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      成功的生管、物管人員應(yīng)具備之條件
      
        
       時間：2019-05-14 05:52:03下載本文作者：會員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《成功的生管、物管人員應(yīng)具備之條件》，但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《成功的生管、物管人員應(yīng)具備之條件》。

      
	
      

      第一篇：成功的生管、物管人員應(yīng)具備之條件
      

      成功的生管、物管人員應(yīng)具備之條件
      製造業(yè)裡的每一家公司都少不了一個職位，即計畫員(planner)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計畫的稱為生產(chǎn)管理師，或稱生管工程師、生管計畫員，俗稱生管(PC)；負(fù)責(zé)物料計畫的就稱為物料管理師，或俗稱物料(MC)，有的公司沿用日語的名稱就叫做資材管理員(師)。
      不論他/她的稱呼是什麼，他/她的主要責(zé)任就是做好生產(chǎn)和物料的計畫和排程。這是一個十分「心」苦的工作，每天要面對許多的問題和挑戰(zhàn)，譬如客戶要求插單、提前交貨、變更訂單數(shù)量、機器故障停機、供應(yīng)商延遲交貨、進貨品質(zhì)不良…等。但公司仍得如期出貨給客戶，既要保持生產(chǎn)線的效率及正常運作，又要維持很低的存貨水準(zhǔn)。他/她是製造工廠裡的靈魂人物，神經(jīng)中樞。面對每天許多可能突發(fā)的狀況(天有不測風(fēng)雲(yún))，他/她每天要做許多的決策，但大體而言，不脫離三個基本的問題：1.要生產(chǎn)或採購什麼？生產(chǎn)或採購多少？3.何時要發(fā)出生產(chǎn)或採購訂單？訂單應(yīng)何時完成？這三個都不是很好回答的問題。成功的生管/物管人員應(yīng)具備之條件
      想要扮演好成功的生管和物管人員的角色，不是一件容易的是。他/她要對公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)步驟相當(dāng)瞭解，也要對物料的特性和用途有所認(rèn)識，還要時時刻刻掌控生產(chǎn)進度和物料的狀況。才能做好生產(chǎn)和物料的計畫和管制。除了專業(yè)的技能和知識之外，他/她還要具備何種特質(zhì)呢？
      美國生產(chǎn)及存貨管理協(xié)會(APICS)列舉一位計畫人員(planner)應(yīng)該具備十種的特質(zhì)，以下就逐項說明。
      1.良好的數(shù)字觀念：由於生產(chǎn)及物料的計畫與控制所處理的都與數(shù)目有關(guān)，例如：生產(chǎn)或採購的訂單數(shù)量是多少？哪一個項目(料號)?存貨金額價值多少？哪一天訂單應(yīng)該完成(何時)?而且數(shù)目隨時在變，若是缺乏數(shù)字觀念，做起來就會覺得吃力，且不易把事情做好。具有良好數(shù)字觀念與否多半是個人的天性，後天的努力和改變是有限的，這是擔(dān)任此項職務(wù)的人要先對自己的特質(zhì)有所認(rèn)識。
      2.掌握數(shù)目隱含的意義：數(shù)目字固然提供了一些資訊，但是它說明了什麼事情？例如：存貨是否偏高或太低？計畫是否可以如期達(dá)成？生產(chǎn)的效率是否符
      合預(yù)期？對客戶的如期交貨率是否有改善？這一些都需要生管或物管人員去探討或說明。因此，要對數(shù)字背後隱含的意義有更深的瞭解，才有助於工作。
      3.承受壓力之下依然冷靜：由於生管/物管人員面對瞬息萬變的狀況，有許多原先意想不到的問題會發(fā)生，許多事情無法依照原先的計畫去進行，例如：供應(yīng)商延遲送貨、庫存料帳不準(zhǔn)造成短缺…等，生管/物管人員在此種壓力下，必須依然保持冷靜，才能作更好的替代方案，使不預(yù)期的衝擊所帶來的負(fù)面效果減至最低，如果生管/物管人員慌亂，生產(chǎn)和相關(guān)部門的人必會隨之慌亂而不知所措。
      4.要有彈性，找出方法做到別人認(rèn)為不可能的事：由於現(xiàn)實環(huán)境狀況一直在變化，原先的計畫無法執(zhí)行時，生管/物管人員就必須想出較佳的方法來解決問題。而解決的方法不是僅有一種或二種，誠如工業(yè)工程人員所尊奉的信條：「凡事都有更好的方法」。生管/物管人員也必須在面對問題時，想出更好的方法」生管/物管人員也必須在面對問題時，想出更好的方法，並付諸計畫與實行。
      5.做一個解決問題的人而不僅是救火隊：生管/物管人員每天都可能面對許多問題，這些問題可能是一時的，也可能是長期以來經(jīng)常發(fā)生的，如果僅是扮演救火隊員的角色，只能把當(dāng)時獲當(dāng)天的問題解決，但若沒有找出其問題的根源，加以解決，問題仍會一而再地發(fā)生。因此，生管/物管人員除了解決一時的問題(救火)，也要設(shè)法找出問題的癥結(jié)，徹底解決，以免再度發(fā)生，或減少其發(fā)生的頻率。在實際工作裡，許多生管/物管人員努力去扮演好救火隊員每天的工作，卻無力獲無心去解決根本的問題，例如建立一個制度或提出改善方案，因此，常覺得十分勞累。
      6.有條理，資料保存的好，準(zhǔn)確性高：生管/物管人員每天處理的資料量極大，舉凡客戶訂單、生產(chǎn)排程、製造工單、派工單、採購訂單、供應(yīng)商交貨單、入庫單…等。如果平時沒有良好的習(xí)慣，隨時將這些資料分類、歸檔，以便查詢，避免需要時找不到所要的數(shù)據(jù)。因此，需先要求自己做到凡事要有條理，而且也要求自己提供給別人或由別人提供的資料，其準(zhǔn)確性要高，例如：庫存數(shù)、生產(chǎn)完成數(shù)、銷售預(yù)測數(shù)、客戶訂單的規(guī)格、數(shù)量等。資料若不準(zhǔn)確，依據(jù)其所做的決策就會錯誤，而錯誤的決策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能彌補。
      7.堅定以達(dá)成預(yù)期任務(wù)：由於計畫的執(zhí)行往往會遭遇困難，生管和物管人員必須要有堅定不移的決心，才能排除萬難，達(dá)成原訂的目標(biāo)。
      8.好的溝通者：生管和物管人員所扮演的角色是許多功能部門的協(xié)調(diào)者，因此也必須要具備良好的溝通技巧。此種溝通技巧包括口頭、書面和人際間的溝通，以調(diào)和各部門的意見，群策群力，共同解決問題。
      9.贏得信賴與信心：生管和物管人員負(fù)責(zé)計畫和控制，他(她)所做的決策為生產(chǎn)、採購以及其他部門所遵行。因此平常必須建立別人對他/她的計畫給予尊重和信心，才可能有效地執(zhí)行。生/物管人員事前審慎的思考和計畫，並考慮可能發(fā)生的狀況，以免「朝令夕改」，如此才能贏得相關(guān)部門的信賴和信心。
      10.為了解決問題，願意將問題反映至組織裡更高的層級：生管或物管人員面臨的小問題往往是影響整個大企業(yè)的大問題，例如：對客戶承諾的貨無法如期交貨、生產(chǎn)線因故停線、工人無事做。此時生管或物管人員就必須立刻向上反映，請求上及做裁示獲協(xié)助解決，「人微言輕」，不敢向上反映，以致拖延處理的時效，小問題擺久了便成為大問題。
      結(jié)語
      生管和物管人員是製造業(yè)裡協(xié)調(diào)各單位、擬定生產(chǎn)或物料計畫的人，要做好這項工作，有些是要具備一些天生的特質(zhì)，例如良好的數(shù)字觀念；有些卻可由對自己的要求和訓(xùn)練得來，例如前述的遇事冷靜、沈著、堅定、準(zhǔn)確性高、良好的溝通技巧和解決問題的能力，成功的生管/物管人員不但會有良好的工作生涯，也是製造業(yè)裡一項最重要、不可缺少的資產(chǎn)。
      第二篇：成功的生管人員應(yīng)具備之條件
      成功的生管人員應(yīng)具備之條件
      01月16日 20:22 作者： 寒崖
      想要扮演好成功的生管和物管人員的角色，不是一件容易的是。他/她要對公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)步驟相當(dāng)了解，也要對物料的特性和用途有所認(rèn)識，還要時時刻刻掌控生產(chǎn)進度和物料的狀況。才能做好生產(chǎn)和物料的計劃和管制。除了專業(yè)的技能和知識之外，他/她還要具備何種特質(zhì)呢？
      美國生產(chǎn)及存貨管理協(xié)會(APICS)列舉一位計劃人員(planner)應(yīng)該具備十種的特質(zhì)，以下就逐項說明。
      1.良好的數(shù)字觀念
      由于生產(chǎn)及物料的計劃與控制所處理的都與數(shù)目有關(guān)，例如：生產(chǎn)或采購的訂單數(shù)量是多少？哪一個項目(料號)?存貨金額價值多少？哪一天訂單應(yīng)該完成(何時)?而且數(shù)目隨時在變，若是缺乏數(shù)字觀念，做起來就會覺得吃力，且不易把事情做好。具有良好數(shù)字觀念與否多半是個人的天性，后天的努力和改變是有限的，這是擔(dān)任此項職務(wù)的人要先對自己的特質(zhì)有所認(rèn)識。
      2.掌握數(shù)目隱含的意義
      數(shù)目字固然提供了一些信息，但是它說明了什么事情？例如：存貨是否偏高或太低？計劃是否可以如期達(dá)成？生產(chǎn)的效率是否符合預(yù)期？對客戶的如期交貨率是否有改善？這一些都需要生管或物管人員去探討或說明。因此，要對數(shù)字背后隱含的意義有更深的了解，才有助于工作。
      3.承受壓力之下依然冷靜
      由于生管/物管人員面對瞬息萬變的狀況，有許多原先意想不到的問題會發(fā)生，許多事情無法依照原先的計劃去進行，例如：供貨商延遲送貨、庫存料帳不準(zhǔn)造成短缺…等，生管/物管人員在此種壓力下，必須依然保持冷靜，才能作更好的替代方案，使不預(yù)期的沖擊所帶來的負(fù)面效果減至最低，如果生管/物管人員慌亂，生產(chǎn)和相關(guān)部門的人必會隨之慌亂而不知所措。
      4.要有彈性，找出方法做到別人認(rèn)為不可能的事
      由于現(xiàn)實環(huán)境狀況一直在變化，原先的計劃無法執(zhí)行時，生管/物管人員就必須想出較佳的方法來解決問題。而解決的方法不是僅有一種或二種，誠如工業(yè)工程人員所尊奉的信條：「凡事都有更好的方法」。生管/物管人員也必須在面對問題時，想出更好的方法」生管/物管人員也必須在面對問題時，想出更好的方法，并付諸計劃與實行。
      5.做一個解決問題的人而不僅是救火隊
      生管/物管人員每天都可能面對許多問題，這些問題可能是一時的，也可能是長期以來經(jīng)常發(fā)生的，如果僅是扮演救火隊員的角色，只能把當(dāng)時獲當(dāng)天的問題解決，但若沒有找出其問題的根源，加以解決，問題仍會一而再地發(fā)生。因此，生管/物管人員除了解決一時的問題(救火)，也要設(shè)法找出問題的癥結(jié)，徹底解決，以免再度發(fā)生，或減少其發(fā)生的頻率。在實際工作里，許多生管/物管人員努力去扮演好救火隊員每天的工作，卻無力獲無心去解決根本的問題，例如建立一個制度或提出改善方案，因此，常覺得十分勞累。
      6.有條理，資料保存的好，準(zhǔn)確性高
      生管/物管人員每天處理的數(shù)據(jù)量極大，舉凡客戶訂單、生產(chǎn)排程、制造工單、派工單、采購訂單、供貨商交貨單、入庫單…等。如果平時沒有良好的習(xí)慣，隨時將這些數(shù)據(jù)分類、歸檔，以便查詢，避免需要時找不到所要的數(shù)據(jù)。因此，需先要求自己做到凡事要有條理，而且也要求自己提供給別人或由別人提供的數(shù)據(jù)，其準(zhǔn)確性要高，例如：庫存數(shù)、生產(chǎn)完成數(shù)、銷售預(yù)測數(shù)、客戶訂單的規(guī)格、數(shù)量等。數(shù)據(jù)若不準(zhǔn)確，依據(jù)其所做的決策就會錯誤，而錯誤的決策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能彌補。
      7.堅定以達(dá)成預(yù)期任務(wù)
      由于計劃的執(zhí)行往往會遭遇困難，生管和物管人員必須要有堅定不移的決心，才能排除萬難，達(dá)成原訂的目標(biāo)。
      8.好的溝通者
      生管和物管人員所扮演的角色是許多功能部門的協(xié)調(diào)者，因此也必須要具備良好的溝通技巧。此種溝通技巧包括口頭、書面和人際間的溝通，以調(diào)和各部門的意見，群策群力，共同解決問題。
      9.贏得信賴與信心
      生管和物管人員負(fù)責(zé)計劃和控制，他(她)所做的決策為生產(chǎn)、采購以及其它部門所遵行。因此平常必須建立別人對他/她的計劃給予尊重和信心，才可能有效地執(zhí)行。生/物管人員事前審慎的思考和計劃，并考慮可能發(fā)生的狀況，以免「朝令夕改」，如此才能贏得相關(guān)部門的信賴和信心。
      10.為了解決問題
      愿意將問題反映至組織里更高的層級：生管或物管人員面臨的小問題往往是影響整個大企業(yè)的大問題，例如：對客戶承諾的貨無法如期交貨、生產(chǎn)線因故停線、工人無事做。此時生管或物管人員就必須立刻向上反映，請求上及做裁示獲協(xié)助解決，「人微言輕」，不敢向上反映，以致拖延處理的時效，小問題擺久了便成為大問題。
      結(jié)語
      生管和物管人員是制造業(yè)里協(xié)調(diào)各單位、擬定生產(chǎn)或物料計劃的人，要做好這項工作，有些是要具備一些天生的特質(zhì)，例如良好的數(shù)字觀念；有些卻可由對自己的要求和訓(xùn)練得來，例如前述的遇事冷靜、沉著、堅定、準(zhǔn)確性高、良好的溝通技巧和解決問題的能力，成功的生管/物管人員不但會有良好的工作生涯，也是制造業(yè)里一項最重要、不可缺少的資產(chǎn)。
      如何寫工作總結(jié)（工作總結(jié)的寫法）
      01月21日 12:14 作者： 寒崖
      工作總結(jié)的寫作
      一,工作總結(jié)的意義及作用
      工作總結(jié)是對一定時期內(nèi)的工作加以總結(jié),分析和研究,肯定成績,找出問題,得出經(jīng)驗教訓(xùn),摸索事物的發(fā)展規(guī)律,用于指導(dǎo)下一階段工作的一種書面文體.它所要解決和回答的中心問題,不是某一時期要做什么,如何去做,做到什么程度的問題,而是對某種工作實施結(jié)果的總鑒定和總結(jié)論,是對以往工作實踐的一種理性認(rèn)識.工作總結(jié)是做好各項工作的重要環(huán)節(jié).通過它,可以全面地,系統(tǒng)地了解以往的工作情況,可以正確認(rèn)識以往工作中的優(yōu)缺點;可以明確下一步工作的方向,少走彎路,少犯錯誤,提高工作效益.工作總結(jié)還是認(rèn)識世界的重要手段,是由感性認(rèn)識上升到理性認(rèn)識的必經(jīng)之路.通過工作總結(jié),使零星的,膚淺的,表面的感性認(rèn)識上升到全面的,系統(tǒng)的,本質(zhì)的理性認(rèn)識上來,尋找出工作和事物發(fā)展的規(guī)律,從而掌握并運用這些規(guī)律.毛澤東同志曾指出:領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任,就是不斷指出斗爭的方向,規(guī)定斗爭的任務(wù),而且必須總結(jié)具體的經(jīng)驗,向群眾傳播這個經(jīng)驗,使正確的獲得推廣,錯誤的不致重犯.寫好工作總結(jié),須勤于思索,善于總結(jié).這樣可以提高領(lǐng)導(dǎo)的管理水平,培養(yǎng)出更多理論與實踐相結(jié)合,具有工作能力的干部.總結(jié)中,須對工作的失誤等有個正確的認(rèn)識,勇于承認(rèn)錯誤,可以形成批評與自我批評的良好作風(fēng).寫好總結(jié),須從以往的工作實際出發(fā),可養(yǎng)成調(diào)查研究之風(fēng).總之,寫好工作總結(jié)是非常重要的,但也要非常困難的.難度主要表現(xiàn)在兩方面;一是總(過去的工作),二是結(jié)(工作的經(jīng)驗,教訓(xùn),規(guī)律).要正確處理好兩者關(guān)系:總是結(jié)的依據(jù),結(jié)是總的概括.二,工作總結(jié)的種類,特點和內(nèi)容
      (一)工作總結(jié)的種類
      1.按內(nèi)容劃分(1)思想工作總結(jié)
      (2)經(jīng)濟工作總結(jié)
      2.按范圍劃分
      (1)地區(qū)工作總結(jié)
      (2)部門工作總結(jié)
      (3)單位工作總結(jié)
      (4)個人工作總結(jié)
      3.按時間劃分
      (1)月份工作總結(jié)
      (2)季度工作總結(jié)
      (3)工作總結(jié).(4)三年以上工作總結(jié)
      4.按性質(zhì)劃分
      (1)綜合性總結(jié)
      (2)專題性總結(jié)
      (二)工作總結(jié)的特點
      1.客觀性
      總結(jié)是對過去工作的回顧和評價,因而要尊重客觀事實,以事實為依據(jù).2.典型性
      總結(jié)出的經(jīng)驗教訓(xùn)是基本的,突出的,本質(zhì)的,有規(guī)律性的東西,在日常學(xué)習(xí),工作,生活中很有現(xiàn)實意義,具有鼓舞,針砭等作用.3.指導(dǎo)性
      通過工作總結(jié),深知過去工作的成績與失誤及其原因,吸取經(jīng)驗教訓(xùn),指導(dǎo)將來的工作,使今后少犯錯誤,取得更大的成績.4.證明性
      這是說總結(jié)的基本表達(dá)手段是被動的(嚴(yán)格地說是證明),它要用自身實踐活動中的真實的,典型的材料來證明它所指出的各個判斷的正確性.(三)工作總結(jié)的內(nèi)容
      工作情況不同,總結(jié)的內(nèi)容也就不同,總的來說,一般包括以下幾個方面:  1.基本情況
      包括工作的有關(guān)條件,工作經(jīng)過情況和一些數(shù)據(jù)等等.2.成績,缺點
      這是工作總結(jié)的中心重點.總結(jié)的目的就是要肯定成績,找出缺點.3.經(jīng)驗教訓(xùn)
      在寫總結(jié)時,須注意發(fā)掘事物的本質(zhì)及規(guī)律,使感性認(rèn)識上升為理性認(rèn)識,以指導(dǎo)將來的工作.三,工作總結(jié)的格式和構(gòu)成(一)工作總結(jié)的格式
      總結(jié)的格式,也就是總結(jié)的結(jié)構(gòu),是組織和安排材料的表現(xiàn)形式.其格式不固定,一般有以下幾種:  1.條文式
      條文式也稱條款式,是用序數(shù)詞給每一自然段編號的文章格式.通過給每個自然段編號,總結(jié)被分為幾個問題,按問題談情況和體會.這種格式有靈活,方便的特點.2.兩段式
      總結(jié)分為兩部分:前一部分為總,主要寫做了哪些工作,取得了什么成績;后一部分是結(jié),主要講經(jīng)驗,教訓(xùn).這種總結(jié)格式具有結(jié)構(gòu)簡單,中心明確的特點.3.貫通式
      貫通式是圍繞主題對工作發(fā)展的全過程逐步進行總結(jié),要以各個主要階段的情況,完成任務(wù)的方法以及結(jié)果進行較為具體的敘述.常按時間順序敘述情況,談經(jīng)驗.這種格式具有結(jié)構(gòu)緊湊,內(nèi)容連貫的特點.4.標(biāo)題式
      把總結(jié)的內(nèi)容分成若干部分,每部分提煉出一個小標(biāo)題,分別闡述.這種格式具有層次分明,重點突出的特點.一篇總結(jié),采用何種格式來組織和安排材料,是由內(nèi)容決定的.所選結(jié)論應(yīng)反映事物的內(nèi)在聯(lián)系,服從全文中心.(二)工作總結(jié)的構(gòu)成
      總結(jié)一般是由標(biāo)題,正文,署名和日期幾個部分構(gòu)成的.1.標(biāo)題
      標(biāo)題,即總結(jié)的名稱.標(biāo)明總結(jié)的單位,期限和性質(zhì).2.正文
      正文一般又分為三個部分:開頭,主體和結(jié)尾.(1)開頭
      或交待總結(jié)的目的和總結(jié)的主要內(nèi)容;或介紹單位的基本情況;或把所取得的成績簡明扼要地寫出來;或概括說明指導(dǎo)思想以及在什么形勢下作的總結(jié).不管以何種方式開頭,都應(yīng)簡煉,使總結(jié)很快進入主體.(2)主體
      是總結(jié)的主要部分,是總結(jié)的重點和中心.它的內(nèi)容就是總結(jié)的內(nèi)容.(3)結(jié)尾
      是總結(jié)的最后一部分,對全文進行歸納,總結(jié).或突出成績;或?qū)懡窈蟮拇蛩愫团Φ姆较?或指出工作中的缺點和存在的問題.3.署名和日期
      如果總結(jié)的標(biāo)題中沒有寫明總結(jié)者或總結(jié)單位,就要在正文右下方寫明.最后還要在署名的下面寫明日期.四,工作總結(jié)寫作的基本要求
      不論何種格式的工作總結(jié),其寫作都應(yīng)遵循以下要求:(一)掌握客觀事實,廣泛占有材料
      這是寫總結(jié)的基礎(chǔ).總結(jié),就是總括事實,得出結(jié)論.沒有事實就無法得出結(jié)論.總結(jié)的材料要準(zhǔn)確,典型,豐富.寫總結(jié)的人得花大量的精力去搜集,積累豐富的材料,又要對搜集的材料進行篩選,確保材料的真實性和典型性.(二)對占有的材料作認(rèn)真的分析研究
      這是寫好總結(jié)的關(guān)鍵.認(rèn)真分析與研究,首先要有正確的指導(dǎo)思想.這就要求工作總結(jié)者加強學(xué)習(xí)馬列主義,毛澤東思想及鄧小平建設(shè)有中國特色的社會主義理論,并將其作為評價工作得失的理論依據(jù).其次,要堅持實事求是的原則,克服夸大成績,回避錯誤的缺點.再次,要堅持運用辯證法,全面地看待過去的工作.既能看到得,又能看到失;既能看到現(xiàn)象,又能看到本質(zhì);既能看到主流,又能看到支流.最后,要突出重點.總結(jié)不是流水賬,不能不分主次地去羅列數(shù)字和事例,要圍繞一個中心主題精心選用,分析典型材料,突出主要問題.(三)反映特點,找出規(guī)律
      這是撰寫工作總結(jié)的重點.每個單位都有自己的特點,好的總結(jié)應(yīng)當(dāng)總結(jié)出那些具有典型意義的,反映自身特點的以及帶規(guī)律性的經(jīng)驗教訓(xùn).(四)要走群眾路線
      從群眾中來,到群眾中去,是黨的一切工作的根本路線.只有走群眾路線,才能集中群眾的智慧和經(jīng)驗,豐富總結(jié)的思想內(nèi)容.(五)具體寫作過程中的要求
      1.編好寫作提綱  在編寫的提綱中,要明確回答想寫什么問題,哪些問題是主要問題等.就是簡單的總結(jié),不寫提綱,也得有個腹稿.2.交待要簡要,背景要鮮明
      總結(jié)中的情況敘述必須簡明扼要.對工作成績的大小以及工作的先進,落后,敘述一般要用比較法,通過縱橫比較,使得背景鮮明突出.3.詳略須得當(dāng)
      根據(jù)總結(jié)的目的及中心,對主要問題要詳寫,次要的要略寫.工作總結(jié)忌“三多”
      當(dāng)前年終將近，各單位、部門都忙于對一年來的各項工作進行總結(jié)概括。工作總結(jié)，顧名思義，就是對所做工作進行總體歸納和全面概括的具體結(jié)論。它不僅是對各項工作的具體做法、進展情況、取得經(jīng)驗進行總結(jié)，更是對工作中存在問題、不足及下一年工作安排的概括。因此，工作總結(jié)特別是年終總結(jié)應(yīng)具有客觀性、全面性和概括性。
      可如今，一些單位的工作總結(jié)則變了“調(diào)”，串了“味”。例如有的單位在寫工作進展情況時，總把“基本完成、將要完成、預(yù)計達(dá)到”等字眼當(dāng)頭；在寫到存在的問題時，則用“依然、還、比較”等字詞繞人眼；當(dāng)寫到取得的成績時，就開始“添油加醋、濃墨重彩”一番敘述，把工作總結(jié)寫成了“業(yè)績匯報”、“工作匯報”，這樣，總結(jié)就變成了“工作業(yè)績多、虛話套話多、模糊字眼多”的“三多”總結(jié)。其實，工作總結(jié)只需要把所干工作實實在在、有始有終的進行全面客觀評價。對所做的工作，既要看到取得的成績，又要看到不足的地方，對于存在的問題，既要事實求是，又要全面客觀。所以，只有在心系群眾的基礎(chǔ)上，真正干了工作，才能用“實績”寫出群眾滿意的“總結(jié)”來。
      工作總結(jié)格式要求
      各類歸檔材料和各級綜述材料的排版格式要求（原始材料除外）：（1）頁面設(shè)置：
      用紙：A4  裝訂線：左側(cè)
      頁碼位置：下居中
      頁邊距：上2.5厘米；下2厘米、左2.5厘米、右2厘米
      （2）字體、字號
      正文：4號仿宋體
      一級標(biāo)題：小2號黑體
      二級標(biāo)題：3號黑體
      三級標(biāo)題：4號黑體
      （3）標(biāo)題格式
      一級標(biāo)題：一、二、三、二級標(biāo)題：
      （一）（二）
      （三）三級標(biāo)題：1． 2． 3．
      （4）行距：單倍行距
      （5）字距：默認(rèn)
      精英：跳槽前必須思考的六個問題
      01月21日 12:22 作者： 寒崖
      青睞精英白領(lǐng)的，不僅有求賢若渴的企業(yè)，更有信息敏銳的獵頭公司。在白領(lǐng)精英短缺的當(dāng)下，獵頭在精英跳槽中，起著決定性的作用。他們一方面給精英白領(lǐng)帶來更廣闊的選擇空間和機遇，另一方面，也給他們帶來更多的選擇風(fēng)險。獵頭公司不怕精英白領(lǐng)錯跳，因為他們可以再次提供選擇的機會，重復(fù)利用“資源”。有些精英也不怕跳錯，因為每次跳槽，總會帶來薪資的小幅上揚。但是，職場生涯禁不起頻繁的跳躍性成長方式。最終，當(dāng)你的企業(yè)忠誠度遭到質(zhì)疑時，職場生涯也許會提前斷送。從小白領(lǐng)到被打造成職場精英，是一個歷練的過程。如何在職場精英這個范疇內(nèi)站穩(wěn)腳跟，尋找到最好的職場發(fā)展空間，跳槽前，請自問6個問題：
      問題1：我過了35歲了嗎？如果答案是YES，請慎重。35歲到40歲之間，在職場上屬于建功立業(yè)期。此時的你，應(yīng)該穩(wěn)定在一個崗位上，踏踏實實發(fā)揮自己的作用，強化自己在企業(yè)中的重要性，一方面積累職場決策經(jīng)驗，等待接受更高的挑戰(zhàn)；一方面努力成為企業(yè)發(fā)展的功臣，為自己的將來預(yù)留平穩(wěn)發(fā)展空間。如果此時因為單純的薪資上調(diào)和不切實際的職位虛名匆忙一跳，結(jié)果往往適得其反。
      問題2：從大企業(yè)跳到小企業(yè)嗎？如果答案是
      YES，請慎重。也許你的選擇是當(dāng)初的GOOGLE或者阿里巴巴，但這樣的成功傳奇并不是每天都發(fā)生著。別讓“后視偏見”（也就是事后諸葛亮的思維）折磨你，既然你已經(jīng)生長在大企業(yè)、成熟在大企業(yè)，還是繼續(xù)關(guān)注大企業(yè)吧。
      問題3：從外企跳到民企嗎？如果答案是YES，請慎重。你已經(jīng)熟悉了國際化的操作方式，對中國式的管理能否適應(yīng)？當(dāng)然，如果您去承擔(dān)的是力挽狂瀾的首席決策角色，另當(dāng)別論。
      問題4：鈔票重要還是發(fā)展空間重要？如果加薪的幅度就在千把塊之間，您還是慎重考慮一下。沒錢是萬萬不能的，但是，錢也不是萬能的。
      問題5：你了解多少新公司的企業(yè)文化？每天必須面對的工作方式、人際關(guān)系、團隊合作密切度等問題，不是單純靠“適應(yīng)”就能解決的。
      問題6：新公司究竟要你去做什么？如果是讓你做“救火隊長”，請慎重。結(jié)果很可能是在“火”被熄滅之后，你成為平息眾怒的“替罪羊”。
      第三篇：倉管人員應(yīng)具備的基本技能
      倉管人員應(yīng)具備的基本技能
      1.熟練掌握出入庫作業(yè)及庫房管理的方法、規(guī)范及操作程序； 2.熟悉倉庫管理制度及相關(guān)管理流程； 3.具備一定的質(zhì)量管理知識和財務(wù)知識； 4.懂電腦操作。收貨驗收
      1.貨物進倉，需核對訂單（采購訂單和生產(chǎn)訂單）。待進倉物品料號、名稱、規(guī)格型號、數(shù)量與訂單相符合方可辦理入倉手續(xù)。
      ① 嚴(yán)禁無訂單收貨；因生產(chǎn)緊急、人員外出等特殊情況需請示上級和訂單管理部門并獲得授權(quán)、同意可變通辦理，但訂單管理部門必須在一個工作日內(nèi)補下訂單； ② 嚴(yán)禁超訂單收貨。因合理損耗領(lǐng)料或計量磅差或機臺最少生產(chǎn)數(shù)量等原因?qū)е碌纳倭砍唵问肇洠瑧?yīng)在合理范圍內(nèi)并符合相關(guān)管理規(guī)范或規(guī)定。
      2.貨物進倉，必須采用合適的方法計量、清點準(zhǔn)確。大批量收貨可采用一定的比例拆包裝抽查，抽查時發(fā)現(xiàn)實際數(shù)量小于標(biāo)識數(shù)量的，應(yīng)按最小抽查數(shù)計算接收該批貨物。3.貨物進倉，需辦理質(zhì)量檢驗手續(xù)，其中：
      ① 外協(xié)、外購物料/產(chǎn)品必須填報《報檢單》，檢驗合格后方可辦理正式入倉手續(xù)；其他供應(yīng)商提供的送貨憑證或臨時填寫的暫收憑證均只能由倉管員簽名暫收數(shù)量，且不得加蓋代表公司的任何公章。
      ② 特別地，對抽檢不合格而生產(chǎn)部門要求“回用”或“挑選使用”的物料，必須符合相關(guān)流程和審批手續(xù)，而且倉管員必須在簽收時注明“不合格回用”或“挑選使用”字樣。③ 自產(chǎn)成品、零部件，必須憑當(dāng)批次質(zhì)檢合格文件（或單證）辦理入倉手續(xù)。
      中山市思念電器有限公司
      生 產(chǎn) 部
      第四篇：一個成功的生管或物料管理人員應(yīng)具備的條件
      制造業(yè)里的每一家公司都少不了一個職位，即生產(chǎn)計劃員，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃的稱為生產(chǎn)管理師，或稱生管工程師、生管計劃員，俗稱生管（PC）；負(fù)責(zé)物料計劃的就稱為物料管理師，或俗稱物控（MC），有的公司沿用臺灣的名稱就叫做資材管理員（師）。
      不論他/她的稱呼是什么，他/她的主要責(zé)任就是做好生產(chǎn)和物料的計劃和排程。這是一個十分辛苦的工作，每天要面對許多的問題和挑戰(zhàn)，譬如客戶要求插單、提前交貨、變更訂單數(shù)量、機器故障停機、供應(yīng)商延遲交貨、進貨品質(zhì)不良......但公司仍得如期出貨給客戶，既要保持生產(chǎn)線的效率及正常運作，又要維持很低的存貨水準(zhǔn)。他/她是制造工廠里的靈魂人物，神經(jīng)中樞。面對每天許多可能突發(fā)的狀況（天有不測風(fēng)云），他/她每天要做許多的決策，但大體而言，不脫離三個基本的問題：
      一、要生產(chǎn)或采購什么？
      二、生產(chǎn)或采購多少？
      三、何時要發(fā)出生產(chǎn)或采購訂單？訂單應(yīng)何時完成？
      這三個都不是很好回答的問題。
      想要扮演好成功的生管和物料管理人員的角色，不是一件容易的是。他/她要對公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)步驟相當(dāng)了解，也要對物料的特性和用途有所認(rèn)識，還要時時刻刻掌控生產(chǎn)進度和物料的狀況。才能做好生產(chǎn)和物料的計劃和管制。除了專業(yè)的技能和知識之外，他/她還要具備何種特質(zhì)呢？ 美國生產(chǎn)及存貨管理協(xié)會（APICS）列舉一位生產(chǎn)計劃員應(yīng)該具備十種的特質(zhì)，以下就逐項說明。
      1、良好的數(shù)字觀念：由于生產(chǎn)及物料的計劃與控制所處理的都與數(shù)目有關(guān)，例如：生產(chǎn)或采購的訂單數(shù)量是多少？哪一個項目（料號）？存貨金額價值多少？哪一天訂單應(yīng)該完成（何時）？而且數(shù)目隨時在變，若是缺乏數(shù)字觀念，做起來就會覺得吃力，且不易把事情做好。具有良好數(shù)字觀念與否多半是個人的天性，后天的努力和改變是有限的，這是擔(dān)任此項職務(wù)的人要先對自己的特質(zhì)有所認(rèn)識。
      2、掌握數(shù)目隱含的意義：數(shù)目字固然提供了一些資訊，但是它說明了什么事情？例如：存貨是否偏高或太低？計劃是否可以如期達(dá)成？生產(chǎn)的效率是否符合預(yù)期？對客戶的如期交貨率是否有改善？這一些都需要生管或物料管理人員去探討或說明。因此，要對數(shù)字背后隱含的意義有更深的了解，才有助于工作。
      3、承受壓力之下依然冷靜：由于生管/物料管理人員面對瞬息萬變的狀況，有許多原先意想不到的問題會發(fā)生，許多事情無法依照原先的計劃去進行，例如：供應(yīng)商延遲送貨、庫存料帳不準(zhǔn)造成短缺┅等，生管/物料管理人員在此種壓力下，必須依然保持冷靜，才能作更好的替代方桉，使不預(yù)期的沖擊所帶來的負(fù)面效果減至最低，如果生管/物料管理人員慌亂，生產(chǎn)和相關(guān)部門的人必會隨之慌亂而不知所措。
      4、要有彈性，找出方法做到別人認(rèn)為不可能的事：由于現(xiàn)實環(huán)境狀況一直在變化，原先的計劃無法執(zhí)行時，生管/物料管理人員就必須想出較佳的方法來解決問題。而解決的方法不是僅有一種或二種，誠如工業(yè)工程人員所尊奉的信條：「凡事都有更好的方法」。生管/物料管理人員也必須在面對問題時，想出更好的方法」生管/物料管理人員也必須在面對問題時，想出更好的方法，并付諸計劃與實行。
      5、做一個解決問題的人而不僅是救火隊：生管/物料管理人員每天都可能面對許多問題，這些問題可能是一時的，也可能是長期以來經(jīng)常發(fā)生的，如果僅是扮演救火隊員的角色，只能把當(dāng)時獲當(dāng)天的問題解決，但若沒有找出其問題的根源，加以解決，問題仍會一而再地發(fā)生。因此，生管/物料管理人員除了解決一時的問題（救火），也要設(shè)法找出問題的癥結(jié)，徹底解決，以免再度發(fā)生，或減少其發(fā)生的頻率。在實際工作里，許多生管/物料管理人員努力去扮演好救火隊員每天的工作，卻無力獲無心去解決根本的問題，例如建立一個制度或提出改善方桉，因此，常覺得十分勞累。
      6、有條理，資料保存的好，準(zhǔn)確性高：生管/物料管理人員每天處理的資料量極大，舉凡客戶訂單、生產(chǎn)排程、制造工單、派工單、采購訂單、供應(yīng)商交貨單、入庫單┅ 如果平時沒有良好的習(xí)慣，隨時將這些資料分類、歸檔，以便查詢，避免需要時找不到所要的數(shù)據(jù)。因此，需先要求自己做到凡事要有條理，而且也要求自己提供給別人或由別人提供的資料，其準(zhǔn)確性要高，例如：庫存數(shù)、生產(chǎn)完成數(shù)、銷售預(yù)測數(shù)、客戶訂單的規(guī)格、數(shù)量等。資料若不準(zhǔn)確，依據(jù)其所做的決策就會錯誤，而錯誤的決策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能弭補。
      7、堅定以達(dá)成預(yù)期任務(wù)：由于計劃的執(zhí)行往往會遭遇困難，生管和物料管理人員必須要有堅定不移的決心，才能排除萬難，達(dá)成原訂的目標(biāo)。
      8、好的溝通者：生管和物料管理人員所扮演的角色是許多功能部門的協(xié)調(diào)者，因此也必須要具備良好的溝通技巧。此種溝通技巧包括口頭、書面和人際間的溝通，以調(diào)和各部門的意見，群策群力，共同解決問題。
      9、蠃得信賴與信心：生管和物料管理人員負(fù)責(zé)計劃和控制，他（她）所做的決策為生產(chǎn)、采購以及其他部門所遵行。因此平常必須建立別人對他/她的計劃給予尊重和信心，才可能有效地執(zhí)行。生/物料管理人員事前審慎的思考和計劃，并考慮可能發(fā)生的狀況，以免「朝令夕改」，如此才能蠃得相關(guān)部門的信賴和信心。
      10、為了解決問題，愿意將問題反映至組織里更高的層級：生管或物料管理人員面臨的小問題往往是影響整個大企業(yè)的大問題，例如：對客戶承諾的貨無法如期交貨、生產(chǎn)線因故停線、工人無事做。此時生管或物料管理人員就必須立刻向上反映，請求上及做裁示獲協(xié)助解決，「人微言輕」，不敢向上反映，以致拖延處理的時效，小問題擺久了便成為大問題。
      生管和物控人員是制造業(yè)里協(xié)調(diào)各單位、擬定生產(chǎn)或物料計劃的人。要做好這項工作，有些是要具備一些天生的特質(zhì)，例如良好的數(shù)字觀念；有些卻可由對自己的要求和訓(xùn)練得來。例如前面所述的遇事冷靜、沈著、堅定、準(zhǔn)確性高、良好的溝通技巧和解決問題的能力，成功的生管/物控人員不但會有良好的工作生涯，也是制造業(yè)里一項最重要、不可缺少的資產(chǎn)。
      第五篇：生管、物控、計劃經(jīng)典資料
      PMC管理大全
      PMC：“Product Material Control”的英文縮寫形式，意思是：生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：
      一、PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，臺灣和日資公司俗稱為“生管”。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制和管理。
      二、MC：物料控制，俗稱物控，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制，其中還包括壞料控制和正常進出用料控制等。
      ● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？
      PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：
      1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料
      2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。
      3、物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大
      堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。
      4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)
      計劃根本不起作用，徒具形式。
      5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。
      6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
      7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).那么，這種混亂局面所產(chǎn)生的主要責(zé)任在于公司的PMC負(fù)責(zé)人，面對這種混亂的局面，該從哪方面著手，來開展工作呢？” 根據(jù)經(jīng)驗，建議先從如下幾個方面開展工作：
      一、向公司領(lǐng)導(dǎo)說明什么是PMC，然后請求領(lǐng)導(dǎo)對PMC的工作進行明確的具體分工。
      二、PMC橫跨生產(chǎn)和物控兩大系統(tǒng)以及計劃、排產(chǎn)、采購、倉儲、供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等若干子系統(tǒng)，因此，您要明確提出自己的管轄范圍和工作職責(zé)。如果您確有能力全面負(fù)責(zé)PMC工作，就勇挑重?fù)?dān)；如果您確實感到力不從心，那就應(yīng)該主動請求減輕職責(zé)壓力，管你應(yīng)該管、能管好的工作。決對不當(dāng)說不清責(zé)任的PMC主管。三、一定要知道：擔(dān)任什么職務(wù)就承擔(dān)什么責(zé)任。正所謂：不在其位不謀其政。按照PMC的管轄范圍，應(yīng)由副總經(jīng)理或副廠長來負(fù)責(zé)。四、一定要知道：有什么職務(wù)就需要有什么權(quán)力。試想：有職無權(quán)如何開展工作？
      五、一定要知道：做事情要量力而為。
      PMC應(yīng)適時跟蹤和監(jiān)控計劃執(zhí)行情況，主要有四個方面，1、訂單執(zhí)行、2、物料到位執(zhí)行、3、生產(chǎn)指令執(zhí)行、4、在線物料/半成品品質(zhì)跟蹤
      四個方面，PMC工作關(guān)鍵是溝通、協(xié)調(diào).針對四個方面應(yīng)該如何去開展，每一方面需要哪一方的資源/技術(shù)支持，如何去調(diào)動，行進過程中如何進行有效的監(jiān)控，讓各相關(guān)方都能在需要的時候得到需要的能完成任務(wù)的簡單指引.ERP系統(tǒng)中的PMC模塊并不復(fù)雜，關(guān)鍵是如何讓相關(guān)方明白其中的關(guān)系和重要性后，認(rèn)真地去執(zhí)行；并不是只要PMC部門明白就行.建立一個PMC體系需要相當(dāng)?shù)囊欢螘r間，同時在公司高層不能足夠意識到PMC的重要性時，作為一個PMC主管所承受的壓力是相當(dāng)大的，首先需要與同級部門營造良好的溝通環(huán)境，不能指責(zé)同級部門做的不好，你只需要告訴他們?nèi)绻话凑漳愕慕y(tǒng)籌計劃去做會有什么造成什么樣的結(jié)果，他們錯了幾次就會發(fā)現(xiàn)PMC是在幫他們，而不是在指揮和指責(zé)他們，只有建立了良好的溝通渠道和贏得了同級部門的信任，你才能融入都這個組織，這是你才能順順當(dāng)當(dāng)?shù)拈_展工作和在任何時候都發(fā)言權(quán)，同時要記住PMC主管的官不大，但行政級別是很高的，一般在公司組織架構(gòu)里面是直接由總經(jīng)理或有相當(dāng)權(quán)威的副總領(lǐng)導(dǎo)，有人在撐腰在不怕摔破后腦勺
      1、明確PMC部門的工作范圍與職責(zé)
      2、現(xiàn)在從事相關(guān)工作人員的了解及現(xiàn)行工作流程的了解
      3、提出PMC部的組織架構(gòu)，及各員工的工職責(zé)
      4、向上司提出你的工作方案
      5、公司組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程的重組（上司）
      6、試運行（期間出責(zé)異常，原單位負(fù)責(zé)60%）
      7、整理計劃所需基礎(chǔ)資料（庫存、工藝、BOM、采購、質(zhì)量等狀況）
      8、制定MPS
      9、試運行（計劃達(dá)率？）
      10、分析產(chǎn)值是否提高（成績和生產(chǎn)共享）等等吧
      產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明 產(chǎn)品周期一般分為五個階段： 1 概念化階段：
      這個階段主要是提出一些產(chǎn)品概念，市場需求，對于產(chǎn)品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標(biāo)，但是這個階段是周期的基礎(chǔ)，只有積累一定量的需求，才能為產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作提供依據(jù)。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)提出概念和進行概念表述，描繪一個產(chǎn)品的輪廓，讓相關(guān)部門和高層接受這個概念，得到支持和資源分配。這個階段可以分為兩個步驟：市場數(shù)據(jù)獲取和需求分析。出現(xiàn)的成果主要為：《市場需求反饋記錄》和《需求分析報告》  2 產(chǎn)品化階段：
      這個階段主要是對概念進行圖紙化和量化，設(shè)定產(chǎn)品指標(biāo)，形成可設(shè)計的功能和產(chǎn)品原型，并且通過公司認(rèn)可，納入公司產(chǎn)品開發(fā)計劃中。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)對產(chǎn)品進行量化的工作，量化的內(nèi)容應(yīng)該包括產(chǎn)品功能，產(chǎn)品模型，開發(fā)進度，所需資源。這個階段可以分為三個步驟：市場溝通，產(chǎn)品設(shè)計和計劃確認(rèn)。出現(xiàn)的成果主要為：《產(chǎn)品設(shè)計文檔》，《產(chǎn)品開發(fā)計劃》和《產(chǎn)品立項單》  3 技術(shù)化階段：
      這個階段主要是把圖紙化的產(chǎn)品原型進行物理化，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計文檔開發(fā)出具有實際操作價值的實物（這里的實物是指可以實現(xiàn)具體功能的物理載體）。在這個階段中，主要依靠研發(fā)生產(chǎn)部門進行，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)就是協(xié)調(diào)各種資源，全力保障技術(shù)化階段能夠按照產(chǎn)品開發(fā)計劃進行。這個階段可以分為兩個步驟：產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品驗收。出現(xiàn)的成果主要為：可交付的產(chǎn)品和《技術(shù)白皮書》  4 商品化階段：
      這個階段主要是把交付的產(chǎn)品形成具有銷售價值的商品，就是對該產(chǎn)品進行商業(yè)化包裝，這個包括兩個部分：內(nèi)涵商業(yè)化和外延商業(yè)化。內(nèi)涵商業(yè)化是指對產(chǎn)品本身進行的商業(yè)化過程，比如產(chǎn)品說明書，銷售手冊，包裝元素等；外延商業(yè)化是指促進商品銷售的元素確定過程，比如媒體準(zhǔn)備，軟文準(zhǔn)備，渠道準(zhǔn)備等。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)內(nèi)涵商業(yè)化的整體過程，協(xié)助銷售部門完成外延商業(yè)化的過程，完成產(chǎn)品發(fā)布。這個階段可以分為兩個步驟：商業(yè)化和產(chǎn)品發(fā)布 出現(xiàn)的主要成果為：可銷售的產(chǎn)品和產(chǎn)品發(fā)布，以及大量的商品化元素。
      市場化階段：
      這個階段主要就是跟蹤產(chǎn)品發(fā)布后的銷售進度（我習(xí)慣于跟蹤3個月），積極推動銷售部門完成銷售任務(wù)，并隨時了解銷售反饋，進行記錄，調(diào)整產(chǎn)品在一個產(chǎn)品的策略，并對產(chǎn)品的下一步發(fā)展提供依據(jù)。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是和銷售部門進行溝通，協(xié)助解決銷售過程中遇到的產(chǎn)品問題。這個階段可以分為兩個步驟：產(chǎn)品跟蹤和產(chǎn)品總結(jié)。出現(xiàn)的主要成果為：預(yù)定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄
      一般的產(chǎn)品規(guī)劃周期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段后，其實就可以進入到第一個階段中了，產(chǎn)品規(guī)劃的周期本身就是一個螺旋式發(fā)展的過程，從概念開始，逐漸完成一個完成產(chǎn)品的周期，其中包含了多個這樣的產(chǎn)品規(guī)劃周期，而產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的全程參與者，其責(zé)任將大大超出橫向部門的職責(zé)范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產(chǎn)品經(jīng)理體系建立比較完善和重視的企業(yè)，其產(chǎn)品的市場感知度相當(dāng)強烈，產(chǎn)品的市場替代能力也非常強，從而也推動了企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和開發(fā)能力。
      經(jīng)過近半個月的工作開展，對公司的物料控制機制與生產(chǎn)訂單運行機制進行了綜合的了解，根據(jù)目前這兩大塊的實際情況，列舉一份本人對現(xiàn)狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：
      一、PMC部的重要性
      1.PMC下設(shè)MC和PC是作為物料控制系統(tǒng)與生產(chǎn)訂單運作系統(tǒng)的一個平衡杠桿，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。（企業(yè)的利潤=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產(chǎn)部完成訂單數(shù)量成正比，但在公司的總支出中,物料費用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內(nèi)部有一個部門去平衡這兩大塊，以求達(dá)到最合理的狀態(tài)才能得到更高的利潤.）
      2.PMC作為公司訂單運作與物料運作的最高指揮系統(tǒng).(可以想象,一場戰(zhàn)爭如果某一方的指揮系統(tǒng)突然不存在,那這場戰(zhàn)爭的結(jié)果就可想而知了)3.目前制造業(yè)(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責(zé),這已是制造行業(yè)公認(rèn)為比較成熟的管理模式.4.PMC部倡導(dǎo)的是:所有的工作制定計劃,一切按照計劃執(zhí)行,然后作適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié).(計劃是管理者提高效益的重要方法;計劃是管理者降低風(fēng)險、掌握主動的手段;計劃是管理者進行控制的標(biāo)準(zhǔn))
      二、公司目前PMC部職能的狀況
      1.公司目前沒有設(shè)PMC部或是履行其職責(zé)的部門,沒有相關(guān)的運作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單 生產(chǎn) 出貨)這以一種粗放式的管理模式，而現(xiàn)代管理是追求精細(xì)化的管理。
      2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關(guān)人員配置，但卻沒有一個正確、合理的運作流程,以及欠缺與相關(guān)部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責(zé)與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規(guī)范.3.物料管理與生產(chǎn)管理是并不矛盾的、是應(yīng)該可以協(xié)調(diào)的，而我司卻以浪費物料為代價去無條件的滿足生產(chǎn)。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。4.目前物料控制方面: a.倉庫的進、出物料缺少規(guī)范化運作,導(dǎo)致倉庫的數(shù)據(jù)混亂。倉庫作為數(shù)據(jù)與實物的連接處就已經(jīng)混亂了,可想而知整個公司的數(shù)據(jù)流有多亂。物控的數(shù)據(jù)起源于倉庫,那物料進度信息的準(zhǔn)確率就可想而知了,物料信息不夠準(zhǔn)確,談何穩(wěn)定生產(chǎn)。管理談何有正確的決策呢?(決策是要
      其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的PMC分四個環(huán)節(jié)做就可以了。第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略
      這個環(huán)節(jié)是一個PMC的基礎(chǔ)，也可以說是一個公司的市場基礎(chǔ)，盈利基礎(chǔ)，一個公司必然有一個非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個軟件公司，其產(chǎn)品方向
      就是個人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛樂，辦公，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領(lǐng)頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以O(shè)EM為主，那么這個公司即使有實力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產(chǎn)品管理中心來說，這更是大忌，一個PMC如果連自己公司的產(chǎn)品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？聯(lián)盟中有兄弟就說的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMC的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當(dāng)一個PMC入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產(chǎn)品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產(chǎn)品線有那些，所有產(chǎn)品的技術(shù)核心是什么，在技術(shù)核心上已經(jīng)存在有那些產(chǎn)品應(yīng)用，每個產(chǎn)品應(yīng)用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產(chǎn)品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應(yīng)該做什么產(chǎn)品；做這個產(chǎn)品合適嗎？等這些基礎(chǔ)的問題，如果是一個比較有經(jīng)驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌?？偨Y(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。第二個環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源
      如果說第一個環(huán)節(jié)確定了PMC能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能做成什么樣子。公司的內(nèi)外資源主要包括技術(shù)資源，市場資源，物質(zhì)資源（包括設(shè)備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關(guān)系（含政府），口碑，影響力等。其實起主要作用的還是內(nèi)部資源，先說一下技術(shù)資源。技術(shù)資源簡單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設(shè)計出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個不太恰當(dāng)?shù)睦?，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發(fā)動機，國產(chǎn)和進口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道是我們的產(chǎn)品設(shè)計人員笨，設(shè)計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì)就不是一個檔次的了。市場資源就是要明確我們目標(biāo)用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調(diào)研的時候就會有針對性，而不會出現(xiàn)把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設(shè)備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側(cè)重，不要為一個公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PMC一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經(jīng)在設(shè)計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現(xiàn)了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經(jīng)有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當(dāng)時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。舉這個例子就是說明PMC手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應(yīng)手，不過應(yīng)該注意一點的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能把產(chǎn)品做成什么 第三個環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯(lián)系
      這個環(huán)節(jié)是PMC中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC而言，更是重要，因為PMC工作的本質(zhì)實際就是運用公司內(nèi)外的各種資源為產(chǎn)品服務(wù)，缺乏了關(guān)系的產(chǎn)品部門是根本不可能做出任何產(chǎn)品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯(lián)系一定要明確成文，經(jīng)過公司高層的認(rèn)可，并且和其它部門形成共識，主要 的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓(xùn)，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMC，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環(huán)節(jié)的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應(yīng)的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內(nèi)唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財務(wù)等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的。
      總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做 第四個環(huán)節(jié)：確定部門內(nèi)部的規(guī)范和流程（保證）
      這個環(huán)節(jié)是PMC中的保證，也是整個PMC中的核心建設(shè)方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環(huán)節(jié)。
      PMC的主要規(guī)范包括：
      1）部門規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的工作職責(zé)，工作特點，內(nèi)外聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)，工作方式等內(nèi)容，其實就是對PMC的一個定性。
      2）人員規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的人員設(shè)置，人員要求，個人工作職責(zé)，個人工作范圍等內(nèi)容，是對PMC人員的一個定性。
      3）產(chǎn)品規(guī)范：這個規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點，技術(shù)特點，產(chǎn)品級別，產(chǎn)品方向等內(nèi)容，是明確PMC要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段（這在第一個環(huán)節(jié)中就應(yīng)該明確）。
      4）文檔規(guī)范：就目前情況來說，公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級別規(guī)范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網(wǎng)上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經(jīng)過千錘百煉的。
      5）流程規(guī)范：這個規(guī)范主要就是說明PMC在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產(chǎn)品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要那些部門，PMC在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產(chǎn)品規(guī)劃流程（根據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)特點應(yīng)該有自研，外包，合作，如果按產(chǎn)品應(yīng)用方向應(yīng)該有個人應(yīng)用產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品），其它可能涉及到的流程還應(yīng)該有個人考核流程，對外合作流程等。
      6）考評規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC在公司內(nèi)是如何被考核的，個人在部門內(nèi)是如何被考核的，考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何考核，如何晉升和降級等內(nèi)容。PMC的主要流程包括：
      1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個流程應(yīng)該準(zhǔn)確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場化階段所要經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該出現(xiàn)的里程碑，應(yīng)該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細(xì)化，一般按照產(chǎn)品的5個階段細(xì)化就可以了（產(chǎn)品的5個階段請參看 “產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明”一文）。
      2）考核流程：這個流程主要說明一個PMC是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PMC進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細(xì)、準(zhǔn)確、清晰?？偨Y(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是要明確怎么做才能實現(xiàn)PMC的目標(biāo)這四個環(huán)節(jié)涵蓋了產(chǎn)品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據(jù)公司的實際情況進行。
      ● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？
      產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：
      1、做何種機型以及此機型的制造流程。
      2、制程中使用的機器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。
      3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。
      4、材料的準(zhǔn)備前置時間。
      5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）?！?生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？
      生產(chǎn)計劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：
      1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。
      2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。
      3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。
      4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。
      PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關(guān)務(wù)的合同備案（如無外銷則無需海關(guān)備案），然后是根據(jù)需求得到MRP（物料需求計劃），指導(dǎo)采購下單并根據(jù)料況及時調(diào)整生產(chǎn)，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。成品OK后還得關(guān)注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關(guān)務(wù)出貨是否會有問題...直到物品到達(dá)客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞（RMA），當(dāng)然了，做到后面就是細(xì)節(jié)問題了.目前很多企業(yè)都不知道什么是PMC，但是又知道必須有PMC，而且優(yōu)秀的企業(yè)都運用了這一組織，所以自己也成立了PMC部門，但是用來干什么，怎么運用這一指揮部門。似乎每個企業(yè)都不同。不過既然有心成立這一部門，證明企業(yè)是在想用和怎么用的矛盾中。因此，你急于需要做的，是把煩躁的心情穩(wěn)定下來，先從以下幾個方面著手：
      1、對PMC部門目前存在的問題羅列出來。
      2、針對這些問題進行逐一分析，把自己能解決的問題和上司必須解決的問題分開。
      3、制定專題改善報告，讓領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)部門、采購部門領(lǐng)導(dǎo)、最重要的的，要叫總經(jīng)理參與這個會議。
      這個專題報告非常重要，它關(guān)系到你自己的前途和工作是否能夠順利解決。所以報告要簡潔、直觀，有理論有自己看到的問題案例。要足以說服你的領(lǐng)導(dǎo)及你的同事。要客觀，不要去抨擊別人的工作好壞。要事實求事，本著改善工作的態(tài)度去做。要誠懇。因為剛到一個公司，通常代表著一種新的血液。容易被人排斥，也容易被領(lǐng)導(dǎo)賞識。所以報告要中肯，切不可鋒芒畢露。因為PMC是一個協(xié)調(diào)指揮中心，需要各部門的協(xié)助，如果出來乍到得罪他人，工作就比較難以開展。再好的方案，也很難落實。
      4、通常來說PMC很難做，大部分原因，不是來自于采購。而是來自生產(chǎn)部門，可能生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)能力表，不準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)時間，和比匹配的生產(chǎn)方式。這些都要好好跟生產(chǎn)部門溝通。沒有生產(chǎn)部門基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)和改善的結(jié)合，PMC是很難做好的。計劃的準(zhǔn)確來自于對自己的能力的準(zhǔn)確把握，才能在每個環(huán)節(jié)里計算得很精準(zhǔn)，否則計劃就變得粗大空。
      PMC工作的管理，在國內(nèi)公司的定義與分工均有不同的見解；有的側(cè)重于生產(chǎn)管理的，有的側(cè)重于物料上的管理，都因公司性質(zhì)來定。但無論從哪方面著手，都可以歸類于PMC管理之中。PMC工作注重的是溝通與協(xié)調(diào)，不管是在哪個公司，PMC都作為一個中心環(huán)節(jié)，起著承上啟下的關(guān)系，上至公司業(yè)務(wù)銷售，下至生產(chǎn)出貨，中間還有采購與工程技術(shù)及品管部門，無一不是需要PMC去跟蹤協(xié)調(diào)。沒物料不能生產(chǎn)，沒生產(chǎn)不能出貨，不能出貨就沒有銷售，沒銷售就沒客戶，相對來說公司就沒有收入；在就是有物料卻不能投入生產(chǎn)，有生產(chǎn)卻沒有計劃安排，賣的產(chǎn)品卻有品質(zhì)問題，這樣周而復(fù)始的問題，最終會影響一個公司或一個體系的發(fā)展，甚至倒臺。追根究底，是沒有一個部門去協(xié)調(diào)，去解決這些問題的，在這時，就體現(xiàn)出PMC部門的重要性。
      在好多公司，會聽到老總這樣說，總是因物料不能及時到位，生產(chǎn)進度跟不上，品質(zhì)出現(xiàn)問題，出貨期不能滿足客戶的要求，我們看看下面這段由資深人士總結(jié)出來的問題：
      1。經(jīng)常性的生產(chǎn)追料：因為生產(chǎn)無計劃及物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑，或停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。
      3。物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。
      4。生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。
      5。計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
      6。生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。
      7．執(zhí)行力度不夠：對于公司需要改進的地方，有人指出，無人跟進及執(zhí)行。長久后便形成一種懶散的工作氣氛。
      8．品質(zhì)意識較差：公司員工質(zhì)量意識淡薄，對產(chǎn)品的品質(zhì)漠不關(guān)心。造成時常因產(chǎn)品不良需返工或退貨，而浪費大量的物力，人力。
      9．工作環(huán)境雜亂：工作場所亂七八糟，要用的和不用的全堆放在車間，物品的擺放雜亂，形成工作環(huán)境狹小，產(chǎn)品堆積擺放，間接造成品質(zhì)問題的產(chǎn)生及物料的浪費。
      看看以上這些問題，有哪些是屬于PMC工作的失責(zé)而引起的呢？如果你呢做好這向個方面，我想，你對物控的工作就了解80%了 產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明 產(chǎn)品周期一般分為五個階段： 1 概念化階段：
      這個階段主要是提出一些產(chǎn)品概念，市場需求，對于產(chǎn)品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標(biāo)，但是這個階段是周期的基礎(chǔ)，只有積累一定量的需求，才能為產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作提供依據(jù)。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)提出概念和進行概念表述，描繪一個產(chǎn)品的輪廓，讓相關(guān)部門和高層接受這個概念，得到支持和資源分配。這個階段可以分為兩個步驟：市場數(shù)據(jù)獲取和需求分析。出現(xiàn)的成果主要為：《市場需求反饋記錄》和《需求分析報告》  2 產(chǎn)品化階段：
      這個階段主要是對概念進行圖紙化和量化，設(shè)定產(chǎn)品指標(biāo)，形成可設(shè)計的功能和產(chǎn)品原型，并且通過公司認(rèn)可，納入公司產(chǎn)品開發(fā)計劃中。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)對產(chǎn)品進行量化的工作，量化的內(nèi)容應(yīng)該包括產(chǎn)品功能，產(chǎn)品模型，開發(fā)進度，所需資源。這個階段可以分為三個步驟：市場溝通，產(chǎn)品設(shè)計和計劃確認(rèn)。出現(xiàn)的成果主要為：《產(chǎn)品設(shè)計文檔》，《產(chǎn)品開發(fā)計劃》和《產(chǎn)品立項單》  3 技術(shù)化階段：
      這個階段主要是把圖紙化的產(chǎn)品原型進行物理化，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計文檔開發(fā)出具有實際操作價值的實物（這里的實物是指可以實現(xiàn)具體功能的物理載體）。在這個階段中，主要依靠研發(fā)生產(chǎn)部門進行，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)就是協(xié)調(diào)各種資源，全力保障技術(shù)化階段能夠按照產(chǎn)品開發(fā)計劃進行。這個階段可以分為兩個步驟：產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品驗收。出現(xiàn)的成果主要為：可交付的產(chǎn)品和《技術(shù)白皮書》  4 商品化階段：
      這個階段主要是把交付的產(chǎn)品形成具有銷售價值的商品，就是對該產(chǎn)品進行商業(yè)化包裝，這個包括兩個部分：內(nèi)涵商業(yè)化和外延商業(yè)化。內(nèi)涵商業(yè)化是指對產(chǎn)品本身進行的商業(yè)化過程，比如產(chǎn)品說明書，銷售手冊，包裝元素等；外延商業(yè)化是指促進商品銷售的元素確定過程，比如媒體準(zhǔn)備，軟文準(zhǔn)備，渠道準(zhǔn)備等。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)內(nèi)涵商業(yè)化的整體過程，協(xié)助銷售部門完成外延商業(yè)化的過程，完成產(chǎn)品發(fā)布。這個階段可以分為兩個步驟：商業(yè)化和產(chǎn)品發(fā)布 出現(xiàn)的主要成果為：可銷售的產(chǎn)品和
      產(chǎn)品發(fā)布，以及大量的商品化元素。5 市場化階段：
      這個階段主要就是跟蹤產(chǎn)品發(fā)布后的銷售進度（我習(xí)慣于跟蹤3個月），積極推動銷售部門完成銷售任務(wù)，并隨時了解銷售反饋，進行記錄，調(diào)整產(chǎn)品在一個產(chǎn)品的策略，并對產(chǎn)品的下一步發(fā)展提供依據(jù)。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是和銷售部門進行溝通，協(xié)助解決銷售過程中遇到的產(chǎn)品問題。這個階段可以分為兩個步驟：產(chǎn)品跟蹤和產(chǎn)品總結(jié)。出現(xiàn)的主要成果為：預(yù)定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄
      一般的產(chǎn)品規(guī)劃周期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段后，其實就可以進入到第一個階段中了，產(chǎn)品規(guī)劃的周期本身就是一個螺旋式發(fā)展的過程，從概念開始，逐漸完成一個完成產(chǎn)品的周期，其中包含了多個這樣的產(chǎn)品規(guī)劃周期，而產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的全程參與者，其責(zé)任將大大超出橫向部門的職責(zé)范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產(chǎn)品經(jīng)理體系建立比較完善和重視的企業(yè)，其產(chǎn)品的市場感知度相當(dāng)強烈，產(chǎn)品的市場替代能力也非常強，從而也推動了企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和開發(fā)能力。
      經(jīng)過近半個月的工作開展，對公司的物料控制機制與生產(chǎn)訂單運行機制進行了綜合的了解，根據(jù)目前這兩大塊的實際情況，列舉一份本人對現(xiàn)狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：
      一、PMC部的重要性
      1.PMC下設(shè)MC和PC是作為物料控制系統(tǒng)與生產(chǎn)訂單運作系統(tǒng)的一個平衡杠桿，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。（企業(yè)的利潤=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產(chǎn)部完成訂單數(shù)量成正比，但在公司的總支出中,物料費用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內(nèi)部有一個部門去平衡這兩大塊，以求達(dá)到最合理的狀態(tài)才能得到更高的利潤.）
      2.PMC作為公司訂單運作與物料運作的最高指揮系統(tǒng).(可以想象,一場戰(zhàn)爭如果某一方的指揮系統(tǒng)突然不存在,那這場戰(zhàn)爭的結(jié)果就可想而知了)3.目前制造業(yè)(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責(zé),這已是制造行業(yè)公認(rèn)為比較成熟的管理模式.4.PMC部倡導(dǎo)的是:所有的工作制定計劃,一切按照計劃執(zhí)行,然后作適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié).(計劃是管理者提高效益的重要方法;計劃是管理者降低風(fēng)險、掌握主動的手段;計劃是管理者進行控制的標(biāo)準(zhǔn))
      二、公司目前PMC部職能的狀況
      1.公司目前沒有設(shè)PMC部或是履行其職責(zé)的部門,沒有相關(guān)的運作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單 生產(chǎn) 出貨)這以一種粗放式的管理模式，而現(xiàn)代管理是追求精細(xì)化的管理。
      2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關(guān)人員配置，但卻沒有一個正確、合理的運作流程,以及欠缺與相關(guān)部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責(zé)與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規(guī)范.3.物料管理與生產(chǎn)管理是并不矛盾的、是應(yīng)該可以協(xié)調(diào)的，而我司卻以浪費物料為代價去無條件的滿足生產(chǎn)。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。4.目前物料控制方面: a.倉庫的進、出物料缺少規(guī)范化運作,導(dǎo)致倉庫的數(shù)據(jù)混亂。倉庫作為數(shù)據(jù)與實物的連接處就已經(jīng)混亂了,可想而知整個公司的數(shù)據(jù)流有多亂。物控的數(shù)據(jù)起源于倉庫,那物料進度信息的準(zhǔn)確率就可想而知了,物料信息不夠準(zhǔn)確,談何穩(wěn)定生產(chǎn)。管理談何有正確的決策呢?(決策是要
      PMC部的角色和功能我們先來看看制造型企業(yè)的物控是如何定義的.狹義的物控就是指對生產(chǎn)物料的管理和控制,在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低,典型的如豐田JIT的零庫存的理念;廣義的物控是指對整個營運系統(tǒng)的生產(chǎn)及物流的控制,這個過程包括從制訂生產(chǎn)計劃開始,物料需求和采購,庫存管理等各環(huán)節(jié),典型的如現(xiàn)在所說的PMC(生產(chǎn)及物料控制)管理,我們這里所要討論的是廣義的制造型企業(yè)的物控概念.從這
      個概念分析,物控包含兩個主要內(nèi)容,一個中心,兩個主要內(nèi)容是:生產(chǎn)調(diào)度和物流管理,一個中心是:以控制活動為中心.“PMC是所有生產(chǎn)部門在生產(chǎn)進度和物料控制兩個層面上的上司”-------時代光華特約講師、香港理工大學(xué)MBA雷衛(wèi)旭先生基于物控的兩個主要內(nèi)容一個中心是這樣對PMC部進行定位的.一、PMC部的第一個角色:生產(chǎn)調(diào)度,是生產(chǎn)系統(tǒng)的指揮者,也是充當(dāng)著營運系統(tǒng)的參謀的角色.PMC部作為銷售和生產(chǎn)系統(tǒng)的承上啟下的樞紐部門,對上是為客戶負(fù)責(zé),對下是為公司的營運負(fù)責(zé).定單一旦評審接受,表示生產(chǎn)制造系統(tǒng)開始啟動,生產(chǎn)制造系統(tǒng)一旦開始運轉(zhuǎn)，計劃工作就必須與組織工作和控制活動結(jié)合起來。營運總經(jīng)理必須既要擬出生產(chǎn)制造體系的計劃，又要擬出利用生產(chǎn)制造體系的計劃。而這個工作的主要職能部門就是PMC部.生產(chǎn)制造系統(tǒng)的計劃工作就是擬定為獲得生產(chǎn)制造過程中的必須的各種設(shè)施而采取的行動方案,實質(zhì)是規(guī)劃制造體系的計劃。利用生產(chǎn)制造過程的計劃工作就是擬定在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的條件下把資源實際地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)而采取的行動,實質(zhì)是利用現(xiàn)有資源及生產(chǎn)能力生產(chǎn)產(chǎn)品的計劃。這也是對計劃的內(nèi)容和必要性的說明.制訂生產(chǎn)計劃的主要依據(jù)是生產(chǎn)能力.從廣義來說,生產(chǎn)能力不僅要了解,而且也要事先作出規(guī)劃(如上所述), 生產(chǎn)能力計劃工作所要反映的是公司能夠生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品數(shù)量。PMC部門可能會作出判斷，認(rèn)為未來的需求要求增添生產(chǎn)能力，或者撤除某些生產(chǎn)能力，或者維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力狀況。一般來說，生產(chǎn)能力計劃是產(chǎn)量計劃中需要闡明的首要問題之一，因為它涉及未來生產(chǎn)設(shè)施的配備和利用.也就是通常所說的PMC部的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的職能。
      生產(chǎn)能力評估及計劃完成之后,生產(chǎn)制造開始運轉(zhuǎn)時,則要制訂具體的生產(chǎn)進度計劃,一般現(xiàn)行的制造型企業(yè)是以接定單生產(chǎn)的模式為主, 在加工定貨式的生產(chǎn)情況下，作業(yè)任務(wù)基本上是按定單加工，生產(chǎn)經(jīng)營是周期性的.加工定貨式生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，它的經(jīng)營特點比之于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的計劃工作時限要短，客人的要求也比較苛刻,市場變化快速,并且面臨著需求量很不穩(wěn)定的情況。加工定貨式生產(chǎn)的進度計劃必須做兩項工作：決定各道工序作出的加工次序；決定哪些機器或哪個工序應(yīng)當(dāng)加工哪些作業(yè)。加工定貨式的生產(chǎn)計劃工作常常包括制定一種安排進度計劃的具體規(guī)則，例如，可以規(guī)定周期最短的工件最先安排生產(chǎn).二、PMC部的第二個角色:生產(chǎn)控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督員,是充當(dāng)營運系統(tǒng)的督察角色.生產(chǎn)計劃是有效地控制生產(chǎn)的前提條件。生產(chǎn)計劃工作和控制是兩個不同的階段，可把它們稱為預(yù)備階段和行動階段。在預(yù)備階段，PMC部把預(yù)測轉(zhuǎn)變?yōu)辄c進度計劃，做好計劃的增補工作，把任務(wù)指派給生產(chǎn)部門，然后再安排任務(wù)的先后次序，并編出進度計劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產(chǎn)能力能負(fù)擔(dān)的程度。在行動階段，通過派工把任務(wù)安排給車間主管。在此之前的生產(chǎn)計劃工作是PMC部門的職能。在此之后，PMC部門繼續(xù)對生產(chǎn)計劃進行指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)整, 車間必須把車間按計劃的執(zhí)行情況的信息資料回饋給PMC部。由于這個反饋允許在必要情況下可采取新的行動計劃，所以反饋是生產(chǎn)控制活動中最重要的一個環(huán)節(jié)。PMC部通過得到的這些反饋的信息,檢查生產(chǎn)部門的計劃完成效果,對未完成的原因作出分析,也就是對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率作出監(jiān)督,是相關(guān)部門的運作降低生產(chǎn)部門的效率,還是生產(chǎn)部門本身管理不善所造成的效率降低,對綜合效率作出分析后,有權(quán)責(zé)令造成效率降低的責(zé)任部門進行改善.PMC部為生產(chǎn)控制過程擬定生產(chǎn)計劃的工作就是這樣地反復(fù)進行著.最終目的就是以最有效率的方式確保產(chǎn)品的如期保質(zhì)保量的出貨.這個過程類似于PDCA的循環(huán).三、PMC部的第三個角色:物料控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的管家,充當(dāng)著既是后勤部,又是總管的角色.首先,控制活動是一個過程，通過它來變更生產(chǎn)制造系統(tǒng)某些方面的情況，以取得對這個系統(tǒng)所要求的成效?？刂七^程的目標(biāo)是要使這個制造系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)符合于它的目標(biāo)?？刂票旧聿⒉皇墙K極目的，而是達(dá)到這個目的的手段即改善系統(tǒng)的經(jīng)營。
      其次,生產(chǎn)是圍繞產(chǎn)品在運轉(zhuǎn),產(chǎn)品是由物料組成,物料是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成本要素.再次,有生產(chǎn)就有不良發(fā)生.工廠營運的目的是盈利,盈利的方式除價格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一塊就是材料,根據(jù)以上三點分析:如何控制及減少庫存,提高資金的利用率,如何控制制程中的損耗,這里對靜態(tài)及動態(tài)兩個方面的控制就是PMC部要履行的重點工作之一.基于現(xiàn)代生產(chǎn)基本是加工定單式的生產(chǎn)方式,PMC部從接到定單開始,就要對物料進行分析:1.對產(chǎn)品進行物
      料構(gòu)成分析,一般由研發(fā)及技術(shù)部提供產(chǎn)品的物料清單;2.對生產(chǎn)工藝及物料分階段的生產(chǎn)過程進行分析;3.對庫存可用量進行查詢;4.對制程各階段的損耗分析;5.對相關(guān)物料的采購周期及最低采購量的了解.PMC部依據(jù)這些信息作出合理的物料需求計劃,以滿足銷售訂單的要求,包括數(shù)量及交期、品質(zhì)的要求.這是第一階段的控制:確保既要滿足出貨需求,又要做到在滿足合理損耗的基礎(chǔ)上達(dá)到零庫存的目標(biāo).“成本”是采購“永遠(yuǎn)的主題”,采購過程中,在確保品質(zhì)的前提下,力求尋求合理的采購數(shù)量及最低的價格成本.尋求供應(yīng)鏈也需要相當(dāng)?shù)募记?首先對市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟環(huán)境等進行分析,再從品質(zhì)、交期、價格、產(chǎn)能、付款方式等各方面對供應(yīng)商進行考核評鑒,確保采購的直接及間接成本降至最低(總括為采購成本).PMC部負(fù)責(zé)所做的物料規(guī)劃和需求預(yù)測,在供應(yīng)鏈管理中是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié);在供應(yīng)鏈劇烈波動的環(huán)境中，既要讓物料能充分滿足生產(chǎn)的需求，又不能造成庫存積壓，這種平衡是需要較高技能才能達(dá)到。當(dāng)然貫穿采購過程的不僅是供應(yīng)商的評鑒、價格管理及財務(wù)成本分析等方面,還包括交期管理等,它也是制約成本及庫存的重要因素之一.在現(xiàn)代企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)不能完全按指定的生產(chǎn)進度進行生產(chǎn)、物料不能及時到位、采購成本過高等種種狀況，最終導(dǎo)致出貨部不能及時出貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環(huán)反映，怎樣才能夠解決這些問題，使企業(yè)走上良性循環(huán)的軌道呢？那么這就需要有一個部門來專門控制這些問題的發(fā)生，這就是PMC部。
      一、PMC的定義：PMC即Product material control 的縮寫形式。是指對生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)進度，以及物料的計劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理和廢料的預(yù)防處理工作。從PMC的定義我們可以了解到。PMC部主要有兩方面的工作內(nèi)容。即PC（生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度的管理）與MC（物料的計劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理，以及呆廢料的預(yù)防與處理工作）.二、生產(chǎn)計劃的制定。生產(chǎn)計劃要依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔碇贫?。這些信息包括：公司的銷售方案、行動計劃、同行業(yè)動態(tài)、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源設(shè)備的狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量水準(zhǔn)、產(chǎn)品的市場競爭力及期生命周期等。這些信息必須由各職能部門事先向生產(chǎn)計劃部門（即PC）提供或傳遞。
      （一）、生產(chǎn)計劃的要素。
      1、生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期包括兩部分：生產(chǎn)準(zhǔn)備期和生產(chǎn)實施期。
      （1）、生產(chǎn)準(zhǔn)備期：生產(chǎn)準(zhǔn)備期包括制造產(chǎn)品所需的各種材物的準(zhǔn)備過程和材料、機器、設(shè)備、夾具、工具、工藝等。
      （2）、生產(chǎn)實施期：生產(chǎn)實施期包括從開始生產(chǎn)到完成全部產(chǎn)量的整個時期。
      2、產(chǎn)能：產(chǎn)能就是產(chǎn)出能力，是指生產(chǎn)過程在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)工時來計算（即8小時/天）。產(chǎn)能分為最大產(chǎn)能和正常產(chǎn)能。
      （1）、正常產(chǎn)能是指歷年來生產(chǎn)過程的平均產(chǎn)出能量。最大產(chǎn)能則是指過程在某一段時期的極限產(chǎn)出量。（2）產(chǎn)能的計算公式如下：
      小時產(chǎn)量：每小時生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)。
      設(shè)備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日開機小時*小時產(chǎn)量/（1+時間寬松率）
      人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日有效工作小時*每小時的產(chǎn)出量/（1+時間寬松率）
      月產(chǎn)能=月工作天數(shù)*日產(chǎn)能
      時間寬松率=1-工作時間目標(biāo)百分比
      3、生產(chǎn)排期的原則。
      （1）、交貨先后的原則。（2）、客戶分類的原則。（3）、產(chǎn)能平衡的原則。（4）工藝流程的原則。(二）生產(chǎn)計劃制定的方法：
      指定適宜的擔(dān)當(dāng)人 識別訂單/銷售計 識別工廠的產(chǎn)能狀態(tài) 按重要程度排列它們 斟酌具體的單位產(chǎn)能 細(xì)化這些排期 確定適宜的生產(chǎn)場所
      把它們結(jié)合起來 形成生產(chǎn)計劃初稿 檢討、確認(rèn) 形成正式文件
      三、生產(chǎn)進度控制
      （一）、進度控制的步驟：
      1、銷售部門根據(jù)計劃部門提供的產(chǎn)能資料，作為接受訂單的依據(jù)，超出負(fù)荷需與計劃部門商量。
      2、銷售部門接受訂單后，計劃部門與銷售部門直轄市一個合理的銷售計劃。
      3、根據(jù)銷售計劃，計劃部門安排出月、周生產(chǎn)計劃。
      4、物料控制人員根據(jù)生產(chǎn)計劃，BOM及庫存狀況分析物料需求。并提出請購計劃。
      5、采購部門根據(jù)請購計劃和請購單進行訂貨，并制定采購進貨進度表。
      6、物控人員和采購人員根據(jù)采購進度計劃及時進行跟催。
      7、檢驗人員按規(guī)程檢驗物料如有異常及時處理。
      8、貨倉在生產(chǎn)前及時務(wù)好物料，遇有異常及時反饋給物控人員。
      9、制造部門按計劃控制產(chǎn)能，并將進度不斷反饋給計劃部門人員。
      （二）、生產(chǎn)進度落后就采取什么措施？
      1、增加人力或設(shè)備
      2、延長工作時間，延長工作時間，進行雙班制或三班制。
      3、改進制造流程，生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計一些夾，治具，改善制程，提高效率。
      4、外發(fā)加工將一些訂單進行外發(fā)加工
      5、協(xié)調(diào)出貨計劃：由銷售部門與客戶協(xié)調(diào)適當(dāng)延遲交貨期。
      6、減少緊急加單：在進度落后的情況下，盡量減少緊急加單
      四、短其生產(chǎn)能力如何調(diào)整？當(dāng)出現(xiàn)臨時加單時，生產(chǎn)數(shù)量有較大變動，人力負(fù)荷與機器負(fù)荷較為繁重時，調(diào)整的方法有：
      1、加班，兩班或三班制，機器增加開機的臺數(shù)，開機時間。
      2、培訓(xùn)員工的訓(xùn)練操作程度，增加臨時性的工人。
      3、一些利潤低的或制程簡單的可以發(fā)外包。（待續(xù).........）
      庫存控制的目的是對企業(yè)的整體運作有益的監(jiān)控和管理。為了保證最大的客戶服務(wù)水平必須提高庫存投資，而為了降低庫存投資就可能會造成客戶服務(wù)水平的下降。
      在當(dāng)今社會，以客戶需求為導(dǎo)向，保證客戶服務(wù)是一種必然趨勢，而每個公司的資金有限，不可能保持較大的庫存水平為客戶服務(wù)。因此，要想以較小的庫存投資保持較高的客戶服務(wù)水平，需要在企業(yè)管理中采取科學(xué)方法進行決策。EIDS采用國際上多年應(yīng)用于企業(yè)管理并獲得極大成功的庫存控制方法，對企業(yè)管理的決策起到極大的科學(xué)參考作用。
      1.庫存報警：
      安全庫存：
      安全庫存是為了滿足用戶和生產(chǎn)的需求，使生產(chǎn)和經(jīng)營不間斷，并達(dá)到一定的用戶服務(wù)水平而保留的庫存最低量。
      安全庫存量的確定：采用判斷法和統(tǒng)計分析法。
      平均預(yù)測誤差＝各周期的絕對誤差之和／預(yù)測周期數(shù)，各預(yù)測周期的絕對誤差＝預(yù)測需求－實際需求
      根據(jù)用戶服務(wù)水平與安全因子的對應(yīng)關(guān)系，系統(tǒng)自動計算。
      計算安全庫存量＝平均預(yù)測誤差＊安全因子
      安全庫存報警：根據(jù)存貨的安全庫存量，當(dāng)現(xiàn)有的庫存低于安全庫存，系統(tǒng)列出所有低于安全庫存的商品及庫存量，并自動生成庫存補充單。
      滯銷存貨：
      滯銷品報警是為了讓公司隨時了解哪些產(chǎn)品屬于滯銷品，從而對滯銷品進行處理并調(diào)整經(jīng)營策略。
      系統(tǒng)自動計算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。
      保質(zhì)期報警：
      過保質(zhì)期報警是為了使公司保持存貨質(zhì)量，維護信譽和滿足國家政策對商品要求而設(shè)定，它能使公司在
      維護信譽的同時減少不必要的浪費。
      過保質(zhì)期設(shè)定：
      根據(jù)工藝和技術(shù)測試結(jié)果設(shè)置保質(zhì)期；
      根據(jù)公司對該存貨規(guī)定的處理提前期設(shè)置最小保質(zhì)期限；
      過保質(zhì)期報警：根據(jù)存貨的保質(zhì)期和最小保質(zhì)期限，當(dāng)存貨超過保質(zhì)時間或最小保質(zhì)期限還沒有出貨，系統(tǒng)自動列出所有已過期和接近過期的存貨，提示用戶對該批商品進行處理。
      2.ABC分類：
      ABC分類法是庫存控制的基本方法之一。并廣泛應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制及其它許多管理問題。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。
      ABC分類法的基本概念：
      A類物品（高值）：價值占庫存總值70-80%的相對少數(shù)物品。通常為物品的15-20%。
      B類物品（中值）：總值占庫存總值的15---20%。物品數(shù)居中，通常占物品的30-40%。
      C類物品（低值）：庫存總值幾乎可以不計，只占5---10%。是物品的大多數(shù)，通常占60---70%。
      ABC分類法的應(yīng)用法則
      控制的程度：
      對A類物品，盡可能地嚴(yán)加控制，包括最最完備、準(zhǔn)確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評審，從供應(yīng)商按訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。
      對B類物品，作正?？刂?，包括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)注。
      C類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或只有最簡的標(biāo)志法表明補充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計劃時給以低優(yōu)先級就可以。
      庫存記錄：
      A類物品要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄，要頻繁地甚至實時的更新記錄。對事務(wù)文件、報廢、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是必不可少的。
      B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。
      C類物品，不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計數(shù)等等。
      優(yōu)先級：
      在一切活動中給予A類物品以最高級以壓縮其提前期與庫存。
      B類只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時給以最高級。
      給C類以最低的優(yōu)先級。
      訂貨過程：
      對A類物品提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量、訂貨點與MRP數(shù)據(jù)。對計算機數(shù)據(jù)需用人工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。
      對B類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時評審一次EOQ與訂貨點，MRP的輸出按例行公事處理。
      對C類物品不作EOQ或訂貨點處理。訂貨往往不用MRP作計劃。手頭訂貨還相當(dāng)多時就訂上一年的供應(yīng)量。使用目測評審，堆放，等等。
      3.訂貨點法：
      根據(jù)APICS對庫存控制系統(tǒng)的研究，得出一條原理是：物品何時需要訂貨的問題要比確定要訂多少貨重要的多。因為庫存往往涉及到巨額的庫存投資，萬一缺貨要付出極高代價或造成較長的補貨時間。為了恰當(dāng)?shù)乜刂七@些庫存，APICS提出了訂貨點方法來高效率地找到訂貨點時間。
      訂貨點法是建立在客戶需求不確定，從而導(dǎo)致預(yù)測不準(zhǔn)但又要保證客戶服務(wù)水準(zhǔn)這一要求下的較好訂貨時間確定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理論而建立。
      訂貨點法指現(xiàn)有庫存量降到預(yù)定的水平即訂貨點就開始訂貨的方法。系統(tǒng)根據(jù)現(xiàn)有庫存量與訂貨點比較，找出那些現(xiàn)有庫存量小于訂貨點的物品，并從物品的訂貨批量方式中取出批量方式和批量作為本次訂貨的數(shù)量，自動生成建議采購單。訂貨點法適用于具有相對連續(xù)性、穩(wěn)定性需求的存貨。批量推薦使用經(jīng)
      濟批量或固定批量。
      4.經(jīng)濟批量：
      經(jīng)濟批量是指在保證物品的訂貨成本與庫存持有成本（包括資金占用）之和最低時的訂貨量。它的目的是通過訂貨量的控制降低成本。
      經(jīng)濟批量適用于下列情況：
      該物品通過間歇制造或分批采購得到補充，不是連續(xù)生產(chǎn)出來的；
      該物品銷售或使用的速率相對均勻，而且比該物品的正常生產(chǎn)速率低，從而容易產(chǎn)生庫存積壓。
      5.庫存分析
      庫存占用資金：反映各種存貨在整個倉庫占用資金中的比例；
      庫存存貨分布：主要根據(jù)存放地點來反映各種存貨的數(shù)量和金額；
      傳統(tǒng)的庫存控制方法包括：訂貨點采購法、統(tǒng)計分析法、定期采購法和經(jīng)濟批量采購法。目前應(yīng)用最多的庫存控制方法是經(jīng)濟訂購批量法。該方法的控制優(yōu)化目標(biāo)是對庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡稱EOQ模型，通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最低總庫存成本。
      60年代以后生產(chǎn)了MRPⅡ生產(chǎn)模式，對庫存控制也提出相關(guān)要求：物料需求計劃MRP是根據(jù)市場需求猜測和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，結(jié)合產(chǎn)品的物料清單和庫存數(shù)據(jù)，通過計算機計算出所需物料的需求量和時間，從而確定物料加工進度的訂貨日程技術(shù)。
      MRP與生產(chǎn)進度安排和庫存控制兩者密切相關(guān)。它既是一種精確的排產(chǎn)系統(tǒng)，又是一種有效的庫存物料控制系統(tǒng)，并且當(dāng)情況發(fā)生變化而需要修改計劃時，它又是重新排產(chǎn)的手段。它能保證滿足供給所需物料的同時，使庫存保持在最低水平。MRP的特點與原理
      MRP主要特點是：需求有時間階段性，要推算不同層次物品的需求量，按計劃發(fā)出訂單和重新安排產(chǎn)能。需求的時間階段性就是必須完成各項作業(yè)以滿足在總生產(chǎn)計劃中規(guī)定的最終物品的交貨日期。MRP是以最終產(chǎn)品開始，編制出所有較低層次需求品的必要進度計劃。準(zhǔn)確制定計劃訂貨發(fā)出量和訂貨時間。當(dāng)作業(yè)不能按期完成時，MRP可以重排計劃訂貨量，以便按實際情況安排優(yōu)先次序。MRP與庫存控制
      MRP最初是由生產(chǎn)庫存物料控制發(fā)展而來的。20世紀(jì)80年代最終擴展到營銷、財務(wù)和人事治理方面，形成制造資源計劃MRPH。MRPll是以生產(chǎn)控制和庫存控制為重點，反映擴展生產(chǎn)資源計劃的范圍。營銷和財務(wù)是與制造計劃相互影響的兩個最引人注目的區(qū)域。MRPⅡ系統(tǒng)克服了MRP系統(tǒng)的不足之處，在系統(tǒng)中增加了生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)活動控制、采購和物料治理計劃三方面的功能。生產(chǎn)能力計劃功能是以物料需求計劃的輸出作為其輸入，根據(jù)計劃的零部件需求量和生產(chǎn)基本信息中的工序、工作中心等信息計算出設(shè)備與人力的需求量、各種設(shè)備的負(fù)荷量，以便判定是否有足夠得生產(chǎn)能力，如發(fā)現(xiàn)能力不足，就進行設(shè)備負(fù)荷調(diào)節(jié)和人力補充；假如能力實在無法平衡，則可以調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃。
      JIT運作模式下的“零庫存”控制運作理念。“零庫存”是一種生產(chǎn)運作，通過降低庫存—暴露問題——解決問題——再降低庫存——再暴露問題——再解決問題的良性性循環(huán)。
      90年代出現(xiàn)的供給鏈治理的概念，庫存控制也同樣有了相應(yīng)的特點——供給商治理庫存。VMI治理系統(tǒng)的原則：
      合作性原則。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供給商和用戶都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。
      互惠原則。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。
      目標(biāo)一致性原則。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要治理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。
      綜上所述，以上幾種采購和庫存治理方法適用于不同的情況。訂貨點法是至今能夠應(yīng)用于獨立需求物資庫存治理的惟一方法。訂貨點法的優(yōu)點是操作簡單、運行成本低。訂貨點法的一個變化形式是“雙箱法”。但訂貨點法的缺點是它使庫存太高，庫存費用太大，因此適用于低值物資的庫存治理。
      MRP法適用于相關(guān)需求物資的采購，優(yōu)點是對于復(fù)雜產(chǎn)品的物資相關(guān)性需求通過計算機的精確計劃和計算，可以使所需采購的物資按時按量到達(dá)。但由于MRP方法屬于是一種推動式的采購和庫存治理方法，因此庫存也相對較高。同時由于MRP系統(tǒng)要求的輸入信息多、操作規(guī)范、數(shù)據(jù)庫更新及時，因此加大了MRP庫存治理工作的復(fù)雜程度和工作量。
      JIT和VMI是供給鏈治理下有效的庫存治理方法。它們的優(yōu)點是采用訂單驅(qū)動的方式，訂單驅(qū)動使供給與需求雙方都圍繞訂單運作，信息高度共享，也就實現(xiàn)了準(zhǔn)時化、同步化運作，因此在降低庫存、優(yōu)化供給鏈運作成本上效果顯著。JIT和VMI庫存治理策略是以供給鏈企業(yè)間的協(xié)作性戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的，體現(xiàn)了供給鏈治理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性。兩者的區(qū)別在于JIT是由客戶自己治理庫存，而VIM／是由供給商按照協(xié)議決定什么時候給客戶補充庫存、補充多少。兩種庫存治理方式都能有效地降低庫存，具體選擇何種方式要根據(jù)每個企業(yè)的具體情況來制定。
      DRP是配送需求計劃（distribution requirement planning）的簡稱。它是流通領(lǐng)域中的一種物流技術(shù)，是MRP在流通領(lǐng)域應(yīng)用的直接結(jié)果。它主要解決分銷物資的供應(yīng)計劃和高度問題，達(dá)到保證有效地滿足市場需要又使得配置費用最省的目的。
      DRP的原理
      DRP在兩類企業(yè)中可以得到應(yīng)用。一類是流通企業(yè)，如儲運公司、配送中心、物流中心、流通中心等。這些企業(yè)的基本特征是，不一定搞銷售，但一定有儲存和運輸?shù)臉I(yè)務(wù)，它們的目標(biāo)是在滿足用戶需要的原則下，追求有效利用資源（如車輛等），達(dá)到總費用既搞生產(chǎn)又搞流通，產(chǎn)品全部或一部分自己銷售。企業(yè)中有流通部門承擔(dān)分銷業(yè)務(wù)，具體組織儲、運、銷活動。
      這兩類企業(yè)的共同之處：
      （1）以滿足社會需求為自己的宗旨；
      （2）依靠一定的物流能力（儲、運、包裝、搬運能力等）來滿足社會的需求；
      （3）從制造企業(yè)或物資資源市場組織物資資源； DRP的原理如下圖所示，輸入三個文件，輸出兩個計劃。
      現(xiàn)分別說明如下：
      輸入文件是：
      （1）社會需求文件，包括所有用戶的訂貨單、提貨單和供貨合同，以及下屬子公司、企業(yè)的訂貨單，此外還要進行市場預(yù)測，確定一部分需求量。所有需求按品種和需求時間進行統(tǒng)計，整理成社會需求文件；
      （2）庫存文件，對自有庫存物資進行統(tǒng)計表。以便針對社會需求量確定必要的進貨量；
      （3）生產(chǎn)廠資源文件，包括可供應(yīng)的物資品種和生產(chǎn)廠的地理位置等，地理位置和訂貨提前期有關(guān)。
      輸出文件：
      （1）送貨計劃，對用戶的送貨計劃，為了保證按時送達(dá)，要考慮作業(yè)時間和路程遠(yuǎn)近，提前一定時間開始作業(yè)，對于大批量需求可實行直送，而對于數(shù)量眾多的小批量需求可以進行配送；
      （2）訂貨進貨計劃，是指從生產(chǎn)廠訂貨的計劃，對于需求物資，如果倉庫內(nèi)無貨或者庫存不足，則需要向生產(chǎn)廠訂貨。當(dāng)然，也要考慮一定的訂貨提前期。以上兩個文件是DRP的輸出結(jié)果，是組織物流的指導(dǎo)文件。
      分銷資源計劃管理系統(tǒng)（DRP）
      以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ), 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案;是針對生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報，對分銷管理系統(tǒng)來講，一個全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實現(xiàn)庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測銷售 的趨勢，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的 科學(xué)銷售組合等。
      服務(wù)客戶類型
      服務(wù)于具有多地分布式分銷網(wǎng)絡(luò)的各類制造型企業(yè), 其分公司與經(jīng)銷商為系統(tǒng)操作的主要執(zhí)行者;具有大規(guī)模的跨區(qū)域管理需求的消費品企業(yè)將是該系統(tǒng)的最大收益者。分銷管理系統(tǒng)所能夠支持的生產(chǎn)企業(yè)銷售系統(tǒng)類型。分銷管理系統(tǒng)支持的生產(chǎn)企業(yè)的各級分公司、經(jīng)銷商、普通批發(fā)商以及直供零售商和直營店的采購、庫存管理、銷售與促銷等管理，并允許其對不同形式的銷售環(huán)節(jié)和銷售形式組合進行管理。
      DRP概念
      drp(distribution resource planning)分銷資源計劃是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對訂單和供貨具有快速反應(yīng)和持續(xù)補充庫存的能力。
      通過互聯(lián)網(wǎng)將供應(yīng)商與經(jīng)銷商有機地聯(lián)系在一起，drp為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間可以實時地提交訂單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫存狀況、并獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現(xiàn)了供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。
      新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延申性及便利性，使商務(wù)過程不再受時間、地點和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務(wù)范圍都得到了有效的提高。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時 代現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的情況下，迅速構(gòu)建b2b電子商務(wù)的平臺，擴展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和銷售能力，實現(xiàn)零風(fēng)險庫存，大大降低分銷成本，提高周轉(zhuǎn)效率，確保 獲得領(lǐng)先一步的競爭優(yōu)勢。
      一、市場背景
      分銷是當(dāng)前國內(nèi)絕大多數(shù)批發(fā)型商貿(mào)企業(yè)以及產(chǎn)供銷一體化的制造類企業(yè)所采取的銷售管理模式。國內(nèi)市場的迅猛發(fā)展使得傳統(tǒng)的銷售渠道管理模式在新一輪的競爭中風(fēng)雨飄搖。銷售渠道的管理方向、操作模式與控制方法再次成為消費品生產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點。隨著企業(yè)銷售規(guī)模的擴大，對異地物流和資金流的管理難度越來越大。大部分企業(yè)試圖采用人海戰(zhàn)術(shù)來解決此類問題，從總部派駐大量人員到各地。但實際上問題并沒有得到解決：手工統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù)速度慢，容易出錯誤，帳物經(jīng)常不符，造成匯總數(shù)據(jù)不及時，不準(zhǔn)確；銷售過程缺乏有效監(jiān)督，造成大量死帳呆帳，卻無法及時追究相關(guān)人員責(zé)任，有些甚至根本就無法找出責(zé)任人。問題的結(jié)果造成企業(yè)在商品流通領(lǐng)域成本居高不下，企業(yè)的生產(chǎn)、市場決策缺乏準(zhǔn)確的量化依據(jù)，造成企業(yè)資源的大量浪費。目前，許多企業(yè)的分銷成本已經(jīng)超過生產(chǎn)成本和產(chǎn)品開發(fā)成本，成為企業(yè)總體運行成本的第一大構(gòu)成要素；解決分銷成本的控制問題，是目前這些企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
      ● 如何提高企業(yè)競爭力？
      ● 如何作出準(zhǔn)確高效的決策？
      ● 如何迅速建立或擴充銷售體系？
      ● 如何避免高速發(fā)展帶來的管理滯后？
      ● 如何有效管理分公司？
      ● 如何有效管理分銷商？
      ● 如何確保供貨的及時性？
      ● 如何降低庫存？
      ● 如何避免業(yè)務(wù)員跳槽帶來的業(yè)務(wù)波動？
      ● 如何提高工作效率，降低誤？
      上述問題是企業(yè)最關(guān)心的問題，分銷管理系統(tǒng)（DRP）便是為解決這一系列問題而研發(fā)的企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。
      DRP是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對訂單和供貨具有快速反應(yīng)和持續(xù)補充庫存的能力。通過互聯(lián)網(wǎng)將供應(yīng)商與經(jīng)銷商有機地聯(lián)系在一起，DRP為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間可以實現(xiàn)實時地提交訂單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫存狀況、并獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現(xiàn)了供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延伸性及便利性，使商務(wù)過程不再受時間、地點和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務(wù)范圍都得到了有效的提高?？偣灸軌?qū)Ψ止镜呢攧?wù)及費用數(shù)據(jù)實行全面監(jiān)控，合理控制，有效降低財
      務(wù)風(fēng)險和管理費用。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時代現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的情況下，迅速構(gòu)建B2B電子商務(wù)的平臺，擴展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和銷售能力，實現(xiàn)零風(fēng)險庫存，大大降低分銷成本，提高周轉(zhuǎn)效率，確保獲得領(lǐng)先一步的競爭優(yōu)勢。
      二、什么是分銷資源計劃管理系統(tǒng)（DRP）
      以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ), 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案;是針對生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報，對分銷管理系統(tǒng)來講，一個全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實現(xiàn)庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測銷售的趨勢，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的 科學(xué)銷售組合等。
      以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ), 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案;是針對生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報，對分銷管理系統(tǒng)來講，一個全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實現(xiàn)庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測銷售的趨勢，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的 科學(xué)銷售組合等。
      三、分銷資源計劃管理系統(tǒng)的價值體現(xiàn)
      1、流程優(yōu)化與管理規(guī)范化
      分銷系統(tǒng)的實施過程中涵蓋了供應(yīng)與分銷環(huán)節(jié)的生意流程優(yōu)化和操作管理規(guī)范化。分銷管理系統(tǒng)實施的前提是專家小組參與下的“分銷業(yè)務(wù)流程重組”（DPR）過程。在適應(yīng)企業(yè)運營特點的同時，結(jié)合先進的分銷運作管理模式，在改善整體運作效率的同時也規(guī)范了總公司、分公司及其他分銷組織的運作，并從而幫助企業(yè)提高實地運作的效率。銷管理系統(tǒng)為企業(yè)提供的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是一套軟件系統(tǒng)－更重要的是現(xiàn)代的和本土化的分銷渠道管理概念和優(yōu)化的操作方法。
      2、加強了對異地分支機構(gòu)的監(jiān)管力度
      由于客戶和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都由系統(tǒng)所管理，分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與總公司所掌握的情況完全一致，極大地加強了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分支機構(gòu)的監(jiān)管力度。避免公司業(yè)務(wù)被少數(shù)業(yè)務(wù)人員所把持的情況，避免分支機構(gòu)管理不規(guī)范，避免客戶流失。管理人員也能隨時了解下屬的工作情況，便于監(jiān)督和管理。
      3、降低經(jīng)營成本
      分銷管理系統(tǒng)中高度智能化的自動補貨管理功能及庫存的動態(tài)管理功能，避免了因庫存不足而導(dǎo)致的終端脫銷，也同時減少庫存積壓的發(fā)生，降低了整體庫存成本。系統(tǒng)中系列的智能化信用管理設(shè)置能夠幫助分公司及經(jīng)銷商減少終端客戶方面的資金占壓，并相應(yīng)減少壞帳損失。通過加快資金周轉(zhuǎn)速度和降低資金占用的方法，分銷系統(tǒng)保證了分銷組織以同樣的資金實現(xiàn)更高的銷售業(yè)績。
      4、優(yōu)化資源分配
      通過有效地管理生產(chǎn)企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)，可以合理地利用分銷網(wǎng)絡(luò)的資源，減少企業(yè)在分銷網(wǎng)絡(luò)上的資金、人力和物力占用，從而優(yōu)化物流、資金流、信息流和服務(wù)流的運作。尤其是企業(yè)對不同區(qū)域分公司之間的貨物調(diào)撥功能更加強化了這一優(yōu)勢。
      5、及時信息交流
      許多生產(chǎn)商的產(chǎn)品通過分銷組織進行銷售，而不是直接面對終端客戶。企業(yè)與市場的溝通需要通過分銷機構(gòu)的中轉(zhuǎn)，企業(yè)對于市場的變化不能在第一時間內(nèi)做出反應(yīng)，往往會喪失許多市場競爭機會。
      具有多地域分布式分銷網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商，由于其分銷網(wǎng)絡(luò)分布廣泛，對其分銷渠道進行管理需要動用大量的人力、物力，耗費大量的實踐。即使這樣，供應(yīng)商還是很難把握那些雜亂無章的信息，各級信息的誤差被一級級放大，數(shù)據(jù)的真實性令人置疑。而通過智能分銷管理系統(tǒng)，企業(yè)對渠道銷售信息進行集中式管理，保證了產(chǎn)品、市場及促銷信息能夠快速準(zhǔn)確的傳達(dá)到市場，從而確保整個銷售渠道信息溝通的及時和通暢，這尤其在新產(chǎn)品推出市場和促銷執(zhí)行、跟蹤與衡量期間，會為企業(yè)帶來難以估量的巨額收益。
      6、銷售網(wǎng)絡(luò)的忠誠度
      分銷管理系統(tǒng)幫助企業(yè)實現(xiàn)“銷售公司－經(jīng)銷商－服務(wù)提供商”的角色轉(zhuǎn)換。強化了分銷組織與其上游供應(yīng)商的聯(lián)系，從根本上改進了公司在商品運作過程中與下游的代理商、經(jīng)銷商之間的溝通方式、產(chǎn)品銷售方式及服務(wù)方式。在對分銷流程進行業(yè)務(wù)優(yōu)化的過程同時，也加強了分銷機構(gòu)對上游供應(yīng)商的依賴，從而強化了分銷網(wǎng)絡(luò)的忠誠度。
      7、高水平客戶服務(wù)
      分銷系統(tǒng)加強了“供應(yīng)商對分銷機構(gòu)”以及“分銷機構(gòu)對終端客戶”的訂單及銷售管理，從不同層面上提高了對下一級客戶的客戶服務(wù)水平，從而在無大幅度費用增加的情況下，大幅度提高了客戶滿意度和忠誠度，確保了供應(yīng)商在渠道中的領(lǐng)先地位。
      四、實現(xiàn)DRP的關(guān)鍵成功因素
      具體到DRP的實現(xiàn)，我們應(yīng)該關(guān)注如下七個方面。這對DRP的成功實現(xiàn)是大有好處的。
      1、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持
      這個高層領(lǐng)導(dǎo)一般是銷售副總、營銷副總或總經(jīng)理，他是項目的支持者，主要作用體現(xiàn)在三個方面。首先，他為DRP設(shè)定明確的目標(biāo)。其次，他是一個推動者，向DRP項目提供為達(dá)到設(shè)定目標(biāo)所需的時間、財力和其它資源。最后，他確保企業(yè)上下認(rèn)識到這樣一個工程對企業(yè)的重要性。在項目過程中出現(xiàn)重大分歧和阻力時，方向性的決策能力是項目成功的必要條件，往往實際情況是這樣，新系統(tǒng)上馬，短時間內(nèi)，各級人員都很難適應(yīng)，輕者，會有很多抱怨擺在項目組面前，重者，新系統(tǒng)不僅短時間內(nèi)沒有起到提升管理水平的作用，反而由于不適應(yīng)、不熟悉等原因降低了管理效率，并引發(fā)生意指標(biāo)下降。這時，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，從大局和長久發(fā)展出發(fā)，沒有充分的決心和魄力，系統(tǒng)將會面臨擱淺的命運。他激勵員工解決這個問題而不是打退堂鼓。
      2、要專注于流程
      成功的項目小組應(yīng)該把注意力放在流程上，而不是過分關(guān)注于技術(shù)。他認(rèn)識到，技術(shù)只是促進因素，本身不是解決方案。因此，好的項目小組開展工作后的第一件事就是花費時間去研究現(xiàn)有的營銷、銷售和服務(wù)策略，并找出改進方法。
      3、技術(shù)的靈活運用
      在那些成功的DRP項目中，他們的技術(shù)的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關(guān)。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業(yè)務(wù)所需的時間，這個企業(yè)應(yīng)該選擇營銷百科全書功能。選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是，根據(jù)業(yè)務(wù)流程中存在的問題來選擇合適的技術(shù)，而不是調(diào)整流程來適應(yīng)技術(shù)要求。
      4、組織良好的團隊
      DRP的實施隊伍應(yīng)該在四個方面有較強的能力。首先是業(yè)務(wù)流程重組的能力。其次是對系統(tǒng)進行客戶化和集成化的能力，特別對那些打算支持移動用戶的企業(yè)更是如此。第三個方面是對IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。最后，實施小組具有改變管理方式的技能，并提供桌面幫助。這兩點對于幫助用戶適應(yīng)和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。
      5、極大地重視人的因素
      很多情況下，企業(yè)并不是沒有認(rèn)識到人的重要性，而是對如何做不甚明了。我們可以嘗試如下幾個簡單易行的方法。方法之一是，請企業(yè)的未來的DRP用戶參觀實實在在的分銷管理系統(tǒng)，了解這個系統(tǒng)到底能為DRP用戶帶來什么。方法之二是，在DRP項目的各個階段（需求調(diào)查、解決方案的選擇、目標(biāo)流程的設(shè)計等等），都爭取最終用戶的參與，使得這個項目成為用戶負(fù)責(zé)的項目。其三是在實施的過程中，千方百計的從用戶的角度出發(fā)，為用戶創(chuàng)造方便。
      6、分步實現(xiàn)
      欲速則不達(dá)，這句話很有道理。通過流程分析，可以識別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實施優(yōu)先級，每次只解決幾個最重要的問題，而不是畢其功于一役。
      7、系統(tǒng)的整合
      系統(tǒng)各個部分的集成對DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用
      戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高
      1，按生產(chǎn)工業(yè)特點劃分的生產(chǎn)類型 更具生產(chǎn)對象在生產(chǎn)過程中的工業(yè)特點，可以吧企業(yè)分為連續(xù)性生產(chǎn)和離散性生產(chǎn)。在連續(xù)性生產(chǎn)過程中，無聊均勻、連續(xù)地按一定工業(yè)順序運動，如化工（塑料、藥品、肥皂、肥料等）、煉油、冶金、沖洗膠片等，都是連續(xù)性生產(chǎn)的典型例子。由于無聊按一定流程連續(xù)不斷地通過各個工序的生產(chǎn)。另一類產(chǎn)品，如汽車、柴油機、電視機、洗衣機等，產(chǎn)品是由離散型的零部件裝配而成的，零部件以各自的工藝程通過各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，物料運動呈離散狀態(tài)，因此將其稱作離散性生產(chǎn)，因為這類制成品都是先加工出零件，再將零件裝配成產(chǎn)品，所以又將其稱為加工——裝配式生產(chǎn)。
      2，按產(chǎn)品定位策略劃分的生產(chǎn)類型
      根據(jù)用戶對產(chǎn)品的需求特性，按照產(chǎn)品定位策略可把生產(chǎn)類型分為備貨型生產(chǎn)（Make-to-Stock，簡稱MTS）和訂貨生產(chǎn)（Make-to-Order，簡稱MTO）。
      備貨型生產(chǎn)是企業(yè)在市場需求（現(xiàn)實需求和潛在需求）研究的基礎(chǔ)上，有計劃地進行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品不斷補充成品庫存，通過庫存隨時滿足用戶的需求。載重汽車、軸承、標(biāo)準(zhǔn)件、電冰箱、電視機等產(chǎn)品是典型的備貨型生產(chǎn)。備貨型生產(chǎn)具有以下特點：是由生產(chǎn)者進行產(chǎn)品的功能開發(fā)與設(shè)計；一般為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，且品種有限；產(chǎn)品價格由生產(chǎn)者根據(jù)市場情況事先確定；產(chǎn)品生產(chǎn)批量很大。
      3，按產(chǎn)量策略的生產(chǎn)類型
      根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)程度和工作的專業(yè)化程度，可以把生產(chǎn)過程分為大量生產(chǎn)、單件生產(chǎn)和成批生產(chǎn)類型。
      零件的生產(chǎn)綱領(lǐng)N則由下式計算：
      N =Q·n·（1+a）·（1+b）
      式中：
      Q －－ 產(chǎn)品的年產(chǎn)量
      n －－ 單臺產(chǎn)品中該零件的數(shù)量
      a －－ 備品率，以百分?jǐn)?shù)計
      b －－ 廢品率，以百分?jǐn)?shù)計
      按年生產(chǎn)綱領(lǐng)，劃分生產(chǎn)類型：
      生產(chǎn)類型： 單件生產(chǎn) 小批生產(chǎn) 中批生產(chǎn) 大批生產(chǎn) 大量生產(chǎn)
      成 批 生 產(chǎn)
      年 重型零件 ≤5 ＞5~100 ＞100~300 ＞300~1000 ＞1000
      產(chǎn) 中型零件 ≤20 ＞20~200 ＞200~500 ＞500~5000 ＞5000
      量 小型零件 ≤100 ＞100~500 ＞500~5000 ＞5000~50000 ＞50000
      制造業(yè)生產(chǎn)類型總體分為兩大類：離散型（Discrete）和連續(xù)型（Process）。細(xì)分為六類，分別如下：
      1、按定單設(shè)計（Engineer To Order，簡稱ETO）或按項目設(shè)計（Engineer To Project）
      在這種生產(chǎn)類型下，一種產(chǎn)品在很大程度上是按照某一特定客戶的要求來設(shè)計的，所以說支持客戶化的設(shè)計是該生產(chǎn)流程的重要功能和組成部分。因為絕大多數(shù)產(chǎn)品都是為特定客戶度身定制，所以這些產(chǎn)品可能只生產(chǎn)一次，以后再也不會重復(fù)生產(chǎn)了。在這種生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品的生產(chǎn)批量很小，但是設(shè)計工作和最終產(chǎn)品往往非常復(fù)雜。在生產(chǎn)過程中，每一項工作都要特殊處理，因為每項工作都是不一樣的，可能有不一樣的操作，不一樣的費用，需要不同的人員來完成。當(dāng)然，一些經(jīng)常用到，而且批量較大的部分，如原材料，可以除外。為了使一個大型產(chǎn)品或項目的各個子部分能夠在最后階段精確地匹配在一起，以最終使用由不同的人，不同的地方生產(chǎn)的不同的子部分組合成為一個復(fù)雜產(chǎn)品或項目，需要有非常先進的配置系統(tǒng)（Configuration Systems）來完成總體協(xié)調(diào)和管理控制工作。另外，精確地計算各個子部分的費用也是一件很難完成的要求，因為在整個制造流程中，不同的子部分可能是由各種不同類型的分包商，包括內(nèi)部的和外部的，來完成的。屬于此種生產(chǎn)類型的行業(yè)有：飛機制造業(yè)、國防產(chǎn)品制造業(yè)、出版業(yè)、機械設(shè)備和
      發(fā)電設(shè)備制造業(yè)。按定單（項目）生產(chǎn)類型是六種生產(chǎn)類型中最復(fù)雜的一種，它包括從接到客戶產(chǎn)品要求進行設(shè)計到將最終產(chǎn)品交付客戶使用的各個環(huán)節(jié)，因而對于ERP軟件也有著非常高的要求。對用于該行業(yè)的ERP應(yīng)用軟件在主要模塊和能力上有如下要求：必須有高度復(fù)雜的產(chǎn)品配置功能，能夠支持有效的并行生產(chǎn)，支持分包制造，有車間控制與成本管理功能，高級的工藝管理與跟蹤功能，多工廠的排程功能，有計算機輔助設(shè)計與制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。
      2、按定單裝配（Assemble To Order，簡稱ATO）或按定單制造（Make To Order）
      在這種生產(chǎn)類型中，客戶對零部件或產(chǎn)品的某些配置給出要求，生產(chǎn)商根據(jù)客戶的要求提供為客戶定制的產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)商必須保持一定數(shù)量的零部件的庫存，以便當(dāng)客戶定單到來時，可以迅速按定單裝配出產(chǎn)品并發(fā)送給客戶。為此，需要運用某些類型的配置系統(tǒng)，以便迅速獲取并處理定單數(shù)據(jù)信息，然后按照客戶需求組織產(chǎn)品的生產(chǎn)裝配來滿足客戶需要。生產(chǎn)企業(yè)必須備有不同部件并準(zhǔn)備好多個柔性的組裝車間，以便在最短的時間內(nèi)組裝出種類眾多的產(chǎn)品。屬于此種生產(chǎn)類型生產(chǎn)的產(chǎn)品有：個人計算機和工作站，電話機，發(fā)動機，房屋門窗，辦公家具，汽車，某些類型的機械產(chǎn)品，以及越來越多的消費品。滿足這種生產(chǎn)類型的ERP軟件必須具有以下關(guān)鍵模塊：產(chǎn)品配置（Production Configuration），分包生產(chǎn)，車間管理和成本控制，高級的工藝管理與跟蹤功能，分銷與庫存管理，多工廠的排程，設(shè)計界面，以及集成模塊。
      3、按庫存生產(chǎn)（Make To Stock，簡稱MTS）
      在按庫存生產(chǎn)類型中，客戶基本上對最終產(chǎn)品規(guī)格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產(chǎn)時的產(chǎn)品批量又不像典型的重復(fù)生產(chǎn)那么大。通常，這類生產(chǎn)系統(tǒng)的物料清單只有一層，而且生產(chǎn)批量是標(biāo)準(zhǔn)化的，因而一個標(biāo)準(zhǔn)化的成本可以計算出來的。實際的成本可以和標(biāo)準(zhǔn)成本相比較，比較結(jié)果可以用于生產(chǎn)管理。典型的屬于按庫存生產(chǎn)類型的產(chǎn)品有：家具，文件柜，小批量的消費品，某些工業(yè)設(shè)備。按庫存生產(chǎn)類型是大多數(shù)MRPII系統(tǒng)最初設(shè)計時處理的典型生產(chǎn)類型，因此，基本上不需要特殊的模塊來處理它。
      4、重復(fù)生產(chǎn)（Repetitive）
      重復(fù)生產(chǎn)又被稱作大批量生產(chǎn)，是那種生產(chǎn)大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)類型。生產(chǎn)商可能需要負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品系列的原料，并且在生產(chǎn)線上跟蹤和記錄原料的使用情況。此外，生產(chǎn)商還要在長時期內(nèi)關(guān)注質(zhì)量問題，以避免某一類型產(chǎn)品的質(zhì)量逐步退化。雖然在連續(xù)的生產(chǎn)過程中，各種費用，如原料費用、機器費用，會發(fā)生重疊而很難明確分清，但為了管理需要，仍然要求劃分清楚。重復(fù)生產(chǎn)類型往往用倒沖法（Backflush）來計算原材料的使用。所謂倒沖法是根據(jù)已生產(chǎn)的裝配件產(chǎn)量，通過展開物料清單，將用于該裝配件或子裝配件的零部件或原材料數(shù)量從庫存中沖減掉。它基于通過計算得出的平均值，而不是實際值。重復(fù)生產(chǎn)類型需要計劃生產(chǎn)的批次，留出適當(dāng)?shù)拈g隔，以便對某些設(shè)備進行修理。屬于重復(fù)生產(chǎn)類型的產(chǎn)品有：筆，用于固定物品的裝置（如拉鏈），輪胎，紙制品，絕大數(shù)消費品。適用于重復(fù)生產(chǎn)類型需要的ERP系統(tǒng)需要具備如下關(guān)鍵模塊或功能：重復(fù)生產(chǎn)，倒沖法管理原料，高級庫存管理，跟蹤管理和電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。此外，那些生產(chǎn)健康和安全用品的企業(yè)，則有更高的要求，可能需要對原料來源、原料使用、產(chǎn)品的購買者等信息進行全面的跟蹤和管理。
      5、批量生產(chǎn)（Batch）
      在批量生產(chǎn)類型中，處于生命周期的初始階段的產(chǎn)品可能會有很大變化。在純粹離散型生產(chǎn)中產(chǎn)品是根據(jù)物料清單裝配處理的，而在批量生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品卻是根據(jù)一組配方或是原料清單來制造的。產(chǎn)品的配方可能由于設(shè)備、原材料、初始條件等發(fā)生改變。此外，原材料的構(gòu)成和化學(xué)特性可能會有很大的不同，所以得有制造一個產(chǎn)品的一組不同的配方。而且，后續(xù)產(chǎn)品的制造方法往往依賴于以前的產(chǎn)品是如何造出來的。在經(jīng)過多次批量生產(chǎn)之后，可能會轉(zhuǎn)入重復(fù)生產(chǎn)類型。批量生產(chǎn)的典型產(chǎn)品有：醫(yī)藥，食品飲料，油漆。適合于此類生產(chǎn)類型的ERP系統(tǒng)必須具有實驗室管理功能，并具備允許產(chǎn)品的制造流程和所用原材料發(fā)生變化的能力。關(guān)鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（co-products）和副產(chǎn)品（by-products），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護，營銷規(guī)劃，多度量單位，質(zhì)量和實驗室信息管理系統(tǒng)。
      6、連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）
      在連續(xù)生產(chǎn)類型中，單一產(chǎn)品的生產(chǎn)永不停止，機器設(shè)備一直運轉(zhuǎn)。連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品一般是企業(yè)內(nèi)部其
      他工廠的原材料。產(chǎn)品基本沒有客戶化。此類產(chǎn)品主要有：石化產(chǎn)品，鋼鐵，初始紙制品。適合于連續(xù)型生產(chǎn)的ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（co-products）和副產(chǎn)品（by-products），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護，多度量單位。
      生產(chǎn)類型的分類，ETO，ATO，MTO，MTS，Batch, Repetitive, Continuous 1．Gartner Group 1997年在ERP供應(yīng)商指南中提出將制造業(yè)按生產(chǎn)類型分為六類，即按（1）定單設(shè)計（Engineer To Order，簡稱ETO）或按項目設(shè)計（Engineer To Project），（2）按定單裝配（Assemble To Order，簡稱ATO）或按定單制造（Make To Order），（3）按庫存生產(chǎn)（Make To Stock，簡稱MTS），（4）批量生產(chǎn)（Batch），（5）重復(fù)生產(chǎn)（Repetitive），（6）連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）。文章描述了六種生產(chǎn)類型的特點，生產(chǎn)的典型產(chǎn)品和對ERP的要求。目的是希望ERP的用戶按此分類來選擇ERP產(chǎn)品，希望ERP供應(yīng)商以此來指導(dǎo)軟件開發(fā)。這篇文章在中文網(wǎng)站上被幾千次地引用，可謂影響深遠(yuǎn)。作者認(rèn)為這樣的分類方法是概念含混的，因此是不科學(xué)的。
      2．按生產(chǎn)過程的組織方式和生產(chǎn)批量劃分生產(chǎn)類型。早在上世紀(jì)80年代美國生產(chǎn)控制學(xué)會（APICS）就提出了制造業(yè)生產(chǎn)類型劃分的標(biāo)準(zhǔn)。提出按生產(chǎn)過程的組織方式和生產(chǎn)批量劃分生產(chǎn)類型，以便區(qū)別管理需求的不同和對MRPII管理軟件適應(yīng)不同生產(chǎn)類型的解決方案。圖1 是APICS當(dāng)年對生產(chǎn)類型的劃分。
      圖1 生產(chǎn)類型的劃分
      這些制造類型的特征：
      離散制造(Discrete Manufacturing)——不同的物料經(jīng)過非連續(xù)的移動，通過不同路徑，生產(chǎn)出不同的物料和產(chǎn)品。如汽車、飛機、計算機等。
      流程工業(yè)(Process Manufacturing)——物料經(jīng)過混合、分離、成型或者化學(xué)反應(yīng)，物料大多連續(xù)地通過相同路徑，生產(chǎn)出有價值的產(chǎn)品。它又分為連續(xù)生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和混合制造幾種類型。在管理上要求配方管理、副產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品、多種計量單位，同一物品多個質(zhì)量等級、批號跟蹤、保質(zhì)期等特點，一般用專業(yè)流程工業(yè)軟件。
      單件生產(chǎn)(Project Manufacturing)——產(chǎn)品按訂單設(shè)計、按客戶需求生產(chǎn),產(chǎn)品很復(fù)雜。產(chǎn)品生產(chǎn)周期一般都很長。有時一個合同按部件多次交貨。如三大動力廠（大電機、汽輪機、鍋爐）重型機械、造船等。生產(chǎn)組織按工藝劃分，設(shè)備是通用的。生產(chǎn)管理中除應(yīng)用多品種小批量生產(chǎn)的整套方法外，需增加網(wǎng)絡(luò)計劃（項目管理），關(guān)鍵資源排序，配置控制，產(chǎn)品報價，作業(yè)排序。CRM就顯得不十分重要。
      多品種小批量生產(chǎn)(Job shop Manufacturing)——產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的或選配的。需求可以是預(yù)測，或按訂單生產(chǎn)，按訂單裝配。生產(chǎn)組織按工藝特征分車間、工段、班組，如鑄、鍛、鉚、焊、車、銑、刨、磨、裝配等。生產(chǎn)計劃的特征是典型的MRPII加配置控制。他們還需要CRM，SCM等。
      大批量生產(chǎn)(Repetitive Manufacturing)——產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)或少數(shù)選配。需求主要靠預(yù)測，也考慮訂單。生產(chǎn)設(shè)備是以物料（零件、部件）為對象組成一條條流水生產(chǎn)線。生產(chǎn)計劃的特征是將傳統(tǒng)MRPII與JIT混合制造，中長期計劃和批量生產(chǎn)的零件采用物料需求計劃MRP，執(zhí)行計劃采用JIT、看板（電子看板）、反沖庫存、條碼物料跟蹤等計劃。CRM，SCM，電子商務(wù)就很重要。
      這種分類方法它以生產(chǎn)過程組織和生產(chǎn)批量為特征，比較好的區(qū)分管理需求的不同，為客戶選擇ERP軟件產(chǎn)品，為軟件供應(yīng)商針對不同客戶開發(fā)和配置軟件提供科學(xué)的分類方法。按客戶訂單的切入點進行管理分類
      我第一次看到按客戶訂單的切入點進行管理分類，是在1992年國際信息處理學(xué)會召開的學(xué)術(shù)討論會上由荷蘭J.C Wortmann博士發(fā)表的論文:“Production management system for one-of-a-kind products”中看到的。文中引用了199
      2年
      出
      版的一
      本
      書
      “S.Hoekstra
      and
      J.Romme,Integral LogisticStructure-DevelopingCustomer-Oriented Goods Flow”。書中首次提出按客戶訂單的切入點分類方法[CODPs]（Typology of customer order decoupling points）。按客戶訂單的切入點不同將管理分為五類，如圖2所示：
      按分銷生產(chǎn)（physical distribution on stock）---生產(chǎn)的需求來自分銷商。產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的。生產(chǎn)商并不
      知道客戶是誰。這一般屬于大眾消費品。管理的重點是預(yù)測和庫存控制。
      按庫存生產(chǎn)(production on stock)---生產(chǎn)的需求來自滿足安全庫存。產(chǎn)品及生產(chǎn)特征與按分銷生產(chǎn)相同。
      按定單裝配(assemble to order)---產(chǎn)品是一個序列，它有一些可供選擇的零部件，用戶可以按各自的需求選擇產(chǎn)品。制造商在沒有接到定單之前是不能裝配的。但為了提高對客戶的響應(yīng)速度，他們可以根據(jù)市場預(yù)測事先生產(chǎn)一些標(biāo)準(zhǔn)零部件，待客戶定單到達(dá)時進行快速裝配，以滿足客戶的個性化的需求。這里要求產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的設(shè)計。
      按定單制造(make to order)---這種生產(chǎn)類型除具備按定單裝配的全部特征外，它有一些零部件必須按定單制造。
      按定單設(shè)計(engineer to order)---每個客戶的需求各不相同，只有接到客戶定單時按客戶需求進行產(chǎn)品設(shè)計，才能組織生產(chǎn)。它需要較長的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備時間。
      以上是按客戶訂單的切入點分類的一般解釋，它沒有根本解決管理特征和對信息化的需求。因此Wortmann博士在論文中提出了更深層次的分類方法。引入了制造企業(yè)資源配置的概念。他認(rèn)為根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程的資源配置的不同，將企業(yè)分為面向產(chǎn)品，面向生產(chǎn)過程和面向能力三種類型。
      圖2 按客戶定單切入點的分類（CODPs）
      面向產(chǎn)品的企業(yè)(product-oriented)---公司的資源配置以產(chǎn)品開發(fā)為重點，而與客戶定單無關(guān)。
      面向生產(chǎn)過程企業(yè)(process-oriented)---公司的資源按照生產(chǎn)某類產(chǎn)品的工藝過程來配置，而與客戶定單無關(guān)。
      面向能力的企業(yè)(capability-oriented)---公司的資源配置以能力為重點，而與工藝過程和產(chǎn)品無關(guān)
      當(dāng)然有的企業(yè)可能是混合型的。將按客戶訂單的切入點分類與企業(yè)資源配置方案的分類結(jié)合起來，才比較準(zhǔn)確的識別管理的特征。圖3就是這種生產(chǎn)環(huán)境的分類。
      圖3.生產(chǎn)環(huán)境的分類
      從圖3可以看出，同樣是按定單制造，造飛機和印刷在生產(chǎn)組織方式和管理方面差別就很大；同樣是按定單制造，一個機床廠和造紙廠、鑄造廠有天壤之別。所以僅僅按客戶訂單的切入點分類方法進行管理軟件的識別是非常不可取。
      Gartner Group的六種分類
      按定單設(shè)計（Engineer To Order，簡稱ETO）或按項目設(shè)計（Engineer To Project）在這種生產(chǎn)類型下，一種產(chǎn)品在很大程度上是按照某一特定客戶的要求來設(shè)計的，所以說支持客戶化的設(shè)計是該生產(chǎn)流程的重要功能和組成部分。因為絕大多數(shù)產(chǎn)品都是為特定客戶度身定制，所以這些產(chǎn)品可能只生產(chǎn)一次，以后再也不會重復(fù)生產(chǎn)了。在這種生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品的生產(chǎn)批量很小，但是設(shè)計工作和最終產(chǎn)品往往非常復(fù)雜。在生產(chǎn)過程中，每一項工作都要特殊處理，因為每項工作都是不一樣的，可能有不一樣的操作，不一樣的費用，需要不同的人員來完成。當(dāng)然，一些經(jīng)常用到，而且批量較大的部分，如原材料，可以除外。
      按定單裝配（Assemble To Order，簡稱ATO）或按定單制造（Make To Order）在這種生產(chǎn)類型中，客戶對零部件或產(chǎn)品的某些配置給出要求，生產(chǎn)商根據(jù)客戶的要求提供為客戶定制的產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)商必須保持一定數(shù)量的零部件的庫存，以便當(dāng)客戶定單到來時，可以迅速按定單裝配出產(chǎn)品并發(fā)送給客戶。為此，需要運用某些類型的配置系統(tǒng)，以便迅速獲取并處理定單數(shù)據(jù)信息，然后按照客戶需求組織產(chǎn)品的生產(chǎn)裝配來滿足客戶需要。生產(chǎn)企業(yè)必須備有不同部件并準(zhǔn)備好多個柔性的組裝車間，以便在最短的時間內(nèi)組裝出種類眾多的產(chǎn)品。
      按庫存生產(chǎn)（Make To Stock，簡稱MTS）在按庫存生產(chǎn)類型中，客戶基本上對最終產(chǎn)品規(guī)格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產(chǎn)時的產(chǎn)品批量又不象典型的重復(fù)生產(chǎn)那么大。通常，這類生產(chǎn)系統(tǒng)的物料清單只有一層，而且生產(chǎn)批量是標(biāo)準(zhǔn)化的，因而一個標(biāo)準(zhǔn)化的成本可以計算出來的。實際的成本可以和標(biāo)準(zhǔn)成本相比較，比較結(jié)果可以用于生產(chǎn)管理。
      批量生產(chǎn)（Batch）
      在批量生產(chǎn)類型中，處于生命周期的初始階段的產(chǎn)品可能會有很大變化。在純粹離散型生產(chǎn)中產(chǎn)品是根據(jù)物料清單裝配處理的，而在批量生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品卻是根據(jù)一組配方（recipe of ingredients）或是原料清單（bill of resources）來制造的。產(chǎn)品的配方可能由于設(shè)備、原材料、初始條件等發(fā)生改變。此外，原材料的構(gòu)成和化學(xué)特性可能會有很大的不同，所以得有制造一個產(chǎn)品的一組不同的配方。而且，后續(xù)產(chǎn)品的制造方法往往依賴于以前的產(chǎn)品是如何造出來的。在經(jīng)過多次批量生產(chǎn)之后，可能會轉(zhuǎn)入重復(fù)生產(chǎn)類型。批量生產(chǎn)的典型產(chǎn)品有：醫(yī)藥，食品飲料，油漆。適合于此類生產(chǎn)類型的ERP系統(tǒng)必須具有實驗室管理功能，并具備允許產(chǎn)品的制造流程和所用原材料發(fā)生變化的能力。關(guān)鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（co-products）和副產(chǎn)品（by-products），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護，營銷規(guī)劃，多度量單位，質(zhì)量和實驗室信息管理系統(tǒng)。
      重復(fù)生產(chǎn)（Repetitive）
      重復(fù)生產(chǎn)又被稱作大批量生產(chǎn)，是那種生產(chǎn)大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)類型，如圖3所示。生產(chǎn)商可能需要負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品系列的原料，并且在生產(chǎn)線上跟蹤和記錄原料的使用情況。此外，生產(chǎn)商還要在長時期內(nèi)關(guān)注質(zhì)量問題，以避免某一類型產(chǎn)品的質(zhì)量逐步退化。雖然在連續(xù)的生產(chǎn)過程中，各種費用，如原料費用、機器費用，會發(fā)生重疊而很難明確分清，但為了管理需要，仍然要求劃分清楚。適用于重復(fù)生產(chǎn)類型需要的ERP系統(tǒng)需要具備如下關(guān)鍵模塊或功能：重復(fù)生產(chǎn)，倒沖法管理原料，高級庫存管理，跟蹤管理和電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。此外，那些生產(chǎn)健康和安全用品的企業(yè)，則有更高的要求，可能需要對原料來源、原料使用、產(chǎn)品的購買者等信息進行全面的跟蹤和管理。
      連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）
      在連續(xù)生產(chǎn)類型中，單一產(chǎn)品的生產(chǎn)永不停止，機器設(shè)備一直運轉(zhuǎn)。連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品一般是企業(yè)內(nèi)部其他工廠的原材料。產(chǎn)品基本沒有客戶化。此類產(chǎn)品主要有：石化產(chǎn)品，鋼鐵，初始紙制品。適合于連續(xù)型生產(chǎn)的ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（co-products）和副產(chǎn)品（by-products），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護，多度量單位。
      將按定單設(shè)計和項目制造（單件生產(chǎn)）等同起來是不對的。按定單設(shè)計不一定是單件制造，印刷一本書是按定單設(shè)計，但它可以印10萬份甚至100萬份，生產(chǎn)過程是連續(xù)流水生產(chǎn)線，和單件生產(chǎn)大相徑庭。管理模式的差別就不言而議了。
      按庫存生產(chǎn)（Make To Stock）本身主要是采取批量生產(chǎn)（Batch）、重復(fù)生產(chǎn)(Repetitive)的方式和連續(xù)生產(chǎn)。以家用電器生產(chǎn)為例，它是屬于按庫存生產(chǎn)。但它的生產(chǎn)組織基本上都是流水生產(chǎn)線，按批量或重復(fù)方式進行生產(chǎn)。食品、飲料是連續(xù)生產(chǎn)但它也是按庫存生產(chǎn)的典型。所以將這四種模式并列分為四類是不對的。
      將批量生產(chǎn)（Batch）解釋為流程工業(yè)是錯誤的。批量生產(chǎn)既可以是離散制造也可以是流程工業(yè)。家電、汽車是批量生產(chǎn)，制藥也可以批量生產(chǎn)。
      連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）這種生產(chǎn)類型的特點非常明顯。APICS的定義也非常明確。但是連續(xù)生產(chǎn)難道就沒有按定單制造、按庫存生產(chǎn)、按批量生產(chǎn)嗎？答案是肯定的。石油、化工、食品、飲料都是屬于連續(xù)生產(chǎn)，但他們絕對按庫存生產(chǎn)。也存在按定單生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的問題。所以將他們并列分類也是不對的。
      結(jié)束語
      綜上所述，美國生產(chǎn)庫存控制學(xué)會APICS在上世紀(jì)80年代提出的按生產(chǎn)過程的組織方式和生產(chǎn)批量劃分生產(chǎn)類型，分為兩大類五小類，抓住了管理差異化的本質(zhì)，我認(rèn)為這是根本。90年代提出的按客戶定單切入點分為五種類型，主要表達(dá)了什么情況下需要計劃驅(qū)動，什么情況下要客戶定單驅(qū)動。值得注意的是他們是從兩個不同的層面來劃分的。Gartner Group將它們混合分類，從而產(chǎn)生了許多歧異，概念交差、重疊，因此是不可取的。
      一、LeanERP的生產(chǎn)計劃與控制的構(gòu)成 LeanERP的生產(chǎn)計劃與控制包括4個子系統(tǒng)：
      · 主生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)MPS，含工廠制造訂單MO和總裝配計劃FAS  ·
      有限能力計劃子系統(tǒng)FCP，含MRP/FCP和綜合資源計劃ARP  · 同步制造子系統(tǒng)SYN，含拉式生產(chǎn)JIT和車間現(xiàn)場控制SFC
      · 制造數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)MDM，綜合BOM、產(chǎn)品構(gòu)型管理、工藝路線、成組技術(shù)和物料計劃管理基本信息
      二、LeanERP的主要功能和特點
      n LeanERP的生產(chǎn)計劃與控制主要是面向大規(guī)?？蛻舳ㄖ粕a(chǎn)企業(yè)的。
      u LeanERP的主要生產(chǎn)模式——JIT拉式生產(chǎn)適合按客戶定制的汽車/摩托車的生產(chǎn)；
      u LeanERP擅長于解決面向客戶的定制生產(chǎn)企業(yè)的計劃與控制的難題，如航空/造船/重型能源設(shè)備/重型機械/成套設(shè)備等；
      u LeanERP的生產(chǎn)計劃與控制也面向以客戶選擇構(gòu)型產(chǎn)品生產(chǎn)的行業(yè)，如成套電子/通訊設(shè)備/機電設(shè)備/金屬切削機床/工程機械等；
      u LeanERP同樣符合按預(yù)測生產(chǎn)的傳統(tǒng)行業(yè)，如家電業(yè)、五金工具、儀器儀表行業(yè)，LeanERP滿足這些企業(yè)的現(xiàn)狀需求、并引導(dǎo)它們向更合理生產(chǎn)模式過渡。
      n LeanERP采用“客戶訂單事件驅(qū)動”、“凈變”技術(shù)與JIT的電子看板e-KANBAN管理相結(jié)合，實現(xiàn)客戶直接拉動，使應(yīng)用企業(yè)對客戶的響應(yīng)速度大大改善。傳統(tǒng)的ERP是手工驅(qū)動期段計劃的，編制計劃過程的等待往往會損失寶貴的交付周期。
      n LeanERP與其它ERP的重要不同點之一是生產(chǎn)全過程的按客戶訂單跟蹤。傳統(tǒng)的以批量效益為指導(dǎo)思想的ERP令制造企業(yè)最為苦惱的是難以回答客戶關(guān)于訂單進度和交付狀態(tài)的質(zhì)疑。LeanERP從產(chǎn)品計劃到零組件計劃到工序計劃都直接與客戶訂單關(guān)聯(lián)，清晰易懂的圖形、WEB界面實時地滿足客戶關(guān)心的所有問題。
      n LeanERP綜合了
      u “約束理論Theory of Constraints TOC” u JIT和“鼓繩緩DBR”結(jié)合的同步制造原則、u “有限能力計劃引擎Finite Capacity Planning Engine)”、u “凈變算法Net Change Algorithm”和
      u “綜合資源清單ABOR（Advanced bill of Resource）”
      等原理和方法，可以如同MRP計算物料需求一樣的直接計算出物料、設(shè)備能力、工具工裝的需求，自動的編排出在制投入最少并能力可行的作業(yè)計劃
      n 在有能力沖突情況下，LeanERP采用用戶可選擇的10種排序規(guī)則，對瓶頸能力的使用進行優(yōu)化排序。徹底解決了傳統(tǒng)ERP使用“能力需求計劃CRP”進行反反復(fù)復(fù)的能力平衡問題，可以一次得到可行的作業(yè)計劃。
      n LeanERP嚴(yán)密的集成結(jié)構(gòu)，將設(shè)備管理、工具工裝管理通過制造單元與有限能力計劃銜接在一起，支持有限能力計劃的可行性。
      n 傳統(tǒng)ERP的計劃是按BOM展開生成的，處于一個分枝上、同一層的零件具有相同的需求時間，而對于裝配周期較長時，同一層的零件需求時間可能相差數(shù)十天。LeanERP采用了集成BOM和工藝路線而成的綜合ABOM。用ABOM展開得到的物料需求計劃，零件需求時間是按工序開工日期到位的。這樣就滿足了航空、造船、重型機械或大型成套設(shè)備行業(yè)最重要的需求。
      n 與傳統(tǒng)ERP一刀切的處理方法不同，對大部分C類低值零件的采購或生產(chǎn)，LeanERP推薦采用“庫存事件驅(qū)動的訂貨點法”和“現(xiàn)場自備庫管理”。免去了大量的計劃和指令，簡化了管理、減少了非增值活動。n 傳統(tǒng)ERP的缺陷之一是按平均批量定義的固定提前期。對于按MTO/ETO/ATO模式生產(chǎn)的企業(yè)，批量往往只有1~2或幾個。批量的變化對提前期的影響非常大，固定批量方法完全不適用。LeanERP采用了“批量跟隨”提前期，加上關(guān)鍵或瓶頸設(shè)備的制造單元日歷，為用戶提供可行的計劃周期。
      n 傳統(tǒng)ERP有固定的計劃層次，使企業(yè)結(jié)構(gòu)必須按軟件的計劃層次變化。但企業(yè)規(guī)模不同，管理層次
      就不同；零部件的復(fù)雜程度和重要性不同，控制的力度也要求不同；不同層次的計劃控制重要性是不相同的。LeanERP有一整套從上到下、定義到每一個物料項目的計劃層次結(jié)構(gòu)。合理選擇應(yīng)用會使用戶用最小的工作量，管理好最需要控制的項目。
      n MRP提前計算的計劃與現(xiàn)場當(dāng)時可用資源的變化（或差距）造成傳統(tǒng)ERP的計劃訂單總是與車間現(xiàn)場脫節(jié)。實際國內(nèi)外ERP用戶都是在有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員的干預(yù)下執(zhí)行MRP計劃的。LeanERP引入了項目管理的計劃原則，必要時，再次使用“有限能力計劃引擎”對工序計劃進行重排，在保證交付的前提下，給車間管理人員以自主決策計劃執(zhí)行的權(quán)利。調(diào)和了上下計劃的矛盾，更能發(fā)揮基層管理人員的積極性。n 從MRP發(fā)展到ERP，越來越重視集成、重視功能的多而全，反而輕視了計劃、執(zhí)行。傳統(tǒng)ERP的現(xiàn)場管理往往要靠“制造執(zhí)行系統(tǒng)MES”來補充。LeanERP的現(xiàn)場管理包括了車間和工序作業(yè)級的計劃、計劃可行性的檢查、按設(shè)備的負(fù)荷量確定工作順序、在制品輸入輸出控制等。所有現(xiàn)場級的計劃和進度都用甘特圖或其它直觀圖表顯示?，F(xiàn)場采用條碼的接口，解決了現(xiàn)場數(shù)據(jù)采集問題。
      n 車間計劃人員所渴求的設(shè)備排程問題，在LeanERP中，用“基于規(guī)則的優(yōu)化排程”給出了方便的解決方案。有10種排序規(guī)則可供選擇，實現(xiàn)優(yōu)化資源利用、充分發(fā)揮瓶頸能力和在制品最少及周期最短的目標(biāo)。n 可以獨立運行的凈變引擎可以方便的進行例外或緊急情況更改。
      三、LeanERP生產(chǎn)計劃與控制的后援支持 實現(xiàn)上述功能是在LeanERP完備的 u 制造數(shù)據(jù)管理MDM  u 全面質(zhì)量管理TQC u 全員設(shè)備管理TPM u 全面工具管理TOOL 等子系統(tǒng)支持之下完成的。TPM和TOOL提供有限能力計劃計算的實時數(shù)據(jù)和保證計劃執(zhí)行的能力資源的可行性。
      在制造數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)中，LeanERP引入了成組技術(shù)幫助面向訂單設(shè)計（ETO）或以研制為主的企業(yè)解決大量、頻繁的新數(shù)據(jù)輸入等技術(shù)準(zhǔn)備工作。
      u LeanERP幫助用戶定義一個零件成組技術(shù)分類編碼系統(tǒng)； u 用戶可在LeanERP系統(tǒng)中交互地完成成組技術(shù)編碼；
      u 在編制工藝路線時，由LeanERP給出的零件“相似性聚類分析方法”實現(xiàn)準(zhǔn)CAPP功能，大大節(jié)省數(shù)據(jù)準(zhǔn)備周期，改進工藝的標(biāo)準(zhǔn)化程度，對于科研/生產(chǎn)結(jié)合的企業(yè)這幾乎可以成為實施ERP成敗的關(guān)鍵； u LeanERP提供相似零件的成組作業(yè)計劃模式，可以大量節(jié)省設(shè)備調(diào)整的輔助時間，對某些行業(yè)，如航空、鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品行業(yè)非常重要；
      u LeanERP幫助企業(yè)進行零件/機床成組，構(gòu)成制造單元。這是實行精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)之一； u LeanERP的成組技術(shù)幫助用戶實現(xiàn)快速報價，估算能力需求，改善客戶服務(wù)和拉近客戶關(guān)系。
      什么是物料管理？
      料管理從廣義上來講包括采購用料計劃；請購；配送；倉儲管理；物流；庫存控制；盤點；呆廢料處理。
      從狹義來講是指物料的保管和進出庫管理，即收料；倉儲管理；發(fā)料；庫存盤點；庫存量控制。
      物料管理的重點在于對以下物料數(shù)量的計算和掌控： 最高庫存量 最低庫存量 合理庫存量 安全庫存量 物料補充點 經(jīng)濟訂購量
      隨著信息化程度不斷的提高，采購必須能熟練運用ERP等軟件進行以上數(shù)據(jù)處理
      一、物料控制（Material Control）
      1、物料需求計劃分析；
      2、庫存管理模式之設(shè)定與管理；
      3、安全存量與訂購點之設(shè)定與管理；
      4、物料申購及追蹤；
      5、物料供應(yīng)之協(xié)調(diào)；
      6、物料管理效率分析； 生管論壇
      7、呆料處理。本文來自生管物控網(wǎng)
      二、采購（Purchase）
      1、直接材、輔助材之采購；
      2、供應(yīng)廠商之開發(fā)與管理；
      3、采購計劃之制訂與執(zhí)行。
      三、倉儲（Warehouse）
      1、物料收發(fā)；
      2、物料保管；
      3、建立料帳；
      4、物料盤點；
      5、倉庫環(huán)境規(guī)劃及整頓；
      6、廢料處理。
      物料存貨成本研究
      貨成本之辦認(rèn)：存貨成本系指貨品之采購儲存成本而言，采購儲存，簡稱購儲，涉及訂購、催促送貨、檢收、儲存管理等作業(yè)，又采購儲存作業(yè)往往無法十全十美，一旦貨品缺乏，勢必滋生意外損失與費用，此種意外損失與費用亦應(yīng)是為存貨成本之。
      一、采購成本（購收成本）
      自采購申請之簽呈至檢收「到貨」、入倉等手續(xù)之作業(yè)程序多半包括下列數(shù)端：
      1.倉儲工作人員查倉申報訂購需要。物控論壇
      2.采購員究析貨源，填送訂貨單，或作采購出差。
      3.追蹤訂貨手續(xù)確證訂貨手續(xù)之完成。
      4.催促供應(yīng)廠商，盡速送貨。5.驗收到貨。生產(chǎn)管理
      6.存放到貨。
      7.登錄并調(diào)整存貨賬戶。
      8.通知會計財務(wù)部門，清繳貨價。
      上述購收作業(yè)之費用支出，除了獲品價款之外，概屬購收成本，包括下列兩項：
      1.購收人件費：諸如采購員之出差費，檢收員支薪金，購收辦事員薪資、倉儲或存放到貨人員之薪資等等。
      2.通訊費用：各種報表及發(fā)票費用、存盤成本、與供應(yīng)廠商通訊接洽費用，各有關(guān)賬戶之登錄、轉(zhuǎn)載等費用便是。
      二、儲存管理成本
      儲存管理成本包括儲存費用以及管理費用兩類。前者系與貨品之儲存直接有關(guān)之成本，后者則與儲存貨品間接有關(guān)之成本。管理費用指儲存貨品作業(yè)之費用「行政」而言。
      1.儲存費用包羅甚廣，凡屬下列之任何一類均為儲存費用。
      1)呆滯貨品資金之「機會損失」，亦即其它經(jīng)濟機會之損失。
      2)倉儲保險費：對儲存貨品之保險及倉庫水火災(zāi)保險等。生管物控論壇
      3)貨品「自然」損失；所謂自然損失也者，諸如「失水減重」，體積萎縮，色澤褪變，等等便是。
      4)貨品之破損。
      5)盜竊損失。
      6)貨品「過時」損失。
      7)特別包裝費。
      8)儲存空間之成本。
      2.儲存貨品之行政費用有： 1)清點存貨費用。
      2)存貨之分類編號以及登錄費用。本文來自生管物控網(wǎng)
      3)存貨主管之薪金。
      一、物料和物料管理
      （一）物料：用于物料生產(chǎn)過程中所耗費的各種生產(chǎn)資料.一般來講，物料不僅是生產(chǎn)過程所需要的各種原材料、輔助材料、燃料和動力及配件、工具等，還應(yīng)包括產(chǎn)成品.（二）物料的分類：（按物料在生產(chǎn)中的作用分）倉庫管理
      1.主要原材料：指加工后構(gòu)成產(chǎn)品主要實體的物料.（1）原料：指未經(jīng)工業(yè)加工的采掘業(yè)或農(nóng)業(yè)的產(chǎn)品.礦石、原棉、糧食、甘蔗、甜菜等.（2）材料：由加工工業(yè)經(jīng)過進一步加工的原料.合金、鋼材、面粉、棉紗、磚、瓦等.2.輔助材料：生產(chǎn)中起輔助作用，但不主要構(gòu)成產(chǎn)品實體的材料.接觸劑、催化劑、染料、油漆、潤滑油、皮蠟、清掃工具、照明設(shè)備、取暖設(shè)備等.倉庫管理
      3.燃料
      4.動力
      5.配件
      6.工具
      （三）物料管理：是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種物料進行有計劃的采購、存儲、供應(yīng)和使用等一系列組織與管理工作的總稱.物料管理的內(nèi)容：
      1.編制物料計劃
      （1）制定先進合理的物料消耗定額和物料儲備定額.（2）做好物料綜合平衡，搞好物料計劃，充分挖掘潛力.2.料源組織（供應(yīng)管理）
      選擇供應(yīng)商，做好訂貨、采購、運輸、物料分配等工作.3.存貨管理
      選擇正確的庫存方法，制定合理的儲備定額，使物質(zhì)保持合理的庫存水平和服務(wù)水平.4.倉庫管理
      在驗收入庫、保管保養(yǎng)、存放、發(fā)料、送料、帳務(wù)統(tǒng)計等工作中實行科學(xué)管理.5.使用和回收管理
      科學(xué)使用、做好物料回收、修舊利廢.6.制度管理
      建立健全各種物料管理制度：責(zé)任制度、計劃管理制度、采購制度、倉庫管理制度、限額供料制度、驗收
      制度、統(tǒng)計制度、定額制度等.二、物料消耗定額
      （一）含義和作用
      物料消耗定額是指在一定的時期內(nèi)和在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成某項任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn).它是企業(yè)的重要基礎(chǔ)資料和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)之一.對加強企業(yè)物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有著重要的作用：
      1.編制物料供應(yīng)計劃的依據(jù).定額、需用量、儲備量、采購量
      2.物料供應(yīng)管理的重要基礎(chǔ).3.監(jiān)督、指導(dǎo)、控制物料的合理使用及促進節(jié)約的有力工具.4.促進企業(yè)提高技術(shù)、管理和工人操作水平的重要手段.（二）物料消耗定額的制定（主要原材料、輔助材料、其它材料）
      1.主要原材料的消耗定額（按產(chǎn)品或零件制定）
      1）主要原材料消耗構(gòu)成
      ①構(gòu)成產(chǎn)品實體的材料有效消耗（凈用量）
      ｝工藝消耗定額  ②工藝性損耗  /  ｝物料供應(yīng)定額
      ③非工藝性損耗  /  2）制定
      ①工藝消耗定額 = 產(chǎn)品凈用量+ 工藝性損耗 發(fā)料和進行核算的依據(jù).②損耗率=損耗量/總消耗量×100% ③物料供應(yīng)定額=凈用量×（1 +損耗率）計算物料總需要量和采購的依據(jù).所以，制定材料消耗定額，關(guān)鍵是確定凈用量和損耗率。
      培訓(xùn)用戶。許多APS和APS軟包裝約束的用戶已經(jīng)意識到用APS來減少提前期，減少庫存，增加準(zhǔn)時交貨。
      4，其它決策因素
      驅(qū)動型企業(yè)
      對物料驅(qū)動的企業(yè)重點考慮物料的約束和物料的長期計劃，結(jié)合APS的物料的約束和MRP的長期采購計劃。
      對能力驅(qū)動型的企業(yè)可以考慮APS的同步物料能力約束計劃，對能力的有限排程，最大限度的提高資源利用率。
      對面向庫存生產(chǎn)的主計劃MPS驅(qū)動型企業(yè)可以采用預(yù)測，主生產(chǎn)計劃MPS，粗能力計劃，MRP/CRP的計劃。生產(chǎn)計劃可以固定一個穩(wěn)定期。
      負(fù)荷
      是否需要管理APS和APS軟約束將顯示你詳細(xì)的能力，通過不同的規(guī)則如替代資源規(guī)則和最小化換裝時間等。在車間里優(yōu)化生產(chǎn)排程。
      What-if 分析
      只有APS和APS軟約束提供what-if 分析用分析器。哪一個延遲如采購的延遲和能力的故障，人員的缺勤等，影響到哪一個訂單。
      CTP 能力可承諾
      大部分按單生產(chǎn)的環(huán)境的企業(yè)需要計算可行的交貨期，或在對頻繁的插單作出模擬和迅速的反應(yīng)。這就
      需要APS或APS軟約束來幫助你分析。
      Lean 生產(chǎn)的需求變動性
      在傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)的條件是需求的穩(wěn)定，導(dǎo)致看板大小的固定。如果需求變動較大，是需要考慮使用動態(tài)看板計劃DKP來適應(yīng)拉式生產(chǎn)的柔性。
      TOC的約束理論信奉者
      在現(xiàn)實世界里，我們經(jīng)常遇到：
      -客戶隨意的改變?nèi)掌?/p>
      -未完成的或不準(zhǔn)的BOM的數(shù)據(jù)和工藝的數(shù)據(jù)
      -不守信用的供應(yīng)商
      -員工突然的病事假
      -機器故障
      -任何可能發(fā)生的事情
      我們必需承認(rèn)這個事實既“墨菲的存在”，任何事都可能出錯。我們知道有很多因素都會影響計劃的執(zhí)行，為了應(yīng)付復(fù)雜多變的現(xiàn)實，我們需要對緩沖(發(fā)運緩沖，裝配緩沖，鼓(瓶頸)緩沖進行有效的管理和實時的監(jiān)控，既要避免MRP的實時監(jiān)控詳細(xì)負(fù)荷的的困難，又要避免拉式生產(chǎn)的拉斷供應(yīng)鏈的風(fēng)險?？梢钥紤]采用DBR計劃重點對約束資源的計劃和對動態(tài)緩沖的監(jiān)控來滿足客戶的交貨期。
      物料需求計劃（MRP）
      物料需求計劃（MRP）是20世紀(jì)60年代發(fā)展起來的一種計算物料需求量和需求時間的系統(tǒng)。到20世紀(jì)80年代出現(xiàn)了既考慮物料又考慮資源的MRP，我們稱之為制造資源計劃（MRPⅡ）。一個完整的MRPⅡ程序大約包括20個左右的模塊，這些模塊控制著整個系統(tǒng)：從訂單錄入到作業(yè)計劃、庫存管理、財務(wù)、會計等等。企業(yè)制訂物料需求計劃，零件（BOM）表不可或缺。
      采購與庫存管理
      采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。
      采購的數(shù)量和時間安排也影響著價格、運輸成本和庫存持有成本。一種采購策略是僅在需求產(chǎn)生時購買，采購量就是需求量。這就是適時管理戰(zhàn)略，又稱為按需購買。企業(yè)也可采用其他方法，如某種形式的先期采購或預(yù)測采購。同樣，如果企業(yè)想要回避未來價格上漲的風(fēng)險，也可采用投機性采購策略，一般是購買銅、金、銀之類的原材料。
      準(zhǔn)時化采購環(huán)境下的供需合作關(guān)系
      企業(yè)為了保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個合理的、經(jīng)濟的庫存量，是庫存管理的一個重要課題。
      庫存管理的首要目標(biāo)就是保證一定期間內(nèi)期望數(shù)量的產(chǎn)品有現(xiàn)貨供應(yīng)。通常的判斷標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)有存貨滿足需求的能力。這個可能性或訂單履行比率就是所謂的服務(wù)水平。
      ABC 管理法
      是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎(chǔ)，進行分類，并實行分類管理。
      具體到一個企業(yè)，就是對一個時期（通常為一年）的物品消耗進行統(tǒng)計，分別計算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點、次之，抓住重點，兼顧B、C類，做到花較小的代價取得較好的經(jīng)濟效果。
      第三節(jié)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃咨詢
      一、生產(chǎn)能力咨詢 生產(chǎn)能力的概念及其類別 1.生產(chǎn)能力的概念
      企業(yè)常用的生產(chǎn)能力指標(biāo)分為：年初生產(chǎn)能力、年末生產(chǎn)能力和全年平均生產(chǎn)能力。2.生產(chǎn)能力的分類
      企業(yè)的生產(chǎn)能力根據(jù)用途不同可分為：設(shè)計能力、查定能力和現(xiàn)實能力。生產(chǎn)能力的核定方法 1.單一品種生產(chǎn)能力的核定 當(dāng)生產(chǎn)能力取決于設(shè)備組時 當(dāng)生產(chǎn)能力取決于生產(chǎn)面積時
      當(dāng)采用流水生產(chǎn)線生產(chǎn)時，原則是以關(guān)鍵設(shè)備的能力為標(biāo)準(zhǔn)計算生產(chǎn)線的能力，即選擇加工工時最長的一道關(guān)鍵工序的設(shè)備能力為標(biāo)準(zhǔn)。2.多品種生產(chǎn)能力的核定 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品法 代表產(chǎn)品法
      代表產(chǎn)品是指結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積為最大的產(chǎn)品。用代表產(chǎn)品法核定企業(yè)的生產(chǎn)能力，應(yīng)先按照產(chǎn)品反映企業(yè)專業(yè)方向、產(chǎn)量和耗費勞動量較大和工藝過程具有代表特點的原則選定代表產(chǎn)品。再按照單一品種生產(chǎn)能力的核定方法計算以代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力，然后計算每種產(chǎn)品與代表產(chǎn)品的換算系數(shù)，最后，計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。用代表產(chǎn)品計算企業(yè)的生產(chǎn)能力，比較直觀、易懂。例：某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分別為200臺、100臺、300臺和50臺，各種產(chǎn)品在機械加工車間車床組的臺時定額分別為50、80、100和120臺時，車床組共有車床12臺，兩班制，每班工作8小時，設(shè)備停修率為5%，試求車床組的生產(chǎn)能力。
      解：第一步，根據(jù)各種產(chǎn)品消耗的總臺時，計算得出丙產(chǎn)品為代表產(chǎn)品。
      第二步，根據(jù)計算單一品種生產(chǎn)能力的有關(guān)公式，求出以丙產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為： 生產(chǎn)能力=單位設(shè)備的有效工作時間X設(shè)備數(shù)量÷單位設(shè)備臺時定額 =X2X8XX12÷100=558 第三步，計算每種產(chǎn)品相對于丙產(chǎn)品的換算系數(shù)，其公式為：
      每種產(chǎn)品與丙產(chǎn)品的換算系數(shù)=每種產(chǎn)品的各自臺時數(shù)/丙產(chǎn)品的臺時定額 則：每種產(chǎn)品的換算系數(shù)為：
      甲產(chǎn)品：50/100=0.5乙產(chǎn)品：80/100=0.8丁產(chǎn)品：120/100=1.2 第四步，計算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，各種產(chǎn)品換算為代表產(chǎn)品的數(shù)量分別為： 甲產(chǎn)品：200X0.5=100乙產(chǎn)品：100X0.8=80 丙產(chǎn)品：300臺丁產(chǎn)品：50X1.2=60 第五步，計算各種產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比重： 甲產(chǎn)品：100/540=18.5%乙產(chǎn)品：80/540=14.8% 丙產(chǎn)品：300/540=55.6%丁產(chǎn)品：60/540=11.1% 第六步，在上述品種結(jié)構(gòu)下，計算各種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力： 甲產(chǎn)品：558X18.5%÷0.5=207 乙產(chǎn)品：558X14.8%÷0.8=104 丙產(chǎn)品：558X55.6%÷1=310 丁產(chǎn)品：558X11.1%÷1.2=52 關(guān)于“每個人”某些人“任何人”沒有人“的故事
      故事說有一件重要的事情要做，“每個人”都認(rèn)為“某些人”一定會去做?！叭魏稳恕倍寄茏鲞@件事，但是“沒有人”去做。于是“某些人”生氣了，因為那是“每個人”的責(zé)任?！懊總€人”都想“任何人”都能做，但是“沒有人”知道“每個人”都不去做。結(jié)果是，“每個人”都在責(zé)備“某些人”，但“沒有人”去做“任何人”都可以做的事情
      我司是一家生產(chǎn)建材的廠家,但是由于生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品需要停機器一個小時換原料,所以,在定單比較
      多，時間緊的情況下,怎樣用一個方法去合理安排一個生產(chǎn)計劃?  求教各位?
      另:面對不是散戶,怎樣去制定一個必要的庫存? 這正是離散型制造業(yè)面臨的通病,實際表現(xiàn)如下:  1.接單型生產(chǎn),生產(chǎn)基本無自主性.2.客戶交期變更頻繁,緊急插單頻繁.3.產(chǎn)品設(shè)計變更頻繁.4.物料種類繁多.5.供應(yīng)商交期和質(zhì)量異常頻繁
      ...如上種種,導(dǎo)致計劃制訂困難,計劃準(zhǔn)確性不高,生產(chǎn)效率低下,庫存物料呆滯...大多數(shù)公司都有使用ERP系統(tǒng),但基本上都不能管到具體的生產(chǎn)排程上來,所有的生產(chǎn)調(diào)排程/進度跟蹤/物料跟蹤在系統(tǒng)外進行,通常做法是把ERP數(shù)據(jù)導(dǎo)出到EXCEL,然后再進行若干人工處理,獲取相應(yīng)計劃和跟蹤信息,太多人為因素是計劃不能準(zhǔn)確及時制訂的根源.目前有APS(高級排程系統(tǒng))可做到準(zhǔn)確自動排程,但那涉及更為復(fù)雜的企業(yè)建模,但大多數(shù)企業(yè)都不能做到.一直在考慮:在現(xiàn)有情況下,如何優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)排程排程? 從系統(tǒng)的角度來看,結(jié)合企業(yè)實際情況再開發(fā)一排程系統(tǒng),結(jié)合現(xiàn)有ERP,不考慮企業(yè)建模(負(fù)荷無限大),僅以目前最為頭痛的物料為依據(jù),建立計劃/進度跟蹤/物料跟蹤等模塊,減少人為因素,或許是一個可行的方法.第一，需要對浪費產(chǎn)能的“停機器一個小時換原料”進行改善?？梢园选扒袚Q作業(yè)”分兩部分，一是“機器不停止就可完成的作業(yè)”，二是“機器必須停止才能完成的作業(yè)”，改善就是要讓后者向前者轉(zhuǎn)移、徹底縮短后者時間。要點舉例，“有可以事前做的工作嗎”？“有可以事后做的工作嗎”？“機器必須要停嗎”？“如果流程變革機器不?？梢詥帷?？等等。通過觀察分析，找出讓機器縮短“必須停止才能完成的作業(yè)”的時間為1/2是完全可能的。屆時再考慮第二次1/2的改善……。
      第二，現(xiàn)在是多品種小批量時代，盡管業(yè)界流行“庫存是萬惡之源”，但結(jié)合企業(yè)自身情況來考慮生產(chǎn)和庫存極其重要。怎樣才算是必要的庫存，說到底是貴司的市場預(yù)測（Forecast）能力問題。這是一個系統(tǒng)課題，涉及對歷年的需求實績統(tǒng)計分析、技術(shù)發(fā)展流行趨勢分析、行業(yè)走向和同行競爭狀況分析等，在此基礎(chǔ)上就能把生產(chǎn)計劃做得比較合理
      是一個典型的按定單生產(chǎn)的廠家，這種廠家的最大的一個問題是生產(chǎn)的變化性大，不穩(wěn)定，有時吃不飽，有時沒有吃，生產(chǎn)不均衡，受外部干擾大，結(jié)合這個公司的問題我想談以下個人的一點供大家參考：
      1、加強訂單評審，了解公司內(nèi)部產(chǎn)能；
      每接一份訂單都要進行評審，在了解公司的產(chǎn)能情況下，給予決定是不是接這一訂單。
      意思是不能盲目接單，以免后患，每進行一個訂單評審都要相關(guān)主管簽字。
      2、進行訂單的排程，定出一個先后緩急順序，排的順序可按交期，客戶的重要性，訂單量等，同時各種計劃如物料計劃要先做好，同時做出提前期，客戶提供的物料應(yīng)及時溝通，做計劃時應(yīng)留有5%左右的寬松度以應(yīng)付緊急訂單處理。
      3、加強內(nèi)部管理，優(yōu)化流程，減少準(zhǔn)備工時以及待料，轉(zhuǎn)料時間，內(nèi)部基礎(chǔ)要打好。
      4、及時跟進每一個訂單的生產(chǎn)進度，質(zhì)量把關(guān)，有問題及時反饋及處理，這里牽涉到一個信息反饋流程問題，要內(nèi)部處理的處理，要和客戶溝通就及時溝通，爭取時間，或想辦法外協(xié)等
      5、在不擴大生產(chǎn)規(guī)模前提下，加強內(nèi)部人員管理水平，減少內(nèi)耗
      1、采購部門應(yīng)依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進度控制表”控制采購作業(yè)進度。
      2、采購部門未能按既定進度完成采購時，應(yīng)填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預(yù)定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。
      交付是標(biāo)準(zhǔn)的buyer（采購）目標(biāo)。如果延遲交付貨物或材料，或者未能按期完成工作，那么銷售就會失敗，生產(chǎn)就會停滯，不滿的客戶可能會求助于損害條款。另外，一旦收到訂單，大多數(shù)組織就將現(xiàn)金視為一種承諾。無法實現(xiàn)按時供貨可能會減緩現(xiàn)金至現(xiàn)金的循環(huán)，從而降低組織的效率或利潤率。
      如果供應(yīng)商未能按時交付，用戶部門的員工會責(zé)備buyer（采購）員，有時這是正確的。然而，為實現(xiàn)按時交付，確保用戶了解交貨周期適用于什么以及其他一切必要信息，這是很重要的。但是，此類措施還不足夠。在供應(yīng)市場中，buyer（采購）發(fā)揮著實際作用，它可以使供應(yīng)商相信他們必須達(dá)成一致并且按照所達(dá)成的協(xié)議進行交付。
      整個制造業(yè)和商業(yè)領(lǐng)域的大多數(shù)buyer（采購）方對自己大部份購進物的交付時間感到滿意，并且將可能需要采取緊急措施的遲交視為例外事件。通常，藥品批發(fā)商每天要發(fā)送兩三次貨物，訂單的發(fā)送周期為2-3個小時；許多建筑供應(yīng)間不僅要執(zhí)行同日交付，而且他們發(fā)現(xiàn)收到超出24小時以外的需求通知常常能引起混亂?？傮w上講，供應(yīng)商一直按客戶的規(guī)范來生產(chǎn)商品，而該工作一般要花幾個星期才能完成，這時，按時交付就會出現(xiàn)困難。
      有時，供應(yīng)商報出他們無法實現(xiàn)的交付日期，這可能是獲取訂單的一種不道德的策略；或許他們所報的日期是誠意提出的，但是實際情況發(fā)生了變化，交付日期必須重新規(guī)定。有時，未能按時交付的公司在生產(chǎn)計劃編制及控制方面的工作可能是不合格的。
      當(dāng)然，在通常情況下，buyer（采購）商本身就是交付問題的根源---發(fā)布不準(zhǔn)確的交付進度、經(jīng)常修改交付進度，或提供不充足的交付時間。
      實現(xiàn)按時交付的第一步就是堅定地、準(zhǔn)確地決定需要什么和什么時候需要，只有在例外的情況下這才是buyer（采購）本身的職責(zé)。通常情況下，是由與物料相關(guān)的部門，如庫存控制部門或生產(chǎn)計劃編制或控制部門，來制定需求進度。而對于有別于常規(guī)的需求，通常用用戶部門提出所需物品。規(guī)定這些需求日期時不考慮供應(yīng)商的交貨周期和銷售現(xiàn)實，這顯然是不好的做法，因為這樣做可能造成延遲交付。buyer（采購）商設(shè)法解決獲得更短的交貨周期（及可靠的供應(yīng)商）這一問題，還應(yīng)保證相關(guān)部門知道它們是什么。應(yīng)注意就“交貨周期”這一表達(dá)方式達(dá)成相互諒解。只有確保了通知buyer（采購）部門的需求日期是可完成的，才可以指望適當(dāng)?shù)亻_展并實現(xiàn)buyer（采購）。
      確保供應(yīng)商了解并完全清楚按時交付是其營銷組合中的一個重要因素，這是實現(xiàn)按時交付至關(guān)重要的一步。這就是說，供應(yīng)商要清楚buyer（采購）商在不同的供應(yīng)商之間做出選擇時，他或她考慮更多的是供應(yīng)商的實際交付績效；反過來這意味著要做記錄。采購催貨的方法
      知已知彼，就先要了解公司在付款和訂單量上的情況。對于你的供應(yīng)商，多多少少會有拖拉的時候。沒有幾個公司能做到百分百，也要了解供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人，和他們上級性格與聯(lián)系方式。因為有時候可能在下班時候會有用的，同時也要了解供應(yīng)商的生產(chǎn)能力。如下幾點可以參考一下：
      1、了解自己；
      2、了解供應(yīng)商；
      3、了解訂單的急的程度；
      4、了解與供應(yīng)商各種聯(lián)系方式；
      5、隨時要知道自己催貨的訂單內(nèi)容；
      6、對自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品也要有了解與熟悉；
      7、做事不要怕得罪人，搞不定及時上報，千萬不要做老好人，自己承擔(dān)；
      8、說話時要講究技巧，不要一張口我的貨呢？你還與他們不熟悉，先聊聊天，套個近乎；
      9、發(fā)脾氣不好，催不到貨時更要把住，鎮(zhèn)靜才是你想要的；
      10、催不到貨時，首先要告訴你的上級而不是生產(chǎn)部門經(jīng)理；
      11、你拿供應(yīng)商沒有辦法時，你交給上級，同時鄰聽你上級是怎樣跟供應(yīng)商講的，不要忘記時時刻刻去學(xué)習(xí)；
      12、多多與生產(chǎn)部門和業(yè)務(wù)溝通。
      物料供應(yīng)進度落后時，會影響生產(chǎn)計劃的排期．此時采購人員應(yīng)采取以下措施：
      1、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，并得到確定的進貨時間。
      2、通知物料控制人員，告知準(zhǔn)確的進貨時間。
      3．與技術(shù)和物料人員進行協(xié)商，有無替代品。
      4．在必要時間變更生產(chǎn)計劃。
      采購跟催的方法有：
      1、按定單跟催：接定單預(yù)定的進料日期提前一定時間進行跟催?！袈?lián)單法：將訂購單按日期順序排列好，提前一定時間進行跟催?！艚y(tǒng)計法：將訂購單統(tǒng)計成報表，提前一定時間進行跟催。
      ◆跟催箱：制作一個30個格子的跟催箱，將訂購單依照日期順序放入跟催箱，每天跟催相應(yīng)訂單。
      2、定期跟催：于每周固定時間，將要跟催的訂單整理好，打印成報表定期統(tǒng)一跟催。
      ●如何從物料購備時間上節(jié)約時間？
      一般來說，產(chǎn)品制造的日程只占從接訂單到交貨總?cè)粘痰?/3左右，如果一個公司生產(chǎn)計劃做得較好，PIE方面做得較強，要壓縮制造日程是比較困難的，因此，我們可以從物料購備時間上入手：
      1． 處理物分析事務(wù)的時間：提高其分析的效率，加強部門與人員間的溝通協(xié)調(diào)，若利用電腦系統(tǒng)進行分析，效率會顯著提高。
      2． 供應(yīng)商備料時間：物料存量基準(zhǔn)的設(shè)立，各種物料的購備時間就非常清楚了，對于采購時間較長的物料，可以用以下辦法：
      ?常用物料，可不必根據(jù)訂單訂購，運用控制的方法，做適當(dāng)?shù)膸齑?。若公司的倉庫較小，可與供應(yīng)商協(xié)商，由其準(zhǔn)備適當(dāng)?shù)拇媪俊?/p>
      ?銷售部門的訂單一確定，立即排出一生產(chǎn)計劃草案，即行備料，不必等待正式生產(chǎn)計劃排好會再備料。3． 供應(yīng)商運輸時間：選擇供應(yīng)商時，盡量選擇較近的供應(yīng)商而且根據(jù)價值和批量不同的物料可采取不同的運輸方式。4． 進貨驗收時間：
      ?首先選擇供應(yīng)商時，對其品質(zhì)體系有一個良好的評估，選擇一個好的供應(yīng)商，就等于品質(zhì)成功了一半，并且經(jīng)常性地對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)，這樣就使進貨檢驗時間大大縮短。?提高進貨驗收的工作效率，設(shè)定驗收時間表，縮短時間。
      附件：2006PMC部工作總結(jié)
      時光飛逝，如白駒過隙，轉(zhuǎn)眼間2006年就在我們的忙碌而充實的工作中留在了背后?；仡欉@一年來的工作，高飛數(shù)碼科技有限公司PMC部門全體職員在佛山公司各位領(lǐng)導(dǎo)及各部門同事的支持與幫助下，嚴(yán)格要求自己，按照公司的要求，較好地完成了自己的本職工作。通過這一年來的努力學(xué)習(xí)及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了較大的改變，現(xiàn)將一年來的工作情況總結(jié)如下：
      一、PMC部達(dá)成的目標(biāo)
      PMC部門的管理對公司來說起著至關(guān)重要的作用，尤其是江西分廠PMC部門的作用更為明顯。公司的生產(chǎn)能否正常，銷售計劃能否按時、貨倉是否會造成囤料、積料、物料運輸是否正常暢通等等，可以說幾乎掌握在PMC手中，因此，PMC部門所達(dá)成的目標(biāo)在一定程度上也顯示了公司訂單及各種任務(wù)的完成情況及各部門之間相互配合的情況。作為公司的領(lǐng)頭羊、生產(chǎn)的服務(wù)及控制部門，PMC部的每一位職員都清醒地認(rèn)識到，PMC部是承上啟下、溝通內(nèi)外、協(xié)調(diào)左右、聯(lián)系四面八方的樞紐，推動各項工作朝著既定目標(biāo)
      前進的中心。PMC部的工作可以說是千頭萬緒，在生產(chǎn)訂單的安排、物料控制、呆料的消化、外協(xié)管理、跟進物料運輸?shù)鹊榷夹枰獦O細(xì)心地處理，面對繁雜瑣碎的大量重復(fù)性工人，自我強化工作意識，注意加快工作節(jié)奏，提高工作效率，冷靜辦理各項事務(wù)，力求周全、準(zhǔn)確、適度，避免疏漏和差錯，至今基本上做到了事事有著落。
      1、理順關(guān)系，重新構(gòu)建組織架構(gòu)，使每一位職員更加明確自己的職責(zé)。隨著公司的發(fā)展，原有機型、訂單的增多及新廠房的投入生產(chǎn)，拉別的增多，PMC原有的組織架構(gòu)已不能適用這種持續(xù)發(fā)展的形勢，在這種形勢下，本人受命于佛山PMC部來到江西，重新組起了江西PMC部門，并且本部門在最短的時間內(nèi)步入了正常運轉(zhuǎn)的軌道，保證了江西分廠生產(chǎn)狀況的良好。
      2、及時了解生產(chǎn)狀況，為物料的返廠時間作出控制。作為生產(chǎn)計劃及物料控制部門，物料控制是當(dāng)前PMC部的工作重心。為了更好地控制物料及時返廠，又不造成貨倉呆滯料，我部加強了與生產(chǎn)部門的溝通，每日跟據(jù)排期做出了一份江西高飛整體物料狀況表并每日更新（詳見），生產(chǎn)部門可以跟據(jù)此物料掌控表中所回復(fù)的物料狀況進行統(tǒng)籌安排生產(chǎn)及作一些相應(yīng)的調(diào)度。這樣做，即滿足了生產(chǎn)物料需求，又不會造成貨倉物料積壓。
      3、清查庫存，消化呆倉存呆滯好料。由于工程變更頻繁，客戶取消訂單也時有發(fā)生，造成了貨倉存有許多呆滯物料，這些物料經(jīng)品質(zhì)部門檢驗均為好料，可以投入生產(chǎn)使用。為消化佛山倉存呆滯好料，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)討論決定之后，制定了江西向佛山購買物料流程，在采購、市場部及佛山各部門的配合下，不僅縮短了江西倉埋拉物料的返料時間，還消化了佛山倉存呆滯料，為公司節(jié)約了不少成本。
      4、有效溝通，控制外協(xié)廠商。目前我司共有六家外協(xié)加工廠商，這些加工廠商分別分布在佛山、深圳等地，雖說目前可以滿足佛山工廠的生產(chǎn)要求，但是隨著江西分廠的投入生產(chǎn)，這些加工廠商將會出現(xiàn)訂單飽和、不能按時交貨等情況，對此，我部人員同佛山PMC部經(jīng)過協(xié)商之后，制定了外協(xié)廠商的控制辦法，加強了對外協(xié)廠商的控制，并及時與他們進行溝通，對他們的生產(chǎn)能力有了掌握，作出了生產(chǎn)計劃及返貨計劃，外協(xié)廠商跟據(jù)我部所開出的返貨計劃進行返料，滿足了我江西生產(chǎn)線的需求。同時，由于江西生產(chǎn)所需物料要從佛山裝車過江西，這就需要外協(xié)廠商提前返料，為此，我部人員與外協(xié)廠商進行了良好的溝通，保證了SMT的及時返廠。
      5、上下同心，加強執(zhí)行力。良好的團隊必須要有著良好的執(zhí)行力。再好的決策如果不執(zhí)行，也等于廢紙一張。為配合公司各項決策的執(zhí)行，我部職員上下一心，認(rèn)真貫徹落實廠領(lǐng)導(dǎo)及佛山總部下發(fā)的各項指令，落實好各項會議精神，做好了公司所要求的各項工作。
      二、自身能力有了顯著的提高
      進入了高飛大家庭已一年的時間，在這一年里，為了使我部的工作能夠順暢地執(zhí)行、流通，本人特注意加強自身學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)水平。由于感到自己身上的擔(dān)子很重，而自己的學(xué)識、能力和閱歷與其任職都有一定的距離，所以總不敢掉以輕心，總在學(xué)習(xí)，向書本學(xué)習(xí)、向周圍的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)，向同事學(xué)習(xí)，這樣下來感覺自己一年來還是有了一定的進步。經(jīng)過不斷學(xué)習(xí)、不斷積累，已具備了良好的管理能力及作為一個部門主管所具備的條件，能夠比較從容地處理日常工作中出現(xiàn)的各類問題，在組織管理能力、綜合分析能力、協(xié)調(diào)辦事能力和文字言語表達(dá)能力等方面，經(jīng)過一年的鍛煉都有了很大的提高，保證了本崗位各項工作的正常運行，能夠以正確的態(tài)度對待各項工作任務(wù)，熱愛本職工作，認(rèn)真努力貫徹到實際工作中去。積極提高自身各項業(yè)務(wù)素質(zhì)，爭取工作的主動性，具備較強的專業(yè)心，責(zé)任心，努力提高工作效率和工作質(zhì)量。
      三、沒有達(dá)成的目標(biāo)及今后一年需要加強的地方
      PMC部門在全體同事的配合下，取得了一定的成績，但是，也有部分目標(biāo)沒有達(dá)成，需要各部門的相關(guān)人員繼續(xù)配合跟進完成，以便保證PMC部門的更好的開展工作，主要表現(xiàn)在以下：
      1、PMC部門目前的職能僅限于物料跟蹤及掌控，生產(chǎn)計劃及控制我部將逐漸擔(dān)負(fù)起這種職能，到時還需請各相關(guān)部門的配合及支持；
      2、對于當(dāng)前所操作的物料系統(tǒng)，我部由于剛組建不久，操作人員對于系統(tǒng)運作原理還不懂，需要進行進一步的培訓(xùn)，許多工作我們都是邊干邊摸索，以致工作起來不能游刃有余，工作效率有待進一步提高；
      3、有些工作還不夠過細(xì)，一些工作協(xié)調(diào)的不是十分到位；主要體現(xiàn)在物流運輸這一塊；
      4、自己于港資企業(yè)所接受的管理理念還不太適應(yīng)公司工作的要求。
      在新的一年里，自己決心認(rèn)真提高業(yè)務(wù)、工作水平，為公司經(jīng)濟跨越式發(fā)展，貢獻(xiàn)自己應(yīng)該貢獻(xiàn)的力量。
      四、以后的工作中我應(yīng)努力做到
      1、加強學(xué)習(xí)，拓寬知識面。努力學(xué)習(xí)PMC專業(yè)知識和相關(guān)產(chǎn)品常識。加強對物料控制、物計劃、采購流程、生產(chǎn)計劃及控制能力的提高；加強倉儲、運輸、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力的了解，向同行業(yè)學(xué)習(xí)、向總部同事學(xué)習(xí)，做到對公司的統(tǒng)籌規(guī)劃、當(dāng)前情況心中有數(shù)。
      2、本著實事求是的原則，做到上情下達(dá)、下情上報；真正做好領(lǐng)導(dǎo)的助手；
      3、注重本部門的工作作風(fēng)建設(shè)，加強管理，團結(jié)一致，勤奮工作，形成良好的部門工作氛圍，為使本部門達(dá)到公司所要求的一級部門起積極推動作用。不斷改進PMC部對其他部門的支持能力、服務(wù)水平。遵守公司內(nèi)部規(guī)章制度，維護公司利益，積極為公司創(chuàng)造更高價值，力爭取得更大的工作成績。
      2006年12月25日
      時光荏苒，2007年很快就過去了，回首過去的一年，內(nèi)心不禁感慨萬千。在這辭舊
      迎新之際，我們總結(jié)過去的2007年，展望充滿希望的2008年。2007年我在面對人員流動大、新人多、訂單雜、品種多、批量小等重重困難的情況下，在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)和大力支持下，在全體員工的共同努力下，積極開展工作，取得了一定的成績，但也存在著某些不足需要不斷改善、不斷提高?，F(xiàn)將2007年的工作情況向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報如下：
      一、2007年績效指標(biāo)完成情況
      1、月平均出貨金額。在公司各部門的積極努力和大力配合下，在總員工人數(shù)沒有增加的情況下，大力提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)能，使月平均出貨金額比去年提高55.4%，達(dá)到170.7萬美金。
      2、及時出貨率。及時出貨率達(dá)到98%以上，和去年相比有10%的提高。
      3、庫存金額控制。12月份庫存金額為971萬美金，實現(xiàn)了控制在1200萬美金以內(nèi)的目標(biāo)。
      4、安全生產(chǎn)。全年工廠沒有發(fā)生任何重大安全事故，只有2次300元以內(nèi)的輕微安全事故。
      5、客戶投訴。全年也沒有收到客戶的重大投訴，較好地實現(xiàn)了全年的品質(zhì)目標(biāo)。
      二、取得的成績及主要工作事項
      1、制度建設(shè)
      1）對公司原有流程、制度進行修改、完善
      先對公司原有的流程、制度進行自檢，找出問題點，然后對流程、制度進行修改。如新規(guī)物料承認(rèn)程序、品質(zhì)異常責(zé)任判定管理制度等。2）建立新的流程、制度
      根據(jù)公司的發(fā)展需要，建立了新的流程、制度，完成30個左右。如KONNOC優(yōu)秀員工、周質(zhì)量標(biāo)兵、重點控制工位評比管理制度、倉庫抽盤小組管理辦法、打樣物料采購補充規(guī)定、財產(chǎn)盤點制度等。3）完善公司主管級以上人員績效考核制度
      和人力資源部一起，完善公司主管級以上人員績效考核制度，明確績效考核內(nèi)容，加強考核結(jié)果應(yīng)用。優(yōu)化現(xiàn)有績效考核指標(biāo)，以提高大家的工作積極性。4)建立公司主管級以上人員責(zé)任承諾制度
      和人力資源部一起，建立公司主管級以上人員責(zé)任承諾制度，以提高大家的責(zé)任心和工作積極性。
      2、產(chǎn)品品質(zhì)不斷提升。
      通過建立車間AUDIT制度等方式，不斷改善產(chǎn)品中存在的問題，大大減少了我公司現(xiàn)在產(chǎn)品中的問題，如模具問題、性能問題、可制造性問題、零部件通用性問題，提高了直通率，同時沒有出現(xiàn)重大質(zhì)量投訴事件，除ME2000移動電源的插頭用錯外。
      3、提高電子電器部生產(chǎn)效率
      生產(chǎn)效率的提升主要從4M1E五個方面(即人、機、料、法、環(huán))入手進行改善。1）人員方面 提高員工的士氣，降低員工的流失率
      （1）提高員工作業(yè)的熟練度
      新員工剛來時，必須將其安排在次要或易操作的崗位上，如要安排在重要崗位上（如執(zhí)錫、測試、打螺釘、檢驗、裝PCBA入殼等）必須經(jīng)過培訓(xùn)且合格后方可上崗。這樣才不會給新手造成工作上的壓力，對品質(zhì)和效率的影響也可降至最低。完成時間：新員工到崗時
      （2）嚴(yán)格控制加班，保證員工有足夠的休息時間
      人的精力充沛與否與睡眠好壞有非常重要的關(guān)系（也會影響到一個人的情緒），一個人應(yīng)保證其一天至少有7小時的休息時間，（建議在正常情況下宿舍準(zhǔn)時12點熄燈且保安須檢查每個宿舍是否有人影響他人休息）作業(yè)時只有具有充沛的精力和良好的心態(tài)才會創(chuàng)造更高的效率。
      完成時間：建議人事部從即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日對各宿舍進行檢查，由人事經(jīng)理組織人員對宿舍員工的作息情況每月進行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班時間，杜絕通宵加班在12月份前得到充分改善。（3）對員工進行適當(dāng)?shù)募?/p>
      激勵包括物質(zhì)方面和精神方面的，表現(xiàn)好的須及時進行獎勵，表現(xiàn)不好的須進行口頭或物質(zhì)上的懲罰，不能讓員工有一種做的好與不好一個樣的想法，并每月一次心態(tài)方面的培訓(xùn)。
      完成時間：每周進行質(zhì)量標(biāo)兵、重點控制工位的評選，每月進行優(yōu)秀員工的評選，并給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎勵和處罰，每月由人事部對員工進行一次心態(tài)方面的培訓(xùn)。2)機器方面 加強設(shè)備、工具、儀器的保養(yǎng)與維護，提高其稼動率
      （1）對波峰焊、回流焊、貼片機等設(shè)備，技術(shù)員和操作員必須隨時關(guān)注其是否正常運行，當(dāng)其出現(xiàn)對效率和品質(zhì)有重大影響的異常時，必須馬上處理。
      （2）對烙鐵、測試儀器、測試架須做好日常的保養(yǎng)，須經(jīng)常檢查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到誰使用誰負(fù)責(zé)。
      （3）購買100W大功率電烙鐵用在五金、插頭等焊接工序，以提高生產(chǎn)效率。3)物料方面 保證物料的及時供應(yīng)及來料的品質(zhì)
      （1）PMC、物料員必須按照生產(chǎn)計劃保證所做機型的物料準(zhǔn)時供應(yīng)到位，以減少因此造成的待料等無效工時的浪費。
      （2）提高來料質(zhì)量，減少挑選工時、提高直通率。現(xiàn)階段對緊急上線的特采物料由IQC主持安排其它部門的作業(yè)員到電子電器部或在IQC處進行全檢，以減少電子電器部的額外工作量。現(xiàn)階段電子電器部非常忙，而其它生產(chǎn)部門相對不忙。
      4)方法方面按照“一個流”作業(yè)，保證整個電子電器部各拉的生產(chǎn)總平衡（1）堅持車間AUDIT制度，發(fā)現(xiàn)問題點，并進行持續(xù)改善。（2）對拉長進行績效考核，提高拉長工作積極性。
      （3）對產(chǎn)量進行目標(biāo)管理，每天制定相應(yīng)產(chǎn)量目標(biāo)并讓拉長進行確認(rèn)，主管及時跟進完成情況。（4）要求各拉長嚴(yán)格按照IE制定各生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能及相應(yīng)拉速，進行下拉生產(chǎn)，以保證達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。（5）提高員工的作業(yè)技能，減少作業(yè)不良；減少電鍍等來料不良，提高直通率。
      （6）通過完善生產(chǎn)計劃、合理安排各線員工、利用IE技術(shù)，持續(xù)整個生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡率和生產(chǎn)效率，減少在制品的積壓，提高產(chǎn)量。
      （7）加強訂單清尾管理，減少在生產(chǎn)線的訂單數(shù)量，減少管理難度，提高清尾速度。
      （8）對拉長和作業(yè)員進行培訓(xùn)，提高員工的品質(zhì)意識，提高員工的自檢、互檢意識，要求拉長和作業(yè)員準(zhǔn)確掌握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)要求，培養(yǎng)多能工和多能拉長，提高拉長的管理水平。（9）要求生產(chǎn)部對前三項不良提出改善對策進行改善。
      （10）提高生產(chǎn)計劃的均衡性，減少作業(yè)員工作時間太松太緊的狀況，增加文化活動，提高凝聚力，以降低員工流失率。
      （11）增加工單隨工單，從貼片開始，一起跟到包裝完成，以管控各工序的完成數(shù)量。
      （12）拉長必須隨時跟進生產(chǎn)線的生產(chǎn)，做到馬上發(fā)現(xiàn)問題就馬上解決問題，將異常消除在萌芽狀態(tài)。（13）對各瓶頸工序使用熟練度非常高、做事積極、品質(zhì)意識強的優(yōu)秀員工，并考慮能否使用工裝、工具改善瓶頸工序。
      （14）加強對拉長和員工在管理技能、工作技能、IE知識、電子基礎(chǔ)知識、品質(zhì)知識等方面的培訓(xùn)。5）環(huán)境方面
      （1）做好現(xiàn)場的7S工作
      工作環(huán)境會影響到一個人的心情，而心情會影響到工作效率，只有保證工作的安靜、井然有序才能保證員工作業(yè)的高效率。
      （2）加強員工的組織紀(jì)律性
      上班時間不允許員工干與工作無關(guān)的事（除開必要的喝水、上洗手間等），不允許交頭接耳，不允許隨意走動，不允許東張西望，不允許坐姿東倒西歪，不允許打手機等，以保證工作的效率和品質(zhì)。
      3、持續(xù)降低生產(chǎn)成本
      通過制定合理的生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，加強物料控制，改變以前錯誤的領(lǐng)料方式，提高生產(chǎn)效率，持續(xù)降低生產(chǎn)成本，在工人人數(shù)沒有增加的情況下，完成的出貨金額和以前相比提高了55.4%，足以說明生產(chǎn)效率得到了很大提升，生產(chǎn)成本有了較大程度地下降。
      4、提升PMC部工作績效
      從我進入公司以來，主要采取以下對策來提高PMC部門的整體工作績效及運作水平：
      1)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，采購與PMC分開為兩個獨立的部門，設(shè)立交管(跟單員)職位，由PMC主管兼任。2)對公司所有物料進行A、B、C分類，對A、B類物料進行重點管控。
      3)從ERP系統(tǒng)中導(dǎo)出07年1-8月份全部物料及成品的使用數(shù)據(jù)及出貨數(shù)據(jù)，對公司電子物料及產(chǎn)品確定安全庫存量、最高庫存量、最低庫存量。
      4)要求研發(fā)部、財務(wù)部及時維護BOM資料。發(fā)現(xiàn)編碼、BOM等錯誤，及時糾正。
      5)對文控中心的受控資料按客戶代碼進行徹底整理，已經(jīng)整理完畢，錯誤率大大減少，以減少下錯單次數(shù)。6)派一名實習(xí)生作為PMC主管的助理(一年后可有機會成為PMC)，協(xié)助處理相關(guān)事宜，另派1名實習(xí)生進行倉庫物料的抽盤1個月以提高倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
      7)提前做好人員儲備工作，順利完成了3名新老PMC的交接工作，使PMC部在人員變動較大的情況下，保證了工作質(zhì)量沒有下降，反而有進一步地提升，保證了及時交貨。8)要求所有MC人員都必須建立自己的物料電子賬，并每天及時進行維護。
      9)要求MC人員建立外購物料運作反饋表制度，并且將近期急料信息提供給采購部，以及時處理急料。10)建立和完善采購周期、物料檢驗周期、新規(guī)部品確認(rèn)周期、各產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。
      11)要求PC建立完善生產(chǎn)計劃，提高計劃合理性、均衡性，建立更準(zhǔn)確合理的日計劃，改變了以前半個月太松而后半個月太忙的生產(chǎn)狀況，使整個月的生產(chǎn)更加均衡合理。12)處理電池、PCB板、適配器等呆滯物料，降低庫存100多萬元。
      13)嚴(yán)格控制A類、B類物料及所有電子物料請購，改變以前錯誤的物料請購和領(lǐng)料方式，及時消耗已有庫存物料，以降低公司庫存金額。從我任職之后至少降低庫存金額150-200萬元。
      14)PMC人員培養(yǎng)。對PMC員工從知識、技能、態(tài)度三個方面進行培訓(xùn)、教育，教導(dǎo)正確的工作態(tài)度、理念和工作方法。現(xiàn)在PMC員工工作熱情都比以前有較大提高，培養(yǎng)了一名主管，3名新PMC工作更是非常積極、努力。
      5、物料管理
      1）提高物料的及時齊套率
      通過制訂合理的物料請購計劃、重點跟進不易采購的及易延誤交期的物料、及時推動相關(guān)部門改善物料及時供應(yīng)問題等措施，外購物料的及時到貨率均有較大的提高。2）推動提高倉庫賬卡物一致率。
      通過建立倉庫物料抽盤制度，PMC、財務(wù)部每天對倉庫進行抽盤，并把每天、每周、每月的抽盤結(jié)果通報
      給倉庫相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，以推動提高倉庫賬卡物一致率，經(jīng)過1個月的時間，在倉庫、PMC、財務(wù)部的共同努力下，從抽盤結(jié)果來看，倉庫賬卡物一致率從剛開始的75%左右提高到95%左右。3）降低存貨資金占用金額。
      在大家的努力下，存貨資金占用金額從8月份1500多萬元下降到今年的11月份的971萬元左右，降低了35%左右。具體改善對策如下：
      a)制定呆滯物料處理計劃，逐步處理呆滯物料。
      b)建立日抽盤制度，由財務(wù)、PMC、1名實習(xí)生組成日抽盤小組，發(fā)現(xiàn)倉庫問題點，及時改善，提高倉庫盤點準(zhǔn)確率。
      c)召集品質(zhì)、PMC、生產(chǎn)等相關(guān)部門，花費1個多月時間集中精力處理電池、PCB板、適配器、包材等主要呆滯物料，降低庫存100多萬元。
      d)嚴(yán)格控制A類、B類物料及所有電子物料請購，減少不必要的物料請購，改變以前錯誤的物料請購和領(lǐng)料方式，及時消耗已有庫存物料，以降低公司庫存金額。如消耗AAA800、AAA850、AA2100等二次電池10萬只左右，從我任職之后至少降低庫存金額150-200萬元。
      e)對公司所有物料進行A、B、C分類，對A、B類物料進行重點管控。
      f)從ERP系統(tǒng)中導(dǎo)出07年1-8月份全部物料及成品的使用數(shù)據(jù)及出貨數(shù)據(jù)，對公司電子物料及產(chǎn)品確定安全庫存量、最高庫存量、最低庫存量。
      g)通過制定合理的生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，對重點物料的及時跟蹤和控制，減少物料請購數(shù)量。4）重點關(guān)注訂單變更、取消、退換貨產(chǎn)品的處理。
      6、完善基礎(chǔ)管理工作
      1)建立了各產(chǎn)品的作業(yè)指導(dǎo)書、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能、裝配流程圖。2)建立了插件、注塑、噴油、五金等標(biāo)準(zhǔn)工時。3)整理和更新包裝大全資料。
      4)及時改正ERP系統(tǒng)中的產(chǎn)品編碼、BOM中出現(xiàn)的錯誤。5)成立工程組，完善新規(guī)物料承認(rèn)程序，提高新產(chǎn)品驗證水平。
      7、加強培訓(xùn)和教育工作
      和人力資源部一起制定管理人員的培訓(xùn)計劃并執(zhí)行，提高全體人員的工作和學(xué)習(xí)能力。主要從理論知識、實際技能、工作態(tài)度三個方面進行培訓(xùn)，與發(fā)給大家相關(guān)的資料讓大家自學(xué)相結(jié)合。同時提高大家的上進心，遇到具體問題時及時對下屬進行教育。每月基本上完成1-2次培訓(xùn)，主要培訓(xùn)了溝通技巧、如何提高產(chǎn)能、如何降低成本、人際關(guān)系處理、怎樣做好PMC工作、如何提高品質(zhì)、IE知識等內(nèi)容。通過培訓(xùn)，提高了大家的綜合素質(zhì)、工作能力和學(xué)習(xí)能力，提高了工作績效。
      三、工作中存在的問題和主要的不足
      1、部分制度執(zhí)行欠佳。如7S等。
      2、對部分事情的結(jié)果跟進不是很到位。如樣品的及時跟進等。
      3、管理人員的能力提升速度偏慢。
      4、直通率的提升不理想。
      5、員工流失率仍然偏高。
      四、工作中存在的困難
      1、基礎(chǔ)管理工作薄弱，工作依據(jù)缺少。如BOM錯誤等。
      2、人員不穩(wěn)定，新人太多
      07年是人員流動較大的一年，每月員工流失率偏高，都在20%以上，PMC的員工只有1名老員工，其它都是新員工。
      3、公司產(chǎn)品問題太多。
      不管是老產(chǎn)品還是新研發(fā)的產(chǎn)品問題都太多。公司研發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量太差，問題太多，經(jīng)過多次的改善，部分產(chǎn)品仍存在一些問題，給批量生產(chǎn)帶來很大問題，嚴(yán)重影響公司生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)成本，影響
      樣品完成進度和交期。如4488，AD120，DD120等。
      4、部分管理人員專業(yè)素質(zhì)低，無法施加更大壓力。
      5、部分物料不能及時采購到位。
      五、08年工作重點 08年工作重點具體見下表： 序號 工作重點
      1提高來料及時率和來料合格率。2提高研發(fā)速度和研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量。3降低人力成本。4提高生產(chǎn)車間直通率。5降低員工流失率。
      6加強物料管控，減少物料浪費和損壞，大力降低生產(chǎn)成本。7加強培訓(xùn)教育，提高團隊的工作能力和作業(yè)員的作業(yè)技能。
      8建立、完善各種制度及流程等，以最大限度地提高員工的工作積極性和工作 績效。
      六、對公司的建議
      1、組建職責(zé)更加全面、更加強大的工程部，讓工程部負(fù)責(zé)公司所有基礎(chǔ)管理工作，把公司設(shè)計人員調(diào)到工廠，合并到工程部，把樣品組合并到工程部，讓工程部負(fù)責(zé)以后的樣品統(tǒng)籌工作，可讓李經(jīng)理負(fù)責(zé)。
      2、公司更加重視PMC部，給予調(diào)度的權(quán)力，有權(quán)力調(diào)度公司任何人來滿足訂單的及時出貨。并從具體問題的處理、待遇、電腦硬件、人員招聘等方面給予更多的支持，以讓其它部門感受到公司對PMC的重視、使其它部門更加配合PMC的工作和愿意接受PMC的指揮和調(diào)度，以提高PMC的綜合素質(zhì)、提高PMC的權(quán)威及工作信心，從而提高整個公司的交付能力。
      3、對市場的建議
      1）建議業(yè)務(wù)部制定月銷售計劃，并持續(xù)提高其準(zhǔn)確率。希望市場能夠認(rèn)識到月銷售計劃準(zhǔn)確率對滿足訂單及時交付的重要性，能夠下決心在06年大力提高月銷售計劃準(zhǔn)確率，并建議將此指標(biāo)納入銷售部月度KPI考核指標(biāo)。
      2）建議提高下達(dá)訂單的準(zhǔn)確性。市場訂單下達(dá)市場訂單下達(dá)缺乏準(zhǔn)確性，訂單雜、品種多、批量小。在這樣的情況下,影響到訂單的響應(yīng)速度，大大增加了運作成本，降低了公司的利潤。
      4、對研發(fā)部的建議
      1)由于外購的新產(chǎn)品中的新物料一般交期較長，接到市場訂單后再下達(dá)請購單給采購，影響到訂單的及時交貨，提高了訂單運作成本，希望能改善這種狀況。因此建議：一方面在開發(fā)設(shè)計階段選擇常用的、市面上比較好買的物料或者是有現(xiàn)成的供應(yīng)商資源；另一方面建議開發(fā)部在設(shè)計開始階段就充分考慮到訂單的批量生產(chǎn)與交付問題，與采購部溝通相關(guān)物料購買的難易程度，并將相關(guān)信息傳達(dá)到計調(diào)中心，對難購買的物料提前下單購買。
      2)對部分工作態(tài)度差、水平低的研發(fā)工程師進行淘汰，輸入新鮮血液。3)采取更為靈活的管理方式。
      隨著市場形式的變化，競爭越來越激烈，客戶的要求越來越高，工廠明年遇到的問題不會減少而會增加，這是市場變化的客觀反映，是前進過程中不可避免的。面對這些問題，我們工廠必須迎難而上，用發(fā)展的眼光解決前進中的問題，在解決問題的過程中不斷前進。我們工廠一定做到時時刻刻不畏繁雜、加班加點、兢兢業(yè)業(yè),以飽滿的熱情、高昂的斗志、最好的態(tài)度，做好工廠各方面的工作，提高物料及時齊套率，減少相關(guān)部門的抱怨，盡最大努力保證訂單及時交付，努力提高工廠整體工作績效，更快更好地滿足市場需求，為市場提供更好的服務(wù)，為公司做出更大的貢獻(xiàn)。我們相信：只要大家繼續(xù)努力，我們工廠的工作績效必將更上一層樓，我們公司的發(fā)展必將更加輝煌！
      產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明 產(chǎn)品周期一般分為五個階段： 1 概念化階段：
      這個階段主要是提出一些產(chǎn)品概念，市場需求，對于產(chǎn)品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標(biāo)，但是這個階段是周期的基礎(chǔ)，只有積累一定量的需求，才能為產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作提供依據(jù)。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)提出概念和進行概念表述，描繪一個產(chǎn)品的輪廓，讓相關(guān)部門和高層接受這個概念，得到支持和資源分配。這個階段可以分為兩個步驟：市場數(shù)據(jù)獲取和需求分析。出現(xiàn)的成果主要為：《市場需求反饋記錄》和《需求分析報告》  2 產(chǎn)品化階段：
      這個階段主要是對概念進行圖紙化和量化，設(shè)定產(chǎn)品指標(biāo)，形成可設(shè)計的功能和產(chǎn)品原型，并且通過公司認(rèn)可，納入公司產(chǎn)品開發(fā)計劃中。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)對產(chǎn)品進行量化的工作，量化的內(nèi)容應(yīng)該包括產(chǎn)品功能，產(chǎn)品模型，開發(fā)進度，所需資源。這個階段可以分為三個步驟：市場溝通，產(chǎn)品設(shè)計和計劃確認(rèn)。出現(xiàn)的成果主要為：《產(chǎn)品設(shè)計文檔》，《產(chǎn)品開發(fā)計劃》和《產(chǎn)品立項單》  3 技術(shù)化階段：
      這個階段主要是把圖紙化的產(chǎn)品原型進行物理化，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計文檔開發(fā)出具有實際操作價值的實物（這里的實物是指可以實現(xiàn)具體功能的物理載體）。在這個階段中，主要依靠研發(fā)生產(chǎn)部門進行，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)就是協(xié)調(diào)各種資源，全力保障技術(shù)化階段能夠按照產(chǎn)品開發(fā)計劃進行。這個階段可以分為兩個步驟：產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品驗收。出現(xiàn)的成果主要為：可交付的產(chǎn)品和《技術(shù)白皮書》  4 商品化階段：
      這個階段主要是把交付的產(chǎn)品形成具有銷售價值的商品，就是對該產(chǎn)品進行商業(yè)化包裝，這個包括兩個部分：內(nèi)涵商業(yè)化和外延商業(yè)化。內(nèi)涵商業(yè)化是指對產(chǎn)品本身進行的商業(yè)化過程，比如產(chǎn)品說明書，銷售手冊，包裝元素等；外延商業(yè)化是指促進商品銷售的元素確定過程，比如媒體準(zhǔn)備，軟文準(zhǔn)備，渠道準(zhǔn)備等。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)內(nèi)涵商業(yè)化的整體過程，協(xié)助銷售部門完成外延商業(yè)化的過程，完成產(chǎn)品發(fā)布。這個階段可以分為兩個步驟：商業(yè)化和產(chǎn)品發(fā)布 出現(xiàn)的主要成果為：可銷售的產(chǎn)品和產(chǎn)品發(fā)布，以及大量的商品化元素。5 市場化階段：
      這個階段主要就是跟蹤產(chǎn)品發(fā)布后的銷售進度（我習(xí)慣于跟蹤3個月），積極推動銷售部門完成銷售任務(wù)，并隨時了解銷售反饋，進行記錄，調(diào)整產(chǎn)品在一個產(chǎn)品的策略，并對產(chǎn)品的下一步發(fā)展提供依據(jù)。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是和銷售部門進行溝通，協(xié)助解決銷售過程中遇到的產(chǎn)品問題。這個階段可以分為兩個步驟：產(chǎn)品跟蹤和產(chǎn)品總結(jié)。出現(xiàn)的主要成果為：預(yù)定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄
      一般的產(chǎn)品規(guī)劃周期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段后，其實就可以進入到第一個階段中了，產(chǎn)品規(guī)劃的周期本身就是一個螺旋式發(fā)展的過程，從概念開始，逐漸完成一個完成產(chǎn)品的周期，其中包含了多個這樣的產(chǎn)品規(guī)劃周期，而產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的全程參與者，其責(zé)任將大大超出橫向部門的職責(zé)范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產(chǎn)品經(jīng)理體系建立比較完善和重視的企業(yè)，其產(chǎn)品的市場感知度相當(dāng)強烈，產(chǎn)品的市場替代能力也非常強，從而也推動了企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和開發(fā)能力。
      經(jīng)過近半個月的工作開展，對公司的物料控制機制與生產(chǎn)訂單運行機制進行了綜合的了解，根據(jù)目前這兩大塊的實際情況，列舉一份本人對現(xiàn)狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：
      一、PMC部的重要性
      1.PMC下設(shè)MC和PC是作為物料控制系統(tǒng)與生產(chǎn)訂單運作系統(tǒng)的一個平衡杠桿，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。（企業(yè)的利潤=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產(chǎn)部完成訂單數(shù)量成正比，但在公司的總支出中,物料費用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內(nèi)部有一個部門去平衡這兩大塊，以求達(dá)到最
      合理的狀態(tài)才能得到更高的利潤.）
      2.PMC作為公司訂單運作與物料運作的最高指揮系統(tǒng).(可以想象,一場戰(zhàn)爭如果某一方的指揮系統(tǒng)突然不存在,那這場戰(zhàn)爭的結(jié)果就可想而知了)3.目前制造業(yè)(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責(zé),這已是制造行業(yè)公認(rèn)為比較成熟的管理模式.4.PMC部倡導(dǎo)的是:所有的工作制定計劃,一切按照計劃執(zhí)行,然后作適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié).(計劃是管理者提高效益的重要方法;計劃是管理者降低風(fēng)險、掌握主動的手段;計劃是管理者進行控制的標(biāo)準(zhǔn))
      二、公司目前PMC部職能的狀況
      1.公司目前沒有設(shè)PMC部或是履行其職責(zé)的部門,沒有相關(guān)的運作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單 生產(chǎn) 出貨)這以一種粗放式的管理模式，而現(xiàn)代管理是追求精細(xì)化的管理。
      2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關(guān)人員配置，但卻沒有一個正確、合理的運作流程,以及欠缺與相關(guān)部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責(zé)與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規(guī)范.3.物料管理與生產(chǎn)管理是并不矛盾的、是應(yīng)該可以協(xié)調(diào)的，而我司卻以浪費物料為代價去無條件的滿足生產(chǎn)。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。4.目前物料控制方面: a.倉庫的進、出物料缺少規(guī)范化運作,導(dǎo)致倉庫的數(shù)據(jù)混亂。倉庫作為數(shù)據(jù)與實物的連接處就已經(jīng)混亂了,可想而知整個公司的數(shù)據(jù)流有多亂。物控的數(shù)據(jù)起源于倉庫,那物料進度信息的準(zhǔn)確率就可想而知了,物料信息不夠準(zhǔn)確,談何穩(wěn)定生產(chǎn)。管理談何有正確的決策呢?(決策是要
      PMC部的角色和功能我們先來看看制造型企業(yè)的物控是如何定義的.狹義的物控就是指對生產(chǎn)物料的管理和控制,在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低,典型的如豐田JIT的零庫存的理念;廣義的物控是指對整個營運系統(tǒng)的生產(chǎn)及物流的控制,這個過程包括從制訂生產(chǎn)計劃開始,物料需求和采購,庫存管理等各環(huán)節(jié),典型的如現(xiàn)在所說的PMC(生產(chǎn)及物料控制)管理,我們這里所要討論的是廣義的制造型企業(yè)的物控概念.從這個概念分析,物控包含兩個主要內(nèi)容,一個中心,兩個主要內(nèi)容是:生產(chǎn)調(diào)度和物流管理,一個中心是:以控制活動為中心.“PMC是所有生產(chǎn)部門在生產(chǎn)進度和物料控制兩個層面上的上司”-------時代光華特約講師、香港理工大學(xué)MBA雷衛(wèi)旭先生基于物控的兩個主要內(nèi)容一個中心是這樣對PMC部進行定位的.一、PMC部的第一個角色:生產(chǎn)調(diào)度,是生產(chǎn)系統(tǒng)的指揮者,也是充當(dāng)著營運系統(tǒng)的參謀的角色.PMC部作為銷售和生產(chǎn)系統(tǒng)的承上啟下的樞紐部門,對上是為客戶負(fù)責(zé),對下是為公司的營運負(fù)責(zé).定單一旦評審接受,表示生產(chǎn)制造系統(tǒng)開始啟動,生產(chǎn)制造系統(tǒng)一旦開始運轉(zhuǎn)，計劃工作就必須與組織工作和控制活動結(jié)合起來。營運總經(jīng)理必須既要擬出生產(chǎn)制造體系的計劃，又要擬出利用生產(chǎn)制造體系的計劃。而這個工作的主要職能部門就是PMC部.生產(chǎn)制造系統(tǒng)的計劃工作就是擬定為獲得生產(chǎn)制造過程中的必須的各種設(shè)施而采取的行動方案,實質(zhì)是規(guī)劃制造體系的計劃。利用生產(chǎn)制造過程的計劃工作就是擬定在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的條件下把資源實際地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)而采取的行動,實質(zhì)是利用現(xiàn)有資源及生產(chǎn)能力生產(chǎn)產(chǎn)品的計劃。這也是對計劃的內(nèi)容和必要性的說明.制訂生產(chǎn)計劃的主要依據(jù)是生產(chǎn)能力.從廣義來說,生產(chǎn)能力不僅要了解,而且也要事先作出規(guī)劃(如上所述), 生產(chǎn)能力計劃工作所要反映的是公司能夠生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品數(shù)量。PMC部門可能會作出判斷，認(rèn)為未來的需求要求增添生產(chǎn)能力，或者撤除某些生產(chǎn)能力，或者維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力狀況。一般來說，生產(chǎn)能力計劃是產(chǎn)量計劃中需要闡明的首要問題之一，因為它涉及未來生產(chǎn)設(shè)施的配備和利用.也就是通常所說的PMC部的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的職能。
      生產(chǎn)能力評估及計劃完成之后,生產(chǎn)制造開始運轉(zhuǎn)時,則要制訂具體的生產(chǎn)進度計劃,一般現(xiàn)行的制造型企業(yè)是以接定單生產(chǎn)的模式為主, 在加工定貨式的生產(chǎn)情況下，作業(yè)任務(wù)基本上是按定單加工，生產(chǎn)經(jīng)營是周期性的.加工定貨式生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，它的經(jīng)營特點比之于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的計劃工作時限要短，客人的要求也比較苛刻,市場變化快速,并且面臨著需求量很不穩(wěn)定的情況。加工定貨式生產(chǎn)的進度計劃必須做兩項
      工作：決定各道工序作出的加工次序；決定哪些機器或哪個工序應(yīng)當(dāng)加工哪些作業(yè)。加工定貨式的生產(chǎn)計劃工作常常包括制定一種安排進度計劃的具體規(guī)則，例如，可以規(guī)定周期最短的工件最先安排生產(chǎn).二、PMC部的第二個角色:生產(chǎn)控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督員,是充當(dāng)營運系統(tǒng)的督察角色.生產(chǎn)計劃是有效地控制生產(chǎn)的前提條件。生產(chǎn)計劃工作和控制是兩個不同的階段，可把它們稱為預(yù)備階段和行動階段。在預(yù)備階段，PMC部把預(yù)測轉(zhuǎn)變?yōu)辄c進度計劃，做好計劃的增補工作，把任務(wù)指派給生產(chǎn)部門，然后再安排任務(wù)的先后次序，并編出進度計劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產(chǎn)能力能負(fù)擔(dān)的程度。在行動階段，通過派工把任務(wù)安排給車間主管。在此之前的生產(chǎn)計劃工作是PMC部門的職能。在此之后，PMC部門繼續(xù)對生產(chǎn)計劃進行指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)整, 車間必須把車間按計劃的執(zhí)行情況的信息資料回饋給PMC部。由于這個反饋允許在必要情況下可采取新的行動計劃，所以反饋是生產(chǎn)控制活動中最重要的一個環(huán)節(jié)。PMC部通過得到的這些反饋的信息,檢查生產(chǎn)部門的計劃完成效果,對未完成的原因作出分析,也就是對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率作出監(jiān)督,是相關(guān)部門的運作降低生產(chǎn)部門的效率,還是生產(chǎn)部門本身管理不善所造成的效率降低,對綜合效率作出分析后,有權(quán)責(zé)令造成效率降低的責(zé)任部門進行改善.PMC部為生產(chǎn)控制過程擬定生產(chǎn)計劃的工作就是這樣地反復(fù)進行著.最終目的就是以最有效率的方式確保產(chǎn)品的如期保質(zhì)保量的出貨.這個過程類似于PDCA的循環(huán).三、PMC部的第三個角色:物料控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的管家,充當(dāng)著既是后勤部,又是總管的角色.首先,控制活動是一個過程，通過它來變更生產(chǎn)制造系統(tǒng)某些方面的情況，以取得對這個系統(tǒng)所要求的成效。控制過程的目標(biāo)是要使這個制造系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)符合于它的目標(biāo)?？刂票旧聿⒉皇墙K極目的，而是達(dá)到這個目的的手段即改善系統(tǒng)的經(jīng)營。
      其次,生產(chǎn)是圍繞產(chǎn)品在運轉(zhuǎn),產(chǎn)品是由物料組成,物料是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成本要素.再次,有生產(chǎn)就有不良發(fā)生.工廠營運的目的是盈利,盈利的方式除價格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一塊就是材料,根據(jù)以上三點分析:如何控制及減少庫存,提高資金的利用率,如何控制制程中的損耗,這里對靜態(tài)及動態(tài)兩個方面的控制就是PMC部要履行的重點工作之一.基于現(xiàn)代生產(chǎn)基本是加工定單式的生產(chǎn)方式,PMC部從接到定單開始,就要對物料進行分析:1.對產(chǎn)品進行物料構(gòu)成分析,一般由研發(fā)及技術(shù)部提供產(chǎn)品的物料清單;2.對生產(chǎn)工藝及物料分階段的生產(chǎn)過程進行分析;3.對庫存可用量進行查詢;4.對制程各階段的損耗分析;5.對相關(guān)物料的采購周期及最低采購量的了解.PMC部依據(jù)這些信息作出合理的物料需求計劃,以滿足銷售訂單的要求,包括數(shù)量及交期、品質(zhì)的要求.這是第一階段的控制:確保既要滿足出貨需求,又要做到在滿足合理損耗的基礎(chǔ)上達(dá)到零庫存的目標(biāo).”成本“是采購”永遠(yuǎn)的主題",采購過程中,在確保品質(zhì)的前提下,力求尋求合理的采購數(shù)量及最低的價格成本.尋求供應(yīng)鏈也需要相當(dāng)?shù)募记?首先對市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟環(huán)境等進行分析,再從品質(zhì)、交期、價格、產(chǎn)能、付款方式等各方面對供應(yīng)商進行考核評鑒,確保采購的直接及間接成本降至最低(總括為采購成本).PMC部負(fù)責(zé)所做的物料規(guī)劃和需求預(yù)測,在供應(yīng)鏈管理中是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié);在供應(yīng)鏈劇烈波動的環(huán)境中，既要讓物料能充分滿足生產(chǎn)的需求，又不能造成庫存積壓，這種平衡是需要較高技能才能達(dá)到。當(dāng)然貫穿采購過程的不僅是供應(yīng)商的評鑒、價格管理及財務(wù)成本分析等方面,還包括交期管理等,它也是制約成本及庫存的重要因素之一.在現(xiàn)代企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)不能完全按指定的生產(chǎn)進度進行生產(chǎn)、物料不能及時到位、采購成本過高等種種狀況，最終導(dǎo)致出貨部不能及時出貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環(huán)反映，怎樣才能夠解決這些問題，使企業(yè)走上良性循環(huán)的軌道呢？那么這就需要有一個部門來專門控制這些問題的發(fā)生，這就是PMC部。
      一、PMC的定義：PMC即Product material control 的縮寫形式。是指對生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)進度，以及物料的計劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理和廢料的預(yù)防處理工作。從PMC的定義我們可以了解到。PMC部主要有兩方面的工作內(nèi)容。即PC（生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度的管理）與MC（物料的計劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理，以及呆廢料的預(yù)防與處理工作）.二、生產(chǎn)計劃的制定。生產(chǎn)計劃要依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔碇贫?。這些信息包括：公司的銷售方案、行動計劃、同行業(yè)動態(tài)、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源設(shè)備的狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量水準(zhǔn)、產(chǎn)品的市場競爭力及期生命周期等。這些信息必須由各職能部門事先向生產(chǎn)計劃部門（即PC）提供或傳遞。
      （一）、生產(chǎn)計劃的要素。
      1、生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期包括兩部分：生產(chǎn)準(zhǔn)備期和生產(chǎn)實施期。
      （1）、生產(chǎn)準(zhǔn)備期：生產(chǎn)準(zhǔn)備期包括制造產(chǎn)品所需的各種材物的準(zhǔn)備過程和材料、機器、設(shè)備、夾具、工具、工藝等。
      （2）、生產(chǎn)實施期：生產(chǎn)實施期包括從開始生產(chǎn)到完成全部產(chǎn)量的整個時期。
      2、產(chǎn)能：產(chǎn)能就是產(chǎn)出能力，是指生產(chǎn)過程在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)工時來計算（即8小時/天）。產(chǎn)能分為最大產(chǎn)能和正常產(chǎn)能。
      （1）、正常產(chǎn)能是指歷年來生產(chǎn)過程的平均產(chǎn)出能量。最大產(chǎn)能則是指過程在某一段時期的極限產(chǎn)出量。（2）產(chǎn)能的計算公式如下：
      小時產(chǎn)量：每小時生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)。
      設(shè)備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日開機小時*小時產(chǎn)量/（1+時間寬松率）
      人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日有效工作小時*每小時的產(chǎn)出量/（1+時間寬松率）
      月產(chǎn)能=月工作天數(shù)*日產(chǎn)能
      時間寬松率=1-工作時間目標(biāo)百分比
      3、生產(chǎn)排期的原則。
      （1）、交貨先后的原則。（2）、客戶分類的原則。（3）、產(chǎn)能平衡的原則。（4）工藝流程的原則。(二）生產(chǎn)計劃制定的方法：
      指定適宜的擔(dān)當(dāng)人 識別訂單/銷售計 識別工廠的產(chǎn)能狀態(tài) 按重要程度排列它們 斟酌具體的單位產(chǎn)能 細(xì)化這些排期 確定適宜的生產(chǎn)場所
      把它們結(jié)合起來 形成生產(chǎn)計劃初稿 檢討、確認(rèn) 形成正式文件
      三、生產(chǎn)進度控制
      （一）、進度控制的步驟：
      1、銷售部門根據(jù)計劃部門提供的產(chǎn)能資料，作為接受訂單的依據(jù)，超出負(fù)荷需與計劃部門商量。
      2、銷售部門接受訂單后，計劃部門與銷售部門直轄市一個合理的銷售計劃。
      3、根據(jù)銷售計劃，計劃部門安排出月、周生產(chǎn)計劃。
      4、物料控制人員根據(jù)生產(chǎn)計劃，BOM及庫存狀況分析物料需求。并提出請購計劃。
      5、采購部門根據(jù)請購計劃和請購單進行訂貨，并制定采購進貨進度表。
      6、物控人員和采購人員根據(jù)采購進度計劃及時進行跟催。
      7、檢驗人員按規(guī)程檢驗物料如有異常及時處理。
      8、貨倉在生產(chǎn)前及時務(wù)好物料，遇有異常及時反饋給物控人員。
      9、制造部門按計劃控制產(chǎn)能，并將進度不斷反饋給計劃部門人員。
      （二）、生產(chǎn)進度落后就采取什么措施？
      1、增加人力或設(shè)備
      2、延長工作時間，延長工作時間，進行雙班制或三班制。
      3、改進制造流程，生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計一些夾，治具，改善制程，提高效率。
      4、外發(fā)加工將一些訂單進行外發(fā)加工
      5、協(xié)調(diào)出貨計劃：由銷售部門與客戶協(xié)調(diào)適當(dāng)延遲交貨期。
      6、減少緊急加單：在進度落后的情況下，盡量減少緊急加單
      四、短其生產(chǎn)能力如何調(diào)整？當(dāng)出現(xiàn)臨時加單時，生產(chǎn)數(shù)量有較大變動，人力負(fù)荷與機器負(fù)荷較為繁重時，調(diào)整的方法有：
      1、加班，兩班或三班制，機器增加開機的臺數(shù)，開機時間。
      2、培訓(xùn)員工的訓(xùn)練操作程度，增加臨時性的工人。
      3、一些利潤低的或制程簡單的可以發(fā)外包。（待續(xù).........）
      庫存控制的目的是對企業(yè)的整體運作有益的監(jiān)控和管理。為了保證最大的客戶服務(wù)水平必須提高庫存投資，而為了降低庫存投資就可能會造成客戶服務(wù)水平的下降。
      在當(dāng)今社會，以客戶需求為導(dǎo)向，保證客戶服務(wù)是一種必然趨勢，而每個公司的資金有限，不可能保持較大的庫存水平為客戶服務(wù)。因此，要想以較小的庫存投資保持較高的客戶服務(wù)水平，需要在企業(yè)管理中采取科學(xué)方法進行決策。EIDS采用國際上多年應(yīng)用于企業(yè)管理并獲得極大成功的庫存控制方法，對企業(yè)管理的決策起到極大的科學(xué)參考作用。
      1.庫存報警：
      安全庫存：
      安全庫存是為了滿足用戶和生產(chǎn)的需求，使生產(chǎn)和經(jīng)營不間斷，并達(dá)到一定的用戶服務(wù)水平而保留的庫存最低量。
      安全庫存量的確定：采用判斷法和統(tǒng)計分析法。
      平均預(yù)測誤差＝各周期的絕對誤差之和／預(yù)測周期數(shù)，各預(yù)測周期的絕對誤差＝預(yù)測需求－實際需求
      根據(jù)用戶服務(wù)水平與安全因子的對應(yīng)關(guān)系，系統(tǒng)自動計算。
      計算安全庫存量＝平均預(yù)測誤差＊安全因子
      安全庫存報警：根據(jù)存貨的安全庫存量，當(dāng)現(xiàn)有的庫存低于安全庫存，系統(tǒng)列出所有低于安全庫存的商品及庫存量，并自動生成庫存補充單。
      滯銷存貨：
      滯銷品報警是為了讓公司隨時了解哪些產(chǎn)品屬于滯銷品，從而對滯銷品進行處理并調(diào)整經(jīng)營策略。
      系統(tǒng)自動計算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。
      保質(zhì)期報警：
      過保質(zhì)期報警是為了使公司保持存貨質(zhì)量，維護信譽和滿足國家政策對商品要求而設(shè)定，它能使公司在維護信譽的同時減少不必要的浪費。
      過保質(zhì)期設(shè)定：
      根據(jù)工藝和技術(shù)測試結(jié)果設(shè)置保質(zhì)期；
      根據(jù)公司對該存貨規(guī)定的處理提前期設(shè)置最小保質(zhì)期限；
      過保質(zhì)期報警：根據(jù)存貨的保質(zhì)期和最小保質(zhì)期限，當(dāng)存貨超過保質(zhì)時間或最小保質(zhì)期限還沒有出貨，系統(tǒng)自動列出所有已過期和接近過期的存貨，提示用戶對該批商品進行處理。
      2.ABC分類：
      ABC分類法是庫存控制的基本方法之一。并廣泛應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制及其它許多管理問題。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。
      ABC分類法的基本概念：
      A類物品（高值）：價值占庫存總值70-80%的相對少數(shù)物品。通常為物品的15-20%。
      B類物品（中值）：總值占庫存總值的15---20%。物品數(shù)居中，通常占物品的30-40%。
      C類物品（低值）：庫存總值幾乎可以不計，只占5---10%。是物品的大多數(shù)，通常占60---70%。
      ABC分類法的應(yīng)用法則
      控制的程度：
      對A類物品，盡可能地嚴(yán)加控制，包括最最完備、準(zhǔn)確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評審，從供應(yīng)商按訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。
      對B類物品，作正?？刂?，包括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)注。
      C類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或只有最簡的標(biāo)志法表明補充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計劃時給以低優(yōu)先級就可以。
      庫存記錄：
      A類物品要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄，要頻繁地甚至實時的更新記錄。對事務(wù)文件、報廢、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是必不可少的。
      B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。
      C類物品，不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計數(shù)等等。
      優(yōu)先級：
      在一切活動中給予A類物品以最高級以壓縮其提前期與庫存。
      B類只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時給以最高級。
      給C類以最低的優(yōu)先級。
      訂貨過程：
      對A類物品提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量、訂貨點與MRP數(shù)據(jù)。對計算機數(shù)據(jù)需用人工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。
      對B類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時評審一次EOQ與訂貨點，MRP的輸出按例行公事處理。
      對C類物品不作EOQ或訂貨點處理。訂貨往往不用MRP作計劃。手頭訂貨還相當(dāng)多時就訂上一年的供應(yīng)量。使用目測評審，堆放，等等。
      3.訂貨點法：
      根據(jù)APICS對庫存控制系統(tǒng)的研究，得出一條原理是：物品何時需要訂貨的問題要比確定要訂多少貨重要的多。因為庫存往往涉及到巨額的庫存投資，萬一缺貨要付出極高代價或造成較長的補貨時間。為了恰當(dāng)?shù)乜刂七@些庫存，APICS提出了訂貨點方法來高效率地找到訂貨點時間。
      訂貨點法是建立在客戶需求不確定，從而導(dǎo)致預(yù)測不準(zhǔn)但又要保證客戶服務(wù)水準(zhǔn)這一要求下的較好訂貨時間確定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理論而建立。
      訂貨點法指現(xiàn)有庫存量降到預(yù)定的水平即訂貨點就開始訂貨的方法。系統(tǒng)根據(jù)現(xiàn)有庫存量與訂貨點比較，找出那些現(xiàn)有庫存量小于訂貨點的物品，并從物品的訂貨批量方式中取出批量方式和批量作為本次訂貨的數(shù)量，自動生成建議采購單。訂貨點法適用于具有相對連續(xù)性、穩(wěn)定性需求的存貨。批量推薦使用經(jīng)濟批量或固定批量。
      4.經(jīng)濟批量：
      經(jīng)濟批量是指在保證物品的訂貨成本與庫存持有成本（包括資金占用）之和最低時的訂貨量。它的目的是通過訂貨量的控制降低成本。
      經(jīng)濟批量適用于下列情況：
      該物品通過間歇制造或分批采購得到補充，不是連續(xù)生產(chǎn)出來的；
      該物品銷售或使用的速率相對均勻，而且比該物品的正常生產(chǎn)速率低，從而容易產(chǎn)生庫存積壓。
      5.庫存分析
      庫存占用資金：反映各種存貨在整個倉庫占用資金中的比例；
      庫存存貨分布：主要根據(jù)存放地點來反映各種存貨的數(shù)量和金額；
      傳統(tǒng)的庫存控制方法包括：訂貨點采購法、統(tǒng)計分析法、定期采購法和經(jīng)濟批量采購法。目前應(yīng)用最多的庫存控制方法是經(jīng)濟訂購批量法。該方法的控制優(yōu)化目標(biāo)是對庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡稱EOQ模型，通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最低總庫存成本。
      60年代以后生產(chǎn)了MRPⅡ生產(chǎn)模式，對庫存控制也提出相關(guān)要求：物料需求計劃MRP是根據(jù)市場需求猜測和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，結(jié)合產(chǎn)品的物料清單和庫存數(shù)據(jù)，通過計算機計算出所需物料的需求量和時間，從而確定物料加工進度的訂貨日程技術(shù)。
      MRP與生產(chǎn)進度安排和庫存控制兩者密切相關(guān)。它既是一種精確的排產(chǎn)系統(tǒng)，又是一種有效的庫存物料控制系統(tǒng)，并且當(dāng)情況發(fā)生變化而需要修改計劃時，它又是重新排產(chǎn)的手段。它能保證滿足供給所需物料的同時，使庫存保持在最低水平。
       
      
    
      

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