第一篇：制訂渠道戰(zhàn)略

對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行重新評(píng)價(jià)始終是每個(gè)it廠商必須進(jìn)行的工作，而且這項(xiàng)工作永遠(yuǎn)不會(huì)輕松。如果不做重新評(píng)價(jià)，渠道戰(zhàn)略很容易與總體戰(zhàn)略失去協(xié)調(diào)，并錯(cuò)失變化的渠道環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)。更糟的是，自由放任的態(tài)度等于是邀請(qǐng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用這個(gè)機(jī)會(huì)鞏固其地位。

要重新評(píng)價(jià)渠道活動(dòng)，最大的障礙是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳統(tǒng)的思維方式。為此，我們有必要應(yīng)用一種從零開(kāi)始的方法，拋開(kāi)當(dāng)前的渠道安排，從某地場(chǎng)背后發(fā)現(xiàn)打開(kāi)某地場(chǎng)的最優(yōu)方式。廠商在確定了理想客戶群之后，就應(yīng)該提出如何去接觸他們的問(wèn)題。渠道戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致，同時(shí)還要滿足必要的效率要求(合理的收益率)，并確保其長(zhǎng)期的靈活性。

第一步：分析渠道形勢(shì)

這一步驟的核心是比較本企業(yè)與目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在貨物周轉(zhuǎn)、某地場(chǎng)覆蓋度和成本變動(dòng)趨勢(shì)等方面的差別。許多營(yíng)銷經(jīng)理了解自身渠道中各種聯(lián)系，他們掌握有關(guān)價(jià)格、交付條款、收益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績(jī)指標(biāo)的細(xì)節(jié)。然而他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或價(jià)值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當(dāng)然的。因此，對(duì)于許多it企業(yè)來(lái)說(shuō)，在分析渠道形勢(shì)時(shí)，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用的渠道種類以及每條渠道的某地場(chǎng)份額，并將這些數(shù)據(jù)與自身的情況對(duì)比，以便通過(guò)分析能知道：每條渠道的相對(duì)獲利能力、渠道種類的增長(zhǎng)速度以及某地場(chǎng)覆蓋率(占實(shí)際服務(wù)的整個(gè)某地場(chǎng)的比例)。

除上述分析之外，營(yíng)銷經(jīng)理還要密切關(guān)注與制訂渠道戰(zhàn)略相關(guān)的一些趨勢(shì)。最重要的一些趨勢(shì)如下：

客戶購(gòu)買方式可能的變化。例如，在pc機(jī)某地場(chǎng)的早期階段，大多數(shù)顧客愿意直接向廠商購(gòu)買，隨著某地場(chǎng)的發(fā)展以及顧客對(duì)pc機(jī)更深入的了解，越來(lái)越多的潛在客戶愿意在零售店購(gòu)買。渠道的新進(jìn)入者。其他行業(yè)的企業(yè)受到利潤(rùn)機(jī)會(huì)的吸引，或認(rèn)為參與這個(gè)渠道具有重要戰(zhàn)略意義。這種方式可以提供一種進(jìn)入某地場(chǎng)的新方法。海爾集團(tuán)進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)首先就是從渠道做起的。采用新技術(shù)進(jìn)入某地場(chǎng)的方式增加。internet的發(fā)展使得網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷成為一種越來(lái)越重要的分銷方式。營(yíng)銷經(jīng)理必須跟蹤顧客對(duì)此類新技術(shù)的試用情況以及直接競(jìng)爭(zhēng)者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤(rùn)的壓力。這既可能是由于議價(jià)力量的增強(qiáng)，也可能是由于使用渠道的費(fèi)用快速增長(zhǎng)。

上面的趨勢(shì)都會(huì)對(duì)目前使用渠道的未來(lái)吸引力產(chǎn)生重大影響。預(yù)測(cè)渠道變化的能力是康柏公司當(dāng)年在美國(guó)某地場(chǎng)上成功的秘訣之一。康柏較早地看到，隨著個(gè)人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會(huì)日益傾向于從零售店購(gòu)買電腦，而不是直接向制造商購(gòu)買。然而，經(jīng)銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經(jīng)銷商設(shè)計(jì)了一種獨(dú)特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)，絕不向經(jīng)銷商的客戶直接出售產(chǎn)品。經(jīng)銷商的回報(bào)是確?？蛋氐玫剿璧呢浖芸臻g和銷售支持。

第二步：從某地場(chǎng)背后開(kāi)始設(shè)計(jì)渠道

第一步工作中包含著一個(gè)潛在的危險(xiǎn)，即某些經(jīng)理會(huì)過(guò)分注重從競(jìng)爭(zhēng)角度和歷史角度思考渠道問(wèn)題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務(wù)中得到什么。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問(wèn)題：

1．渠道中提供的服務(wù)項(xiàng)目的價(jià)值

這要求撇開(kāi)產(chǎn)品的特點(diǎn)和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務(wù)項(xiàng)目。對(duì)于一臺(tái)個(gè)人電腦來(lái)說(shuō)，可能的服務(wù)項(xiàng)目包括：產(chǎn)品演示、保證條款、使用培訓(xùn)、安裝和修理服務(wù)、維修期間可否使用備機(jī)以及技術(shù)建議等。思考的關(guān)鍵在于顧客可能要求所有的服務(wù)項(xiàng)目，這就需要在所有的服務(wù)項(xiàng)目中做出權(quán)衡，從而了解提供不同服務(wù)項(xiàng)目的費(fèi)用差別。對(duì)顧客而言，可能的權(quán)衡包括：批量的大小、購(gòu)買是否便利、交貨的及時(shí)性、產(chǎn)品花色品種的豐富程度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)支持程度等。

2．細(xì)分顧客

不同顧客對(duì)渠道服務(wù)項(xiàng)目的重要性認(rèn)識(shí)不同，這取決于他們的需要和購(gòu)買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時(shí)可根據(jù)不同顧客群體對(duì)特定服務(wù)項(xiàng)目重要程度的認(rèn)識(shí)進(jìn)行顧客細(xì)分，并為每個(gè)細(xì)分群體確定能為其提供最優(yōu)服務(wù)的渠道類型。如果現(xiàn)成的渠道無(wú)法滿足某一群體的服務(wù)需要，就應(yīng)該設(shè)計(jì)新渠道。因此，pc廠商若能更認(rèn)真地對(duì)待這些問(wèn)題，就能更有效地利用集中經(jīng)營(yíng)某類產(chǎn)品的增值中間商和零售商。

3．顧客對(duì)各種渠道選擇的看法

為顧客設(shè)計(jì)的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應(yīng)該詢問(wèn)顧客。在詢問(wèn)顧客過(guò)程中特別要注意的是，顧客對(duì)現(xiàn)有渠道在總體上的滿足往往會(huì)掩蓋某些關(guān)鍵服務(wù)項(xiàng)目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構(gòu)建渠道的方式，以克服各種問(wèn)題。

----總之，在這個(gè)顧客是上帝的商業(yè)時(shí)代，渠道設(shè)計(jì)的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)顧客想從渠道中獲得什么，并通過(guò)改進(jìn)和創(chuàng)新更好地為顧客服務(wù)。所有的it廠商現(xiàn)在面臨的選擇是：僅對(duì)現(xiàn)有渠道做出改進(jìn)，用全新的或復(fù)合的渠道取代它，還是為不同細(xì)分某地場(chǎng)的需要設(shè)計(jì)不同的渠道，從而增加渠道數(shù)量。

第三步：渠道決策的經(jīng)濟(jì)性

營(yíng)銷經(jīng)理在比較不同渠道選擇的獲利能力時(shí)，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業(yè)可以通過(guò)僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業(yè)可以對(duì)工廠和倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)行相當(dāng)大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯(lián)系。

比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉(zhuǎn)移到一個(gè)新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當(dāng)?shù)氐膸?kù)存，增加培訓(xùn)計(jì)劃，還可能需要建立快速反應(yīng)的分銷中心。通過(guò)盈虧平衡分析，經(jīng)理們知道某種特定的分銷方式是否值得采用。在確定了某種選擇后，還應(yīng)詳細(xì)估算相對(duì)收入、成本以及流動(dòng)資金和固定資金需求。

1．收入

比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與某地場(chǎng)上的購(gòu)買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點(diǎn)是由于忽視了某些地理區(qū)域或不能到達(dá)某類顧客。二是在接觸顧客后銷售努力的效果，這取決于銷售人員的銷售技巧和實(shí)際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。

從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產(chǎn)品，不會(huì)被其他產(chǎn)品干擾。他們?cè)阡N售本公司產(chǎn)品方面受到良好培訓(xùn)，有更強(qiáng)烈的進(jìn)取心。通過(guò)為顧客提供增值服務(wù)、提供信息、推進(jìn)銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯(lián)系。但直接銷售的最大問(wèn)題是：企業(yè)能否擔(dān)負(fù)得起覆蓋廣闊而多樣化某地場(chǎng)的銷售隊(duì)伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。

2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是控制

直接銷售隊(duì)伍意味著巨大的固定費(fèi)用，尤其當(dāng)企業(yè)的著眼點(diǎn)放在建立長(zhǎng)期的顧客聯(lián)系時(shí)。如果銷售人員是服務(wù)于一個(gè)復(fù)雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責(zé)任是服務(wù)已經(jīng)建立聯(lián)系的客戶，那么將報(bào)酬與銷售額掛鉤則不太恰當(dāng)。然而，如果每筆交易的銷售額產(chǎn)生的毛利潤(rùn)不足以彌補(bǔ)交易成本，那么巨大的固定成本就會(huì)變得不經(jīng)濟(jì)。ibm采用直銷隊(duì)伍面向大單位銷售大型機(jī)是相當(dāng)合算的，但卻不能負(fù)擔(dān)以同樣方式銷售pc機(jī)的費(fèi)用。

不過(guò)另一方面，雖然直銷隊(duì)伍占用大量資金，但需要大量費(fèi)用本身也意味著一種進(jìn)入壁壘。

對(duì)于控制問(wèn)題，人們反對(duì)間接渠道主要是因?yàn)闊o(wú)法對(duì)中間商實(shí)施緊密控制。人們通常認(rèn)為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應(yīng)商的利益為代價(jià)來(lái)側(cè)重維護(hù)與顧客的聯(lián)系。有許多例子表明中間商不愿從事為供應(yīng)商利益的活動(dòng)，包括填寫(xiě)報(bào)告、對(duì)新的目標(biāo)某地場(chǎng)上促銷新產(chǎn)品、收集和反饋競(jìng)爭(zhēng)信息、某地場(chǎng)信息、從事日常的服務(wù)和支持活動(dòng)。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優(yōu)勢(shì)為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來(lái)越多的證據(jù)表明這樣做成本巨大，并主宰了渠道選擇。

3．交易成本

只要中間商之間存在競(jìng)爭(zhēng)，間接渠道就會(huì)顯示出成本優(yōu)勢(shì)。當(dāng)廠商能夠在幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的代理商或分銷商之間作出選擇時(shí)，代理商或分銷商幾乎無(wú)法獲取超額利潤(rùn)。但如果可供選擇的中間商極少，此時(shí)應(yīng)如何做呢？為防止中間商過(guò)分利用其壟斷地位，企業(yè)會(huì)承受巨大的“交易成本”，包括制定和執(zhí)行體現(xiàn)了分銷商或代理商意愿的非常詳盡的合約、對(duì)合約條款討價(jià)還價(jià)、跟蹤實(shí)施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會(huì)進(jìn)一步增加成本，比如對(duì)供應(yīng)商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時(shí)對(duì)廠商來(lái)說(shuō)，進(jìn)行垂直的縱向一體化并直接銷售則是一種較好的選擇。

4．資產(chǎn)特性

當(dāng)廠商需要特殊的或?qū)ｉT(mén)的資產(chǎn)以支撐自己的戰(zhàn)略時(shí)，則更適合采用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產(chǎn)源于：對(duì)分銷商特殊的銷售和服務(wù)培訓(xùn)、專門(mén)化的運(yùn)輸和貯存設(shè)施、顧客的要求或購(gòu)買決策過(guò)程。差異化的產(chǎn)品經(jīng)常需要獨(dú)特的能力來(lái)銷售。

尤其當(dāng)出現(xiàn)以下因素時(shí)，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：

無(wú)力追蹤銷售過(guò)程。當(dāng)廠商很難確定中間商完成任務(wù)的情況時(shí)，使用中間商的效果會(huì)降低。我們很難了解分銷商是否適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)人員、拜訪新客戶或收集某地場(chǎng)信息。協(xié)作銷售。像計(jì)算機(jī)之類的產(chǎn)品向大客戶的協(xié)作銷售要求許多專業(yè)人員以及不同管理層次之間的協(xié)調(diào)。此時(shí)很難確定代理商或分銷商對(duì)銷售的貢獻(xiàn)。濫用職權(quán)。當(dāng)中間商不能彌補(bǔ)其全部活動(dòng)的成本時(shí)，就會(huì)出這個(gè)問(wèn)題。名牌產(chǎn)品更容易受到這個(gè)問(wèn)題困擾。因?yàn)槟硞€(gè)零售商可能僥幸提供了劣質(zhì)的售后服務(wù)而獲益，但這會(huì)損害品牌的聲譽(yù)，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購(gòu)了能同時(shí)交付的許多相關(guān)產(chǎn)品，則直接銷售是經(jīng)濟(jì)的。----當(dāng)然廠商遇到的大部分情形并不像上面所說(shuō)的那么極端，因此多數(shù)企業(yè)采用的往往是復(fù)合的渠道安排，而接下來(lái)的問(wèn)題就是直接、間接和復(fù)合渠道中的哪種最能適應(yīng)總體戰(zhàn)略的要求。

第四步：戰(zhàn)略適應(yīng)性和可行性

渠道戰(zhàn)略的決策是在一個(gè)廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰(zhàn)略責(zé)任、可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實(shí)施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識(shí)別出的最優(yōu)渠道暴露在這些現(xiàn)實(shí)條件之下。如果確認(rèn)某項(xiàng)選擇適應(yīng)當(dāng)前的戰(zhàn)略，是可行的，還必須看它是否適應(yīng)將來(lái)的戰(zhàn)略需要，并讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入困境。如果一種渠道戰(zhàn)略很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和超越，它就不能提供一種實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢(shì)。

1．戰(zhàn)略適應(yīng)

管理者必須確定提出的渠道戰(zhàn)略能否支持總體戰(zhàn)略推進(jìn)，進(jìn)而使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績(jī)目標(biāo)。但很多企業(yè)往往無(wú)法完滿回答這個(gè)問(wèn)題。例如，某家電腦公司認(rèn)為：為了滿足某地場(chǎng)滲透和某地場(chǎng)增長(zhǎng)目標(biāo)，需要采用復(fù)合的、競(jìng)爭(zhēng)的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質(zhì)服務(wù)，而這與短期利潤(rùn)目標(biāo)抵觸，因?yàn)槎唐诶麧?rùn)建立在較高價(jià)格上，而較高價(jià)格則建立在優(yōu)質(zhì)服務(wù)基礎(chǔ)上。公司另一個(gè)難題是不為眾人所知，而且負(fù)擔(dān)不起足夠的廣告費(fèi)來(lái)建立消費(fèi)意識(shí)和品牌偏好。此時(shí)，該公司可以從間接渠道中“抽出”自己的服務(wù)，建立直接渠道，以確保獲利目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，進(jìn)而使某地場(chǎng)滲透目標(biāo)也能實(shí)現(xiàn)。建立直接渠道是在充分認(rèn)識(shí)到目前間接渠道的進(jìn)取心不足所造成的長(zhǎng)期后果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來(lái)某地場(chǎng)增長(zhǎng)的源泉。

當(dāng)然，也有的時(shí)候渠道機(jī)會(huì)相當(dāng)誘人，此時(shí)產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略應(yīng)適合渠道戰(zhàn)略的要求。

2．可行性

除了戰(zhàn)略責(zé)任和戰(zhàn)略目標(biāo)的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對(duì)于努力進(jìn)入某地場(chǎng)的新進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有廠商已經(jīng)鎖定或控制了可用的渠道，這個(gè)問(wèn)題就尤為傷腦筋。

3．長(zhǎng)期適應(yīng)性

無(wú)論企業(yè)選擇何種分銷方式，都必須認(rèn)識(shí)到一成不變的渠道時(shí)間長(zhǎng)了勢(shì)必會(huì)降低其靈活性。因此，在開(kāi)始進(jìn)行之前，必須做出最終檢查，以確保設(shè)計(jì)的渠道能夠經(jīng)營(yíng)公司期望提供的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠適應(yīng)新出現(xiàn)的技術(shù)。

渠道戰(zhàn)略的最終選擇是一系列的權(quán)衡及妥協(xié)，從而在企業(yè)利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所應(yīng)該做的之間尋求恰當(dāng)?shù)钠ヅ洹?/p>

第二篇：制訂目標(biāo)抓戰(zhàn)略 檢查工作看細(xì)節(jié)

制訂目標(biāo)抓戰(zhàn)略 檢查工作看細(xì)節(jié)

——再談老板如何抓管理

昨天有一機(jī)構(gòu)邀請(qǐng)我圍繞“細(xì)節(jié)決定成敗”講精細(xì)化管理，被我斷然拒絕?！捌髽I(yè)決定管理要精細(xì)化”本身就是一種戰(zhàn)略，落實(shí)戰(zhàn)略固然要靠細(xì)節(jié)，但成敗的關(guān)鍵還是靠目標(biāo)、方針正確無(wú)誤，才能保證細(xì)節(jié)上的努力不白廢。否則，南轅北轍，努力白廢，損失多大？戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)是本末關(guān)系，戰(zhàn)略是本，細(xì)節(jié)是末，豈可本末倒置？我歷來(lái)認(rèn)為如果戰(zhàn)略正確，細(xì)節(jié)影響成敗。任何絕對(duì)的觀點(diǎn)都是違背科學(xué)和常識(shí)的。如果稍具哲學(xué)頭腦，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)過(guò)猶不及。培訓(xùn)界嘩眾取寵的口號(hào)太多，“細(xì)節(jié)決定成敗”也只是其中之一。本來(lái)就分不清管理重點(diǎn)，再加上受“細(xì)節(jié)決定成敗”的誤導(dǎo)，不少企業(yè)的老板大事不會(huì)抓，小事抓不好，整天忙個(gè)不停，效率仍然低下，不僅企業(yè)沒(méi)做好，還把自己累得趴下，實(shí)在可惜。前天有個(gè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)二十年的老板和我探討如何抓細(xì)節(jié)，我回答了這二句話：制訂目標(biāo)抓戰(zhàn)略，檢查工作看細(xì)節(jié)。他表示完全贊同。企業(yè)老板的主要工作是訂戰(zhàn)略、選人才、育團(tuán)隊(duì)，或者說(shuō)是抓方向、抓市場(chǎng)、抓士氣。老板要做的就是讓員工知道努力的方向、協(xié)作的準(zhǔn)則、付出的回報(bào)。老板要讓員工知道企業(yè)從哪里來(lái)，要到哪里去，要讓員工有跟隨你的理由。員工愿意跟隨你，你指方向，路就由員工自己走好了。老板指方向就是訂戰(zhàn)略，員工走路就是細(xì)節(jié)。老板陷入細(xì)節(jié)中，被瑣碎工作緾身，員工迷失方向，企業(yè)一定亂作一團(tuán)。

與訂戰(zhàn)略、抓大事相比，抓細(xì)節(jié)對(duì)一個(gè)企業(yè)老板來(lái)說(shuō)顯然不能列入“頭等大事”，更不能占據(jù)其主要精力。檢查工作抓細(xì)節(jié)——這是老板管理的手段！有人說(shuō)員工只做你檢查的事情，因此不少老板把大量的時(shí)間和精力投放到檢查員工工作上面。這一錯(cuò)誤的管理理念造成了無(wú)數(shù)老板疲于奔命、忙亂無(wú)序，自己檢查不過(guò)來(lái)，又聘請(qǐng)管理者幫助檢查，結(jié)果管理人員增加、管理成本上升。如果因?yàn)楸O(jiān)督檢查，員工工作效率上去了，倒也罷了！可現(xiàn)實(shí)卻完全相反：老板越累，員工執(zhí)行力越差；管理者檢查越多，員工報(bào)怨越多；員工報(bào)怨越多，老板用于協(xié)調(diào)矛盾區(qū)分責(zé)任的工作就越多……企業(yè)陷入了檢查越多扯皮越多、老板忙于救火的怪圈！不少老板感嘆：我干嗎要把企業(yè)做大？！企業(yè)人少的時(shí)候，效率還高，扯皮也少；現(xiàn)在人員越來(lái)越多，麻煩也越來(lái)越多，效益反而下降了，老板的付出與收入竟然成反比！

這是為什么？這就是錯(cuò)誤的管理理念導(dǎo)致的低效管理行為，低效的管理方式必然導(dǎo)致低效和混亂的結(jié)果。做事的人要抓細(xì)節(jié)，搞管理的人要抓策略，做老板的要抓戰(zhàn)略。企業(yè)不同的管理角色在不同的時(shí)段所抓重點(diǎn)也不完全相同。作為老板也僅僅是在檢查工作時(shí)要抓細(xì)節(jié)，但是檢查工作不是老板的全部！時(shí)代不同了，管理理念管理方式都要與時(shí)俱進(jìn)，那種基于對(duì)員工不信任所設(shè)計(jì)或產(chǎn)生的管理理念管理方式必須淘汰！一個(gè)企業(yè)少則幾十人，多則上千人、幾萬(wàn)人，靠人盯人的管理，能有效率嗎？

老板如何做檢查？檢查的目的是什么？老板們一定要清楚！老板檢查工作主要是為了了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況。通過(guò)檢查，舉一反三，檢驗(yàn)戰(zhàn)略方向有無(wú)錯(cuò)誤；通過(guò)檢查，見(jiàn)微知著，發(fā)現(xiàn)不好的苗頭，及時(shí)糾正決策偏差；通過(guò)檢查，發(fā)現(xiàn)員工創(chuàng)新舉措，推而廣之；通過(guò)檢查，發(fā)現(xiàn)下屬特殊才能，選賢用能；通過(guò)檢查，查漏補(bǔ)缺，解決問(wèn)題，讓工作順利推進(jìn)；通過(guò)檢查，歸納總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完善管理制度、優(yōu)化工作流程……這大概就是老板檢查工作所做和所要達(dá)到的目的。

制訂目標(biāo)抓戰(zhàn)略，檢查工作看細(xì)節(jié)。前者是工作重點(diǎn)，后者是工作方式。檢查是老板管理企業(yè)的手段，而不是老板的工作！老板專注細(xì)節(jié)，忽略目標(biāo)和方向，管理一定亂、效率一定差。要想企業(yè)管得好，老板定位很重要。事必躬親亡蜀，方向不明翻船。老板必須從瑣碎的事務(wù)中解脫出來(lái)，把握大方向，當(dāng)好掌舵人。

第三篇：華美食品2014月餅營(yíng)銷峰會(huì)制訂戰(zhàn)略匯總

華美食品2014月餅營(yíng)銷峰會(huì)制訂戰(zhàn)略匯總

2014年6月，以“新思維、新模式、促增長(zhǎng)”為主題的2014年華美食品月餅營(yíng)銷峰會(huì)相繼在武漢、東莞、南京隆重召開(kāi)，會(huì)上華美食品領(lǐng)導(dǎo)人及高層制訂了一些華美食品未來(lái)發(fā)展方向和新戰(zhàn)略，具體舉措在此略作匯總。

2014華美月餅新品風(fēng)格：綠色、時(shí)尚

2014華美食品共推出數(shù)十款華美月餅、金麗沙月餅系列新品，包裝以暖色為主，為迎合網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)人群年輕重趣味的特點(diǎn)，特推出融合主題漫畫(huà)的網(wǎng)購(gòu)月餅，致力于打造精致化、平民化產(chǎn)品，同時(shí)提倡綠色、健康，兼顧時(shí)尚、年輕化，市場(chǎng)分布將采取多元渠道并進(jìn)，注重商超零售、團(tuán)購(gòu)的均衡發(fā)展，加大電商拓展、特色產(chǎn)品打造，以贏得更大的市場(chǎng)。

2014華美食品營(yíng)銷新路線：精眾營(yíng)銷，打造一流產(chǎn)品、營(yíng)造高端品牌提倡“類奢侈品”營(yíng)銷理念。在適量高端渠道確立品牌形象，以多元渠道擴(kuò)大市場(chǎng)銷量，巧借促銷互動(dòng)，拉近華美食品與消費(fèi)者距離。

2014華美食品安全策略：始終緊把食品安全關(guān)不松懈

作為月餅行業(yè)的龍頭企業(yè)，華美食品要始終堅(jiān)持緊把食品安全關(guān)，遵守ISO9001：2000質(zhì)量體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)和HACCP食品安全體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，以此確保產(chǎn)品的安全，讓消費(fèi)者吃到放心高品質(zhì)的華美月餅等產(chǎn)品。

華美食品確立以“公關(guān)第一、廣告第二”的品牌傳播策略。以消費(fèi)體驗(yàn)構(gòu)筑線下、線上協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建會(huì)員粉絲經(jīng)濟(jì)，與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴，彰顯華美月餅的品牌內(nèi)涵，從而真正實(shí)現(xiàn)精眾營(yíng)銷。

2014華美食品維權(quán)打假策略：加強(qiáng)防偽技術(shù)，為華美月餅辦“身份證”華美食品升級(jí)生產(chǎn)系統(tǒng)，對(duì)每盒華美月餅增加“身份證”，全程追蹤月餅的流向，同時(shí)加大對(duì)竄貨行為的懲罰力度，嚴(yán)重者，直接取消合作資格。

對(duì)于制假、售假華美食品月餅等違規(guī)或違法行為，華美食品將繼續(xù)啟動(dòng)“公司+維權(quán)公司+媒體+職能部門(mén)”多位一體的聯(lián)動(dòng)維權(quán)模式，保障消費(fèi)者能吃上品質(zhì)純正的華美月餅。

2014華美食品融資策略：開(kāi)創(chuàng)適合廠商合作融資的模式

正確融資，讓發(fā)展不受資金壓力所困。華美食品與部分銀行建立了‘核心企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈目標(biāo)客戶群授信’，只要是華美食品的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，華美食品都可為其企業(yè)融資提供連帶擔(dān)保，讓華美食品產(chǎn)業(yè)鏈成員，共享華美食品資本營(yíng)運(yùn)的優(yōu)勢(shì)。

總結(jié)：合作共贏，共創(chuàng)華美食品大未來(lái)

在遵循“新思維、新模式、促增長(zhǎng)”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想之下，華美食品還將與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)造出更多適合企業(yè)和客戶合作共贏的發(fā)展模式，以及研發(fā)更加極致綻放的產(chǎn)品。

第四篇：論郵政渠道資源整合戰(zhàn)略

論郵政渠道資源整合戰(zhàn)略

王愛(ài)平（常德市郵政局，湖南 常德 415000）

摘要：郵政產(chǎn)品和服務(wù)與郵政渠道資源有密不可分的聯(lián)系，文章分析了渠道資源在郵政經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略價(jià)值，探討了整合郵政資源、做強(qiáng)郵政核心能力、推進(jìn)郵政科學(xué)發(fā)展的措施。

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)；渠道；資源；服務(wù)

中圖分類號(hào)：F61 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

郵政企業(yè)是典型的網(wǎng)絡(luò)型、服務(wù)型企業(yè)，郵政產(chǎn)品與服務(wù)有密不可分的聯(lián)系，而且服務(wù)的實(shí)現(xiàn)需要全程全網(wǎng)，因此郵政企業(yè)具有零售業(yè)務(wù)全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，由營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、社會(huì)代辦、電子郵局等組成的渠道體系，在郵政經(jīng)營(yíng)中具有“生命線工程”的重要戰(zhàn)略位置。

1渠道資源在郵政經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略價(jià)值

1.1郵政產(chǎn)品營(yíng)銷的前沿陣地

盡管大客戶營(yíng)銷和專業(yè)營(yíng)銷已經(jīng)成為郵政營(yíng)銷體系建設(shè)的重點(diǎn)，但是目前郵政業(yè)務(wù)收入的主要來(lái)源還是網(wǎng)點(diǎn)渠道。2008年1～10月，常德郵政大客戶營(yíng)銷收入占總收入的28%，網(wǎng)點(diǎn)渠道創(chuàng)造的業(yè)務(wù)收入占總收入的70%，很多郵政業(yè)務(wù)在大客戶簽訂大單之后，也需要到營(yíng)業(yè)前臺(tái)辦理。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，郵政業(yè)務(wù)面向千家萬(wàn)戶的服務(wù)具有零售產(chǎn)品特點(diǎn)，需要線長(zhǎng)面廣的服務(wù)渠道支撐，渠道是全面提供各種郵政產(chǎn)品和服務(wù)的場(chǎng)所，網(wǎng)點(diǎn)渠道仍然是郵政企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的主要平臺(tái)。

1.2郵政客戶服務(wù)的溝通平臺(tái)

郵政的產(chǎn)品是服務(wù)，服務(wù)的起點(diǎn)是客戶，終點(diǎn)也是客戶，客戶資源是郵政企業(yè)生存和發(fā)展的基本保障。每一個(gè)渠道、窗口都是與客戶聯(lián)系的接觸點(diǎn)、溝通點(diǎn)，在開(kāi)發(fā)和維護(hù)客戶資源方面，每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)渠道都有著不可替代的作用，各種聯(lián)系形成的客戶關(guān)系是郵政企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的重要資本。當(dāng)前郵政服務(wù)更多地表現(xiàn)為“體驗(yàn)式”服務(wù)，郵政客戶無(wú)論是親臨網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)，還是通過(guò)業(yè)務(wù)員上門(mén)辦理業(yè)務(wù)，都會(huì)很快對(duì)郵政服務(wù)水平做出評(píng)價(jià)，并以此決定未來(lái)的消費(fèi)方向。因此，良好的服務(wù)是贏得客戶的重要砝碼，郵政網(wǎng)點(diǎn)渠道必須在這方面發(fā)揮主導(dǎo)作用。

1.3郵政品牌展示的重要載體

從郵政服務(wù)組織分析，郵政營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)渠道與廣大用戶直接接觸，是服務(wù)組織的“前臺(tái)”。能夠給用戶帶來(lái)直接感受的不是郵政網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營(yíng)、管理這些抽象的概念，而是郵政渠道提供的服務(wù)和質(zhì)量，醒目的營(yíng)業(yè)標(biāo)識(shí)、良好的營(yíng)業(yè)環(huán)境、寬敞的業(yè)務(wù)大廳、良好的服務(wù)態(tài)度和一流的業(yè)務(wù)水平都會(huì)給顧客留下深刻的印象。從某種程度上講，郵政渠道代表郵政品牌，郵政渠道就是郵政形象。網(wǎng)點(diǎn)渠道是樹(shù)立郵政良好形象的重要場(chǎng)所，郵政渠道對(duì)郵政品牌形象的樹(shù)

立具有極其重要的作用。

1.4郵政企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心能力

邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為，所謂核心能力，就是相對(duì)于其他行業(yè)，本行業(yè)獲得主要利潤(rùn)源泉的基礎(chǔ)能力，是外行業(yè)不能或不易替代的比較優(yōu)勢(shì)。郵政有覆蓋城鄉(xiāng)的7.6萬(wàn)個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和深入社區(qū)與農(nóng)戶的社區(qū)服務(wù)站、“三農(nóng)”服務(wù)站，這是任何集團(tuán)和行業(yè)都不可能具備的，覆蓋面廣、滲透力強(qiáng)的網(wǎng)點(diǎn)渠道就是郵政的比較優(yōu)勢(shì)和核心能力。

2深度整合渠道資源，做強(qiáng)郵政核心能力

渠道網(wǎng)絡(luò)是郵政發(fā)展業(yè)務(wù)最基本、最重要的資源和平臺(tái)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)多、覆蓋范圍廣是郵政行業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，在以往的渠道建設(shè)中，滿足普遍服務(wù)是首要考慮因素，但是郵政公司化運(yùn)作以后，效益就必須成為企業(yè)拓展市場(chǎng)、搶占終端的重要決定因素，以商業(yè)化、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)思路深度整合、規(guī)劃、建設(shè)、發(fā)展郵政渠道，成為郵政企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急和重要課題。結(jié)合常德郵政的實(shí)際，筆者從三個(gè)方面談一談如何做好郵政渠道建設(shè)。

2.1用戰(zhàn)略眼光規(guī)劃渠道建設(shè)

郵政渠道戰(zhàn)略規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在保障普遍服務(wù)的基礎(chǔ)上，在自有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、“三農(nóng)”服務(wù)站、社區(qū)繳費(fèi)一站通、電子郵局等多種渠道之間進(jìn)行合理的資源配置，形成可持續(xù)發(fā)展的盈利模式，實(shí)現(xiàn)“帕雷托”最優(yōu)是郵政渠道建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵所在。

以常德郵政為例進(jìn)行分析，目前，常德市郵政自有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)162個(gè)，其中農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)122個(gè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率達(dá)到60%；全市郵政“三農(nóng)”服務(wù)站1 759個(gè)，村級(jí)覆蓋率為53%；全市郵政繳費(fèi)一站通122個(gè)，服務(wù)半徑為2～3公里，郵政各類渠道覆蓋率較高，能有效保障普遍服務(wù)。通過(guò)近幾年的持續(xù)建設(shè)，大部分自有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)效能力較強(qiáng)，成為郵政業(yè)務(wù)創(chuàng)收的主渠道，但按照投入產(chǎn)出和作業(yè)成本法分析，全市162個(gè)自有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)還有很多處于收不抵支的狀態(tài)。社會(huì)渠道經(jīng)濟(jì)效益不一，按照代辦業(yè)務(wù)提成收益與房屋租賃、人工成本靜態(tài)分析，全市40%的“三農(nóng)”服務(wù)站和30%的社區(qū)站還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)效益，郵政渠道建設(shè)仍然需要優(yōu)化。

根據(jù)郵政各類渠道的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，渠道建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本思路是：以擴(kuò)大客戶覆蓋面（而非單純追求網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面）為目標(biāo)，以商業(yè)化、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)思路實(shí)施郵政渠道低成本擴(kuò)張，以自有網(wǎng)點(diǎn)渠道追求自有經(jīng)濟(jì)效益，以社會(huì)渠道保證普遍服務(wù)和社會(huì)效益，以電子渠道追求未來(lái)效益；做精做強(qiáng)自有網(wǎng)點(diǎn)，做長(zhǎng)做優(yōu)社會(huì)渠道，做大做響電子渠道，實(shí)現(xiàn)郵政業(yè)務(wù)、客戶、渠道之間的合理配置，形成郵政渠道可持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營(yíng)能力和管控能力。

2.2用品牌思路整合渠道資源

第一，做精做強(qiáng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)主渠道。做強(qiáng)做精營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及形象設(shè)計(jì)、視覺(jué)識(shí)別、裝潢裝修、業(yè)務(wù)功能布局、業(yè)務(wù)服務(wù)流程再造、電子設(shè)施以及配套的人力資源配備、運(yùn)營(yíng)體系和績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)等。在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的布局上，要充分考慮人口密度、商務(wù)流量、交通便利程度、城市發(fā)展規(guī)劃等綜合因素進(jìn)行科學(xué)的定量定性分析，有效調(diào)整郵政網(wǎng)點(diǎn)布局。從2005年開(kāi)始，常德郵政結(jié)合集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方案和專業(yè)銀行的裝修模式，先后“擠”

出近千萬(wàn)元資金，采取統(tǒng)一CI設(shè)計(jì)、統(tǒng)一店堂布局、統(tǒng)一設(shè)施配置的模式，按照 “抓大、放小、調(diào)低”的原則，對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的布局進(jìn)行調(diào)整，對(duì)全市余額在3 000萬(wàn)元以下的12個(gè)城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)和21個(gè)農(nóng)村主要網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了升級(jí)改造，將20多個(gè)農(nóng)村地區(qū)無(wú)儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的小網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)為委代辦網(wǎng)點(diǎn)，將10多個(gè)處于盈虧線以下、位置偏僻的低效網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整轉(zhuǎn)移到黃金市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)地區(qū)，有效挖掘了低效網(wǎng)點(diǎn)的商業(yè)價(jià)值。通過(guò)優(yōu)化配置、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)分區(qū)、網(wǎng)點(diǎn)形象策劃等方式大力加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，提高各個(gè)郵政營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)服務(wù)能力和業(yè)務(wù)產(chǎn)品推廣能力。特別是打造了一批銷售能力強(qiáng)、專業(yè)素質(zhì)高、社會(huì)形象好的郵政精品網(wǎng)點(diǎn)，做到功能全面化、區(qū)域細(xì)分化、服務(wù)人性化、機(jī)具現(xiàn)代化。

第二，做長(zhǎng)做優(yōu)社會(huì)代辦渠道。一方面，按照“頒發(fā)一張牌子、提供一個(gè)平臺(tái)、服務(wù)一方百姓”的思路，放大郵政品牌效應(yīng)，以合作機(jī)制為紐帶，抓好“三農(nóng)”服務(wù)站和繳費(fèi)一站通的效益型建設(shè)，在確保服務(wù)質(zhì)量的前提下，逐步在兩站疊加郵件收寄、話費(fèi)代繳、農(nóng)資配送等業(yè)務(wù)，全面提高兩站的服務(wù)質(zhì)量和生存能力，把兩站打造成為輻射城鄉(xiāng)的郵政“連鎖終端”。常德郵政從2007年開(kāi)始，積極推進(jìn)繳費(fèi)一站通進(jìn)社區(qū)、進(jìn)校園、進(jìn)商貿(mào)市場(chǎng)，目前全市建成具有統(tǒng)一標(biāo)識(shí)的繳費(fèi)一站通122個(gè)。隨著渠道建設(shè)逐漸成規(guī)模，2008年5月，常德市體彩中心主動(dòng)上門(mén)與郵政局簽訂了合作協(xié)議。目前，繳費(fèi)一站通社區(qū)已疊加代收移動(dòng)話費(fèi)、聯(lián)通話費(fèi)、電信話費(fèi)、城區(qū)電費(fèi)，手機(jī)放號(hào)，公話超市，體育彩票等7大項(xiàng)目，在社會(huì)上打響了繳費(fèi)一站通品牌。目前常德郵政月代收費(fèi)規(guī)模從過(guò)去的300萬(wàn)元增加到1 200余萬(wàn)元，1～10月實(shí)現(xiàn)代理收入215萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)列全省第一，收效顯著。另一方面，嘗試社會(huì)代辦郵政模式，郵政企業(yè)與社會(huì)商家或連鎖企業(yè)合作，利用其網(wǎng)點(diǎn)和人力資源兼營(yíng)郵政業(yè)務(wù)，如采取與卷煙零售店、鄉(xiāng)村便利店合作開(kāi)通郵政便民服務(wù)站，通過(guò)社會(huì)代辦郵政實(shí)施普遍服務(wù)，降低經(jīng)營(yíng)成本。

第三，做大做響電子渠道。人工成本是網(wǎng)點(diǎn)的主要成本，減少人工成本是減少營(yíng)業(yè)成本的關(guān)鍵。電子渠道是利用高科技手段減少營(yíng)業(yè)成本的新形式，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，網(wǎng)上郵局、自助郵局、電子郵政等渠道必然是郵政服務(wù)渠道建設(shè)的重點(diǎn)。在網(wǎng)點(diǎn)自助辦理匯兌、儲(chǔ)蓄和購(gòu)買郵票等郵政業(yè)務(wù)，國(guó)外已非常普遍。郵政電子商務(wù)網(wǎng)站應(yīng)加大郵政產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)化改造，提供方便快捷、圖文并茂的網(wǎng)絡(luò)化郵政產(chǎn)品，吸引高端客戶使用網(wǎng)絡(luò)辦理郵政業(yè)務(wù)。

2.3用長(zhǎng)效管理增強(qiáng)管控能力

第一，加強(qiáng)流程管理。郵政服務(wù)站點(diǎn)渠道在搭建體系、改善“硬件”的基礎(chǔ)上，要著力優(yōu)化“軟件”。首先應(yīng)確立“以客戶為中心”的觀念，客戶的需求就是企業(yè)的追求，客戶的流程就是服務(wù)的流程，客戶要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。郵政企業(yè)要圍繞市場(chǎng)和客戶轉(zhuǎn)，把郵政渠道變成一個(gè)市場(chǎng)反應(yīng)快、運(yùn)營(yíng)效率高，能滿足用戶多元化需求，創(chuàng)造客戶多重價(jià)值的服務(wù)平臺(tái)；要對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的內(nèi)部處理流程、后臺(tái)支撐流程、業(yè)務(wù)辦理流程進(jìn)行優(yōu)化再設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)服務(wù)流程與客戶需求的良性互動(dòng)，為用戶特別是高端客戶提供“一攬子”解決方案，形成營(yíng)業(yè)平臺(tái)的“軟”實(shí)力；要借鑒移動(dòng)等優(yōu)秀電信運(yùn)營(yíng)商和商業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn)，制定郵政營(yíng)業(yè)窗口服務(wù)規(guī)范，對(duì)柜面、大堂、業(yè)務(wù)處理、標(biāo)準(zhǔn)化用語(yǔ)、大客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，促進(jìn)郵政營(yíng)業(yè)人員服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、人性化。

第二，運(yùn)用信息技術(shù)管理渠道。實(shí)現(xiàn)郵政渠道“統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一價(jià)格”的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，變分散的物理網(wǎng)絡(luò)為“虛擬”的連鎖網(wǎng)絡(luò)。如郵政營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)通過(guò)郵政業(yè)務(wù)量收管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全網(wǎng)后臺(tái)管理與營(yíng)業(yè)前臺(tái)電子化支局系統(tǒng)的對(duì)接，量收管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)前臺(tái)電子化系統(tǒng)量收信息進(jìn)行自動(dòng)采集分析，實(shí)現(xiàn)后臺(tái)管理層對(duì)營(yíng)業(yè)前臺(tái)的收

入管理、資費(fèi)政策執(zhí)行、稽核預(yù)警的實(shí)時(shí)監(jiān)控，為服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策等提供信息網(wǎng)絡(luò)支撐。常德郵政繳費(fèi)一站通采用了DDN聯(lián)網(wǎng)方式，實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)受理的后臺(tái)集中監(jiān)控。

參 考 文 獻(xiàn)

1（美）安德森著，喬江濤譯．長(zhǎng)尾理論．北京：中信出版社，2006

2張麗娜，夏強(qiáng)．低成本擴(kuò)張搶占市場(chǎng)終端．中國(guó)郵政，2008，7

第五篇：航空公司客戶化渠道營(yíng)銷戰(zhàn)略

航空公司客戶化渠道營(yíng)銷戰(zhàn)略

旅客就是上帝？

在航空公司的市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，當(dāng)我們談及旅客就是上帝時(shí)，似乎就意味著我們天然的應(yīng)該將我們最優(yōu)質(zhì)最體貼的服務(wù)無(wú)差別的提供給每一位旅客，并由此謀求旅客的滿意與忠誠(chéng)并藉此留住旅客，使他們一旦需要搭乘飛機(jī)旅行時(shí)就想到我們的航空公司而不是別人，最終，我們可以自豪的宣揚(yáng)我們的旅客滿意度調(diào)查表中所提升的那個(gè)小數(shù)點(diǎn)后面的數(shù)字。但是，我們是否想過(guò)，如果過(guò)分信奉“旅客就是上帝”，航空公司就必將陷入對(duì)所有的旅客等同視之的陷阱，從而出現(xiàn)一種為低收益的旅客提供了過(guò)多的服務(wù)同時(shí)對(duì)高收益的旅客卻照顧不周。在這樣的情況下，航空公司將無(wú)法將有限的營(yíng)銷資源最有效率的按梯次投入給重要旅客那里。

旅客的確是上帝，但可以說(shuō)并不是所有的旅客都是上帝，真正的上帝將光明灑向人間，而虛假的上帝只會(huì)將航空公司的營(yíng)銷與服務(wù)的重點(diǎn)選擇產(chǎn)生消極的影響。筆者無(wú)意于在純粹意義上的航空公司服務(wù)的角度糾纏高收益旅客與低收益旅客，畢竟我們?yōu)樗麄兲峁┝瞬煌淖坏燃?jí)、機(jī)上餐食、航站樓引導(dǎo)、休息室等差異化較強(qiáng)的體驗(yàn)選擇，雖不夠至臻完美，但相較于營(yíng)銷領(lǐng)域的資源配置已算得上令人稱道。

價(jià)值鏈?zhǔn)枪鸫髮W(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的概念，波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！睂⑦@個(gè)概念細(xì)化到航空服務(wù)領(lǐng)域，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于旅客來(lái)說(shuō)特別是高收益高價(jià)值旅客來(lái)說(shuō)，他們需要的更多是一攬子服務(wù)、商旅解決方案以及全流程的旅行體驗(yàn)。一個(gè)理想的航空旅行全流程價(jià)值鏈要能夠幫助高價(jià)值旅客便捷的完成機(jī)票采購(gòu)以及變更甚至是諸如陸地交通、酒店房間、車輛預(yù)定、商務(wù)活動(dòng)等整體需求方案。所以對(duì)于高價(jià)值旅客來(lái)說(shuō)，航空公司以及前述一系列的相關(guān)服務(wù)才構(gòu)成了高端旅行市場(chǎng)的整個(gè)價(jià)值鏈。

同時(shí)，對(duì)于價(jià)格敏感型的低收益旅客來(lái)說(shuō)，他們敏感的絕不僅僅是航空旅行這一個(gè)模塊，而是對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)格都相對(duì)敏感。區(qū)分了這兩類旅客的類型之后，我們必須在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域?qū)ふ页鲇行У胤绞饺メ槍?duì)不同的客戶群制定產(chǎn)品、甄選分銷（直銷）渠道。

聯(lián)想與IBM的故事

組織間營(yíng)銷一般來(lái)說(shuō)須遵循兩種基本戰(zhàn)略：“標(biāo)準(zhǔn)化”戰(zhàn)略與“客戶化”戰(zhàn)略。作為兩種截然不同的策略，一旦運(yùn)用不佳，就會(huì)不僅多花成本還得不到應(yīng)得的利潤(rùn)?！皹?biāo)準(zhǔn)化”戰(zhàn)略是通過(guò)開(kāi)發(fā)客戶廣泛使用的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品與服務(wù)，以市場(chǎng)均衡價(jià)格或者低于市場(chǎng)均衡價(jià)格進(jìn)行大量銷售來(lái)提高收益的戰(zhàn)略。但由于產(chǎn)品和服務(wù)本身差別不大，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迎頭直上的時(shí)候，很容易出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)一旦打響，唯有依靠“規(guī)模效益”通過(guò)壓低單位成本來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)然對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)“規(guī)模效益”將會(huì)有多重掣肘，如航權(quán)、時(shí)刻、運(yùn)力調(diào)配、甚至是油價(jià)等因素的阻礙。

而“客戶化”戰(zhàn)略是根據(jù)少數(shù)客戶的個(gè)別需求，為他們量身定做產(chǎn)品和服務(wù)，通過(guò)收取附加價(jià)，以超過(guò)市場(chǎng)均衡價(jià)格的較高價(jià)格銷售產(chǎn)品與服務(wù)。此戰(zhàn)略的關(guān)鍵是產(chǎn)品與服務(wù)滿足客戶的特定需求，也可稱之為訂制品。因?yàn)橛喼破凡⒎窍駱?biāo)準(zhǔn)品那樣面向多數(shù)客戶，而是面向一小撮客戶，所以也可以將“客戶化”戰(zhàn)略理解為“定制化”戰(zhàn)略。

眾所周知，2005年5月1日，中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。那么在這項(xiàng)歷史性收購(gòu)7年之后的今天，根據(jù)這兩家上市公司年報(bào)中披露的結(jié)果顯示，IBM 2010財(cái)年全年凈利潤(rùn)為147億美元，聯(lián)想集團(tuán)2010財(cái)年全年除稅前溢利為1.61億美元，這是近百倍的差距。IBM在甩掉了“標(biāo)準(zhǔn)品”戰(zhàn)略之后向著“制定品”戰(zhàn)略?shī)^勇直前，致力于解決方案的銷售。根據(jù)客戶業(yè)務(wù)所開(kāi)發(fā)的信息系統(tǒng)、信息戰(zhàn)略咨詢等業(yè)務(wù)的IBM所生產(chǎn)的利潤(rùn)已經(jīng)明顯的與幾乎只專注于PC業(yè)務(wù)（哪怕是全球PC業(yè)務(wù)）的聯(lián)想拉開(kāi)了差距。

顯而易見(jiàn)，將營(yíng)銷資源更多的傾注在“定制化”戰(zhàn)略中，將會(huì)對(duì)利潤(rùn)表現(xiàn)起到更大的積極作用。當(dāng)然，航空座位產(chǎn)品有著極強(qiáng)的易腐性，對(duì)于一個(gè)座位來(lái)說(shuō)，當(dāng)航班起飛時(shí)，如果這個(gè)座位上并沒(méi)有如預(yù)先的預(yù)期那樣有人搭乘，那么這個(gè)座位的價(jià)值將立即歸零，變得毫無(wú)價(jià)值可言，而邊際成本卻幾乎不會(huì)有任何減少。所以，航空公司所賣的產(chǎn)品——座位，既可以成為訂制品，同樣也可以是標(biāo)準(zhǔn)品。當(dāng)然這便取決于航空公司采取什么樣的營(yíng)銷組合。

從國(guó)美電器到京東商城

一般來(lái)講，營(yíng)銷組合視之企業(yè)銷售的產(chǎn)品（Product）、產(chǎn)品價(jià)格（Price）、銷售渠道（Place）和廣告宣傳（Promotion）的組合，去這個(gè)四個(gè)單詞的首字母稱其為“4P”。采取的戰(zhàn)略不同，組合應(yīng)用也不盡相同。對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，我們所提供的產(chǎn)品同質(zhì)化較高，且產(chǎn)品定價(jià)本身便是采取類似于客戶化的策略，分時(shí)段、分條件進(jìn)行差別化的歧視定價(jià)策略（子艙位差價(jià)），而廣告宣傳效果相對(duì)較難量化評(píng)估，筆者在此主要從銷售渠道入手進(jìn)行簡(jiǎn)單的“標(biāo)準(zhǔn)化”與“定制化”的戰(zhàn)略分析。

通常對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，要想增加目標(biāo)客戶人數(shù)，就要盡可能提高覆蓋率，此外，由于單位的邊際利潤(rùn)率不高，因此必須要利用成本低、覆蓋面廣的渠道，如航空公司自營(yíng)的的網(wǎng)站直銷渠道、OTA等等，而傳統(tǒng)批發(fā)商雖然具有覆蓋面廣等特點(diǎn)，但其如果無(wú)法通過(guò)提高運(yùn)營(yíng)效率降低組織間交易成本的話，這種廣泛的覆蓋也必將是空中樓閣，且搭建成本必然來(lái)自于航空公司向其提供的高額代理費(fèi)。而“訂制品”戰(zhàn)略下的銷售渠道主要可有航空公司自營(yíng)的Call Centre以及提供高附加值的TMC構(gòu)成。這種渠道的優(yōu)勢(shì)是可以提供“解答性服務(wù)”（即解決方案銷售），高附加值為銷售業(yè)務(wù)員聽(tīng)取每個(gè)客戶需求，為其定制特定的一攬子旅行計(jì)劃（獨(dú)一無(wú)二的機(jī)票、酒店、車輛等服務(wù)的組合）提供了空間。

國(guó)美電器用22年的時(shí)間打造了家電零售王國(guó)，其最大殺手锏就是它自始至終的低價(jià)策略，家電產(chǎn)品具有極強(qiáng)的“標(biāo)準(zhǔn)化”產(chǎn)品特征，而國(guó)美作為渠道的最大殺手锏便是提高覆蓋、降低成本、呈現(xiàn)規(guī)模效益最終實(shí)現(xiàn)壟斷。但進(jìn)入互聯(lián)時(shí)代之后，京東的進(jìn)入，更是將這種“標(biāo)準(zhǔn)品”的戰(zhàn)略發(fā)揮的淋漓盡致，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用使得覆蓋成本更加低廉，且進(jìn)一步延伸了所在領(lǐng)域的價(jià)值鏈參與度，京東甚至自建了一整套物流體系。管理學(xué)大師，《追求卓越》的作者托馬斯·彼得斯說(shuō)過(guò)：距離已經(jīng)消失，要么創(chuàng)新，要么死亡。好在，對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，作為單純的機(jī)票產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度已經(jīng)很高、供應(yīng)商較集中且信用等級(jí)高、特別是物流配送成本幾乎可以不考慮，將“標(biāo)準(zhǔn)化”戰(zhàn)略的思路引入線上營(yíng)銷與渠道搭建的思路就顯得尤為關(guān)鍵。與此同時(shí)，需要“訂制品”的客戶要求一般都會(huì)較高，正是因?yàn)槭袌?chǎng)上所銷售的標(biāo)準(zhǔn)化的單純機(jī)票產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法滿足其需求，所以他們?cè)敢鉃楦郊臃?wù)而額外付費(fèi)，但獨(dú)特的旅行與相關(guān)需求只能依靠高品質(zhì)的價(jià)值鏈延伸服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以努力實(shí)現(xiàn)航空公司自由Call Centre的產(chǎn)品廣度及充分依托提高高附加值服務(wù)的TMC是我們不得不面對(duì)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。

在一個(gè)價(jià)值鏈上，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)榭蛻籼峁┧袃r(jià)值。航空公司看似提供的服務(wù)是兩地之間的空間位移，但如果我們觀察航空公司所處的整條價(jià)值鏈，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)航空位移服務(wù)不過(guò)是其中一環(huán)，除此之外還包括與航空有一定關(guān)聯(lián)的酒店房間、旅游會(huì)展、租車預(yù)定、保險(xiǎn)服務(wù)、餐飲娛樂(lè)等等。差別化的客戶化戰(zhàn)略可以使航空公司針對(duì)不同類別的旅客制定有針對(duì)性的營(yíng)銷策略，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，而其實(shí)現(xiàn)手段便是依靠特征不同且形態(tài)各異的銷售渠道。筆者強(qiáng)調(diào)的所謂客戶化的營(yíng)銷戰(zhàn)略，不是站在今天看未來(lái)，而是站在未來(lái)看今天。作為航空公司，我們必須明白傳統(tǒng)的渠道與旅客營(yíng)銷思維模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)下快速發(fā)展市場(chǎng)形式。我們只有充分了解如何通過(guò)航空該公司的上帝們來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，才能在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的紅海種闖出一片藍(lán)海！（本文曾刊登于2012年5月2日《中國(guó)民航報(bào)》，內(nèi)容有刪減）