第一篇：如何建立適合中小企業(yè)的銷售渠道

如何建立適合中小企業(yè)的銷售渠道

中小企業(yè)在建立銷售渠道時(shí)，常常被下列問(wèn)題所困擾，如何建立適合于自己企業(yè)的銷售渠道；提高自己產(chǎn)品的市場(chǎng)知名度及占有率；調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性；市場(chǎng)渠道價(jià)格問(wèn)題；渠道成員的產(chǎn)品組 合問(wèn)題；市場(chǎng)的穩(wěn)定有序問(wèn)題等，本文將對(duì)此作以詳細(xì)分述

一、渠道策略的選擇

企業(yè)在確定所要選擇的渠道策略時(shí)，首先要明白的是：

1、企業(yè)自身的情況，包括經(jīng)營(yíng)實(shí)力、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品特點(diǎn)（該處是指產(chǎn)品不同于其它同類產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)），知己知彼、方能百戰(zhàn)不殆；

2、企業(yè)產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群；

3、企業(yè)建設(shè)渠道所追求的目標(biāo)；

4、同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)覆蓋區(qū)域及其市場(chǎng)占有率；

5、同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的市場(chǎng)策略及其優(yōu)缺點(diǎn)；

在了解和分析上述問(wèn)題的以后，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)本身的產(chǎn)品特點(diǎn)選擇相應(yīng)的渠道策略。我們都知道渠道的結(jié)構(gòu)包括渠道的長(zhǎng)度和寬度，它決定了渠道的強(qiáng)度和整體構(gòu)架。

二、渠道的長(zhǎng)度

零級(jí)渠道：制造商——終端客戶

一級(jí)渠道：制造商——零售商——終端客戶

二級(jí)渠道：制造商——一級(jí)經(jīng)銷商——零售商——終端客戶

零機(jī)渠道模式就是直接從生產(chǎn)廠家得到產(chǎn)品，它有效地減少了渠道中間的費(fèi)用，但隨規(guī)模增大會(huì)給廠商帶來(lái)巨大的信息壓力、管理壓力、物流壓力?，F(xiàn)代技術(shù)的日益發(fā)展和網(wǎng)上貿(mào)易、物物流基礎(chǔ)設(shè)施的建立完善和發(fā)展，使該模式已經(jīng)突破了工業(yè)企業(yè)的范圍，在日用消費(fèi)品等領(lǐng)域出現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。渠道扁平化建設(shè)已成為大多數(shù)企業(yè)所追求的目標(biāo)。其好處在于成本較低，周轉(zhuǎn)快，廠家對(duì)價(jià)格及市場(chǎng)有較強(qiáng)的控制能力，市場(chǎng)信息反映及時(shí)等，但同時(shí)對(duì)企業(yè)在人員管理、信息處理、倉(cāng)儲(chǔ)配送等方面要較高的要求。

后二種渠道統(tǒng)稱為間接渠道，產(chǎn)品經(jīng)若干渠道成員到達(dá)終端客戶。它適合與那些周轉(zhuǎn)次數(shù)較多，購(gòu)買頻次較高，目標(biāo)群體廣泛分布，購(gòu)買方式多樣等產(chǎn)品，以便使消費(fèi)者能夠隨時(shí)、隨地、方便、及時(shí)得到產(chǎn)品。間接渠道的缺點(diǎn)是渠道成員，周轉(zhuǎn)次數(shù)較多，公司對(duì)渠道的控制和獲取市場(chǎng)信息就相對(duì)困難，對(duì)市場(chǎng)反映及控制等方面都大為滯后；其優(yōu)點(diǎn)在于能夠極大的提高產(chǎn)品的曝光率和上市率，盡可能的接觸目標(biāo)客戶，提供購(gòu)買機(jī)會(huì)，突破區(qū)域限制，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)密集，覆蓋面廣泛的目的。

二）、渠道的寬度：

指渠道每一層次中同類經(jīng)銷商的數(shù)量。主要有以下三種方式：

集中性分銷：也稱獨(dú)家分銷，企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)，選擇一家中間商銷售公司的產(chǎn)品，如獨(dú)家代理商或獨(dú)家經(jīng)銷商。這種分銷方式的特點(diǎn)是公司對(duì)其控制力強(qiáng)，但競(jìng)爭(zhēng)程度較低，市場(chǎng)覆蓋面有限，同時(shí)企業(yè)對(duì)中間商依賴性較強(qiáng)。

選擇性分銷：指企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)，通過(guò)少數(shù)幾家最合適的中間商銷售其產(chǎn)品，如特約代理商或特約經(jīng)銷商。其特點(diǎn)是企業(yè)對(duì)他們的控制仍然較強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)程度擴(kuò)大，相應(yīng)地市場(chǎng)覆蓋面也在擴(kuò)大，但企業(yè)需要注意怎樣合理地界定區(qū)域、價(jià)格及市場(chǎng)問(wèn)題。密集型分銷：指企業(yè)盡可能地通過(guò)大量的符合最低信用標(biāo)準(zhǔn)的中間商參與其產(chǎn)品的銷售。特點(diǎn)是公司對(duì)其控制力弱，競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)覆蓋面廣泛，分銷越密集，銷售的潛力越大。但企業(yè)必須注意在一定區(qū)域內(nèi)，由于過(guò)渡競(jìng)爭(zhēng)和由此引發(fā)的沖突不利于產(chǎn)品的銷售。

三）、渠道建設(shè)

傳統(tǒng)的銷售模式多是采用代理、經(jīng)銷或自建銷售渠道等。代理制短期內(nèi)可使產(chǎn)

品達(dá)到極高的鋪貨率，市場(chǎng)覆蓋面廣泛，但其缺點(diǎn)也很明顯

1、不易培養(yǎng)代理商對(duì)廠家的忠誠(chéng)度，其因利潤(rùn)的驅(qū)使，常會(huì)根據(jù)市場(chǎng)表現(xiàn)更換品牌

2、廠家對(duì)價(jià)格缺乏必要的控制，利潤(rùn)驅(qū)使會(huì)導(dǎo)致代理商進(jìn)行惡意價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

3、對(duì)銷售產(chǎn)品的組合不予關(guān)注，什么最暢銷就賣什么，與公司目標(biāo)產(chǎn)生差距。

4、市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)仍由廠家承擔(dān)。等。

經(jīng)銷商是重要的流通環(huán)節(jié)，它有較大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、較強(qiáng)的資金能力、相應(yīng)的銷售網(wǎng)絡(luò)和一定的商業(yè)信譽(yù)，發(fā)展經(jīng)銷商協(xié)助銷售，不僅可以更加了解市場(chǎng)、產(chǎn)品更加適應(yīng)市場(chǎng)，而且可以借經(jīng)銷商現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡(luò)以提高產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度，更可以分?jǐn)偭魍ㄟ^(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，減低銷售成本。但經(jīng)銷商普遍存在的一般問(wèn)題:

1、資源有限，且管理技巧匱乏；

2、經(jīng)營(yíng)與銷售的產(chǎn)品范圍廣，因此不能集中于供應(yīng)商的品牌；

3、在短期利益與長(zhǎng)期利益面前，更愿意選擇短期利益，所以經(jīng)常重銷量不重品牌；

4、不愿意披露任何銷售和市場(chǎng)數(shù)據(jù)；

5、一般沒(méi)有高品質(zhì)的管理人員，管理系統(tǒng)及信息技術(shù)落后等。

另外，經(jīng)銷商在和廠家的對(duì)話中有自己的獨(dú)立性，對(duì)廠家的依賴性并不如代理商那么嚴(yán)重，且隨經(jīng)銷商的發(fā)展壯大會(huì)反向制約企業(yè)，因而在對(duì)經(jīng)銷商管理中必須充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性并加強(qiáng)對(duì)他們的控制和管理。

自己籌建渠道能更好的接觸一線信息，而且可以對(duì)不同地域的市場(chǎng)做進(jìn)一步的了解分析，缺點(diǎn)是增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而且，人力、物力的投入也不是朝夕之功。此外，還有寄賣、代銷等多種銷售方式，他們各有自己不同的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，不再贅述。將上述模式變通、求變以適應(yīng)各自不同企業(yè)的需要。如建立在個(gè)人信任基礎(chǔ)上的代理、經(jīng)銷，即企業(yè)對(duì)自己企業(yè)的員工或信任的有能力獨(dú)立經(jīng)營(yíng)個(gè)人進(jìn)行扶植，由公司提供產(chǎn)品和銷售支持，由其個(gè)人對(duì)經(jīng)營(yíng)獨(dú)立負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)由雙方協(xié)議分成，這樣，通過(guò)給予他們一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)，解決了他們的資金問(wèn)題，利潤(rùn)分成又充分調(diào)動(dòng)了他們的積極性和創(chuàng)造性。對(duì)于缺乏資金的代理商和經(jīng)銷商，在對(duì)方交納一定市場(chǎng)保證金的同時(shí)也可給予其一定的信用額度，在其限額內(nèi)提貨可不交納相應(yīng)的貨款，解決了對(duì)方的資金問(wèn)題，使其不再為資金和售前、售后的事宜而擔(dān)憂，從而一心一意的為開拓市場(chǎng)，促進(jìn)銷售爾努力！

通過(guò)上述合作方式，企業(yè)可以在短時(shí)間籌建合適的銷售渠道。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有力地位，同時(shí)對(duì)他們的支持和協(xié)助又為來(lái)年及以后的合作奠定了必要的基礎(chǔ)。

二、經(jīng)銷商的管理

一）、企業(yè)在確定了渠道策略及相關(guān)政策之后，就要對(duì)渠道成員進(jìn)行相應(yīng)的選擇、激勵(lì)和評(píng)估、考核甚至更換等。

1．渠道成員的選擇

在選擇渠道成員時(shí)一般遵循以下原則：

1）、分銷渠道必須針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)原則。分銷管理人員應(yīng)當(dāng)注意所選擇的經(jīng)銷商是否在目標(biāo)市場(chǎng)擁有其分銷通路，是否在那里能夠滿足消費(fèi)者所求。

2）、分工合作原則。即所選擇的中間商應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營(yíng)方向和專業(yè)能力方面符合所建立的分銷渠道功能的要求，尤其在建立短分銷渠道時(shí),需要對(duì)中間商的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及其能夠承擔(dān)的分銷功能嚴(yán)格掌握。

3）、樹立形象的原則。在一個(gè)具體的局部市場(chǎng)上,顯然應(yīng)當(dāng)選擇那些目標(biāo)消費(fèi)者或二級(jí)經(jīng)銷商愿意光顧甚至愿意在那里出較高價(jià)格購(gòu)買商品的經(jīng)銷商。這樣的經(jīng)銷商在消費(fèi)者的心目中具有較好的形象,能夠烘托并幫助建立品牌形象。

4）、共同愿望和共同抱負(fù)原則。把經(jīng)銷商的利益和廠家牢牢捆在一處，每個(gè)成員的利益均來(lái)自于成員之間的彼此合作和共同的利益創(chuàng)造活動(dòng)，只有所有成員具有共同愿望、共同抱負(fù),具有合作精神，才有可能真正建立一個(gè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的分銷渠道。．渠道成員的激勵(lì)

公司必須不斷激勵(lì)中間商，促使其盡全力開發(fā)市場(chǎng)。固然在公司的渠道政策當(dāng)中已提供了若干激勵(lì)因素，但是這些因素還必須通過(guò)公司的經(jīng)常監(jiān)督管理和再鼓勵(lì)得到補(bǔ)充。要想使中間商有出色的表現(xiàn)，公司應(yīng)盡力了解各中間商的不同需求和欲望。在處理與經(jīng)銷商的關(guān)系時(shí)，既要堅(jiān)持政策，又要靈活，以此建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的合作關(guān)系。（具體見(jiàn)下章）

3．渠道成員的評(píng)估

渠道成員的評(píng)估包括方方面面，決不能只聽從銷售人員的一面之詞或主觀臆斷而盲目下結(jié)論。對(duì)渠道成員的評(píng)估應(yīng)形成制度化、規(guī)范化，對(duì)其考核評(píng)估不應(yīng)僅僅包括銷售額，更重要的是還應(yīng)包括進(jìn)經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度、執(zhí)行度、對(duì)市場(chǎng)的敏感度、等等。

4．渠道調(diào)整

公司雖然設(shè)計(jì)一個(gè)良好的渠道系統(tǒng)，并推動(dòng)其運(yùn)轉(zhuǎn)。但隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展和公司實(shí)力的不斷變化，渠道系統(tǒng)還要定期進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。當(dāng)客戶的購(gòu)買方式發(fā)生變化、市場(chǎng)擴(kuò)大、新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入以及產(chǎn)品進(jìn)入其生命周期的最后一個(gè)階段時(shí)，更有必要對(duì)渠道進(jìn)行改進(jìn)。

二）、跨區(qū)域銷售

跨區(qū)域銷售是因?yàn)榈赜颉⒉煌袌?chǎng)的供求情況、渠道成員享受的廠家政策等原因致使產(chǎn)品的銷售價(jià)格出現(xiàn)差異，產(chǎn)品從低價(jià)區(qū)域流入高價(jià)區(qū)域，誘使企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格出現(xiàn)不正常的波動(dòng)，影響或損害該地域渠道成員的正常利益，進(jìn)而致使企業(yè)籌劃建立的渠道不能以有序、理想的狀態(tài)運(yùn)營(yíng)。嚴(yán)重的情況下，甚至?xí)蛊髽I(yè)苦心經(jīng)營(yíng)的渠道陷入癱瘓。因而在和合作者簽訂的合同中，對(duì)跨區(qū)域銷售必須制定出相應(yīng)的懲罰和懲戒措施，并建立相應(yīng)的舉報(bào)制度，使經(jīng)銷商互相監(jiān)督、互相制約，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定性。

三）、惡意價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

在和其它品牌正面交鋒中，借助價(jià)格，打、壓對(duì)手不失為一種制勝手段，但此手段不能作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的常用手法，否則只會(huì)降低品牌形象，損害企業(yè)利益。在和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，更多強(qiáng)調(diào)的應(yīng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能具備的或不能模仿的能給用戶帶來(lái)確定利益的。只要能夠嚴(yán)格執(zhí)行公司的區(qū)域保護(hù)制度，一般不會(huì)發(fā)生公司的產(chǎn)品在互相壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，跨區(qū)域銷售是惡意價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的源頭之一，要制止惡意價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就必須控制跨區(qū)域銷售問(wèn)題。打擊倒貨行為一方面要靠公司從嚴(yán)約束，另一方面需要營(yíng)造良好的市場(chǎng)氛圍，使經(jīng)銷商能夠一致對(duì)外也會(huì)取得較好效果。具體方法是：當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)外埠產(chǎn)品低價(jià)傾銷時(shí)，大經(jīng)銷商可迅速聯(lián)手將其全盤買進(jìn)，然后責(zé)令外埠經(jīng)銷商將產(chǎn)品原價(jià)贖回，否則以更低價(jià)全部銷回其外埠市場(chǎng)。除非那家外埠經(jīng)銷商不愿再經(jīng)營(yíng)公司產(chǎn)品，否則一定會(huì)有所約束。

四）、產(chǎn)品組合所謂產(chǎn)品組合問(wèn)題是指經(jīng)銷商不能按照公司的要求和規(guī)定順利實(shí)現(xiàn)公司意圖，如某銷商在旺季只銷售暢銷型號(hào)、對(duì)處于產(chǎn)品周期末期的產(chǎn)品、新品不予推廣或消極對(duì)待。對(duì)此種情況，公司可針對(duì)上述型號(hào)產(chǎn)品制定更為優(yōu)惠的政策吸引或誘使經(jīng)銷商積極的進(jìn)行推廣。如提高返點(diǎn)，給予獎(jiǎng)勵(lì)或增大促銷支持等。

五）、品牌競(jìng)爭(zhēng)

這是任何產(chǎn)品和品牌在市場(chǎng)中不可避免的，也是品牌成長(zhǎng)的必然途徑，只有在和其它品牌的競(jìng)爭(zhēng)中或勝，品牌才有發(fā)展的機(jī)會(huì)和可能。由于該部分涉及太多問(wèn)題，不再贅述。

第二篇：中小企業(yè)如何建立自己的渠道？

在缺少品牌影響力的情況下，中小企業(yè)建立優(yōu)勢(shì)渠道能更快騰飛。但多數(shù)企業(yè)不是在摸索徘徊中喪失了機(jī)會(huì)，就是霸王硬上弓似的自殺成功。

一優(yōu)：市場(chǎng)定位與渠道類型匹配。一劣：遍地撒網(wǎng)，自我陶醉。

不同的消費(fèi)群體有相對(duì)固定的消費(fèi)場(chǎng)所，渠道分流了消費(fèi)者。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)渠道時(shí)，首先應(yīng)該確定產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群，了解他們喜歡去哪里購(gòu)物，為什么去那里購(gòu)物，然后進(jìn)駐相關(guān)渠道。

比如，上海的社區(qū)奶站有上千家，一個(gè)月的銷售大約在60萬(wàn)箱左右。在一個(gè)現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)十分發(fā)達(dá)的城市里，這條傳統(tǒng)渠道仍保持著強(qiáng)大的生命力。為什么？因?yàn)楫a(chǎn)品品種齊全，價(jià)格便宜，多數(shù)都開在菜場(chǎng)或周邊，吸引了買菜的主婦、老年人以及外來(lái)流動(dòng)人口。

上海外來(lái)流動(dòng)人口日益增多，居住半年以上的流動(dòng)人口超過(guò)500萬(wàn)人，不僅數(shù)量在快速增加，人口結(jié)構(gòu)也有較明顯變化，過(guò)去是單身闖蕩上海，而現(xiàn)在不少人還將整個(gè)家庭搬到了上海，外來(lái)的中小學(xué)生超過(guò)了40萬(wàn)，孩子們的到來(lái)帶來(lái)了外來(lái)戶的牛奶消費(fèi)。

正是由于圖方便、貪便宜的本地中老年人和外來(lái)流動(dòng)人員的聚集，才帶來(lái)了奶站的旺盛，也正是鑒于這樣的人口特征，社區(qū)渠道這條看似陳舊的渠道，足夠支撐起中低端產(chǎn)品的發(fā)展空間。

二優(yōu)：明確領(lǐng)導(dǎo)渠道與跟進(jìn)渠道。二劣：主次不分。

對(duì)市場(chǎng)的影響力大的渠道稱為領(lǐng)導(dǎo)渠道，影響力小的渠道稱為跟進(jìn)渠道。

領(lǐng)導(dǎo)渠道有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：可以引領(lǐng)消費(fèi)潮流，渠道聚集了高端人群，這些人引領(lǐng)著時(shí)尚潮流；聚集大量人氣，購(gòu)買規(guī)模較大；有較廣泛的傳播面，自身背景可以提升產(chǎn)品品牌形象；對(duì)跟進(jìn)渠道具有強(qiáng)大的示范和導(dǎo)向效應(yīng)。

一些日用品企業(yè)的業(yè)務(wù)員引以為豪地對(duì)批發(fā)流通渠道的老板說(shuō)：“我們的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入了大賣場(chǎng)和超市！”正是這個(gè)道理。對(duì)于日用品來(lái)講，大型連鎖賣場(chǎng)和超市就是領(lǐng)導(dǎo)渠道，批發(fā)流通渠道就屬于跟進(jìn)渠道。

三優(yōu)：因地制宜。三劣：刻意跟風(fēng)。

設(shè)置渠道層級(jí)，需要因地制宜。拋開企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)來(lái)談渠道模式，實(shí)在沒(méi)有什么意義。有些人喜歡比較可口可樂(lè)、康師傅與娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰優(yōu)孰劣來(lái)。事實(shí)上，無(wú)論是可口可樂(lè)、康師傅還是娃哈哈的渠道模式，對(duì)它們各自來(lái)講都是合適的，因?yàn)樗鼈兊闹鲬?zhàn)場(chǎng)不同。

可口可樂(lè)和康師傅的主戰(zhàn)場(chǎng)在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分銷（圖1）；娃哈哈的主戰(zhàn)場(chǎng)在農(nóng)村，這使得它必須采用多層級(jí)的渠道模式，改良的地方是將二級(jí)商納入渠道管理內(nèi)，加強(qiáng)對(duì)二批商的控制，實(shí)現(xiàn)管理重心下沉。

隨著終端在整個(gè)營(yíng)銷要素中的重要性不斷上升，服務(wù)終端已經(jīng)成為廠家和經(jīng)銷商的共識(shí)，所以在傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式中也加入了渠道扁平化的成分。廠家要求經(jīng)銷商必須兩條腿走路，一是在城區(qū)要求經(jīng)銷商服務(wù)終端，二是建立二批商來(lái)覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。

顯而易見(jiàn)，如果企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)是在中心城區(qū)，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主戰(zhàn)場(chǎng)是在地縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村，就應(yīng)該采用多級(jí)分銷模式。主攻二、三級(jí)市場(chǎng)的多數(shù)企業(yè)，銷售組織結(jié)構(gòu)是在地級(jí)市建立銷售平臺(tái)，只有少數(shù)企業(yè)將基本銷售單元落在縣市。

選擇多級(jí)分銷模式，渠道的暢通和覆蓋以及管理下沉是關(guān)鍵，建立特約二批商隊(duì)伍可以有效解決問(wèn)題。這是一個(gè)“并網(wǎng)”工程，即將處于游離狀態(tài)的二級(jí)批發(fā)商并入企業(yè)的渠道網(wǎng)絡(luò)中，構(gòu)建起相對(duì)封閉的渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即以企業(yè)為軸心，向四周圈層傳導(dǎo)。

對(duì)二級(jí)批發(fā)商的并網(wǎng)改造要達(dá)到“兩定向”和“一穩(wěn)定”的目標(biāo)：接貨定向、出貨定向、供價(jià)穩(wěn)定。這三個(gè)目標(biāo)對(duì)二批商的進(jìn)貨渠道、分銷區(qū)域以及價(jià)格執(zhí)行提出了強(qiáng)制性要求。改造二批商是一項(xiàng)艱巨的工作，因?yàn)槎虗好谕猓核麄兪侨狈φ\(chéng)信的、急功近利的、惟利是圖的群體；他們是價(jià)格殺手，是擾亂市場(chǎng)秩序的始作俑者。

事實(shí)上，這些惡名很大程度上歸咎于廠家對(duì)二批商的不公正待遇所造成的，例如，給二批商的產(chǎn)品利潤(rùn)太低、沒(méi)有返利或搞歧視性返利政策、不提供服務(wù)和市場(chǎng)支持等。

因此，要想成功改造二批商，廠家必須拿出相應(yīng)的措施和政策，概括起來(lái)有三點(diǎn)：其一，合理的價(jià)差分配，保證他們應(yīng)得的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；

其二，公正公平的返利政策，保證杰出者有厚賞；

其三，提供必要的業(yè)務(wù)支持和費(fèi)用支持，幫助二批商開拓零售網(wǎng)點(diǎn)、協(xié)助產(chǎn)品鋪貨、理貨、開展促銷活動(dòng)、補(bǔ)貼堆碼費(fèi)用等。

四優(yōu)：宜多不宜少。四劣：堵而不疏。

當(dāng)前，在制造商、經(jīng)銷商、零售商三者中，經(jīng)銷商的發(fā)育最遲緩，它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不符合大生產(chǎn)、大流通的要求。這就是中國(guó)的國(guó)情，所以就形成了一條規(guī)律：銷售業(yè)績(jī)好壞與經(jīng)銷商數(shù)量多少成正比例。

扁平化分銷的企業(yè)，在條件允許的情況下將區(qū)域總經(jīng)銷制改為小區(qū)域獨(dú)家代理制，在KA系統(tǒng)發(fā)達(dá)的大城市，可將不同的KA系統(tǒng)分包給不同的經(jīng)銷商。這樣的改變使分銷區(qū)域規(guī)模與經(jīng)銷商實(shí)力相匹配，也給企業(yè)帶來(lái)物流配送的困難，解決辦法是尋找兩、三家具備倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸實(shí)力的經(jīng)銷商建立中轉(zhuǎn)倉(cāng)，這幾家經(jīng)銷商不參與分銷與管理，只負(fù)責(zé)配送，所以也只拿配送費(fèi)用。

分銷的人一多，就不可避免會(huì)產(chǎn)生銷售中的一個(gè)頑癥：竄貨。

有辦法根除它嗎？

不可能。只要存在多人分銷，就會(huì)發(fā)生竄貨現(xiàn)象，所以，我們能夠做的只是將竄貨控制在可容忍和接受的范圍內(nèi)。

怎樣做呢？只有以下常規(guī)卻又最實(shí)效的辦法：

★分配給經(jīng)銷商的銷售指標(biāo)要與區(qū)域消費(fèi)潛力相匹配。

★區(qū)域劃分要明晰，不要發(fā)生重疊。

★不同區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格統(tǒng)一、返利政策一致。

★建立預(yù)警，收集銷量信息，跟蹤信息，發(fā)現(xiàn)銷量異動(dòng)，及時(shí)探明原因。

★產(chǎn)品上做標(biāo)記，發(fā)現(xiàn)竄貨，追溯源頭。

★返利項(xiàng)目分解，過(guò)程返利與銷量返利要均衡，打破“唯銷量論”。

★簽協(xié)議，收保證金，違反協(xié)議，連帶式處罰—從區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員到經(jīng)銷商。★在一個(gè)地區(qū)內(nèi)盡可能找實(shí)力相等的經(jīng)銷商。

★聲譽(yù)調(diào)查，拒絕有“竄貨大王”之稱的經(jīng)銷商入伙。

★避免斷貨尤其是大客戶斷貨，一旦斷貨就有從外區(qū)接貨的沖動(dòng)。

★銷商獎(jiǎng)勵(lì)多用贈(zèng)品少用產(chǎn)品。

當(dāng)然，惡性竄貨的存在，往往是因?yàn)閺S家的原因，廠家做了太多讓經(jīng)銷商討厭的事，才導(dǎo)致積怨太深。比如：返利政策不兌現(xiàn)；退換貨政策不兌現(xiàn)；區(qū)域保護(hù)政策不執(zhí)行；竄貨砸價(jià)不干涉；不同區(qū)域市場(chǎng)的價(jià)格歧視；沒(méi)有節(jié)制的產(chǎn)品配銷。

五優(yōu)：有所為、有所不為。五劣：本末倒置，主勞臣逸。

深度營(yíng)銷是近年來(lái)國(guó)內(nèi)渠道模式創(chuàng)新的主要代表，執(zhí)行效果有好有壞，這引起許多人的討論其中不乏批評(píng)聲音，歸納起來(lái)，對(duì)深度營(yíng)銷的質(zhì)疑集中三點(diǎn)：

其一，深度營(yíng)銷模式有被廠家濫用的趨勢(shì)，但它的適用是有條件的，所以不具有普遍性；其二，廠家沒(méi)有明確廠商的職責(zé)，忽視了經(jīng)銷商的資源與作用，越俎代庖做了一些本該由經(jīng)銷商來(lái)完成的工作，造成資源浪費(fèi)；

其三，廠家對(duì)深度營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)簡(jiǎn)單，往往在具體操作中演變成對(duì)批發(fā)商和零售店的突擊鋪貨。

那么，深度營(yíng)銷是什么？其實(shí)就是三大特征：服務(wù)于零售終端的經(jīng)銷商，以終端為核心的廠家協(xié)銷體系，區(qū)域化管理。

協(xié)銷體系由七大系統(tǒng)組成：

1.業(yè)務(wù)系統(tǒng)——新產(chǎn)品鋪貨、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、理貨、價(jià)格監(jiān)督、監(jiān)控和處理竄貨。

2.展示系統(tǒng)——貨架陳列、堆碼陳列、POP包裝。

3.體驗(yàn)系統(tǒng)——開展產(chǎn)品演示、試飲、試吃活動(dòng)。

4.導(dǎo)購(gòu)系統(tǒng)——招聘、培訓(xùn)導(dǎo)購(gòu)人員，教會(huì)導(dǎo)購(gòu)員以合理的方式攔截顧客，推薦、介紹本公司產(chǎn)品，提高終端銷量。

5.消費(fèi)者促銷系統(tǒng)——策劃、組織、執(zhí)行消費(fèi)者促銷活動(dòng)。

6.經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)系統(tǒng)——幫助經(jīng)銷商提高在銷售、財(cái)務(wù)、庫(kù)存管理、配送路線等方面的運(yùn)作水平。

7.情報(bào)收集系統(tǒng)——系統(tǒng)收集市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)需求、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)向等信息。

企業(yè)在導(dǎo)入深度營(yíng)銷時(shí)，必須做到有所為，有所不為：

★深度分銷只適用于消費(fèi)潛力較大、市場(chǎng)集約化程度較高的中心城區(qū)。

★不要盲目追求鋪貨率，要舍得放棄小終端，保證合理的人員費(fèi)用。

★主要承擔(dān)六大系統(tǒng)工作，而跑單、結(jié)算、退換貨等工作交于經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員來(lái)做。★非重點(diǎn)且與經(jīng)銷商關(guān)系良好的終端，交于經(jīng)銷商做日常維護(hù)。

★突擊鋪貨只用于新產(chǎn)品。

六優(yōu)：給透利益。六劣：放養(yǎng)只看結(jié)果。

中小企業(yè)要想贏得經(jīng)銷商青睞，必須給透利益。如果大企業(yè)給經(jīng)銷商的總計(jì)利潤(rùn)是10%，中小企業(yè)給出12%，這叫不痛不癢，如果給出15%，這才是給透了，會(huì)讓經(jīng)銷商興奮起來(lái)。

利潤(rùn)怎樣讓渡？不能給經(jīng)銷商一個(gè)裸價(jià)，讓經(jīng)銷商獨(dú)自操作市場(chǎng)，也不能采用基本價(jià)差＋銷量返利的模式，只看結(jié)果不關(guān)注過(guò)程。

利潤(rùn)讓渡由三個(gè)部分構(gòu)成：基本價(jià)差、返利、費(fèi)用支持。

基本價(jià)差、返利和費(fèi)用支持，這三部分結(jié)構(gòu)比例必須考慮到企業(yè)的渠道模式：在深度營(yíng)銷模式下，企業(yè)應(yīng)該突出基本價(jià)差和銷量返利部分，相應(yīng)地縮小過(guò)程返利和費(fèi)用支持所占比重；在多級(jí)分銷模式下，企業(yè)應(yīng)該將基本價(jià)差和銷量返利置于行業(yè)平均水平或略高，突出過(guò)程返利和費(fèi)用支持的比重。

當(dāng)然，不需要將支持費(fèi)用平均分配到各個(gè)項(xiàng)目，而是應(yīng)該傾斜于經(jīng)銷商最需要以及對(duì)促進(jìn)銷量最有效的項(xiàng)目上，據(jù)我們調(diào)查，促銷、進(jìn)店費(fèi)、堆碼是最需要費(fèi)用投入的。七優(yōu)：建立優(yōu)勢(shì)渠道。七劣：四面放炮。

中小企業(yè)需要單點(diǎn)突破，產(chǎn)品如此，渠道亦如此。渠道的單點(diǎn)突破意味著企業(yè)集中力量建設(shè)某類渠道，逐漸形成優(yōu)勢(shì)，構(gòu)成差異化。

一些中小乳品企業(yè)在市場(chǎng)整合過(guò)程中能夠保持較強(qiáng)的抗擊能力，正是得益于通過(guò)十幾年積累下來(lái)的優(yōu)勢(shì)渠道。它們有比較完善的宅配渠道，自營(yíng)和封閉是它的特點(diǎn)，在一定程度上阻斷了競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)火。

妙士的快速發(fā)展依賴于渠道差異化，它首先投資建設(shè)酒店渠道，獲得了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而這個(gè)優(yōu)勢(shì)幫助它在餐飲市場(chǎng)上保持乳酸菌飲料第一品牌的地位。

這些案例似乎證明了一點(diǎn)：在缺少品牌影響力的情況下，中小企業(yè)通過(guò)建立優(yōu)勢(shì)渠道能夠幫助自己更快騰飛。

中小企業(yè)在尋找可以建立起差異化優(yōu)勢(shì)的渠道時(shí)，一定要關(guān)注低成本和非主導(dǎo)兩個(gè)特點(diǎn)，即能夠低成本建立而且是非領(lǐng)導(dǎo)渠道，社區(qū)就是非常符合這兩個(gè)特點(diǎn)的渠道，當(dāng)前就有越來(lái)越多的食品飲料、保健品企業(yè)避開了商超的爭(zhēng)奪，而轉(zhuǎn)向社區(qū)營(yíng)銷。

八優(yōu)：小區(qū)域大終端。八劣：全面挑戰(zhàn)。

對(duì)多數(shù)產(chǎn)品來(lái)講，大市場(chǎng)大競(jìng)爭(zhēng)，小市場(chǎng)小競(jìng)爭(zhēng)。不少中小企業(yè)為了避開過(guò)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)，直接將營(yíng)銷重心下放到了縣區(qū)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這里平均購(gòu)買力與銷量占比都比較低，算是名副其實(shí)的小競(jìng)爭(zhēng)的小區(qū)域。

這樣做并沒(méi)有錯(cuò)，但要快速占領(lǐng)小區(qū)域內(nèi)的大終端，為取得領(lǐng)先市場(chǎng)份額提高基本保證。一般來(lái)講，一個(gè)縣城只有四到五家大終端，一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)只有一兩家大終端，然而它們往往占到當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)的多數(shù)份額，它們真正算得上小區(qū)域內(nèi)的商業(yè)航母。

任何品牌只有占領(lǐng)這樣的零售終端后，才有可能在當(dāng)?shù)孬@得更高的市場(chǎng)份額。在多數(shù)情況下，大企業(yè)無(wú)暇顧及這些市場(chǎng)，所以它們的產(chǎn)品雖然進(jìn)入了這些大終端，但品牌在終端的活躍度不夠，基本保持沉默狀態(tài)。因此，中小企業(yè)不僅要占領(lǐng)這些大終端，而且還要?jiǎng)?chuàng)造一切機(jī)會(huì)提高品牌的活躍度，在小區(qū)域內(nèi)壓倒對(duì)手。這一策略表明了中小企業(yè)在局部戰(zhàn)場(chǎng)上要投入優(yōu)勢(shì)兵力，獲得局部?jī)?yōu)勢(shì)。

第三篇：中小企業(yè)企業(yè)如何建立良好的產(chǎn)品銷售渠道

中小企業(yè)企業(yè)如何建立良好的產(chǎn)品銷售渠道

渠道建設(shè)對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)尷尬的問(wèn)題，優(yōu)質(zhì)渠道具有很高的銷售量，并對(duì)于企業(yè)品牌提升有很大的好處，中小企業(yè)為此往往一投千金不加選擇的進(jìn)入優(yōu)質(zhì)渠道，但這些渠道對(duì)于資金、人員、管理等各方面要求較高，有些中小企業(yè)往往不能適應(yīng)這些需要，投入與所取得收入不成比例，造成巨額損失；另外，有些中小企業(yè)在看到其它企業(yè)在銷售渠道選擇上另辟捷徑，取得很好的銷售效果，而不假思索的一味模仿，可是對(duì)于別人有效的渠道對(duì)于自己卻失靈了，企業(yè)同樣入不敷出。渠道建設(shè)成為中小企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中一個(gè)兩難的選擇。渠道作為生產(chǎn)制造企業(yè)與消費(fèi)者之間的媒介，是產(chǎn)品從廠商倉(cāng)庫(kù)到消費(fèi)者之間順利流通的重要通道；其也是4p和4C研究中重要的一環(huán)，主要研究如何對(duì)于渠道進(jìn)行設(shè)置以滿足用戶購(gòu)買便利性的需求。

企業(yè)銷售渠道是否高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品銷售的數(shù)量和速度，是利潤(rùn)是否可以順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接決定企業(yè)的生存發(fā)展問(wèn)題；同時(shí)，企業(yè)再被出售和兼并過(guò)程中，渠道作為企業(yè)盈利能力的一個(gè)關(guān)鍵因素，常常與固定資產(chǎn)、品牌、專利、人力資源、管理、市場(chǎng)等一樣作為資產(chǎn)估價(jià)的一部分，而成為企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，所以企業(yè)在渠道方面的建設(shè)不僅僅是一種付出，而更多的是一種投資。

鑒于渠道在企業(yè)生存和發(fā)展中所具有的重要意義，企業(yè)對(duì)于渠道選擇和建立過(guò)程顯得日趨重要，一個(gè)企業(yè)與產(chǎn)品相匹配且有效的市場(chǎng)渠道建立，對(duì)于產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)可以起到事半功倍的效果，尤其是對(duì)于在產(chǎn)品、資金、品牌、價(jià)格、服務(wù)等方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)，在渠道方面優(yōu)勢(shì)的建立可以有效改善其它競(jìng)爭(zhēng)要素的不足；同時(shí)，渠道在企業(yè)各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)要素中成本和時(shí)間付出相對(duì)較小，對(duì)于希望快速增加市場(chǎng)份額的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)在渠道方面的出奇制勝是一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略選擇方案。如中國(guó)市場(chǎng)可口可樂(lè)市場(chǎng)占有率明顯高于百事可樂(lè)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)對(duì)于中國(guó)一般消費(fèi)者來(lái)說(shuō)在品牌屬性上很難有大的區(qū)分，口味上差別也不是很大，一個(gè)普通人不看商標(biāo)而喝可樂(lè)很難有人分的清是可口可樂(lè)還是百事可樂(lè)，二者價(jià)格也近似，對(duì)于一般消費(fèi)者來(lái)說(shuō)并沒(méi)有太多的產(chǎn)品差異性，其在中國(guó)市場(chǎng)差距主要來(lái)源于渠道建設(shè)方面的差異。2006年初全國(guó)14萬(wàn)家網(wǎng)吧中可口可樂(lè)建成“可口可樂(lè)專營(yíng)網(wǎng)吧”12000家,市場(chǎng)占有率約在9%~10%左右；而同期百事可樂(lè)在這一終端領(lǐng)域的市場(chǎng)拓展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于可口可樂(lè)。

1.渠道定義

渠道是產(chǎn)品在企業(yè)與用戶之間的轉(zhuǎn)換的媒介，其由代理/經(jīng)銷和零售終端兩個(gè)層面組成，企業(yè)可通過(guò)自建或代理/經(jīng)銷兩種形式進(jìn)入零售終端，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)、物流、信息、資金、服務(wù)的流動(dòng)。

所有權(quán)流：指產(chǎn)品買賣活動(dòng)中產(chǎn)品所有權(quán)不斷向下傳遞的過(guò)程。物流：指產(chǎn)品買賣活動(dòng)帶來(lái)的物品流動(dòng)。

信息流：指產(chǎn)品流動(dòng)過(guò)程中，各類市場(chǎng)情報(bào)信息匯集反饋。

資金流：指在產(chǎn)品交易過(guò)程中，金融體系產(chǎn)生的資金的流動(dòng)，是各環(huán)節(jié)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

服務(wù)流：指企業(yè)為保障產(chǎn)品可靠運(yùn)行，提升客戶滿意和忠誠(chéng)度，所提供的非物質(zhì)產(chǎn)品，并可實(shí)現(xiàn)增值。

企業(yè)渠道并不是一成不變的，隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段和市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)可根據(jù)自身需要對(duì)于渠道形式、結(jié)構(gòu)、層次進(jìn)行調(diào)整，以保證渠道最優(yōu)化；企業(yè)在渠道選擇過(guò)程中也并不是對(duì)于專一渠道的選擇，而是多種渠道選擇的組合，所以渠道也具有兩重屬性：既可變性和多樣性。如國(guó)產(chǎn)手機(jī)經(jīng)銷權(quán)在全國(guó)范圍內(nèi)就進(jìn)行過(guò)由“國(guó)包→省包→地包→直供→部分區(qū)域包銷”的渠道演進(jìn)過(guò)程；寶潔公司銷售渠道模式有兩種：一種是直供的方式，另一種是通過(guò)經(jīng)銷商分銷的方式。

2.代理/經(jīng)銷

代理/經(jīng)銷是企業(yè)以產(chǎn)品為分類，在一定區(qū)域或行業(yè)內(nèi)給予其它第三者在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)于本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷權(quán)利，一般稱為社會(huì)渠道或中間渠道，是產(chǎn)品或服務(wù)流向零售終端的一個(gè)重要媒介，其具有建設(shè)成本低、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度快的特點(diǎn)。

代理/經(jīng)銷的特點(diǎn)：

以產(chǎn)品為分類：不同產(chǎn)品可根據(jù)各產(chǎn)品的定位與特點(diǎn)需找不同代理/經(jīng)銷商，以產(chǎn)品與代理/經(jīng)銷商匹配為基本原則，此種分類可進(jìn)一步精確到產(chǎn)品型號(hào)。以行業(yè)為劃分：同一產(chǎn)品在多個(gè)行業(yè)客戶中運(yùn)用，可根據(jù)不同行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)代理/經(jīng)銷商劃分不同行業(yè)的代理/經(jīng)銷權(quán)。

以客戶為劃分：主要針對(duì)國(guó)內(nèi)某些壟斷行業(yè)，行業(yè)由少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)控制?？筛鶕?jù)各客戶中優(yōu)勢(shì)代理/經(jīng)銷商劃分不同客戶的代理/經(jīng)銷權(quán)。如移動(dòng)通信產(chǎn)品可針對(duì)移動(dòng)、聯(lián)通分別劃分代理/經(jīng)銷權(quán)。

以地理區(qū)域?yàn)閯澐郑焊鶕?jù)代理/經(jīng)銷商所在區(qū)域，給予區(qū)域內(nèi)的代理/經(jīng)銷權(quán)。區(qū)域范圍可根據(jù)大小分類，如州、國(guó)家、省、市、縣。

時(shí)效性: 代理/經(jīng)銷商對(duì)于某一產(chǎn)品的代理/經(jīng)銷權(quán)具有一定的時(shí)間限制。代理權(quán)與經(jīng)銷權(quán)作為社會(huì)渠道環(huán)節(jié)，都是執(zhí)行企業(yè)產(chǎn)品向終端流動(dòng)的職能，但二者具有明顯區(qū)別，主要區(qū)別表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

所有權(quán)：代理權(quán)并不一定取得產(chǎn)品的所有權(quán)，而經(jīng)銷權(quán)則是獲得產(chǎn)品的所有權(quán)。

報(bào)酬：代理權(quán)獲取報(bào)酬的形式為傭金，而經(jīng)銷權(quán)獲取報(bào)酬的形式為利潤(rùn)。代理/經(jīng)銷根據(jù)區(qū)域、行業(yè)、規(guī)模的大小可分為一級(jí)、二級(jí)或更多層次，不同層次可根據(jù)企業(yè)不同銷售政策直接向企業(yè)訂購(gòu)貨物，或根據(jù)層次逐級(jí)向上一層代理/經(jīng)銷商訂購(gòu)貨物。

現(xiàn)在營(yíng)銷界普遍的觀點(diǎn)為渠道短平化，但這在人員、資金等各方面投入巨大，對(duì)于中小企業(yè)不一定很合適。當(dāng)企業(yè)面對(duì)一家國(guó)包公司服務(wù)時(shí)，兩三個(gè)營(yíng)銷人員就可以搞定；而兩三個(gè)營(yíng)銷人員在面對(duì)一個(gè)以地級(jí)經(jīng)銷商為渠道主體的渠道結(jié)構(gòu)中，很難在一個(gè)省內(nèi)為經(jīng)銷商提供有效的服務(wù)。波導(dǎo)公司在銷售渠道精細(xì)短平化建設(shè)過(guò)程中，市場(chǎng)營(yíng)銷人員極度擴(kuò)張，全國(guó)營(yíng)銷人員不低于3萬(wàn)人，在一些地級(jí)辦事處僅營(yíng)銷人員數(shù)量甚至就達(dá)到上百人的規(guī)模，銷售人員擴(kuò)張所帶來(lái)營(yíng)銷費(fèi)用的激增是后期波導(dǎo)公司虧損一個(gè)主要原因。

一般區(qū)域性代理/經(jīng)銷權(quán)實(shí)行逐級(jí)按層次訂貨，如國(guó)包公司在國(guó)內(nèi)取得某產(chǎn)品的代理權(quán)后，可在各省建立省級(jí)代理商，省級(jí)代理商在取得某省代理權(quán)后又可相應(yīng)的在各地市建立地級(jí)代理商，依次類推，產(chǎn)品經(jīng)過(guò)多環(huán)節(jié)進(jìn)入零售終端。諾基亞的銷售渠道就是由幾個(gè)大型手機(jī)國(guó)包公司壟斷，在以各自不同的分銷渠道向各省、地市分流貨物。

另外，由于一級(jí)代理/經(jīng)銷商通過(guò)大規(guī)模訂貨和銷量可以從企業(yè)中獲取更多的價(jià)格返點(diǎn)和市場(chǎng)支持，服務(wù)和市場(chǎng)反應(yīng)上相對(duì)于生產(chǎn)制造企業(yè)反應(yīng)也更快更靈

活，在價(jià)格趨于同質(zhì)的情況下，低級(jí)代理/經(jīng)銷商有時(shí)更多的愿意從一級(jí)代理而非企業(yè)直接訂貨。網(wǎng)易公司的“大話西游”游戲點(diǎn)卡銷售政策為各零售點(diǎn)都可通過(guò)網(wǎng)易公司的銷售系統(tǒng)訂貨，訂貨數(shù)量起點(diǎn)為500張，很多小零售因訂貨起定點(diǎn)過(guò)高，而放棄向網(wǎng)易公司訂貨直接轉(zhuǎn)向大型經(jīng)銷商訂貨。

代理/經(jīng)銷在一定程度上也承擔(dān)了一些其它重要營(yíng)銷職能：

企業(yè)物流周轉(zhuǎn)平臺(tái)。如有一家企業(yè)在國(guó)內(nèi)有1000個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，企業(yè)需要向這1000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)配貨，其工作量和成本巨大程度是可以想象的，企業(yè)如果有10家代理/經(jīng)銷商來(lái)分銷產(chǎn)品，這樣每家代理/經(jīng)銷商所承擔(dān)的配貨網(wǎng)點(diǎn)只有100家；同時(shí)每家代理/經(jīng)銷商所銷售的產(chǎn)品不僅僅只有這家企業(yè)的產(chǎn)品，而是多家企業(yè)產(chǎn)品，在配貨過(guò)程中，多家企業(yè)產(chǎn)品的組合又大大降低了物流成本。

企業(yè)資金周轉(zhuǎn)平臺(tái)：大型代理/經(jīng)銷商訂貨的提前預(yù)付款，可以為企業(yè)在生產(chǎn)中向上游生產(chǎn)資料供貨企業(yè)訂貨提供有力資金支撐；大規(guī)模長(zhǎng)期有計(jì)劃的訂貨也可以為企業(yè)在集采過(guò)程中與上游生產(chǎn)資料供應(yīng)商議價(jià)提供可能。如一些國(guó)產(chǎn)手機(jī)公司，在取得某型號(hào)手機(jī)樣機(jī)后，通過(guò)手機(jī)樣機(jī)在下游經(jīng)銷商中需找客戶，經(jīng)銷客戶選定后，經(jīng)銷商向企業(yè)支付訂貨資金，生產(chǎn)企業(yè)在收取訂貨資金后在緊急購(gòu)買原材料進(jìn)行生產(chǎn)。

3.零售終端

零售終端是產(chǎn)品與最終消費(fèi)者直接接觸產(chǎn)生最終交易的各種媒介，這一階段后是“產(chǎn)品使用價(jià)值”實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，包括各類經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)、人員、媒體、通信技術(shù)等。零售終端可以由代理/經(jīng)銷商在企業(yè)協(xié)助下建立，也可由企業(yè)通過(guò)自身資源直接建立，企業(yè)自建零售終端一般資金投入較大且時(shí)間周期較長(zhǎng)，但其相對(duì)于社會(huì)渠道所建零售終端具有更高的穩(wěn)定性、忠誠(chéng)度。中國(guó)各電信運(yùn)營(yíng)商(移動(dòng)、聯(lián)通、電信、網(wǎng)通)在零售終端的建設(shè)過(guò)程中，采取自建終端和社會(huì)渠道建設(shè)終端共舉的渠道建設(shè)策略，普通消費(fèi)者在市場(chǎng)上所見(jiàn)到的電信營(yíng)業(yè)廳就是由這兩種形式構(gòu)成，一般很難區(qū)分二者的差別。網(wǎng)通在四川區(qū)域作為一個(gè)新興電信運(yùn)營(yíng)商，在實(shí)力上與當(dāng)?shù)乩吓齐娦胚\(yùn)營(yíng)商四川電信實(shí)力相差懸殊，為改善公司在營(yíng)業(yè)廳建設(shè)上投入的不足，網(wǎng)通公司有效的利用社會(huì)渠道來(lái)發(fā)展?fàn)I業(yè)廳網(wǎng)點(diǎn)，2006年8月四川網(wǎng)通公司在成都市區(qū)共有6家電信營(yíng)業(yè)廳，其中1家為自建，其余5家均為合作營(yíng)業(yè)廳。

零售終端種類：

賣場(chǎng)：包括超市、家電連鎖賣場(chǎng)、大型百貨店等大型零售場(chǎng)所，場(chǎng)地和銷量規(guī)模都較大，管理運(yùn)營(yíng)專業(yè)化，以品牌類銷售為主，尤其是在電子類產(chǎn)品中銷量所占比例日益提升。如2006年手機(jī)在家電連鎖店中所占的比例提高到23.7%，其增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其它傳統(tǒng)渠道。

直銷：指不通過(guò)各類經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，以人、媒體、通信工具為媒介直接向最終用戶銷售產(chǎn)品。國(guó)內(nèi)目前以直銷為主要營(yíng)銷手段的傳統(tǒng)直銷企業(yè)有保險(xiǎn)業(yè)、電信增值業(yè)務(wù)和安利、完美、玫琳凱、雅芳等廠商；在大型生產(chǎn)物資銷售中，產(chǎn)品銷售也主要由生產(chǎn)制造廠家和代理/經(jīng)銷商通過(guò)人員直銷方式完成，這一領(lǐng)域的銷售業(yè)務(wù)對(duì)于專業(yè)性和關(guān)系營(yíng)銷要求較高，如電信、船舶、機(jī)床等；另外，新興的直銷購(gòu)物營(yíng)銷手段如電話購(gòu)物、電視購(gòu)物、郵寄購(gòu)物、電子商務(wù)等直銷方式也在悄然興起。

連鎖便利店：指小型連鎖店和超市，主要經(jīng)營(yíng)范圍以普通居民的生活必需品為主，覆蓋范圍以社區(qū)服務(wù)為主，主要分布于城區(qū)，也開始向農(nóng)村區(qū)域擴(kuò)展，數(shù)量較多。如UNIMART便利店、雨潤(rùn)肉食品店等。

零售批發(fā)市場(chǎng)：指專業(yè)的批發(fā)零售市場(chǎng)集散地，如各地的服裝、調(diào)料、電子、食品、小家電、五金、鋼鐵、汽車、機(jī)械批發(fā)市場(chǎng)等，是具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的非名牌和非品牌產(chǎn)品的一個(gè)主要銷售區(qū)域。

專賣店：以品牌和某類細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品為核心進(jìn)行產(chǎn)品銷售的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，一般附帶提供各類同品牌相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)，如各類服裝、家電專賣店、專業(yè)玩具店等。行業(yè)渠道：產(chǎn)品在與產(chǎn)品消費(fèi)密切相關(guān)的行業(yè)中所建立的銷售經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，特點(diǎn)是行業(yè)渠道大多以服務(wù)行業(yè)為主，并與產(chǎn)品的消費(fèi)和目標(biāo)用戶群體活動(dòng)密切相關(guān)，專業(yè)性強(qiáng)。如圖書在學(xué)校中與校方合作向?qū)W生推銷；在專業(yè)美容店中銷售化妝品；在火車上銷售食品；在體育運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所銷售運(yùn)動(dòng)服裝和體育用品；在網(wǎng)吧中銷售飲料等。

零售攤點(diǎn)：指分布于各社區(qū)的小型家庭零售店、攤點(diǎn)等，單一銷量小，數(shù)量眾多，主要以日常消費(fèi)品為主，如家庭夫妻店、報(bào)攤、小商販等。

體驗(yàn)式營(yíng)銷作為一種新興的營(yíng)銷方式，是多種零售終端形式的組合，通過(guò)用戶對(duì)于產(chǎn)品的親身體驗(yàn)來(lái)推廣銷售產(chǎn)品。很多保健消費(fèi)品企業(yè)在居民社區(qū)設(shè)立營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，通過(guò)營(yíng)銷人員協(xié)助消費(fèi)者試用，親身體驗(yàn)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售；在某些大型賣場(chǎng)也有廠家設(shè)置模擬環(huán)境，專業(yè)人員協(xié)助用戶通過(guò)試用方式來(lái)促進(jìn)產(chǎn)品銷售。

4．中小企業(yè)渠道的選擇

面對(duì)多種渠道層次和零售終端種類，中小企業(yè)可根據(jù)自身需要，在銷量和利潤(rùn)最大化的基礎(chǔ)上通過(guò)各類代理/經(jīng)銷商和零售終端的組合，來(lái)決定自己企業(yè)的渠道層次、結(jié)構(gòu)、形式。每一個(gè)企業(yè)因自身發(fā)展?fàn)顩r和市場(chǎng)環(huán)境差異，可以選擇的渠道組合也多種多樣，同一行業(yè)中不同企業(yè)對(duì)于渠道組合的選擇往往可以決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異。

照搬行業(yè)內(nèi)其它領(lǐng)先企業(yè)的渠道組合不一定適合中小企業(yè)自身的發(fā)展，不同渠道的組合對(duì)于資金、品牌、物流、市場(chǎng)推廣、管理能力等各方面要求差異較大，大企業(yè)有實(shí)力可以追求“全面開花，覆蓋率第一”的市場(chǎng)策略，而這對(duì)于中小企業(yè)在資金和管理水品上要求都過(guò)高，如果中小企業(yè)在渠道上與領(lǐng)先企業(yè)看齊采取相同的渠道策略，往往在運(yùn)營(yíng)上將自身拖垮。中小企業(yè)對(duì)于適合自身的渠道選擇，往往可以在最小渠道成本下帶來(lái)相對(duì)最高市場(chǎng)份額和利潤(rùn)，起到意想不到的市場(chǎng)效果。

2000年以前，互聯(lián)網(wǎng)開始走向中國(guó)家庭逐漸成為中國(guó)人生活的一部分，某網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)商和電信運(yùn)營(yíng)商合作推出一種類似于IP電話卡的電信上網(wǎng)卡在國(guó)內(nèi)開始銷售，最初山東區(qū)域零售終端網(wǎng)點(diǎn)分布主要以當(dāng)?shù)仉娮邮袌?chǎng)為依托，銷售業(yè)績(jī)不是非常理想。當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)在國(guó)內(nèi)迅速普及，使用互聯(lián)網(wǎng)的普通居民越來(lái)越多，上網(wǎng)已逐漸成為一部分居民日常消費(fèi)的一部分。而電子市場(chǎng)較一般居民家庭距離較遠(yuǎn)，普通用戶在購(gòu)買電子產(chǎn)品時(shí)才會(huì)到電子市場(chǎng)，順帶購(gòu)買資費(fèi)較為便宜的上網(wǎng)卡，在上網(wǎng)卡金額消費(fèi)完后，一般不會(huì)專門跑到電子市場(chǎng)購(gòu)買，而是繼續(xù)使用家中電信撥號(hào)網(wǎng)絡(luò)上網(wǎng)。結(jié)合這一消費(fèi)特點(diǎn)，當(dāng)?shù)劁N售人員迅速調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局，與當(dāng)?shù)刈畲蟮谋忝癯羞B鎖機(jī)構(gòu)和報(bào)業(yè)發(fā)行機(jī)構(gòu)合作，將銷售網(wǎng)點(diǎn)與普通居民活動(dòng)區(qū)域緊密聯(lián)系在一起，普通用戶可以隨時(shí)隨地的購(gòu)買上網(wǎng)卡。在網(wǎng)點(diǎn)布局改革的當(dāng)月，上網(wǎng)卡銷量就提升了400%，并在以后數(shù)月保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)，取得了可觀的銷售業(yè)績(jī)。以上案例中，企業(yè)在其它經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中沒(méi)有任何變動(dòng)，而只是通過(guò)對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)布局的變動(dòng)就帶來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成倍的提升，說(shuō)明了渠道設(shè)置合理化對(duì)于中小企業(yè)銷售的重要性。

目前中國(guó)中小企業(yè)在渠道組合中所面臨的主要問(wèn)題為：渠道建設(shè)資金承擔(dān)能力有限、缺乏專業(yè)渠道運(yùn)作人員、渠道結(jié)構(gòu)單一缺乏精細(xì)化縱深發(fā)展經(jīng)驗(yàn)、已有渠道客戶數(shù)量種類有限、渠道管理經(jīng)驗(yàn)和理論淡薄。針對(duì)這些問(wèn)題，中小企業(yè)在渠道組合中可從以下八個(gè)關(guān)鍵因素入手，對(duì)于渠道進(jìn)行組合。

戰(zhàn)略：各公司所制定的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略不同，所采用渠道組合差異較大。如企業(yè)未來(lái)的市場(chǎng)戰(zhàn)略是進(jìn)入行業(yè)前三名，打造頂級(jí)品牌，那渠道的選擇上因注重渠道的形象和銷售比例較高的渠道。

實(shí)力：根據(jù)企業(yè)在渠道建設(shè)過(guò)程中的資金投入實(shí)力，來(lái)確定渠道組合，不同渠道組合對(duì)于資金需求差異較大，如以國(guó)包的形式來(lái)分流貨物，對(duì)人員和市場(chǎng)推廣需求相對(duì)較低，資金投入也就較少；市場(chǎng)越精細(xì)化，對(duì)于企業(yè)實(shí)力要求越高。市場(chǎng)區(qū)域：不同市場(chǎng)區(qū)域消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和市場(chǎng)狀況差異較大，對(duì)于渠道組合可以有不同的選擇。如在手機(jī)銷售渠道中一、二類城市賣場(chǎng)所占市場(chǎng)份額高，而在三四級(jí)市場(chǎng)大型賣場(chǎng)沒(méi)有形成氣候，手機(jī)在渠道組合中可根據(jù)不同城市市場(chǎng)狀況來(lái)確定渠道組合。

產(chǎn)品特點(diǎn)：不同產(chǎn)品因產(chǎn)品特性和產(chǎn)品周期差異也可采取不同的渠道組合。如對(duì)于一種市場(chǎng)上出現(xiàn)的新產(chǎn)品，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品使用不是很了解，專業(yè)人員參與銷售、行業(yè)渠道、體驗(yàn)式營(yíng)銷等渠道組合都會(huì)有很好的市場(chǎng)表現(xiàn)；而對(duì)于產(chǎn)品突出特點(diǎn)所針對(duì)的目標(biāo)群體，可特意選擇這些目標(biāo)用戶群體活動(dòng)區(qū)域建立銷售網(wǎng)點(diǎn)，就像運(yùn)動(dòng)型飲料最佳的銷售場(chǎng)所是在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上一樣。

用戶消費(fèi)特點(diǎn)：不同用戶群體的消費(fèi)模式差異較大，在購(gòu)物目的、時(shí)間、地點(diǎn)、如何購(gòu)買、決策人、購(gòu)買要素等各方面都有較大差異；可根據(jù)目標(biāo)用戶消費(fèi)特點(diǎn)來(lái)決定渠道組合。高端人群更愿意去服務(wù)、環(huán)境好的購(gòu)物產(chǎn)所；而低端消費(fèi)群體往往對(duì)于價(jià)格更為敏感；同時(shí)，不同消費(fèi)群體的活動(dòng)區(qū)域和范圍差異性也較大。

各終端銷量：根據(jù)各終端在行業(yè)產(chǎn)品中“低中高端產(chǎn)品”不同的出貨量，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品定位來(lái)選擇渠道組合。如生活必需品在超市、連鎖便利店與零售攤點(diǎn)都有不錯(cuò)的市場(chǎng)表現(xiàn)，但在以上三個(gè)類型的零售終端中，各終端類型“低中高端產(chǎn)品”所占銷售比例差異較大。

產(chǎn)品定位：優(yōu)勢(shì)品牌因優(yōu)先選擇優(yōu)質(zhì)渠道，而次級(jí)品牌產(chǎn)品進(jìn)入優(yōu)質(zhì)渠道相對(duì)阻力較大，但在以“價(jià)格優(yōu)勢(shì)”為主的次級(jí)渠道中一樣可以獲得較好的銷售量。終端成本：各終端投入成本差異較大，一些優(yōu)質(zhì)賣場(chǎng)不僅要投入高額的入場(chǎng)和市場(chǎng)費(fèi)用，還要承擔(dān)裝修等各項(xiàng)費(fèi)用，雖然有一定銷量不一定帶來(lái)利潤(rùn)收入，只能起到一種產(chǎn)品形象展示的效果。

企業(yè)渠道作為所有權(quán)、物流、信息、資金、服務(wù)流動(dòng)的通道，也是渠道組合設(shè)置中考慮的關(guān)鍵問(wèn)題。

所有權(quán)作為商品流動(dòng)過(guò)程中權(quán)利與義務(wù)的轉(zhuǎn)移，因在不同所有者中明晰確定，可以避免運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生不必要的麻煩，影響企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)。

物流過(guò)于復(fù)雜，會(huì)增加企業(yè)銷售費(fèi)用；同時(shí)，會(huì)延長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期，在渠道組合設(shè)計(jì)中，因考慮物流的快捷與低成本。

信息作為企業(yè)科學(xué)決策的重要組成部分，信息傳遞的及時(shí)準(zhǔn)確可以幫助企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，并提出有效的解決方案，企業(yè)在渠道組合過(guò)程中因注意保障信息流的通暢。

資金作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本要素，其高效的向企業(yè)流動(dòng)，可以保證企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)施。

服務(wù)是用戶選購(gòu)產(chǎn)品的考慮要素，渠道組合的設(shè)置因保證服務(wù)傳遞優(yōu)質(zhì)高效。

中小企業(yè)在選擇渠道組合的過(guò)程中，不必盲目追求渠道建設(shè)的“大而全”或懼怕風(fēng)險(xiǎn)而萎縮于一些已有的老渠道中，很多渠道在資金人員管理上投入規(guī)模并不是很大，但其所帶來(lái)的銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)卻是可觀的，只是要經(jīng)營(yíng)者對(duì)于自身產(chǎn)品有獨(dú)到的慧眼，掌握目標(biāo)客戶群體消費(fèi)習(xí)慣，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際需要，來(lái)選擇對(duì)于自身銷量、未來(lái)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)承受能力、產(chǎn)品定位、品牌等相稱的渠道組合，并可通過(guò)市場(chǎng)觀察和調(diào)研在渠道組合中進(jìn)行創(chuàng)新，以達(dá)到渠道設(shè)計(jì)更好的為企業(yè)服務(wù)的目的，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)出奇制勝的效果，為中小企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)。

第四篇：小企業(yè)如何建立自己的銷售渠道

小企業(yè)如何建立自己的銷售渠道

無(wú)名小企業(yè)由于自己的產(chǎn)品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消費(fèi)品市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地，確實(shí)有一定的難度，但也不是沒(méi)有可能。在企業(yè)暫時(shí)沒(méi)有強(qiáng)大的媒體推廣能力下，不如先從渠道的規(guī)劃做起，集中全部的精力，扎扎實(shí)實(shí)地從一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)到一個(gè)城市，再由一個(gè)城市到一個(gè)區(qū)域，由一個(gè)兩個(gè)區(qū)域，再圖謀整個(gè)中國(guó)，從而逐步建立起屬于自己的銷售領(lǐng)地，這在企業(yè)的發(fā)展初期是一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的明智之舉。但說(shuō)來(lái)容易，真正實(shí)施起來(lái)卻又有很多的困難。

那么無(wú)名小企業(yè)究竟如何來(lái)規(guī)劃或建立起自己的銷售渠道呢？第一步：策劃一個(gè)有吸引力的產(chǎn)品招商

企業(yè)招商，往往是建立銷售渠道的第一步，所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，招商的成功，也喻示著好的開頭，因?yàn)榻酉聛?lái)的事就好辦多了。但很多小企業(yè)由于策劃能力有限，對(duì)招商工作不重視或者操作不當(dāng)，明明是個(gè)不錯(cuò)的產(chǎn)品，問(wèn)津者卻寥寥無(wú)幾。所以在確立招商之前，要解決三大問(wèn)題：一是產(chǎn)品賣點(diǎn)的提煉，二是推廣方案的設(shè)計(jì)，三是相配套的銷售政策，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才制定切實(shí)可行的招商方案。招商策劃書一定要闡明以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是科學(xué)的市場(chǎng)潛力和消費(fèi)需求預(yù)測(cè)；二是詳細(xì)分析經(jīng)銷本產(chǎn)品的贏利點(diǎn)，經(jīng)銷商自身需要投入多少費(fèi)用？三是要給經(jīng)銷商講清楚解如何操作本產(chǎn)品市場(chǎng)，難題在哪？如何解決？通常比較有想法或者想有所作為的經(jīng)銷商比較注重以下五點(diǎn)，提請(qǐng)企業(yè)在招商策劃中引起重 視：一是企業(yè)的實(shí)力；二是企業(yè)營(yíng)銷管理人員的素質(zhì)；三是推廣方案的可操作性；四是產(chǎn)品 市場(chǎng)需求和潛力；五是經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的贏利情況。

第二步：選擇合適的經(jīng)銷商

經(jīng)銷商是小企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上賴以生存并發(fā)展的唯一支柱，由于缺乏經(jīng)濟(jì)能力，無(wú)論在整體推廣還是與渠道經(jīng)銷商的談判籌碼上，均占不了主動(dòng)權(quán)，所以，小企業(yè)選擇合適的經(jīng)銷商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強(qiáng)的經(jīng)銷商，必然要求也高，同時(shí)因?yàn)檫@類經(jīng)銷商經(jīng)常與大品牌企業(yè)合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業(yè)往往很難控制他們。企業(yè)選擇經(jīng)銷商，就象一個(gè)人談戀愛(ài)，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個(gè)高貴美麗的小姐，那么你的這段戀愛(ài)要么是單相思，要么無(wú)疾而終。要知道好的未必一定合適，而渠道伙伴的合適，才是最重要的。所以小企業(yè)選擇合作的經(jīng)銷商，一定是那些剛起步做市場(chǎng)的，經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)運(yùn)作能力較一般的，但正由于這些因素，這類經(jīng)銷商非常需要企業(yè)的支持，同時(shí)這類

經(jīng)銷商對(duì)合作的企業(yè)忠誠(chéng)度比較高，而且，他們不象那些大經(jīng)銷商那樣要這要那的，如果企業(yè)的銷售政策完善，多向他們描繪一下企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，基本上能吸引他們，企業(yè)也可以完全控制他們。

選擇這樣的經(jīng)銷商加盟，就可以讓經(jīng)銷商按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略去運(yùn)作整個(gè)市場(chǎng)，促使整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固發(fā)展。問(wèn)題的關(guān)鍵是，由于這類經(jīng)銷商的資金實(shí)力和運(yùn)作市場(chǎng)的能力均有限，需要企業(yè)保持高度的警惕和具備強(qiáng)勁的市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)，以指導(dǎo)和協(xié)銷，來(lái)幫助經(jīng)銷商與企業(yè)一同成長(zhǎng)。

第三步：選擇合適的渠道模式

渠道模式的選擇或者規(guī)劃，是小企業(yè)建立銷售渠道必然步驟，但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)管理能力都比較弱，因而市場(chǎng)初期的渠道模式以每省級(jí)總經(jīng)銷制比較合適，也就是每個(gè)自然省只選擇一個(gè)經(jīng)銷商，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你的產(chǎn)品銷售力不夠，銷售區(qū)域過(guò)于狹小的話，經(jīng)銷商會(huì)不滿足，從而引起區(qū)域竄貨的發(fā)生。所以，以每省一個(gè)經(jīng)銷商，然后由省級(jí)經(jīng)銷商自主向下游招商，組建本省區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)如果有人力，可以協(xié)助經(jīng)銷商招商開拓區(qū)域市場(chǎng)，這樣經(jīng)銷商會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的幫助而心存感激，即便將來(lái)壯大了，也不會(huì)對(duì)企業(yè)怎么樣。如果有野心大一點(diǎn)的經(jīng)銷商欲跨區(qū)域銷售，企業(yè)也可以酌情予以考慮，假如該經(jīng)銷商欲跨入的區(qū)域尚沒(méi)有合適的經(jīng)銷商，而該經(jīng)銷商又有現(xiàn)成的網(wǎng)點(diǎn)，不如順?biāo)浦?，做了這個(gè)人情，等以后條件成熟，再重新劃分區(qū)域不遲。畢竟這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，需要的是產(chǎn)品的大量鋪市和動(dòng)銷，而不是呆板的規(guī)范。小企業(yè)在建立渠道初期，不必拘泥于過(guò)分規(guī)范的銷售政策，就象一個(gè)乞丐，暫時(shí)需要的是溫飽而不是營(yíng)養(yǎng)價(jià)值，但需要事先為今后的發(fā)展做好系統(tǒng)的規(guī)劃。

第四步：設(shè)計(jì)可控的渠道結(jié)構(gòu)

渠道結(jié)構(gòu)通常指渠道的寬廣度與深淺度和長(zhǎng)短度，寬度也就是指企業(yè)在選擇渠道成員的單一性和復(fù)合度，如某企業(yè)在一個(gè)省內(nèi)設(shè)立多個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷商，分別經(jīng)營(yíng)不同的小區(qū)域。寬度還有一層意思是渠道的多樣性，目前多渠道運(yùn)作的企業(yè)很多，如 IBM 電腦，就是采用了代理商、經(jīng)銷商、公司直營(yíng)以及直接銷售等。多渠道結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)有強(qiáng)大的渠道管理能力，而小企業(yè)由于缺乏一定的管理能力，是不適合采用多渠道結(jié)構(gòu)的，同時(shí)，由于多渠道結(jié)構(gòu)容易引起經(jīng)銷商反感，所以小企業(yè)很難控制。渠道的深淺度主要是指零售終端的多樣性，譬如化妝品經(jīng)銷商，既可以將產(chǎn)品進(jìn)入商場(chǎng)超市 的專柜銷售，也可以進(jìn)入美容專業(yè)線，同時(shí)還可以進(jìn)入醫(yī)藥連鎖系統(tǒng)。終端的多樣性，可以使產(chǎn)品更有效地滲透進(jìn)整個(gè)市場(chǎng)，達(dá)到銷售的規(guī)模效應(yīng)。渠道的長(zhǎng)短度則是指，由一級(jí)經(jīng)銷商到銷售終端，中間需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)層級(jí)，如有的產(chǎn)品需要 經(jīng)過(guò)省一級(jí)經(jīng)銷商，然后由省經(jīng)銷商批發(fā)給二級(jí)經(jīng)銷商，而二級(jí)經(jīng)銷商再將產(chǎn)品分銷給終端 或者批發(fā)給更往下的三級(jí)經(jīng)銷商。層級(jí)越多，對(duì)渠道的管理就越困難，市場(chǎng)信息的反饋也更緩慢。

第五步，對(duì)渠道經(jīng)銷商的管理

對(duì)渠道成員的管理，其實(shí)是很多企業(yè)非常頭疼的一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)榇蠹叶贾狼佬枰芾恚烤乖趺垂芾?？管什么？誰(shuí)去管？很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都對(duì)此比較模糊。業(yè)內(nèi)流行對(duì)經(jīng)銷商的評(píng)價(jià)是有奶便是娘，或者惟利是圖，惟利是圖不算過(guò)，因?yàn)槿魏我粋€(gè)商業(yè)團(tuán)體或者個(gè)人，利潤(rùn)總是第一位的，這無(wú)可厚非。而有奶便是娘就有點(diǎn)過(guò)了，畢竟企業(yè)為了建立健康的銷售渠道，把經(jīng)銷商當(dāng)作整個(gè)網(wǎng)絡(luò)布局中的一枚棋子，如果你說(shuō)背叛就背叛，企業(yè)還不吃不了兜著走？ 所以，一旦銷售渠道初具形成，企業(yè)就要有專門的渠道管理人員，對(duì)渠道成員進(jìn)行嚴(yán)格的管理，管理的內(nèi)容包括，經(jīng)銷商的庫(kù)存情況、資金信用情況、每個(gè)產(chǎn)品的銷售情況、經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的競(jìng)品情況、區(qū)域市場(chǎng)整體銷售統(tǒng)計(jì)、協(xié)助經(jīng)銷商或者終端進(jìn)行促銷、公司宣傳品的擺放以及經(jīng)銷商對(duì)公司產(chǎn)品的具體反映等。對(duì)經(jīng)銷商的管理不僅僅停留在管上，更重要的是讓經(jīng)銷商時(shí)刻與企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略保持一致，同時(shí)融合企業(yè)的文化，這就需要管理人員除了日常的 市場(chǎng)管理以外，要適時(shí)地對(duì)經(jīng)銷商以及經(jīng)銷機(jī)構(gòu)的員工進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)知識(shí)和技能 的培訓(xùn)，使經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)有所依賴，并產(chǎn)生好感。

第六步：完善的渠道政策和有效的經(jīng)銷商激勵(lì)

渠道激勵(lì)一定要與整體的銷售政策相配套，并且要充分估計(jì)經(jīng)銷商的銷售潛力，在設(shè)計(jì)激勵(lì)考核體系時(shí)，要有適當(dāng)?shù)膶挾龋菀走_(dá)標(biāo)的，企業(yè)會(huì)得不償失，過(guò)分難以抵達(dá)的，又缺乏實(shí)際意義。獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)太大，企業(yè)劃不來(lái)，太低廉，由吸引不了經(jīng)銷商。所以，如何制定激勵(lì)指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)，是十分重要的。通常的做法是先設(shè)定一個(gè)最底也就是保底銷售指標(biāo)，然后再設(shè)立一個(gè)銷售激勵(lì)目標(biāo)，這兩者之間的距離可以是20 ％到50 ％，如假設(shè)最底銷售指標(biāo)是100 萬(wàn)，那么銷售目標(biāo)可以是 120 萬(wàn)到150 萬(wàn)之間。獎(jiǎng)勵(lì)政策就可以按實(shí)際完成數(shù)來(lái)進(jìn)行，假如正好完成100 萬(wàn)，那就按完成指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)，如果超額完成了20 萬(wàn)，那么除了該得的指標(biāo)完成獎(jiǎng)以外，還要給予超額的20萬(wàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)；通常超額的獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)要高于指標(biāo)基數(shù)。如果指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)是3個(gè)點(diǎn)的話，超額獎(jiǎng)勵(lì)起碼在5個(gè)點(diǎn)。當(dāng)然，這可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)合理制定。

第七步：有計(jì)劃地收縮，有步驟地扁平

當(dāng)企業(yè)正常運(yùn)作了一年或者兩年，市場(chǎng)也有了不少起色，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)如果有更大渠道野心的話，可以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，即網(wǎng)絡(luò)初建時(shí)期，由于企業(yè)的管理能力、經(jīng) 濟(jì)實(shí)力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省級(jí)總經(jīng)銷的模式，由于總經(jīng)銷模式對(duì)企業(yè)控制渠道的能力很有限，尤其是對(duì)顧客的服務(wù)和市場(chǎng)信息的收集，都帶來(lái)很大的影響，所以，企業(yè)要想樹立品牌，想健康發(fā)展，總經(jīng)銷模式是難以為繼的。但由于大部分省級(jí)總經(jīng)銷商已經(jīng)習(xí)慣了做省級(jí)老大，因而一般很難撼動(dòng)他們的經(jīng)銷地位，企業(yè)要想讓他們收縮區(qū)域 或者讓出部分區(qū)域，是比較難的，弄得不好，反而會(huì)影響到網(wǎng)絡(luò)的安全。所以，這個(gè)時(shí)候企業(yè)要逐步將渠道重心下移，首先增派管理人員到二級(jí)乃至終端，去進(jìn)行渠道的日常維護(hù)，將總經(jīng)銷商的下游網(wǎng)絡(luò)緊緊地控制在企業(yè)手中。其次將市場(chǎng)滲透指標(biāo)進(jìn)一步擴(kuò)大，讓經(jīng)銷商感到按照現(xiàn)有的力量很難達(dá)到。然后，企業(yè)順勢(shì)而為，勸經(jīng)銷商放棄地市批發(fā)，將總經(jīng)銷商的勢(shì)力范圍控制在省會(huì)城市之內(nèi)而不影響經(jīng)銷商的收益，而地市級(jí)（原二級(jí)）經(jīng)銷商逐步上升為直接從企業(yè)拿貨，跟總經(jīng)銷商平起平坐的一級(jí)經(jīng)銷商。企業(yè)同時(shí)還可以以新產(chǎn)品招商為由，進(jìn)行補(bǔ)充型區(qū)域招商，招商的對(duì)象，可以是原來(lái)的二級(jí)經(jīng)銷商演變而來(lái)，也可以是真正的空白地區(qū)的新經(jīng)銷商，這樣幾個(gè)步驟下來(lái)，企業(yè)扁平化渠道的任務(wù)就基本達(dá)成，網(wǎng)絡(luò)的布點(diǎn)也更科學(xué)，同時(shí)企業(yè)控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的愿望也順利達(dá)到。當(dāng)然，說(shuō)來(lái)容易，實(shí)際操作當(dāng)中需要掌握好分寸，尤其要講究謀略，在發(fā)展已有經(jīng)銷商區(qū)域的新經(jīng)銷商時(shí)，最好不要引起經(jīng)銷商的反感，所以在動(dòng)作之前，企業(yè)需要做好周密的部署以及完善的事后處置機(jī)制，以免影響大局。在信息傳播泛濫的今天或者信息爆炸的未來(lái)，銷售渠道將承擔(dān)起企業(yè)營(yíng)銷更重要的職能，所謂得渠道者得天下，盡管夸大，但也說(shuō)明了渠道對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要

第五篇：關(guān)于建立蔬菜銷售渠道的計(jì)劃書

關(guān)于建立棚菜直銷渠道的計(jì)劃書

銷售任何產(chǎn)品都要面臨和需要解決的是

1、賣什么、2、賣給誰(shuí)、3、怎么賣、的問(wèn)題。

1、買什么：我們銷售的是本地自有大棚溫室生產(chǎn)的應(yīng)季及反季蔬菜。

2、賣給誰(shuí)：我們的銷售對(duì)象是市區(qū)各社區(qū)的居民。

3、怎么賣：將我們生產(chǎn)的蔬菜以社區(qū)專營(yíng)店和加盟店等直銷方式銷售出去。

計(jì)劃的可行性分析：以城區(qū)內(nèi)低價(jià)，社區(qū)直銷為銷售理念。

XX主城區(qū)現(xiàn)有190萬(wàn)人口，按每人每天半斤菜計(jì)算，一天就需消耗95萬(wàn)斤蔬菜，這其中還不包括餐飲企業(yè)及食堂用量。而現(xiàn)階段我市蔬菜的來(lái)源主要是：外地調(diào)運(yùn)及本地自產(chǎn)，尤其是冬季本地自產(chǎn)只占蔬菜供應(yīng)的17%。還多以耐寒葉菜類為主。賣點(diǎn)：

1、打價(jià)格牌，以國(guó)家經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在的形勢(shì)推斷，居民收入將增長(zhǎng)緩慢，居民的生活開支將進(jìn)入精打細(xì)算的時(shí)代。價(jià)廉物美將是未來(lái)的主流方向。因我們減少了物流環(huán)節(jié)，降低了流通成本，控制了產(chǎn)品損耗。以低價(jià)的本地菜為主導(dǎo)的基礎(chǔ)消費(fèi)，將大有可為。個(gè)人認(rèn)為各級(jí)地方政府將加大本地蔬菜的種植面積以及扶持一部分直銷企業(yè)，進(jìn)入社區(qū)建立廉價(jià)蔬菜直銷店將成為惠民工程出現(xiàn)。

2、打品質(zhì)牌：現(xiàn)在市場(chǎng)上銷售的蔬菜有三種有機(jī)、綠色、無(wú)公害。因蔬菜的易腐性、鮮食性、有機(jī)蔬菜價(jià)格偏高，暫時(shí)在我國(guó)銷售可謂困難重重。且它與其它品質(zhì)的蔬菜在口感上并無(wú)不同。所以發(fā)展有機(jī)蔬菜并不合理。綠色蔬菜它價(jià)格適中是將來(lái)的消費(fèi)主流。但想要將綠色蔬菜發(fā)展起來(lái)，就需要物聯(lián)網(wǎng)的支持。現(xiàn)階段無(wú)公害蔬菜在一段時(shí)期內(nèi)依然是消費(fèi)主流。最好也依托物聯(lián)網(wǎng)，這樣事業(yè)才能發(fā)展壯大。綜上所述：新鮮、價(jià)低、健康應(yīng)作為主打核心。

現(xiàn)在的蔬菜銷售有一個(gè)特點(diǎn)，因銷售環(huán)節(jié)過(guò)多，儲(chǔ)運(yùn)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。為了保證蔬菜在儲(chǔ)運(yùn)過(guò)程中減少因自身呼吸和機(jī)械損傷造成的損耗。農(nóng)戶在生產(chǎn)的過(guò)程中在產(chǎn)品還未成熟之前就采收運(yùn)輸了。這就導(dǎo)致很多蔬菜在進(jìn)入家庭餐桌后，依然未成熟。以西紅柿為例，雖然表面鮮紅，但其實(shí)果實(shí)只是經(jīng)過(guò)乙烯利催熟的結(jié)果，其果中心室分化為完成，水分積累未完全，茄素（有劇毒）未完全分解，食用時(shí)，果實(shí)太硬影響加工品質(zhì)。居民在日常消費(fèi)中對(duì)此深惡痛絕，卻又無(wú)法改變。

以此為切入點(diǎn)，我們可以打造已完全成熟的蔬菜且在生產(chǎn)過(guò)程中減少農(nóng)藥化肥的用量（特別是高毒高殘留的農(nóng)藥化肥）為買點(diǎn)。在銷售渠道初步建立之后，應(yīng)依托物聯(lián)網(wǎng)建立產(chǎn)品信息查詢機(jī)制。計(jì)劃的實(shí)施：部門設(shè)置：生產(chǎn)管理部、市場(chǎng)部、物流部、辦公室、財(cái)務(wù)部

1、要對(duì)自有的棚室狀況及生產(chǎn)情況進(jìn)行調(diào)查。（生產(chǎn)管理部）

棚室的建設(shè)情況，棚膜棉被的覆蓋情況，冬季極端天氣溫度情況，棚室是以什么形式進(jìn)行運(yùn)作的（例如：租賃、雇傭、合作（1）租賃：無(wú)法掌控產(chǎn)品及產(chǎn)品價(jià)格。（2）雇傭：人浮于事，我發(fā)調(diào)動(dòng)生產(chǎn)積極性。（3）合作：市場(chǎng)價(jià)格高于合同價(jià)格，農(nóng)戶不按合同向簽約公司交售產(chǎn)品，導(dǎo)致公司利益受到損失）。確定蔬菜產(chǎn)量。

2、要對(duì)市場(chǎng)狀況進(jìn)行調(diào)查（市場(chǎng)部）

對(duì)呼市城區(qū)范圍內(nèi)的小區(qū)進(jìn)行調(diào)查，以確定該小區(qū)的人口數(shù)量、消費(fèi)水平、店鋪價(jià)格、路程、位置、周邊菜店蔬菜售價(jià)、以產(chǎn)量為依據(jù)應(yīng)開設(shè)的店鋪數(shù)量（杜絕產(chǎn)品積壓）。

3、確定銷售方式：社區(qū)直銷店及社區(qū)加盟店（市場(chǎng)部、生產(chǎn)管理部）

常規(guī)農(nóng)產(chǎn)品的銷售一般采用農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)和商超的形式。公司在銷售過(guò)程中希望價(jià)格盡量少變動(dòng)甚至不變動(dòng)。如果以公司的行為在農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行銷售的話，其價(jià)格無(wú)法靈活掌握，不能隨行就市，且交易多在凌晨進(jìn)行，人員如何安排也是問(wèn)題，進(jìn)而影響整個(gè)銷售行為。如果走商超的話以華聯(lián)為例，現(xiàn)在已經(jīng)摒棄了供貨商制度。他們直接從生產(chǎn)基地采購(gòu)運(yùn)輸，現(xiàn)貨現(xiàn)錢交易。其風(fēng)險(xiǎn)在于他們多已配貨為主，存在一定壓價(jià)的問(wèn)題。而維多利超市還在沿用供貨商制度，因賬期原因?qū)ξ覀儊?lái)說(shuō)并不是有效的渠道。且蔬菜對(duì)于商超來(lái)說(shuō)不是主營(yíng)業(yè)務(wù)（說(shuō)白了就是他們不靠蔬菜賺錢）。

建立社區(qū)加盟店為主的銷售終端，可繞過(guò)批發(fā)市場(chǎng)及商超，減少流通環(huán)節(jié)，避免過(guò)度壓價(jià)。新鮮、價(jià)低應(yīng)作為主打核心。為產(chǎn)品找到快銷途徑。掌握并控制該渠道，建立從產(chǎn)地到餐桌的銷售模式，逐漸將該形式滲透到呼市城區(qū)的各處，進(jìn)而聯(lián)盟其他呼市周邊生產(chǎn)基地，統(tǒng)一粗加工統(tǒng)一配送。甚至將來(lái)建立自己的農(nóng)產(chǎn)品交易市場(chǎng)，掌控生產(chǎn)+交易+銷售的整個(gè)系統(tǒng)。

4、確定價(jià)格及物流方式（生產(chǎn)管理部、市場(chǎng)部、物流部）在收購(gòu)的價(jià)格上+成本+利潤(rùn)—季節(jié)差價(jià)=售價(jià)

關(guān)于物流：前期可能需要自己配送，在穩(wěn)定了銷售渠道的情況下，引入物流合作伙伴。

5、回款及數(shù)據(jù)收集情況：對(duì)直銷店及加盟店進(jìn)行周結(jié)算，數(shù)據(jù)要每天收集，第二天將各類數(shù)據(jù)報(bào)公司備份，以備公司利用數(shù)據(jù)對(duì)生產(chǎn)及產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整。對(duì)種植戶可進(jìn)行月結(jié)算。

6、存在的問(wèn)題：前期需付出大量人力物力來(lái)逐一的走訪調(diào)查，確定片區(qū)，規(guī)劃配送線路等。后期還需人力維護(hù)該銷售網(wǎng)。如果公司要建立該銷售模式的話，就要考慮周年供應(yīng)（一般菜鋪的蔬菜種類有：茄果類：西紅柿，青尖椒，茄子、土豆。瓜類：南瓜、冬瓜、西葫蘆、苦瓜、黃瓜。葉菜類：芹菜、韭菜、菠菜、油菜、生菜、茼蒿。十字花科作物：白菜、甘藍(lán)、小白菜。豆科：菜豆、豇豆、荷蘭豆、蔥蒜等調(diào)味品）的問(wèn)題。農(nóng)戶要按公司要求種植，其種植茬口及品種就要拉開，盡量補(bǔ)足菜品種類。拉開之后某些農(nóng)戶就會(huì)產(chǎn)生虧損。公司需要補(bǔ)貼該農(nóng)戶。不足的菜品種類還需向市場(chǎng)購(gòu)買或由商家自行補(bǔ)足。如由公司再向市場(chǎng)進(jìn)行購(gòu)買，還是會(huì)涉及到人員、采購(gòu)、價(jià)格、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗袉?wèn)題。如有商戶自行補(bǔ)齊，又會(huì)對(duì)公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)構(gòu)成影響。公司還需建立冷鮮倉(cāng)儲(chǔ)對(duì)貨品進(jìn)行儲(chǔ)存，組織人員進(jìn)行加工配送。如配送至酒店及餐飲機(jī)構(gòu)的話，1、前期其渠道拓展不易，大多是餐飲及食堂有固定的配送企業(yè)。

2、后期還需維護(hù)渠道。

3、酒店使用的數(shù)量極少的細(xì)菜如：香菜，農(nóng)戶不愿意種植，公司就要開辟專門地塊種植或在從市場(chǎng)上收購(gòu)。

4、菜品種類的不全，也還需向市場(chǎng)購(gòu)買。

從實(shí)際運(yùn)作過(guò)程來(lái)看，通過(guò)公司銷售農(nóng)產(chǎn)品主要還存在以下問(wèn)題：

1.比如當(dāng)農(nóng)產(chǎn)品供大于求，合同價(jià)格大于市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，公司是否愿意按合同價(jià)格收購(gòu)契約戶農(nóng)產(chǎn)品。反過(guò)來(lái)當(dāng)農(nóng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，市場(chǎng)價(jià)格高于合同價(jià)格，農(nóng)戶可能會(huì)不按合同向簽約公司交售產(chǎn)品，導(dǎo)致公司利益受到損失。

2.行政干預(yù)在一些地方存在，特別是在各級(jí)地方政府的行政干預(yù)下，存在“拉郎配”等行政干預(yù)行為，使得公司的銷售行為無(wú)法正常運(yùn)作。

3.公司和農(nóng)戶之間缺乏有效的法律規(guī)范。

如試行“公司+合作社+農(nóng)戶”或“公司+大戶+農(nóng)戶”等模式，尋找有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的途徑。同時(shí)公司和農(nóng)戶之間也可以通過(guò)專用性資產(chǎn)投資（例如設(shè)備投資），相互參股經(jīng)營(yíng)，成本預(yù)付或收益預(yù)付等方式提高雙方毀約的成本。