第一篇：淺談現(xiàn)代企業(yè)物流成本控制1

淺談現(xiàn)代企業(yè)物流成本控制

在日趨激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵已由節(jié)約原材料的第一源泉，及提高勞動生產(chǎn)率的第二源泉，轉(zhuǎn)向高效控制物流系統(tǒng)成本的第三源泉上來。近年來，隨著國際、國內(nèi)物流形式的高度發(fā)展，企業(yè)物流成本也一直居高不下，人們對加強(qiáng)物流成本控制的呼聲越來越強(qiáng)烈。零庫存、低耗費(fèi)、及時準(zhǔn)確送達(dá)目的地成了企業(yè)共同追求的目標(biāo)，流通成本控制問題也成為了各行各業(yè)

共同關(guān)注的話題。本文通過對現(xiàn)代企業(yè)物流成本控制在環(huán)境、財務(wù)核算、管理結(jié)構(gòu)與機(jī)制以及具體成本費(fèi)用控制方面現(xiàn)狀的分析，最終提出相應(yīng)的解決措施，這對改進(jìn)企業(yè)成本管理水平具有十分重要的意義。

一、現(xiàn)代企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀分析

（一）環(huán)境不穩(wěn)定給物流成本控制帶來影響在企業(yè)經(jīng)營活動中，物流滲透到企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動中。而企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)實(shí)踐活動，總是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，它也將必然會影響企業(yè)的物流成本。一是物流外包環(huán)境的影響。在物流高度化的今天，社會專業(yè)化分工也越來越細(xì)，使得企業(yè)供應(yīng)、銷售過程中所需的原材料以及最終產(chǎn)品大部分要依靠物流外包機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)中轉(zhuǎn)流通。然而我國第三方物流的發(fā)展目前還處于起步階段，缺乏統(tǒng)一的管理。第三方物流市場價格的隨意性、波動性，加大了企業(yè)內(nèi)部的物流成本預(yù)測的難度，直接影響企業(yè)的盈利水平和財務(wù)狀況；另外不少企業(yè)也存在“從價”盲目尋求第三方物流公司的情況，甚少考慮物流合作方所提供的服務(wù)能否真正滿足企業(yè)自身的需要，不能準(zhǔn)確地全方位考慮企業(yè)自身的物流成本水平；還有目前大部分第三方物流公司推出的物流服務(wù)也不夠全面，比如：車輛運(yùn)送沒有實(shí)施GPR的全程追蹤，生產(chǎn)企業(yè)難以了解運(yùn)輸車輛和運(yùn)送物品的在途情況。二是企業(yè)內(nèi)部物流環(huán)境影響。企業(yè)的產(chǎn)品是影響物流成本的首要因素，直接影響著物流成本的高低。目前企業(yè)的自營物流因缺乏先進(jìn)的一體化生產(chǎn)線、物流管理理念和專業(yè)性人才以及厚實(shí)的物流支撐的金融體系，而導(dǎo)致物流設(shè)施設(shè)備嚴(yán)重短缺、物流運(yùn)作不具標(biāo)準(zhǔn)性、物流技術(shù)落后或是只盲目追求高技術(shù)加大了不必要的物流成本、物流各活動之間的協(xié)作性差。這些不利因素也會增長產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加大產(chǎn)品的成本，削減企業(yè)的競爭力。

三是供需鏈上、下游市場環(huán)境的影響。從供應(yīng)鏈來看，由于企業(yè)處于波動的采購環(huán)境，這就要求財務(wù)人員把較多的資金投于原材料的保險儲備上。部分企業(yè)缺少市場調(diào)查的環(huán)節(jié)，沒有貨比三家，擇優(yōu)購料；不了解供應(yīng)商的情況就大量盲目地購買，將造成采購環(huán)節(jié)的物流成本的不必要的浪費(fèi)；也相應(yīng)的增加了材料庫存的占用資金。從需求鏈來看，由于物流信息不能實(shí)現(xiàn)“共享”，企業(yè)沒有及時的市場需求反饋，盲目地組織生產(chǎn)，不光會增加物流成本，也會給企業(yè)的經(jīng)營帶來嚴(yán)重的影響。再則，供需鏈合作伙伴的選擇

和合作關(guān)系的保持，對于現(xiàn)代企業(yè)控制物流成本也是非常重要的。供需鏈成本得不到優(yōu)化，上、中、下游不能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，企業(yè)缺乏對客戶或供應(yīng)商成本構(gòu)成因素的認(rèn)識，也勢必會增加生產(chǎn)企

業(yè)的物流成本。

（二）物流成本財務(wù)核算存在制度缺陷目前，我國現(xiàn)行企業(yè)會計核算制度沒有單獨(dú)考慮到物流成本的問題。物流成本的計算范圍過大，使得企業(yè)物流成本核算中核算對象、核算范圍不明。通常的財務(wù)處理，是將物流成本的各個項(xiàng)目分散到了企業(yè)成本核算的不同會計賬戶中。所以，從現(xiàn)行的會計系統(tǒng)中根本無法直接得到各個物流成本項(xiàng)目的金額?；谶@些現(xiàn)象，將導(dǎo)致實(shí)際的物流成本大大高于了賬

面所反映的數(shù)量，造成物流成本信息失真，企業(yè)的一些物流費(fèi)用無法計量，將造成企業(yè)管理人員根本無法獲取企業(yè)物流成本的真實(shí)數(shù)據(jù)，也就無法對物流成本進(jìn)行有效的控制，無法對

物流成本進(jìn)行考核分析和管理。

（三）企業(yè)物流管理結(jié)構(gòu)與機(jī)制不完善物流成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過采購、生產(chǎn)、銷售、回收組織和物流實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是管理組織和直接從事物

流活動的人員，而不僅僅是財務(wù)會計人員。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到物流成本管理就想到這是財務(wù)部門和采購部門管的事情，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職、唯獨(dú)沒有了物流成本管理責(zé)任；有些企業(yè)將物流部設(shè)在生產(chǎn)部下面，只實(shí)現(xiàn)了物流成本在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的控制，而其他環(huán)節(jié)的物流成本則被分散在各個部門里，得不到及時的監(jiān)督和限制，沒有很好的將散落的物流費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)一集中的控制，使得大量物流費(fèi)用去向不明。

（四）物流成本費(fèi)用控制不力目前，企業(yè)普遍存在材料費(fèi)用超支、人工費(fèi)用大量流失、機(jī)械設(shè)備費(fèi)和活動經(jīng)費(fèi)達(dá)不到預(yù)想的效果、委托物流費(fèi)無法控制等情況，使得物流成本失控。企業(yè)經(jīng)營的一個重要目標(biāo)是以最小的投入換取最大的收益。而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最好途徑就是進(jìn)行成本控制。企業(yè)管理者除了對企業(yè)的物流總成本進(jìn)行分析外還要分項(xiàng)對物流成本進(jìn)行控制，考核產(chǎn)品流通成本的計劃情況，指出成本節(jié)約（或超支）的金額數(shù)量以及存在此種現(xiàn)象的原因，進(jìn)一步尋求降低物流成本的途徑，制定節(jié)約成本開支的具體措施，從而挖掘企業(yè)內(nèi)部降低物流成本的潛力。

二、現(xiàn)代企業(yè)物流成本控制改進(jìn)措施

（一）熟悉環(huán)境變動以減少對物流成本控制的影響在物流外包上，物流管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注第三方物流市場價格的變動，并積累系統(tǒng)的、詳細(xì)的市場信息。最好與專業(yè)物流公司建立長期的、雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將非核心業(yè)務(wù)的物流活動以合同的方式分項(xiàng)委托于專業(yè)的物流公司，在低成本高效益地完成非核業(yè)務(wù)的同時，進(jìn)一步集中精力發(fā)展其核心競爭力，從而保證企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，獲取最低成本化的高質(zhì)量物流服務(wù)。在企業(yè)內(nèi)部物流環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)引進(jìn)物流技術(shù)與物流管理復(fù)合性人才，實(shí)施物流規(guī)劃：通過設(shè)計產(chǎn)品物流流程圖，合理選擇物流方案，建立物流信息平臺追蹤管理，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)如線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、系統(tǒng)分析技術(shù)、儲存理論等實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸優(yōu)化、配送優(yōu)化和儲存優(yōu)化。針對采購和銷售環(huán)境，應(yīng)通過資質(zhì)考核與招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商和銷售商，與他們成為利益共同體，通過共享信息來相互協(xié)調(diào)企業(yè)的上下游客戶及所有利益相關(guān)人。再將資金流與信息流綜合成一條較為完整的企業(yè)價值鏈。要多方搜集上下游客戶信息，并根據(jù)不同客戶的需求制定“一對一”計劃，將自己的企業(yè)資源計劃（ERP）和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與上下游客戶的ERP系統(tǒng)進(jìn)行集成，建立物流信息化網(wǎng)絡(luò)，擁有企業(yè)自己的數(shù)據(jù)庫資源，及時處理訂單，確保交貨日期。

（二）建立適宜的物流成本財務(wù)核算制度首先，針對現(xiàn)行會計制度在物流項(xiàng)目設(shè)立方面存有的缺陷，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所涉及的物流活動分類編制物流成本的科目，而不是直接將物流成本的各個項(xiàng)目分散到企業(yè)成本核算的不同會計賬戶中?？梢栽O(shè)置這樣一個表格對各個項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計，并采用當(dāng)前比較流行的作業(yè)成本法進(jìn)行物流成本核算。

（三）完善企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制從當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀和需求看，應(yīng)注意和重視綜合性職能機(jī)構(gòu)的建立。企業(yè)應(yīng)積極建立脊椎組織機(jī)構(gòu)模型，該模型能調(diào)整好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理順各部門之間、各部門內(nèi)部的關(guān)系，明晰權(quán)責(zé)，以便為下一步的物流流程設(shè)計、績效考核激勵體系打下基礎(chǔ)。良好的組織結(jié)構(gòu)不僅僅是保證企業(yè)高效運(yùn)作的根本，也能夠最大限度地減少員工在事務(wù)性工作上所消耗的精力。企業(yè)必須組建一個多功能的物流管理團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)幫助構(gòu)建和執(zhí)行企業(yè)的物流策略，引導(dǎo)企業(yè)整合參與物流運(yùn)作的內(nèi)部物流組織，使產(chǎn)品能快速到達(dá)客戶手中。該團(tuán)隊(duì)人員來源于庫存管理、物流（內(nèi)部、外部）、客戶服務(wù)、銷售和市場（敏感行業(yè)）以及信息系統(tǒng)。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立物流成本費(fèi)用業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確內(nèi)部相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理物流成本費(fèi)用業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。

（四）著力于物流成本費(fèi)用控制一是材料費(fèi)用的控制。材料在價格方面的超支，主要是由于：發(fā)生遠(yuǎn)距運(yùn)輸增加費(fèi)用；沒有經(jīng)濟(jì)合理地組織材料運(yùn)輸，發(fā)生多次中轉(zhuǎn)費(fèi)用等造成的物流成本的增加，可采取價格控制的措施，例如實(shí)行買價控制，不僅采購員把原料的價格控制在預(yù)算價格之內(nèi)，物流技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格和性能指標(biāo)進(jìn)行技術(shù)分析，以降低成本；還可以考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟(jì)庫存，合理確定進(jìn)貨批量和匹次，并加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。在材料管理方面，應(yīng)檢查材料采購計劃是否由物流技術(shù)或預(yù)算人員編制，材料耗用是否按計劃實(shí)行；材料是否因倉儲不當(dāng)而造成損耗量大、材料入庫、出庫手續(xù)是否齊全，是否存在材料領(lǐng)用手續(xù)不全，造成庫存材料賬面不實(shí)；是否存有賒欠材料不及時掛賬的情況，將賒欠材料不入庫而直接進(jìn)入現(xiàn)場使用，造成材料成本失真等情況。

二是人工費(fèi)用的控制。物流人工費(fèi)用的超支，主要是由于實(shí)際用工數(shù)超過預(yù)算，所以我們要從用工數(shù)量上加以嚴(yán)格控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到控制物流成本的目的。例如：采用派工單的形式對那些無法零星用工的費(fèi)用進(jìn)行計價，具體做法是，由預(yù)算人員或派工人員根據(jù)定額或以往經(jīng)驗(yàn)，定出派工天數(shù)，完工后還要由派工人員簽字確認(rèn)，最后由物流經(jīng)理簽字。這樣就避免了派工無驗(yàn)收、無領(lǐng)導(dǎo)簽字、不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臓顟B(tài)所造成大量的人工費(fèi)的流失，大大降低了零星用工天數(shù)，也充分調(diào)動了物流工人的積極性，可以以最快的速度完成派工單上的工作。同時要以勞動生產(chǎn)率為中心制定人事政策，與物流從業(yè)人員簽定定額承包合同，采用供應(yīng)自動化管理，以此來形成用工規(guī)范并降低用工數(shù)量。三是機(jī)械設(shè)備費(fèi)用與活動經(jīng)費(fèi)的控制。機(jī)械費(fèi)用的控制，是與物流活動程度的提高，物流工時的高速運(yùn)行緊密聯(lián)系的。使用本企業(yè)的物流設(shè)備，則應(yīng)結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)和物流方案，合理選擇設(shè)備的型號規(guī)格和種類，盡量減少消耗的臺班量，根據(jù)需要合理安排機(jī)械，減少機(jī)械使用成本。

同時，加強(qiáng)設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用機(jī)械設(shè)備的閑置。而活動經(jīng)費(fèi)方面，房產(chǎn)稅、土地使用稅等稅費(fèi)、保險費(fèi)、企業(yè)內(nèi)部利息，是依據(jù)企業(yè)自身的固定的土地等資源占有和整個金融體系的資金流動而產(chǎn)生的物流成本，是無法實(shí)施控制的。相對于其他，如差旅費(fèi)、會議費(fèi)、交際費(fèi)、教育費(fèi)等，可以通過事前的物流成本計劃，實(shí)行定額分配。財務(wù)人員也必須嚴(yán)格審查事后的相關(guān)原始證據(jù)，以避免有關(guān)人員以其他活動所開具的發(fā)票來抵消此項(xiàng)任務(wù)的開銷。四是委托物流費(fèi)用的控制。有效控制委托物流費(fèi)的方法，可以包括以下幾種：其一，是指定一個物流外包最低價，將貨源信息分發(fā)給不同的第三方物流公司，以類似于“競標(biāo)”的方法選擇要價最低，服務(wù)水平能達(dá)到自己所需的物流機(jī)構(gòu)；其二，是熟悉物流市場行情的變動，分派一個物流專員執(zhí)行物流市場資料的統(tǒng)計，以積累一定的行業(yè)環(huán)境知識；其三，是因物流合作關(guān)系具有短期的變動性，企業(yè)最好是針對物流環(huán)節(jié)選擇所需的多家機(jī)構(gòu)，而不是忠于一家物流企業(yè)的服務(wù)；其四，是企業(yè)應(yīng)該抓合同環(huán)節(jié)，確定有利于節(jié)約委托費(fèi)的合同價格，將需求重點(diǎn)盯在產(chǎn)品的安全性上，必要時實(shí)施外包環(huán)節(jié)的追蹤管理。同時還必須加強(qiáng)外包業(yè)務(wù)計劃的管理，盡量減少物流環(huán)節(jié)，合理安排，盡快退場。

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略》2007年第3期。

第二篇：企業(yè)物流成本控制及案例分析

企業(yè)物流成本控制及案例分析

一、物流成本管理的意義 物流成本是指伴隨著物流活動而發(fā)生的各種費(fèi)用，是物流活動中所消耗的物 化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)，由三部分構(gòu)成：

1．伴隨著物資的物理性流通活動發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些活動所必需的設(shè) 備、設(shè)施費(fèi)用； 2．完成物流信息的傳送和處理活動所發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些活動所必需 的設(shè)備和設(shè)施費(fèi)用； 3．物流綜合管理所發(fā)生的費(fèi)用。

二、降低物流成本與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系

（一）從微觀的角度觀察 從微觀的角度看，降低物流成本給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益主要體現(xiàn)在以下兩個 方面：

1、由于物流成本在產(chǎn)品成本中占有很大比重，在其他不變的情況下，降低物流成本意味著擴(kuò)大了企業(yè)的利潤空間，提高了利潤水平。

由經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理可知，在充分競爭的市場環(huán)境下，產(chǎn)品的價格由市場的 供求關(guān)系所決定，但價格背后體現(xiàn)的還是產(chǎn)品的價值量，即產(chǎn)品中所凝聚的人類 抽象勞動的數(shù)量。商品價值并不取決于個別企業(yè)的勞動時間，而是由行業(yè)平均必 要勞動時間所決定。當(dāng)某個企業(yè)的物流活動效率高于所屬行業(yè)的平均物流活動效 率，物流費(fèi)用低于所屬行業(yè)平均物流費(fèi)用水平的時候，該企業(yè)就有可能因此獲得 超額利潤，物流成本的降低部分就轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“第三利潤”；反之，企業(yè)的利 潤水平就會下降。正是由于這種與降低物流成本相關(guān)的超額利潤的存在，而且具 有較大的空間，導(dǎo)致企業(yè)積極關(guān)注物流領(lǐng)域的成本管理，致力于降低物流成本的 努力。

2、物流成本的降低，意味著增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)品價格方面的競爭優(yōu)勢，企業(yè)可 以利用相對低廉的價格在市場上出售自己的產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品的市場競爭力，擴(kuò)大銷售，并以此為企業(yè)帶來更多的利潤。

（二）從宏觀的角度觀察 從宏觀的角度講，降低物流成本給行業(yè)和社會帶來的經(jīng)濟(jì)效益體現(xiàn)在以下三 個方面：

1、如果全行業(yè)的物流效率普遍提高，物流費(fèi)用平均水平降低到一個新的水平，那么，該行業(yè)在國際上的競爭力將會得到增強(qiáng)。對于一個地區(qū)的行業(yè)來說，可以提高其在全國市場的競爭力。

2、全行業(yè)物流成本的普遍下降，將會對產(chǎn)品的價格產(chǎn)生影響，導(dǎo)致物價相 對下降，這有利于保持消費(fèi)物價的穩(wěn)定，相對提高國民的購買力。

3、物流成本的下降，對于全社會而言，意味著創(chuàng)造同等數(shù)量的財富，在物 流領(lǐng)域所消耗的物化勞動和活勞動得到節(jié)約。實(shí)現(xiàn)以盡可能少的資源投入，創(chuàng)造 出盡可能多的物質(zhì)財富，節(jié)省資源消耗的目的。

企業(yè)物流成本的控制方式方法有：

1、采用目標(biāo)成本法，進(jìn)行事前控制、事中控制和事后控制

2、樹立物流總成本的意識，加強(qiáng)企業(yè)員工的成本管理意識

3、加強(qiáng)企業(yè)物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

4、提高具有競爭優(yōu)勢的物流服務(wù)水平，通過效率化的配送來降低物流成本

5、建立高效的組織模式和規(guī)范的物流模式來控制物流成本

6、借助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)來降低物流成本 案例解析：

一、引言 今天的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場競爭環(huán)境。一方面，國內(nèi)汽車市場中的消費(fèi)需求日趨個性化，且消費(fèi)者要求能在任何時候、任何地點(diǎn)，以最低的價格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品，從而使市場需求不確 定性大大增加。在捉摸不定的市場競爭環(huán)境中，有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的只 能成功一時，還有的企業(yè)卻連一點(diǎn)成功的機(jī)會都沒有。另一方面，伴隨中國加入 世界貿(mào)易組織(WTO)組織，中國整個汽車工業(yè)又將受到國外汽車制造商的沖擊和 擠壓，而且隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經(jīng)營管理方式早已不適應(yīng)劇烈 競爭的要求。在這內(nèi)外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)展下去，必須尋求新的 出路。

經(jīng)濟(jì)全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的競爭主體，已經(jīng)從以往的企業(yè) 與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭 環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)成為近年來在國內(nèi)外 逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。風(fēng) 神汽車有限公司就是其中一個典型范例。

風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集 團(tuán)為臺灣省內(nèi)第一大汽車制造廠，其市場占有率高達(dá)51%，年銷量20 萬輛)、廣 州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風(fēng)汽車公司控股的三資企業(yè)。

在競爭日益激烈的大環(huán)境下，風(fēng)神公司采用供應(yīng)鏈管理思想和模式及其支持技術(shù) 方法，取得了當(dāng)年組建、當(dāng)年獲利的好成績。通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)，風(fēng)神汽車有限公 司建立了自己的競爭優(yōu)勢：通過與供應(yīng)商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略 合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運(yùn)作管理模式，實(shí)現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之 間的信息共享，促進(jìn)物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，創(chuàng)造了競爭中的時間和空 間優(yōu)勢;通過設(shè)立中間倉庫，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時化采購，從而減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存 量，避免了許多不必要的庫存成本消耗;通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個節(jié)點(diǎn) 企業(yè)將資源集中于業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和能力，最大限度地減少 了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時間和空間距離，實(shí)現(xiàn)對客戶需求的快速有效 反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期;通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，共生出更強(qiáng)的整體競爭能力與競爭優(yōu)勢。風(fēng)神公 司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學(xué)習(xí)借鑒。

二、風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@企業(yè)，通過對信息流、物流、流的控制，從采購原材料 開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將 供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

它是一個范圍更廣的擴(kuò)展企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料供 應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不 僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收 益。

在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在湖北的 襄樊、廣東的花都和惠州。“兩地生產(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得 公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一 體化的供應(yīng)鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時，在所有 供應(yīng)鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)了供應(yīng)鏈活動的協(xié)調(diào)進(jìn) 行。

在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，風(fēng)神汽車公司通過自己所處的地位，對整個供應(yīng)鏈的運(yùn) 行進(jìn)行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)(供應(yīng)商、中間倉庫、工廠、專營店)在 需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作(供應(yīng)、庫存、生產(chǎn)、分銷等)，以流、物流或/和服務(wù)流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個風(fēng)神供應(yīng)鏈不斷增值。風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征 為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復(fù)雜以及顧客的要求更 加挑剔的環(huán)境，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、產(chǎn)品(整車)制造商和分銷商(專營店)被 有機(jī)組織起來，形成了供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售的供應(yīng)鏈。風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國內(nèi) 供應(yīng)商和多家國外供應(yīng)商(KD 件)，并且在全國各地設(shè)有多家專營店。供應(yīng)商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源和能力方面相互依賴，構(gòu)成了十分復(fù)雜的供 應(yīng)-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈。通過分析發(fā)現(xiàn)，風(fēng)神供應(yīng)鏈具有如下特征。

首先，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業(yè)務(wù)實(shí) 體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。這些實(shí)體在 法律上是平等的，在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。

其次，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的企業(yè)中，使用某一共 同資源(如原材料、半成品或產(chǎn)品)的實(shí)體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和 花都廠作為汽車制造廠，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競爭，但是在整個風(fēng) 神供應(yīng)鏈運(yùn)作中又是緊密合作的?；ǘ紡S為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件 發(fā)生短缺的時，相互之間又會進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性，最終保證供應(yīng)鏈 系統(tǒng)的整體最優(yōu)。

第三，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈多級性。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，風(fēng) 神供應(yīng)鏈的成員越來越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個業(yè)務(wù)實(shí)體的關(guān)系看作一對 “供應(yīng)-購買”關(guān)系，對于風(fēng)神供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應(yīng)該是多級的，而且同一級涉及多個供應(yīng)商和購買商。供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管理的困 難，同時也為供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使風(fēng)神公司根據(jù)市場變化隨時 在備選伙伴進(jìn)行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。

第四，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動態(tài)的。供應(yīng)鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結(jié)起來，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風(fēng)神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場變化 的需要，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要動態(tài)地進(jìn)行更新。而且，供應(yīng)鏈成員之間 的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。

利用風(fēng)神供應(yīng)鏈的這些特征，風(fēng)神公司找到了管理的重點(diǎn)。例如，風(fēng)神公司對 供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行了層次區(qū)分，確定出了主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈，在此基礎(chǔ)上建 立起了最具競爭力的一體化供應(yīng)鏈。另外，利用供應(yīng)鏈的多級性特征，對供應(yīng)鏈 進(jìn)行等級排列，對供應(yīng)商/分銷商做進(jìn)一步細(xì)分，進(jìn)而制定出具體的供應(yīng)/營銷組 合策略。利用供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的動態(tài)性特點(diǎn)指導(dǎo)風(fēng)神公司建立供應(yīng)鏈適時修正戰(zhàn)略，使之不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營的成 功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)，有效地運(yùn)用了供應(yīng)商多級 細(xì)分策略，這一點(diǎn)在風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈上也得到了體現(xiàn)，說明充分掌握供應(yīng)鏈的 結(jié)構(gòu)特征對制定恰當(dāng)管理策略的重要性。

三、風(fēng)神供應(yīng)鏈的管理策略 風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級性、動態(tài)性和跨地域性等特點(diǎn)，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業(yè)務(wù) 實(shí)體，因此在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運(yùn)作過程和成員類型等方面存在較大的差異。

面對如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?/p>

1、供應(yīng)鏈企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的企業(yè)設(shè)在廣東的深 圳，這是因?yàn)樯钲谟袃?yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場，并且可為今后的增資擴(kuò) 股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進(jìn)及資 訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈競爭力的 重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢，廣東花都具 有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及 管理的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心 聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的競爭力完成銷售、采購等核 心業(yè)務(wù)，在整個供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。

2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。風(fēng)神公司“總體、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好 的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)及擴(kuò)展企業(yè)(Extended Corporation)思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎(chǔ)，根 據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準(zhǔn) 備期，同時還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成 本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運(yùn)行的總成本，最后確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具 個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強(qiáng)的競爭力。風(fēng)神公司緊 緊抓住“總體、分期吸納、優(yōu)化組合”的業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)(如制造、倉儲、物流等)外包出去。

3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及 KD 件的采購戰(zhàn)略體 現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計技術(shù)是由日產(chǎn)和臺灣 裕隆提供的，而采購則包括了KD 件的國外進(jìn)口采購和零部件的國內(nèi)采購，整車 裝配是在國內(nèi)的花都和襄樊兩個不同地方進(jìn)行，銷售也是在國內(nèi)不同地區(qū)的專營 店進(jìn)行，這就實(shí)現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增 強(qiáng)了整個供應(yīng)鏈的競爭能力。

4、供應(yīng)商管理庫存(VMI)的管理方式。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中，有一點(diǎn) 很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫存(Vendor Managed Inventory，簡稱 VMI)的思想。關(guān)于 VMI，國外有學(xué)者認(rèn)為：“VMI 是一種在用戶和供應(yīng)商之間 的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同 意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生 一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境”。風(fēng)神公司的VMI 管理策略和模式，通過與風(fēng)神公司的供 應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模 式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場的化的要求。

VMI 是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權(quán)代理給 供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理客戶行使庫存管理的決策權(quán)。例如，在風(fēng)神公司的采購過 程中，風(fēng)神公司每六個月與供應(yīng)商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初 告訴供應(yīng)商每個月的要貨計劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個要貨計劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運(yùn)送到風(fēng)神公司的中間倉庫，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計 劃憑領(lǐng)料單按時到中間倉庫提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應(yīng)商采集并及時 作出補(bǔ)充庫存的決策，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時化供貨，節(jié)約了庫存成本，為提高整個供應(yīng)鏈 的競爭力作出了貢獻(xiàn)。

5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識。風(fēng)神公司通過業(yè)務(wù)外包的資源整合，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián) 合，達(dá)到了共贏的目的。通過利用全球采購供應(yīng)資源和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，以及國內(nèi) 第三方物流公司的優(yōu)勢，不僅風(fēng)神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開 端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應(yīng)商帶來了巨大商機(jī)，使所有的企業(yè)都能在風(fēng)神供應(yīng)鏈中得到好的發(fā)展。風(fēng)神供應(yīng)鏈中的合作企業(yè)都已 經(jīng)認(rèn)識到，它們已經(jīng)構(gòu)成了相互依存的聯(lián)合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關(guān) 系，都培育出了與合作結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識。可以說，這種意識才是風(fēng)神供 應(yīng)鏈真正的價值!

四、結(jié)束語 一個一體化的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應(yīng)力，能迅速支持一個伙伴公司的快速發(fā)展，這已經(jīng)為事實(shí)所證明。之所以能取得這樣 的成效，得益于供應(yīng)鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它 們能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作。當(dāng)供應(yīng)鏈中每個成員企業(yè)的活動都像樂隊(duì)隊(duì)員按樂譜演奏那樣 時，供應(yīng)商就知道何時增加/減少生產(chǎn)，物流公司能夠掌握何時提供準(zhǔn)時物流服 務(wù)，分銷商也可及時進(jìn)行調(diào)整。這樣，就能夠把傳統(tǒng)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)流通中斷或 庫存積壓過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)生產(chǎn)。

第三篇：淺析現(xiàn)代施工企業(yè)物資成本控制管理

淺析現(xiàn)代施工企業(yè)物資成本控制管理

淺析現(xiàn)代施工企業(yè)物資成本控制管理

鄭和義

（河南新鄉(xiāng)市人民路51號中鐵隧道股份物資設(shè)備供應(yīng)中心453000）

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，建筑行業(yè)間的競爭越來越激烈，企業(yè)要在強(qiáng)手如林的市場中求得更大的發(fā)展，只能從自身的內(nèi)部管理控制抓起，向管理要效益，成本是企業(yè)發(fā)展的一個永恒的主題，物資是成本控制中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它直接影響到企業(yè)的生存發(fā)展，本文提出了物資成本控制管理中，質(zhì)量保證、招標(biāo)采購、物資代理、使用控制、零庫存物資控制管理的新觀念。揭示了必須著手于物資進(jìn)貨渠道、單價質(zhì)量、使用消耗、庫存的嚴(yán)格控制管理，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地并不斷發(fā)展壯大。通過理論實(shí)踐促使越來越多的大中型企業(yè)清醒認(rèn)識到成本控制管理中物資控制管理的重要性和迫切性。

關(guān)鍵詞：物資成本控制管理

在市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的今天，工程施工企業(yè)在激烈競爭的建筑市場中求生存、求發(fā)展，成本控制是一個永恒的主題，物資已成為成本控制的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它直接影響了企業(yè)的生存與發(fā)展。在成本控制管理初期，部份單位各自劃小經(jīng)營，一度只注重工程進(jìn)度和產(chǎn)值，而忽視了項(xiàng)目工程物資控制管理，粗放的管理模式，導(dǎo)致物資質(zhì)量、價格、使用消耗、庫存物資得不到較好的控制；特別是物資采購渠道混亂，多頭采購滋生腐敗的現(xiàn)象時有發(fā)生；質(zhì)次價高的原材料趁機(jī)流入，進(jìn)而導(dǎo)致工程質(zhì)量下降；加之計劃及使用控制不嚴(yán)，造成浪費(fèi)和積壓，致使虧損項(xiàng)目增多；企業(yè)效益形象和信譽(yù)受到了嚴(yán)重的影響。隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和完善，為適應(yīng)社會和企業(yè)發(fā)展的需要，項(xiàng)目法施工管理運(yùn)營而生，企業(yè)成本管理控制主體下移，形成以公司（項(xiàng)目）為基本成本核算單位，成為企業(yè)控制成本的主要管理模式，越來越多的大中型企業(yè)清醒認(rèn)識到成本控制管理中，物資控制管理的重要性和迫切性。

1、物資質(zhì)量控制管理

質(zhì)量是成本的前提保障。施工企業(yè)單位的最終產(chǎn)品是有形的、固定的載體，如隧道、橋梁、路基等，產(chǎn)品使用時間跨度長、社會影響力大，是一種特殊產(chǎn)品，質(zhì)量影響意義重大、深遠(yuǎn)，如質(zhì)量控制不嚴(yán)，造成質(zhì)量問題返工而得不償失，更大的損害了企業(yè)的利益，在這方面有過很深刻的教訓(xùn)，所以質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)今后的生存、發(fā)展壯大。物資是保證工程質(zhì)量要求的一個基本單元，也是工程質(zhì)量保障的第一道防線，這就要求采購組織對凡進(jìn)入工程實(shí)體的物資，對其生產(chǎn)廠家進(jìn)行多方的調(diào)查、評價、比較，篩選出符合單位要求的供方，作為我們的合作伙伴。如現(xiàn)在施工企業(yè)在積極進(jìn)行國際質(zhì)量體系ISO9002認(rèn)證，便是保障物資質(zhì)量的一種有效的手段。它要求在物資進(jìn)貨過程控制上，凡進(jìn)入工程實(shí)體的材料，必須經(jīng)過實(shí)驗(yàn)部門的嚴(yán)格檢驗(yàn)、試驗(yàn)合格后，即要求使產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國標(biāo)或工程要求標(biāo)準(zhǔn)，方能讓材料進(jìn)入施工現(xiàn)場使用；在物資使用中，實(shí)施質(zhì)量監(jiān)控制度，對供方進(jìn)行有效的動態(tài)管理和監(jiān)督，強(qiáng)調(diào)把質(zhì)量控制貫穿于供前、供中、供后的全過程，嚴(yán)格執(zhí)行“誰采購、誰負(fù)責(zé)”的采購制度，形成有效的質(zhì)量保證和監(jiān)督機(jī)制，確保物資采購供應(yīng)質(zhì)量，規(guī)避不合格產(chǎn)品進(jìn)入工地。

對分承包方材料質(zhì)量控制尤其嚴(yán)格，對構(gòu)成工程實(shí)體的主要材料，由項(xiàng)目部統(tǒng)一采購管理，分承包方?jīng)]有主材的采購資格，進(jìn)一步避免了分承包方為了眼前利益，在工程中使用質(zhì)次價低的材料，造成工程主體質(zhì)量問題。

2、物資采購控制

2.1開展采購監(jiān)督管理，實(shí)施物資集中法人層招標(biāo)控制采購

面對極大豐富的物資市場，各種物資良莠不齊，多頭采購容易造成質(zhì)、量、價等方面的不確定性風(fēng)險增加，工程質(zhì)量、成本控制得不到保障，將會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)損失及連鎖負(fù)面影響，通過專業(yè)化隊(duì)伍更好的識別資源的質(zhì)量問題，是否達(dá)到了國家標(biāo)準(zhǔn)，是否滿足采購質(zhì)量的要求，只有在規(guī)模批量的條件下，才能更好的談得上產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量要求，在質(zhì)量同等條件下，小規(guī)模的采購不能得到大幅度價格優(yōu)惠，而得到的途徑是集中適當(dāng)?shù)囊?guī)模形成批量，取得穩(wěn)定的渠道和規(guī)模效益，降低采購成本和物資使用單價，這就要求有一個必須熟悉的行業(yè)，提供專業(yè)的服務(wù)。這種專業(yè)優(yōu)勢表現(xiàn)在：一是專業(yè)機(jī)構(gòu)易于掌握市場價格脈搏；二是可充分利用社會庫存儲備能力，減少企業(yè)庫存物資積壓風(fēng)險；三是減輕項(xiàng)目物資管理人員的工作量，讓項(xiàng)目物資管理人員放開手腳，搞好現(xiàn)場物資核算控制管理工作；四是通過這種集中招標(biāo)控制采購，將個人行為變?yōu)榧w行為，杜絕人情料，規(guī)避一些不良事件發(fā)生，進(jìn)一步推動物資采購管理規(guī)范化、程序化，并與分公司形成互相監(jiān)督機(jī)制，這既符合工程物資單位實(shí)際情況，也符合企業(yè)的根本利益。在實(shí)際操作中，堅持“公開透明、公平競爭、公正”的原則，維護(hù)公共利益，取得良好的社會效益，以獨(dú)特的系統(tǒng)效應(yīng)為的陽光工程做出更大的貢獻(xiàn)。如在2002年中鐵隧道股份有限公司所建工程物資消耗3.4億萬，實(shí)施法人集中招標(biāo)采購后，單價平均降低率達(dá)2%，為施工企業(yè)減少了680萬元的成本支出，集中法人采購絕對優(yōu)勢顯示出來。于是，一種企業(yè)新型的專業(yè)化素質(zhì)采供隊(duì)伍運(yùn)營而生，實(shí)施法人層集中、歸口采供權(quán)限為企業(yè)所接受和實(shí)行。這就時刻要求采供部門以內(nèi)部市場為契機(jī)，更新觀念，將自己作為使用單位的一個分供方，時刻了解工程是否需要，工程需要什么、工程要求什么等問題，根據(jù)工程需要和要求，構(gòu)建適合我們物資部門的發(fā)展方向及工作流程。

2.2開辟物資“代理”渠道新思路，進(jìn)一步降低工程成本

從工程成本構(gòu)成來看，物資占工程總成本的３５％左右（市政明挖工程中，物資占工程總成本的５0％以上），可見它在整個工程成本中占的份量，為使采購成本降低最大化、更加規(guī)范化。為此，物資采購供應(yīng)部門對構(gòu)成工程實(shí)體主材及批量的二三項(xiàng)材料在招投標(biāo)競價的基礎(chǔ)上，開創(chuàng)物資供應(yīng)企業(yè)“代理”的新思路，改變單一的采購供應(yīng)模式，培育新的供方群體，搭建新的供應(yīng)平臺，經(jīng)營理念的創(chuàng)新，對我們改變被動局面十分重要，不能還停留在原有的經(jīng)營模式中，要拓展新供應(yīng)的渠道，簡單的收取內(nèi)部供應(yīng)管理費(fèi)，已不能適應(yīng)市場變化要求和發(fā)展的需要，逐步以內(nèi)部市場為依托，涉足拓展外部市場。針對公司工程批量用料狀況及供應(yīng)模式，對不受區(qū)域影響、限制綜合性較強(qiáng)的批量材料如：鋼材、防水卷材、防水板材、減水劑、速凝劑等大宗材料，進(jìn)行總代理或區(qū)域性代理，在實(shí)際的運(yùn)作中，經(jīng)核算“代理”業(yè)務(wù)在招標(biāo)采購價格基礎(chǔ)上降幅可達(dá)10％左右。由此可見，這才是物資采購企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的發(fā)展方向和新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

3、物資消耗控制管理

成本控制管理貫穿整個施工生產(chǎn)活動的全過程，特別是工地物資消耗控制管理勢在必行。作為基層管理部門——材料室，根據(jù)工程施工現(xiàn)狀和歷年同類工程物資消耗規(guī)律性，按工程性質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、施工狀況制定出工號的材料消耗定額，并在運(yùn)行中進(jìn)行適宜的調(diào)整，以達(dá)到定額的更具可操作性。成本控制無形中也對材料質(zhì)量起到監(jiān)督作用，內(nèi)部成本控制管理前，材料如出現(xiàn)質(zhì)量、數(shù)量問題，班組不理不問，圖省心怕得罪人，不能用的廢舊物資棄于工地，致使材料管理部門不能及時向供方追回公司的損失。同時，建立班組間工地材料消耗量的消耗臺帳，做到班組之間，班組與材料管理部門之間相互質(zhì)量、價格、數(shù)量監(jiān)督，及時反饋信息，避免質(zhì)次、價高的劣等物資流入工地，進(jìn)一步堵住了供應(yīng)商在數(shù)量上做文章，消耗定額制定和分工號消耗臺帳的建立，有力地控制了分承包方偷工減料及倒賣材料的事件發(fā)生，也掌握了消耗數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、真實(shí)性，達(dá)到了“供”與“用”的有機(jī)統(tǒng)一。同時，在使用控制中倡導(dǎo)班組大力開展修舊利廢，節(jié)獎超罰活動，激勵員工的成本節(jié)約意識，利于成本控制管理健康開展。

4、借“超市配貨”模式，達(dá)到“零”庫存物資管理

庫存是基層施工材料部門一直困擾的話題，工程用量狀況不穩(wěn)定，庫存量增大是影響工程成本高低的一大制約因素。在物資買方市場中，我們要充分利用自己的優(yōu)越性，實(shí)施“超市配貨”模式達(dá)到零庫存的動態(tài)管理，將項(xiàng)目工程物資庫存積壓風(fēng)險和資金占用風(fēng)險降到最低水平，將風(fēng)險轉(zhuǎn)至社會多個經(jīng)銷企業(yè)，各經(jīng)銷企業(yè)風(fēng)險相對分?jǐn)傄脖容^小，項(xiàng)目工程負(fù)責(zé)提供儲備條件，根據(jù)工程需用材料類別特性，分成五金、機(jī)電、配件、勞保類等產(chǎn)品，以招標(biāo)采購的形式，篩選出４－７家分供方根據(jù)需方需用計劃要求，定期、定量配送相關(guān)物資，項(xiàng)目材料室代為保管，實(shí)施月結(jié)，即領(lǐng)用多少，月底與相關(guān)供方進(jìn)行結(jié)算，并根據(jù)工程材料使用需用狀況，每個季度對未使用的材料進(jìn)行一次清理出庫，工程完工后，剩余的相關(guān)材料由供方全部拉走，很好地解決了庫存物資積壓變質(zhì)、工地材料倒運(yùn)等造成得不償失的經(jīng)濟(jì)損失。根據(jù)公司物資部門不完全統(tǒng)計，年公司僅僅二三個項(xiàng)目庫存物資倒運(yùn)、積壓變質(zhì)，就造成了上百萬元的經(jīng)濟(jì)損失，至今原中隧一處機(jī)保庫仍然庫存著400余萬元的變質(zhì)、淘汰機(jī)型的配件。

綜上所述，物資質(zhì)量、價格、使用消耗、庫存的有效控制管理，對降低生產(chǎn)成本，保障產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)效益，樹立企業(yè)形象和信譽(yù)都有十分重要的意義，施工企業(yè)只有在企業(yè)實(shí)施的物資質(zhì)、量、價的控制，加大物資發(fā)放控制力度，推動物資管理進(jìn)程，為工程成本節(jié)約控制拓展活力空間，才能有效地加強(qiáng)對企業(yè)各項(xiàng)目的成本控制，企業(yè)才能打造大船，以一個強(qiáng)有的、整體的經(jīng)濟(jì)實(shí)力參與市場競爭，在競爭中立于不敗之地并不斷發(fā)展壯大。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)成本控制方法論(二)

現(xiàn)代企業(yè)成本控制方法論

（二）進(jìn)入21世紀(jì)后，現(xiàn)代企業(yè)資源管理的內(nèi)容積聚膨脹，管理技術(shù)和管理工具也在日新月異。在一些管理還相對比較落后的大、中企業(yè)中，從管理文化、管理層次上，又把成本管理、成本控制提上了日程，來解決生產(chǎn)率低、人工工資消耗大、材料定額內(nèi)節(jié)約少、資產(chǎn)運(yùn)作效率不高等問題（還沒把人力資源流失與流動量大考慮進(jìn)去）。管理文化的差異，中西部很多企業(yè)，成本核算上還存在問題，那么成本管理放在較高的位置上，也就可以理解了。如何從正面解決“成本”問題呢，本文試把聽來的、學(xué)來的總結(jié)一下。

一、項(xiàng)目管理

最近項(xiàng)目管理火的很，有如當(dāng)年的MBA。有文章總結(jié)，成本管理只能在項(xiàng)目管理中解決。企業(yè)經(jīng)營管理的三大支柱，戰(zhàn)略、項(xiàng)目、營銷，項(xiàng)目排第二位。任何一項(xiàng)支出都要有項(xiàng)目支持、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目考核。項(xiàng)目管理的意義，實(shí)物操作性很強(qiáng)。有興趣的朋友，如果有工作經(jīng)驗(yàn)，可以學(xué)習(xí)一下項(xiàng)目管理，管理模式已不同今日，學(xué)個一知半解，差不多能應(yīng)付性地找個好工作即可，具體怎么成本管理控制，還真不好實(shí)施，只是一個方向性的目標(biāo)。

二、人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)前很多企業(yè)已習(xí)慣于對低價勞動力剝削，對于如何將低價勞動力資源轉(zhuǎn)換成資產(chǎn)，需要從人力資源戰(zhàn)略設(shè)計開始，對企業(yè)的人才做戰(zhàn)略分類，對于關(guān)鍵性人才要自己培養(yǎng)，對于一般人才，要留有多方面的發(fā)展空間，以提高其信息集成度，解決問題更加短、平、快（其實(shí)在企業(yè)管理中，人才的能力的分類并不是很明顯，只要稍微用點(diǎn)功，想成為什么樣的人才都有可能，現(xiàn)代企業(yè)管理太沒有深度了，不細(xì)談）。

三、細(xì)化統(tǒng)計，對有價值的行為，用無形資產(chǎn)管理的方法進(jìn)行管理 這是本人在工作實(shí)踐中總結(jié)的。在預(yù)算分解過程中，各部門的行為管理也在細(xì)化成條文，特別是研發(fā)部門和生產(chǎn)部，有組織性的與隨意性的，都在開發(fā)一些有價值的行為或工藝，在生產(chǎn)中推行，對這方面用無形資產(chǎn)管理的方法進(jìn)行管理，有助于更好的鞏固與沉淀（也是現(xiàn)代企業(yè)管理相關(guān)性的要求，具體執(zhí)行不展開了，費(fèi)勁）。

其實(shí)，簡單地就管理而管理，以上方法是不可行的。還需要對財務(wù)管理、信息技術(shù)、人力資源管理、管理學(xué)等多個科目進(jìn)行綜合性的應(yīng)用，讓任何一個管理行為都帶這幾個方面的科技含量；需要幾個年頭學(xué)習(xí)與實(shí)踐。成本管理是對企業(yè)資源綜合性的應(yīng)用、利用，以上淺談，只是希望拋磚引玉，給成本一線的同志們，一點(diǎn)新的啟示（日新月異的時代，在這個領(lǐng)域，我不相信有成本大家的存在，只有一線不斷更新的戰(zhàn)績）。

時間有限，閱力有限，精力有限，經(jīng)對很多資產(chǎn)、資源綜合利用與調(diào)度的高成本，本文只是站在一線，感慨地提新觀念。至于很多企業(yè)還是站在低價勞動力剝削的層次上，即使有好的企業(yè)資源綜合利用方案（成本管理方案），也不會得到實(shí)施和給實(shí)施的人帶來經(jīng)濟(jì)利益，因此，請各位看官，用此來忽悠一下老板、中高層及員工即可，千萬不要認(rèn)真地去貢獻(xiàn)，除非企業(yè)是你家的。

犀利哥式作品

于2012年5月11日

第五篇：物流倉儲成本控制方法

專業(yè)定制各類報告，淘寶ID;華中秘書網(wǎng)

解決物流倉儲成本控制的主要方法

從德邦物流公司倉儲成本控制的方法及上文總結(jié)的敢于制約倉儲成本控制的主要因素綜合分析，解決我國整體物流倉儲成本控制的主要方法可以分為以下四點(diǎn)：

（一）、做好倉庫選址與布局工作

要解決倉儲建設(shè)問題，就必須從倉庫選址及布局工作開始。

相對來講，倉庫的選址工作比較好做。許多國家的倉儲業(yè)均地處都市城區(qū)、交通要道以及經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的區(qū)域。物資倉儲企業(yè)要充分利用都市商流活躍、信息靈通、交通便利、占地面積大這一優(yōu)勢，迅速調(diào)整自己的經(jīng)營方針和策略，調(diào)整好自己的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。尤其是占地面積大、地理位置優(yōu)越，這是一筆巨大的財富。通過合理規(guī)劃，科學(xué)安排以及各種形式的經(jīng)濟(jì)合作，解決倉儲企業(yè)普遍存在的資金不是的問題，調(diào)整庫區(qū)布局，更新庫房，進(jìn)行必要的技改，使之適應(yīng)物資大流通的需要。打破條塊分割，面向社會經(jīng)營，參與競爭。

至于倉庫的布局工作，因?yàn)樗鼧O大的影響了倉儲成本，所筆者在此做以比較詳細(xì)的論述。經(jīng)過對德邦物流公司的詳細(xì)理解，我們可以看出該公司采用的ABC分類法特別受歡迎，通常這種虛擬化的倉儲布局方式是有章可循的，其具體步驟如下：

第一，根據(jù)傳統(tǒng)的布局方法確定初始的布局方案

這一步驟主要是通過分析、收集與倉庫建設(shè)相關(guān)的資料，確定倉庫所需要具備的主要功能及相應(yīng)區(qū)域的作業(yè)能力等，最終通過相關(guān)性分析，確定好各個區(qū)域的布局工作，總結(jié)出相應(yīng)的布局方案。

第二，設(shè)計合適的算法及假設(shè)條件，對局部方案進(jìn)行仿真

在大體倉庫布局方案確定后，我們應(yīng)該設(shè)計合適的算法及假設(shè)條件進(jìn)行不確定因素的模擬實(shí)驗(yàn)，最終將倉庫布局方案確定下來進(jìn)行仿真。在仿真的過程中一定要主要時間不能太短，通常為一個月甚至一年。

第三，根據(jù)仿真結(jié)果改進(jìn)方案

當(dāng)仿真結(jié)果出來后，我們需要根據(jù)其結(jié)果中所表現(xiàn)出來的不合理因素對原定的布局方案進(jìn)行修改，通過調(diào)整作業(yè)區(qū)的運(yùn)作關(guān)系、布局方式、面積分布及一系列的相關(guān)參數(shù)，最終得出比較符合實(shí)際情況的倉儲布局方案。

第四，利用仿真模型反復(fù)測試方案，最終定案

當(dāng)方案改進(jìn)后，我們應(yīng)該通過反復(fù)的測試來對其進(jìn)行測試，最終才能得到比較優(yōu)質(zhì)的布局方案。

總的來講，虛擬化布局方案的設(shè)計步驟如下所示：

[6]

圖3 虛擬化布局方法步驟

我們可以通過以上的步驟，按部就班的做好倉儲建設(shè)工作。

（二）、注重先進(jìn)的倉儲管理方法的使用

先進(jìn)的倉儲管理方法是實(shí)現(xiàn)倉儲成本控制的又一有效措施。具體而言，走出傳統(tǒng)的用紙

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和筆記錄信息及用人工搬運(yùn)貨物的傳統(tǒng)倉儲管理方法，逐漸走向信息化，機(jī)械化的系統(tǒng)系管理方式。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，人工操作方式逐漸走向電子化，數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)化，大大增強(qiáng)倉儲管理使用效率。從具體方面來講，可以從以下兩方面入手：

其一，根據(jù)市場供求關(guān)系確定倉儲硬件設(shè)施建設(shè)與改造，做好倉儲機(jī)械化、自動化、智能化的改造，提高倉儲資源的利用率和倉儲管理的效率。

其二，建設(shè)完善的功能強(qiáng)大的倉儲管理系統(tǒng)，做好倉儲管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化的技術(shù)改造。在軟件設(shè)施方面可以有以下幾個層次供選擇：①單項(xiàng)的倉儲、運(yùn)輸管理軟件；②本企業(yè)局域網(wǎng)；③通過企業(yè)外部網(wǎng)和因特網(wǎng)，與客戶及合作伙伴之間實(shí)現(xiàn)信息共享。

此外，在倉儲管理中運(yùn)用各種信息化系統(tǒng)，可以極大提升倉儲管理效率，而且通過企業(yè)內(nèi)部龐大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)減少差錯，實(shí)現(xiàn)倉儲管理信息化。通過很多類似于條形碼識別技術(shù)等運(yùn)用到管理工作中來，可以讓其效果顯示到最大化。

（三）、重視先進(jìn)倉儲設(shè)備的使用

就我國目前的現(xiàn)狀看，很多物流公司的倉儲設(shè)備都處于閑置狀態(tài)。這是導(dǎo)致倉儲管理工作效率低下的一個主要原因。所以提高設(shè)備利用率將是改善倉儲成本控制的一個主要途徑。

通過將先進(jìn)的倉儲設(shè)備用于平時的進(jìn)貨及出貨中，達(dá)到用智能設(shè)備代替人工的目的，大大增強(qiáng)了工作效率，從根本上解決了成本浪費(fèi)問題。另一方面，鼓勵擴(kuò)展先進(jìn)設(shè)備信息交流通道，通過有償渠道轉(zhuǎn)讓拍賣先進(jìn)設(shè)備，提高設(shè)備在企業(yè)中的利益地位，從而提升其設(shè)備利用率，增強(qiáng)倉儲成本控制。

當(dāng)然，此工作也體現(xiàn)在認(rèn)真宣傳上，要在各大企業(yè)中積極推動運(yùn)用倉儲設(shè)備工作，通過專業(yè)人員的現(xiàn)場演習(xí)讓大家明白使用先進(jìn)倉儲設(shè)備的好處，推動整個中小企業(yè)的先進(jìn)設(shè)備利用工作。

（四）、建立信息庫，引進(jìn)人才

在實(shí)現(xiàn)倉儲成本控制中，我們所采用的最佳途徑就是提高倉庫利用率。而實(shí)現(xiàn)倉庫利用率最有效的方式即為進(jìn)行有效的倉庫控制。建立信息庫的是健全物流信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)倉儲信息資源共享，積極推進(jìn)倉庫控制工作的關(guān)鍵。所以我們要實(shí)現(xiàn)倉儲成本控制，建立信息庫是必然選擇?？梢愿鶕?jù)現(xiàn)代信息化技術(shù)的發(fā)展，將其運(yùn)用到建立物流信息平臺中來，實(shí)現(xiàn)整個物流信息平臺的搭建工作。

此外，缺乏專業(yè)性及綜合性的物流人才也是提升倉儲成本控制的又一問題。對此，首先國家在進(jìn)行高校規(guī)劃教育時要注重專業(yè)人才的培養(yǎng)，增加物流人才方面的培養(yǎng)經(jīng)費(fèi)；其次，作為企業(yè)來講，要經(jīng)常組織相關(guān)人員進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，要讓員工及時汲取比較先進(jìn)的倉儲管理和操作方法，并運(yùn)用到實(shí)際中去；最后，要重視對國外專業(yè)人才的引進(jìn)工作，讓國外先進(jìn)的物流倉儲管理方法運(yùn)用到國內(nèi)物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中來。