與外界的差異過大，員工肯定會到其它地方找機會，因此要構建有競爭力的內部薪酬體系。⑴讓員工獲得高績效拿到高薪酬；⑵制定合理的薪酬

參數保持行內競爭力；⑶將主要員工管理理論引入薪酬體系；⑷把人性化融入薪酬體系。

企業(yè)績效評價體系研究?？冃гu價系統(tǒng)是促進建立企業(yè)激勵與約束機制的重要手段?？冃гu價的核心是經營者對企業(yè)的全面經營管理，按照量化和非量化的雙重指標，對照一定標準進行對比分析，判斷企業(yè)優(yōu)勢，作為獎勵依據。開展全面績效評價，通過對經營者的業(yè)績進行全面、客觀、正確的評價，剔除影響企業(yè)績效的干擾因素，有助于做好對經營者和員工業(yè)績的考核，建立有效的激勵與約束機制。資訊系統(tǒng)的開發(fā)。資訊系統(tǒng)是為企業(yè)組織服務的。當今，信息技術的飛速發(fā)展使企業(yè)的組織和管理面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。開發(fā)與之相適應的資訊系統(tǒng)必將伴隨著組織結構的優(yōu)化和管理流程的改造，資訊系統(tǒng)更顯其在組織中的重要性。