第一篇：以班組靈活培訓調動供電企業(yè)員工主動性

以班組靈活培訓調動供電企業(yè)員工主動性

柳錦龍

當前，許多供電企業(yè)都把員工培訓作為提高企業(yè)核心競爭力的有效手段。班組作為企業(yè)的一個最小單元，是企業(yè)各項管理制度和手段的最終執(zhí)行者，班組人員的基本素質決定了班組培訓的質量和效果。但由于班組培訓資源的局限性，往往達不到預期的培訓效果。

為了最大限度地提高培訓的投資效益，必須根據企業(yè)發(fā)展的需要和每名員工發(fā)展的具體情況，合理地確定培訓內容和選擇培訓方法。部分員工經常會抱怨培訓內容枯燥，主要是沒有對癥下藥造成的。例如，一個員工的理論水平較高，實際操作水平欠缺，那么制定培訓計劃時，就要加大實際操作、事故處理等方面的內容，使這位員工的整體素質大幅提高。因此在開班前，首先要對員工的需求進行調查，了解每名員工現已具備什么樣的素質和能力，需要在哪些方面加強學習，科學合理地確定培訓內容。并根據員工的個人意愿和接受能力進行個性化的培訓?？梢砸勒胀活愋蛦T工的個人意愿和興趣愛好進行統(tǒng)一的培訓。因每個人文化程度各異、崗位需求不盡相同，切勿采取“大雜燴”的方式，所有員工參加同一內容的業(yè)務培訓。

培訓方法也是決定班組培訓是否受到員工歡迎的一個關鍵因素。個別單位仍然采用僵化的“灌輸式”培訓，缺乏實用性，因而，受到員工的抵觸。因此，培訓方式方法應適當地進行調整，做到培訓形式靈活多樣。可采取員工互動的方式，設立班組課堂，由員工輪流充當培訓教師，一方面優(yōu)秀員工可以將具體的工作經驗和工作方法傳

授給其他職工，起到共同提高的目的，同時增強員工學習的緊迫感和成就感。這樣對于一個班組來說，每個人都可以取長補短，在提高個人素質的同時，也就提高了班組的整體水平。也可充分采用多媒體教學、師徒結對、現場培訓、練兵比賽等多種靈活教育形式，吸引和激勵員工進行自主的學習，在班組內形成比學趕幫超的氛圍，這樣的培訓才能產生共鳴的效果。

總之，班組的培訓工作，只有堅持貼近工作實際，形式靈活多樣，才能真正調動起員工的主動性，達到事半功倍的效果。

第二篇：如何調動員工的主動性與親和力

如何調動員工的主動性與親和力

無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的主動性和親和力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態(tài)度、志向，不同的知識、技能和潛能等等。人的潛能是于身具有的，但大部分人并不知道自己具有某方面的潛能，潛能是可以培養(yǎng)、挖掘出來的。

如何調動員工的積極性、主動性、親和力。使其能在工作中發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)做出最大的貢獻。通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調動、培養(yǎng)出員工的積極性、主動性和親和力。

一、用激勵機制調動員工的主動性

激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指通過精神或物質的某些刺激，激發(fā)人的積極性，使其有一股內在動力，朝著組織所期望的目標前進。

企業(yè)進行員工激勵的目的，是要激發(fā)員工的內在動機，調動員工的積極性和主動性，充分發(fā)揮員工的智力效應，為企業(yè)的有效生存和發(fā)展做出貢獻。激勵源自員工的內在動機，是其個人意愿的函數，如果完成一項工作的結果對員工很有吸引力，那么該結果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環(huán)境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰(zhàn)性、安全無亂的工作環(huán)境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關系、工作被承認、個人成就感、自我實現。

1、物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來有些企業(yè)經營者一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并為達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)職工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。從而使得員工的親和力大大降低?！币虼似髽I(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

2、精神激勵

精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。

在企業(yè)的日常管理中，不時聽到一些技術骨干抱怨末得到領導的重視，總認為工作上的成績得不到認同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業(yè)管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質待遇如加薪、晉級等以圖平息**，雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業(yè)管理證明,用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。

由于“精神待遇”具有隱蔽性的特點，經常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們往往傾向于物質待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會因為忽略而消失。這就是常言的“千金不換一褒獎”這要義所在了。

因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。

3、工作激勵

企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮者重要的作用。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和主動性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

例如：在一些企業(yè)中，總有一些懶散成性、意志消沉的人，特別是在虧損企業(yè)。這種情況更嚴重。其實，這些人未必是真正的懶惰，而是看不到工作的意義，與自己有什么切身關系，覺得自己的能力被埋沒，得不到發(fā)揮，看不到繼續(xù)干下去的希望在哪里。事實上，“想干”的情緒是可以培養(yǎng)的并非無中生有，憑空可得。為了激發(fā)員工“相干”的精神，首先在于整頓環(huán)境。有什么樣的環(huán)境便有什么樣的員工，這個整頓環(huán)境，就是改變職工的工作環(huán)境，其中一個重要方面就是給職工一個“想干”的位置。美國皇冠牌瓶蓋公司是一家國際性的大公司,因經營不景氣,被約翰.柯納利收購,并自認總經理.他就任總經理的第一天,一上班,首先映入眼簾的是一群公司守衛(wèi)人員,在守衛(wèi)室興高采烈地玩撲克,他們那種不盡職的態(tài)度,使柯納利深感受絕望。他從沒有想到，一家國際性公司，竟會如此散漫，因為其他生產部門也有如此氣氛。如何掃除充溢于公司每一個角落的散漫風氣，激發(fā)職工的干勁呢？

柯納利認為：“不能產生更好效果的工作，任他是誰也沒法激起熱忱，更不會抱有責任感。因為不賺錢的工作，本來就缺少引人熱衷的魅力。為了使每個人產生熱忱，貫徹他們的責任感，首先就要整頓工作環(huán)境和條件，這是絕對不能猶豫或遲緩的?！?/p>

他毅然決定采取新的人事政策，重新調整編制，調整職工的工作崗位，使人人都有專責，同時讓大家都認為是為自己的“利益”而工作，大家也就沒有時間和興趣打牌了。

公司的塑料容器部門的產品原本是毫無銷路的滯銷品，該部門的技術人員可以說是吃飽飯沒事干，消沉已極。但自從柯納利的新人事政策實施以后，這批技術人員得以轉換工作單位，重新激起他們的工作意愿，產生新的干勁。他們?yōu)橄囱┣皭u，無不拼命地干，由往日的消沉變得朝氣蓬勃的生氣，再也看不到那種毫不振作的景象了。

在公司的各個角落，再也找不到玩撲克的人了，不良制品的生產，顯著地減少。其中最不可思議的是，就那些常年不振的制罐部門如今卻也生氣蓬勃，日日有所進展。由此可見，激勵職工的干勁不一定要多少錢，關鍵在于讓職工覺得工作有意義。

二、用心人為本的管理方式來調動員工的積極性、主動性和親和力

人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發(fā)，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。

人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關懷和情感因素發(fā)揮人力資源的能動性，進而充分發(fā)揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態(tài)等綜合情況來科學地按排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方式，通過全面的人能資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發(fā)揮其積極性、主動性與創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標做出貢獻。

1、人的價值是什么？

人不單純是創(chuàng)造財富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資產、資源和財富，是企業(yè)的主體。據此，企業(yè)用管理來實現的，人在企業(yè)中地位和作用由此確立，人的價值受到尊重。激發(fā)人的內在動力，促進人們自覺自愿發(fā)揮出潛力來達到企業(yè)的目標，以此來把員工和企業(yè)凝結在一起，大大增加員工與企業(yè)的親和力。

2、激勵與人本管理的關系

激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調動職工的積極性和主動性，使員工努力地去完成組織的任務，實現組織的目標。同時，它也是一個領導行為的展現過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發(fā)展的要求，盡最大可能去調動和發(fā)揮人們的積極性、主動性，從而極大地提高生產效率的管理方式。因為知識知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業(yè)如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內容。管理是科學，更是一門藝術，人本管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

在企業(yè)中建立以人為管理的思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要經常于員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的貢獻要盡量表揚。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊的自我實現的需要。

有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿意并能使公司獲益，而為達到該效果，企業(yè)就不能僅把員工看成是雇傭勞動力。

例如：允許職員自由選擇崗位：任何人都希望有一個滿意的職業(yè)和崗位。但在現實生活中，人們往往在一個不喜歡的崗位干上十年、二十年，甚至一生。這是極不人道的，也不利用調動積極性、創(chuàng)造性，浪費、埋沒了一個人的專長和才華。

美國的企業(yè)則大都能尊重各人的選擇，美國人更換工作根本算不了什么，而日本人卻沒有那么容易。為此，日本索尼公司總裁森田想出一些辦法解決這類問題，讓雇員身心愉快地本職崗位上努力生產，索尼公司總裁還要求所有的工程技術人員都要先到生產第一線上干上一段時間,直到他們真正了解生產技術與所從事的工作之間的關系為止。日本工程師似乎也樂于等到一個親自體驗的機會。在美國一個領班就可以干一輩子，只要他本人愿意，公司是沒啥意見的。但森田認為最好還是讓人換換工作，如果在一個位置上干的太久，就會變得麻木不仁。

為保持與同事之間的協(xié)作關系和密切往來，森田以前幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，而且經常了了聊到深夜。有一天的晚上，他見到一位青年面帶愁容，一副不開心的樣子，便勸他把心里話說出來。幾杯酒下肚以后,終于開了口?！暗剿髂峁局?，”他很誠懇地說，“我還以為這是一家絕妙無比的公司，一個我愿意為之出力的企業(yè)。但事實上像我這樣低級的雇員只能服從本地的頭頭。他代表著索尼，但他是個笨蛋，而我所做的一切都得通過他，所以我感到很失望。”

此事給森田敲響了警鐘。他意識到公司里還有許多雇員可能存在類似的想法，主管部門應該充分了解他們的處境。于是他在公司類辦起一張日報，用廣告的形式把空缺的位置刊出來，使職工可以別找一個他認為可以勝利的工作。公司大約每二年就設法讓雇員變換一樣工種。積極工作的人在每次調整時享有優(yōu)先選擇權。

這樣做的好處有二個：一是職工可以隨時找到自己滿意的工作，二是人事部可以對各級負責人人問題進行分析，弄清其部門人員總想調離的原因，公司通過這種調整，就曾發(fā)現好幾各能力較差的部門主管，因為其手下很多人都要求調走。后來，森田把這些主管都調到了低一級的崗位上，這種辦法十分顯著?？傊?，真理不完全掌握在管理者手中，森田從工人言談中學到了不少東西。

3、自主管理

管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，拿出者都要給予獎勵。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，最后再重獎提供這個方案的人，充分調動員工的能動性和創(chuàng)造性。員工在自己的工作范圍內有較大的決策權，可以充分調動員工的能動性，所以員工的工作主動性強，并且勇于承擔相應的工作責任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創(chuàng)造能力強的員工會脫穎而出，成為獨當一面的業(yè)務骨干。

例如：要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標，認真聽取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業(yè)領導人在進行決策時應盡可能多地征求部下意見。因為企業(yè)員工的參與對企業(yè)的成長發(fā)展至關重要。一個新的計劃，參與設計的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反對。

三、管理者的行為與創(chuàng)新管理調動員工的積極性、主動性與親和力

1、管理者行為的影響力

領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把員工緊緊團結在自己周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于利己、率先垂范、以身作責、全身心地投入到事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理技術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)工作中得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調動企業(yè)家工作積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

例如：國外運用的調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性的策略。

（1）

日本松下公司運用的激勵術：日本松下公司很善長運用激勵手段來激勵員工。松下公司每季度都要召集一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會前，把所有部門按完成任務的情況從高到低分別劃分為A，B，C，D四級。會上A級部門首先報告，其次是B，C，D級殿后。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。

松下公司對各部門所完成的利潤，采取40%自選支配的做法，自選支配的利潤主要用于本部門員工的福利、更換或擴充設備等。因此，各部門完成的利潤越多，留存的利潤也越多。這種所得與所付緊密聯(lián)系的內部管理方法促使各部門為了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年發(fā)出號召：5年內生產率增倍，職工工資增倍，保證35歲以上的職工有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發(fā)了全體職工的生產積極性。到1970年，這些目標完全實現了，其中住宅是通過向職工提供分15年還清的低息貸款來實現的。職工用加倍努力的勞動獲得了一定的物質生活資料。而松下公司則發(fā)展成為最大的電器公司。

松下公司認為激勵職工的方法很多，掌聲是有力的激勵方式之一。公司以定期不定期地對表現優(yōu)異的職工給予公開的獎勵，得獎之際，全體與會者報以熱烈的掌聲。

贊美也能激勵員工，領導者應該盡可能地給部下恰如其分的贊美，這比多發(fā)一點獎金更有效。

要盡量給部下表現的機會,人們都希望被人注意,被人肯定。領導者要讓部下多拋頭露面,如開會時讓部下每人講幾句話,領導者講話時多引用部下的意見、觀點，這就會起到意想不到的激勵效果。

（2）

像對待親人一樣對待員工：美國斯凱特朗電子電視公司的總裁阿瑟.利維創(chuàng)業(yè)初期，在資金嚴重不足的情況下，為了研究一種新的晶體管，錄用了國內首屈一指的著名物理學家、電子掃描管的發(fā)明人羅森博士，從而創(chuàng)業(yè)成功。

羅森博士賞識阿瑟.利維工作上有魄力，有遠見，然而更賞識他平常很能體貼關懷專家學者的苦衷，為他們分憂排難，因此羅森博士主動屈尊、心甘情愿地為其效勞。有這樣一件說起來似乎很可笑的事，羅森博士身為堂堂的物理學家，卻有一個難于啟齒的隱私，怕黑夜、怕打雷。有一天夜里，風聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。利維被雷聲驚醒后，連忙披上雨衣，拿起手電筒，冒雨跑進羅森博士的居室里。這時的羅森早已嚇做一團，龜縮在床上直發(fā)抖，利維急忙將他抱住，并小聲地安慰他，使他有了安全感。雷雨一夜末停，利維也就整整一夜陪著羅森。

這雖然是件區(qū)區(qū)小事，但對羅森來說卻是終身難忘，因為他需要幫助的時候，利維能伸出友誼之手。所以，當利維最需要人才的時候，盡管條件堅苦，羅森還是主動跑來為他效力。利維關心人才，尊重人才，不僅表現在對羅森博士關心上，對其他的研究人員也表現出同樣的關心的愛護。

（3）

尊重.理解.信賴：美籍華裔科學家、企業(yè)家王安在美國波斯頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”。他成功的秘訣就是重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。

對于人的使用自始自終充滿尊重，理解和信賴。王安認為公司是人組成的能不能把發(fā)揮每一個員工的積極性發(fā)揮出來，將關系到公司的成敗。具體工作中，他根據員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，施行不同的管理方式。他把設計和研制產品的工程師和科學家看成是公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇用”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術人才，即使他有難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關系，從而使他們明白公司最高領導人最了解和懂得他們的貢獻。公司經常會出現這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設計或研制任務而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設計和研究。為了不使這個工程師感動失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計地去安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。

理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數的計算器的工程師告訴王安，公司工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假協(xié)議發(fā)生沖突。王安聽后當即表示，如果是因為對數計算器的問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師備受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反到把自己整個的假期都搭上了。信賴是王安對部下的信箱，是王安公司得以生存的基礎。隨著公司的不斷擴大和發(fā)展，王安作為公司的總經理，把權利和責任越來越多地交給下面的經理人員，努力發(fā)揮他們的才干。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線電話和王安直接交談。這就使每個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里被埋沒。

此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴重困境時，才會解雇少量的員工，而一旦形勢好轉，王安總是盡可能地把這些解雇的人員再招回來。

2、用“能力人”的管理方式

在企業(yè)中沒有一個一成不變、普遍適用的最好的管理理論的方法。以人為重點的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。若思維成定勢，就會嚴重阻礙創(chuàng)新。國內外近年來出現了“思維空間站”，其目的就是進行思維創(chuàng)新訓練，因此，企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

管理理論發(fā)展的最新趨勢，是以“能力人”假設為基礎和前提的人本管理。知識經濟正在走來，知識經濟的靈魂就是創(chuàng)新，人的智力和創(chuàng)造能力將在21世紀經濟發(fā)展中起主導作用，并且包含人的創(chuàng)新能力。人力資本對現代經濟的增長也至關重要。人們對物質的興趣、能力開始淡薄，而對人的創(chuàng)造能力關注日益增長?！叭说母锩钡囊粋€重要內容，就是挖掘人的潛力，發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力，把人塑造成“能力人”。營造一個能發(fā)揮創(chuàng)造能力的環(huán)境，充分調動人智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮人的工作能力。

另外，對于如何加強員工的親和力，個人認為以下四點若能夠同時做到將會取得很好的效果：

1、創(chuàng)辦內部報刊雜志，為員工提供一個發(fā)表意見、交流心聲的園地。在企業(yè)設計中，最重要的應是MI即企業(yè)理念設計，而內部報刊雜志就是進行MI設計最佳的載體。

2、在員工生日送上一束鮮花或給予其他物質祝福，會讓員工深切感受到公司大家庭般的溫暖融和之情。這比空洞的說教更具震撼力。如果公司規(guī)模不大，生日聚會將更使員工終生難忘。

3、實行定期交流制度，讓領導和員工共聚一堂，總結過去的經驗，規(guī)劃未來的發(fā)展。如果公司規(guī)模大，則可以讓員工在公司統(tǒng)一安排的前提下自由組合，輪流參加公司各種會議。我之所以提倡自由組合，就是考慮到企業(yè)內部可能有非正式組織存在，讓有共同語言的員工一塊參加，可以解除他們的心理負擔，從而將自己真實的想法都坦誠地說出來，使公司領導能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，強化對員工的管理。

4、在人事管理領域，考核是最具基礎性的工作，其他人事管理，諸如薪資分配、獎勵、調配、晉升、培訓等，都得經由考核得出科學的結論再對照實行，因此，要增強員工的親和力，必須建立一套科學、公正的人事考核制度。過去的考核，帶有濃厚的個人色彩，考核程序簡單化，考核方法獨裁化，考核要素隨意化，考核結果自然失真，甚至出現較大的偏差。而制度性的人事考核，將根據員工不同的職位標準進行差別考核，既保證考核標準的統(tǒng)一性，又考慮到考核對象的差異性。由于考核的相對公平，員工對自己所處位置和享受的待遇產生的抱怨最小化，自然能有效地消除內部摩擦，增強員工的親和力。

5、盡量豐富員工的業(yè)余生活，有計劃地舉辦一些活動，如聚餐、郊游、集體K歌等。

第三篇：工會如何更好的調動員工的積極性、主動性

工會如何更好的調動職工的積極性、主動性構建社會主義和諧社會，是我黨從全面建設小康社會、開創(chuàng)中國特色社會主義事業(yè)新局面的全局出發(fā)提出的一項重大任務，也是新世紀以來我黨執(zhí)政理念更人性化的一個突出亮點。它不僅適應了我國改革發(fā)展進入關鍵時期的客觀要求，也體現了 廣大職工的根本利益和共同愿望。它不僅是我們建設中國特色社會主義事業(yè)的根本基礎，也是工會組織維護好、發(fā)展好廣大職工群眾的切身利益的內在要求。由此可見，黨和政府為新形勢下的工會工作提出了更高的要求，因此，我們要以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面落實科學的發(fā)展觀，按照新時期黨和國家對工會工作的總體要求和部署，充分發(fā)揮 工會組織在維護穩(wěn)定、發(fā)展經濟、保障職工合法權益等方面的積極作用，促進社會主義和諧社會的建設。

工會性質

中國工會是中國共產黨領導的職工自愿結合的工人階級群眾組織，是黨聯(lián)系職工群眾的橋梁和紐帶，是國家政權的重要社會支柱，是會員和職工權益的代表。維護職工合法權益和民主權利是工會的基本職責。在協(xié)調勞動關系，開展職工思想政治工作及維護社會穩(wěn)定反面有著不可替代的重要作用，肩負著引導好、保護好、發(fā)揮好廣大職工的積極性、主動性，團結和動員職工群眾為建設由中國特色的社會主義偉大事業(yè)建功立業(yè)，充分發(fā)揮主力軍的重大責任。

如何更好的調動廣大職工的積極性、主動性

1、要從思想上轉變，實現“三個強化”，正確對待和處理好“三

種關系”，做到“三個防止”。

一是要強化服務觀念，爭取或維護職工利益的同時要兼顧集體利益，但是不能脫離黨的路線方針政策；二是要強化服務意識，牢固樹立為廣大工會職工服務的思想；三是要克服等待觀望的依賴思想，強化獨立自主創(chuàng)造性開展工作的超前意識，提高工作的主動性?！叭N關系”與“三個防止”，即正確認識和處理好加強領導與搞好服務的關系，在強調對基層服務的同時，防止對基層工會一味遷就放棄領導；正確處理行政化和群眾化的關系，在強調工會群眾化的同時，要防止松散無力的民間團體化傾向；正確認識和處理民主化與自由化的關系；在強調工會組織民主化的同時，要防止放任自流的自主化傾向。

2、突出履行好工會的維護職能，推進工會工作法制化建設

隨著改革開放的深入，非公有制經濟發(fā)展很快，已成為國民經濟發(fā)展的重要組成部分，非公有制經濟的發(fā)展，吸納安置了大批勞動力，為國民經濟注入了活力，為維護社會穩(wěn)定和經濟發(fā)展做出了積極貢獻，但在一些非公有制經濟組織中，特別是一些私營企業(yè)中，勞動關系緊張，生產經營發(fā)展較慢，甚至倒閉破產，職工的合法權益得不到維護，再者國有企業(yè)體制改革，致使部分職工下崗，生活保障困難等。江澤民同志多次強調，實現維護發(fā)展人民群眾的利益，始終是我們黨最大最重要的政治，工會的黨領導下的工人階級群眾組織，維護職工的合法權益，是工會的神圣職責，當前在一些非公有制企業(yè)盡快建立工會組織，是新形勢下提出的新的要求，是法律賦予職工權利，是維護職工合法權益，共謀企業(yè)發(fā)展得有效途徑。另外協(xié)助黨和政府做好下崗

職工基本生活保障和再就業(yè)工作，帶著對工人階級的深厚感情去關愛貧困職工，多做深入、細致的具體工作，不使貧困職工因生活過不去而發(fā)生意外。千方百計把職工的切身利益保護好，維護好，做好職工隊伍和企業(yè)的穩(wěn)定工作，團結廣大職工把國有企業(yè)改革和發(fā)展推向前進。

隨著經濟體制改革的不斷深入和《勞動法》的頒布實施，既為工會工作提供了良好的機遇和法律保障，也使工會肩負著更大的社會責任，推進工會法制化建設是新時期的客觀要求，我們要以貫徹實施《勞動法》為契機和突破口，突出工會的維護職能，充分發(fā)揮民主參與，民主監(jiān)督和社會調節(jié)作用，不斷加強工會的群眾化、民主化、法制化建設，依法保障職工參加和組織工會的權利，把廣大職工吸引和組織到工會中來，依法維護職工的工作環(huán)境和生活條件，保障工會組織依法獨立自主的開展工作，充分運用法律手段，保障工會的合法權益不受侵犯。

3、工會應該采用激勵理論來激勵外阜工作職工 企業(yè)要吸引優(yōu)秀人才的加入，要激勵自己的職工更加努力的工作，更好的發(fā)揮創(chuàng)造力，提高企業(yè)的經濟效益，就需要靈活有效的運用激勵理論。激勵水平是工作行為表現的決定性因素。職工能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能有良好的行為表現。美國哈佛大學教授威廉.詹姆斯研究發(fā)現，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%-30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%-90%，由此可見，旨在調動人的積極性的激勵是工會創(chuàng)新管理的基本途徑和重

要手段。例如：逢年過節(jié)，外阜職工不能回家跟家人團聚的，工會應考慮組織慰問一下職工家屬。職工家屬在外地的，工會可以寄一些慰問信表示慰問；工會應該對因公受傷的職工以及困難進行慰問、幫助大齡職工解決個人問題、提高外阜施工人員的外施補助等等。

4、從職能上加強，努力克服和解決避重就輕，避實就虛的傾向 在建設、維護、參與、教育四項職能中，眾說周知，代表維護是工會的根本職能，民主參與和民主管理工作是工會的重點。多年來，從文件、報告到權威文章，都是這樣講的，但遺憾的是，這方面恰恰我們講得多，抓得少，做的更少，這已程度不同地直接影響了工會組織在群眾中的威信和形象，對此，我們不能視而不見，無動于衷。在市場經濟的新形勢下，鑒于企業(yè)所有制形式、經營方式多樣化發(fā)展趨勢以及勞動關系、勞動矛盾的日益復雜化，代表維護和民主管理工作亟待加強，各級工會應切實將工作重心向代表維護和民主管理方面傾斜，積極探索和理順企業(yè)改制后各種關系，理直氣壯地爭取工會在企業(yè)新體制中的位置，堅持開展新形勢下的民主管理工作；抓住養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷等社會保險和工資、住房物價等涉及職工切身利益的深層的熱點，依法做好維護工作，對勞動矛盾尖銳，嚴重侵犯職工合法權益和人身權利的不良行動，要敢于仗義執(zhí)言，積極開展合法斗爭，當好職工具體利益的代表著和維護者，從而將工會組織切實建設成為職工群眾的名副其實的“職工之家”。

5、切實加強職工思想政治工作，領導職工永遠跟黨走

職工的思想政治工作是黨的思想政治工作的重要組成部分，工會必須把職工思想政治工作滲透和貫徹于工會的各項工作的全過程，從貫徹落實江澤民同志關于“三個代表”重要思想的高度，深刻認識加強和改進職工思想政治工作的極端重要性與緊迫性，以科學的理論武裝職工，以正確的輿論引導職工，以高尚的精神塑造職工，以優(yōu)秀的作品鼓勵職工，不斷提高職工群眾的思想道德素質和科學文化素質，努力培養(yǎng)和造就“四有”職工隊伍、促進黨的全心全意依靠工人階級方針的貫徹落實，進一步體現突出和履行工會的維護職能，保護調動和發(fā)揮廣大職工投身改革開放和社會主義現代化建設的積極性、主動性和創(chuàng)造性，堅持用工人階級的先進思想和模范行為去影響和帶動全社會，唱響主旋律，打好主動仗，占領職工思想文化陣地，最大限度地把職工組織到公會中來，加強對職工思想信念教育，使廣大職工樹立科學的世界觀、人生觀、價值觀。正確認識和處理個人利益與集體利益，局部利益和整體利益，當前利益和長遠利益的關系。當前重點幫助職工樹立起市場經濟觀念，包括市場經濟意識，風險競爭意識，權利義務意識，命運共同意識，反對拜金主義，自私自利，悲觀失望，貪圖安逸的消極思想，提倡無私奉獻，自強自立的積極向上精神，加強職工職業(yè)技術培訓，提高職工就業(yè)競爭力。

我們堅信，在共產黨的領導下，通過我們的共同努力，堅決貫徹黨的“依靠”方針，以黨建帶工建，以共建促黨建，進一步改進和加強工會工作，把廣大職工群眾團結在黨和政府的周圍，就一定能把改革開放和社會主義現代化建設事業(yè)不斷推向前進，為構建和諧社會建

設發(fā)揮應有的貢獻。

第四篇：如何調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

論如何調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的積極性和創(chuàng)造力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態(tài)度、志向，不同的知識、技能和潛能等等。人的潛能是于身具有的，但大部分人并不知道自己具有某方面的潛能，潛能是可以培養(yǎng)、挖掘出來的。

如何調動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。使其能在工作中發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)做出最大的貢獻。通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調動、培養(yǎng)出員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

一、用激勵機制調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指通過精神或物質的某些刺激，激發(fā)人的積極性，使其有一股內在動力，朝著組織所期望的目標前進。

企業(yè)進行員工激勵的目的，是要激發(fā)員工的內在動機，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮員工的智力效應，為企業(yè)的有效生存和發(fā)展做出貢獻。激勵源自員工的內在動機，是其個人意愿的函數，如果完成一項工作的結果對員工很有吸引力，那么該結果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環(huán)境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰(zhàn)性、安全無亂的工作環(huán)境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關系、工作被承認、個人成就感、自我實現。

1、物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來有些企業(yè)經營者一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并為達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)職工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

2、精神激勵

精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。

在企業(yè)的日常管理中，不時聽到一些技術骨干抱怨末得到領導的重視，總認為工作上的成績得不到認同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業(yè)管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質待遇如加薪、晉級等以圖平息**，雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業(yè)管理證明,用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。

由于“精神待遇”具有隱蔽性的特點，經常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們往往傾向于物質待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會因為忽略而消失。這就是常言的“千金不換一褒獎”這要義所在了。

因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。

3、工作激勵

企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮者重要的作用。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

例如：在一些企業(yè)中，總有一些懶散成性、意志消沉的人，特別是在虧損企業(yè)。這種情況更嚴重。其實，這些人未必是真正的懶惰，而是看不到工作的意義，與自己有什么切身關系，覺得自己的能力被埋沒，得不到發(fā)揮，看不到繼續(xù)干下去的希望在哪里。事實上，“想干”的情緒是可以培養(yǎng)的并非無中生有，憑空可得。為了激發(fā)員工“相干”的精神，首先在于整頓環(huán)境。有什么樣的環(huán)境便有什么樣的員工，這個整頓環(huán)境，就是改變職工的工作環(huán)境，其中一個重要方面就是給職工一個“想干”的位置。美國皇冠牌瓶蓋公司是一家國際性的大公司,因經營不景氣,被約翰.柯納利收購,并自認總經理.他就任總經理的第一天,一上班,首先映入眼簾的是一群公司守衛(wèi)人員,在守衛(wèi)室興高采烈地玩撲克,他們那種不盡職的態(tài)度,使柯納利深感受絕望。他從沒有想到，一家國際性公司，竟會如此散漫，因為其他生產部門也有如此氣氛。如何掃除充溢于公司每一個角落的散漫風氣，激發(fā)職工的干勁呢？

柯納利認為：“不能產生更好效果的工作，任他是誰也沒法激起熱忱，更不會抱有責任感。因為不賺錢的工作，本來就缺少引人熱衷的魅力。為了使每個人產生熱忱，貫徹他們的責任感，首先就要整頓工作環(huán)境和條件，這是絕對不能猶豫或遲緩的。” 他毅然決定采取新的人事政策，重新調整編制，調整職工的工作崗位，使人人都有專責，同時讓大家都認為是為自己的“利益”而工作，大家也就沒有時間和興趣打牌了。

公司的塑料容器部門的產品原本是毫無銷路的滯銷品，該部門的技術人員可以說是吃飽飯沒事干，消沉已極。但自從柯納利的新人事政策實施以后，這批技術人員得以轉換工作單位，重新激起他們的工作意愿，產生新的干勁。他們?yōu)橄囱┣皭u，無不拼命地干，由往日的消沉變得朝氣蓬勃的生氣，再也看不到那種毫不振作的景象了。

在公司的各個角落，再也找不到玩撲克的人了，不良制品的生產，顯著地減少。其中最不可思議的是，就那些常年不振的制罐部門如今卻也生氣蓬勃，日日有所進展。

由此可見，激勵職工的干勁不一定要多少錢，關鍵在于讓職工覺得工作有意義。

二、用心人為本的管理方式來調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發(fā)，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。

人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關懷和情感因素發(fā)揮人力資源的能動性，進而充分發(fā)揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態(tài)等綜合情況來科學地按排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方式，通過全面的人能資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發(fā)揮其積極性、主動性與創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標做出貢獻。

1、人的價值是什么？

人不單純是創(chuàng)造財富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資產、資源和財富，是企業(yè)的主體。據此，企業(yè)用管理來實現的，人在企業(yè)中地位和作用由此確立，人的價值受到尊重。激發(fā)人的內在動力，促進人們自覺自愿發(fā)揮出潛力來達到企業(yè)的目標。

2、激勵與人本管理的關系

激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調動職工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地去

完成組織的任務，實現組織的目標。同時，它也是一個領導行為的展現過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發(fā)展的要求，盡最大可能去調動和發(fā)揮人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而極大地提高生產效率的管理方式。因為知識知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業(yè)如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內容。管理是科學，更是一門藝術，人本管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

在企業(yè)中建立以人為管理的思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要經常于員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的貢獻要盡量表揚。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊的自我實現的需要。

有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿意并能使公司獲益，而為達到該效果，企業(yè)就不能僅把員工看成是雇傭勞動力。

例如：允許職員自由選擇崗位：任何人都希望有一個滿意的職業(yè)和崗位。但在現實生活中，人們往往在一個不喜歡的崗位干上十年、二十年，甚至一生。這是極不人道的，也不利用調動積極性、創(chuàng)造性，浪費、埋沒了一個人的專長和才華。

美國的企業(yè)則大都能尊重各人的選擇，美國人更換工作根本算不了什么，而日本人卻沒有那么容易。為此，日本索尼公司總裁森田想出一些辦法解決這類問題，讓雇員身心愉快地本職崗位上努力生產，索尼公司總裁還要求所有的工程技術人員都要先到生產第一線上干上一段時間,直到他們真正了解生產技術與所從事的工作之間的關系為止。日本工程師似乎也樂于等到一個親自體驗的機會。在美國一個領班就可以干一輩子，只要他本人愿意，公司是沒啥意見的。但森田認為最好還是讓人換換工作，如果在一個位置上干的太久，就會變得麻木不仁。

為保持與同事之間的協(xié)作關系和密切往來，森田以前幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，而且經常了了聊到深夜。有一天的晚上，他見到一位青年面帶愁容，一副不開心的樣子，便勸他把心里話說出來。幾杯酒下肚以后,終于開了口。“到索尼公司之前，”他很誠懇地說，“我還以為這是一家絕妙無比的公司，一個我愿意為之出力的企業(yè)。但事實上像我這樣低級的雇員只能服從本地的頭頭。他代表著索尼，但他是個笨蛋，而我所做的一切都得通過他，所以我感到很失望?！?/p>

此事給森田敲響了警鐘。他意識到公司里還有許多雇員可能存在類似的想法，主管部門應該充分了解他們的處境。于是他在公司類辦起一張日報，用廣告的形式把空缺的位置刊出來，使職工可以別找一個他認為可以勝利的工作。公司大約每二年就設法讓雇員變換一樣工種。積極工作的人在每次調整時享有優(yōu)先選擇權。

這樣做的好處有二個：一是職工可以隨時找到自己滿意的工作，二是人事部可以對各級負責人人問題進行分析，弄清其部門人員總想調離的原因，公司通過這種調整，就曾發(fā)現好幾各能力較差的部門主管，因為其手下很多人都要求調走。后來，森田把這些主管都調到了低一級的崗位上，這種辦法十分顯著。總之，真理不完全掌握在管理者手中，森田從工人言談中學到了不少東西。

3、自主管理

管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，拿出者都要給予獎勵。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，最后再重獎提供這個方案的人，充分調動員工的能動性和創(chuàng)造性。員工在自己的工作范圍內有較大的決策權，可以充分調動員工的能動性，所以員工的工作主動性強，并且勇于承擔相應的工作責任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創(chuàng)造能力強的員工會脫穎而出，成為獨當一面的業(yè)務骨干。

例如：要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標，認真聽取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業(yè)領導人在進行決策時應盡可能多地征求部下意見。因為企業(yè)員工的參與對企業(yè)的成長發(fā)展至關重要。一個新的計劃，參與設計的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反對。

三、通過培訓教育激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性

1、用企業(yè)文化的教育方式

在一定程度就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，創(chuàng)造合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

企業(yè)文化教育是指企業(yè)員工在生產經營過程中所形成的思想意識、價值取向和行為方式。其內容包括經營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)倫理，企業(yè)目標，企業(yè)制度等，它是企業(yè)員工實施生產過程的反映，是企業(yè)員工多種要素的綜合。其實，這種文化現象我國古代有之。如戰(zhàn)國初期白圭的“樂觀時變”與“智、勇、仁、強”的經商秘訣。

現代，大家公認企業(yè)文化教育是決定企業(yè)效率高低的重要原因。日本企業(yè)成功的關鍵，就在于有好的組織文化。在日本勞動道德跟工業(yè)政策，同樣為日本經濟取得成就發(fā)揮了重要作用。日本職工對工作十分稱心，以高度的熱情和精力投入工作，有以下幾各方面的原因：與公司高度的認同感；對企業(yè)的親和力人事制度與首創(chuàng)精神社會保障職工的意見受到重視，對自己的企業(yè)感到驕傲。

總之，一個好的組織文化將會起到五個方面的作用：

（1）組織生存和發(fā)展的基礎與動力。因此，一個組織從創(chuàng)業(yè)之日起，它的創(chuàng)業(yè)者必須自學地有意識地倡導的培育與本組織相適應的組織文化。（2）企業(yè)久盛不衰的重要條件。由于組織文化具有相對穩(wěn)定性和持續(xù)性，不會因人事變動而衰落，因此能持久地發(fā)揮作用。

（3）是管理的靈魂的最高目標.它從價值觀信念武裝職工,使職工為實現組織目標而自覺行動。

（4）是思想政治工作精神文明建設和科學管理三者相結合的新路子。（5）是決定企業(yè)經濟效益和社會效益的一個主要因素。

組織文化強調以人為中心的管理方法，核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念，和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其它員工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現自我價值和組織發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。

建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動力。

2、通過培訓教育的方式

組織中的員工心里、動機、能力和行為都是可塑造、影響和改變的，社會和組織的環(huán)境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“人”的心理和行為方式。

人是生產力諸要素中最重要最活躍的因素，一個國家、一個地區(qū)、一個組織的命運，歸根結蒂取決于其人的素質的高低，而人的素質的提高離不開有組織、人計劃的培訓。

通過培訓可以提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的工作積極性，達到員工自我實現的目標。員工感覺到企業(yè)在關心他們，并幫助他們獲得成功，就更可能對企業(yè)感覺良好，增強員工對企業(yè)的認同感，通過培訓，使員工掌握寫成本職工作所必須具備的各項技能，如操作技能、處理人世間人際關系的技能、處理突發(fā)事件的技能等，通過這些技能的學習和培養(yǎng)來開發(fā)員工的潛能。

3、人的學習發(fā)展能力決定他們的積極性、主動性與創(chuàng)造性

人與人有相同之處也有不同之處，每個人的學習能力也有所不同，有的學習能力強，有的學習能力弱。學習能力強的學東西接受能力強，學的快能跟上老師的教程，而且能舉一反三地運用自如。他就會想盡快地把所學到的東西靈活地運用到工作中去。在工作中用所學的知識創(chuàng)造出他自己也意想不到的效果，這就發(fā)揮出他的潛能了，他就會有越做越想做的感覺，為企業(yè)的發(fā)展做出具大的貢獻。學習能力弱的雖然不能跟上老師的教程當堂課的內容不能盡快地弄懂弄通，以至于學到最后還有很多不懂的東西。但他們也可把所學到的東西運用到工作中，感覺自己懂得多了，工作起來也不吃力了，不懂的邊做邊學，提高了工作效率。

企業(yè)培訓的知識越多，企業(yè)員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性越高。

四、管理者的行為與創(chuàng)新管理調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

1、管理者行為的影響力

領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把員工緊緊團結在自己周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于利己、率先垂范、以身作責、全身心地投入到事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理技術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)工作中得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調動企業(yè)家工作積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

例如：國外運用的調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性的策略。

（1）日本松下公司運用的激勵術：日本松下公司很善長運用激勵手段來激勵員工。松下公司每季度都要召集一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會前，把所有部門按完成任務的情況從高到低分別劃分為A，B，C，D四級。會上A級部門首先報告，其次是B，C，D級殿后。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。松下公司對各部門所完成的利潤，采取40%自選支配的做法，自選支配的利潤主要用于本部門員工的福利、更換或擴充設備等。因此，各部門完成的利潤越多，留存的利潤也越多。這種所得與所付緊密聯(lián)系的內部管理方法促使各部門為了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年發(fā)出號召：5年內生產率增倍，職工工資增倍，保證35歲以上的職工有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發(fā)了全體職工的生產積極性。到1970年，這些目標完全實現了，其中住宅是通過向職工提供分15年還清的低息貸款來實現的。職工用加倍努力的勞動獲得了一定的物質生活資料。而松下公司則發(fā)展成為最大的電器公司。

松下公司認為激勵職工的方法很多，掌聲是有力的激勵方式之一。公司以定期不定期地對表現優(yōu)異的職工給予公開的獎勵，得獎之際，全體與會者報以熱烈的掌聲。

贊美也能激勵員工，領導者應該盡可能地給部下恰如其分的贊美，這比多發(fā)一點獎金更有效。

要盡量給部下表現的機會,人們都希望被人注意,被人肯定。領導者要讓部下多拋頭露面,如開會時讓部下每人講幾句話,領導者講話時多引用部下的意見、觀點，這就會起到意想不到的激勵效果。

（2）像對待親人一樣對待員工：美國斯凱特朗電子電視公司的總裁阿瑟.利維創(chuàng)業(yè)初期，在資金嚴重不足的情況下，為了研究一種新的晶體管，錄用了國內首屈一指的著名物理學家、電子掃描管的發(fā)明人羅森博士，從而創(chuàng)業(yè)成功。羅森博士賞識阿瑟.利維工作上有魄力，有遠見，然而更賞識他平常很能體貼關懷專家學者的苦衷，為他們分憂排難，因此羅森博士主動屈尊、心甘情愿地為其效勞。有這樣一件說起來似乎很可笑的事，羅森博士身為堂堂的物理學家，卻有一個難于啟齒的隱私，怕黑夜、怕打雷。有一天夜里，風聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。利維被雷聲驚醒后，連忙披上雨衣，拿起手電筒，冒雨跑進羅森博士的居室里。這時的羅森早已嚇做一團，龜縮在床上直發(fā)抖，利維急忙將他抱住，并小聲地安慰他，使他有了安全感。雷雨一夜末停，利維也就整整一夜陪著羅森。

這雖然是件區(qū)區(qū)小事，但對羅森來說卻是終身難忘，因為他需要幫助的時候，利維能伸出友誼之手。所以，當利維最需要人才的時候，盡管條件堅苦，羅森還是主動跑來為他效力。利維關心人才，尊重人才，不僅表現在對羅森博士關心上，對其他的研究人員也表現出同樣的關心的愛護。

（3）尊重.理解.信賴：美籍華裔科學家、企業(yè)家王安在美國波斯頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”。他成功的秘訣就是重視和擁有人才。王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。

對于人的使用自始自終充滿尊重，理解和信賴。王安認為公司是人組成的能不能把發(fā)揮每一個員工的積極性發(fā)揮出來，將關系到公司的成敗。具體工作中，他根據員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，施行不同的管理方式。他把設計和研制產品的工程師和科學家看成是公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇用”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術人才，即使他有難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關系，從而使他們明白公司最高領導人最了解和懂得他們的貢獻。公司經常會出現這種情況：某個工程師正在做公司下達的一項設計或研制任務而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設計和研究。為了不使這個工程師感動失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計地去安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護了這個工程師的自尊。

理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數的計算器的工程師告訴王安，公司工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假協(xié)議發(fā)生沖突。王安聽后當即表示，如果是因為對數計算器的問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師備受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反到把自己整個的假期都搭上了。信賴是王安對部下的信箱，是王安公司得以生存的基礎。隨著公司的不斷擴大和發(fā)展，王安作為公司的總經理，把權利和責任越來越多地交給下面的經理人員，努力發(fā)揮他們的才干。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認為有好主意的人，都可以通過熱線電話和王安直接交談。這就使每個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里被埋沒。

此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴重困境時，才會解雇少量的員工，而一旦形勢好轉，王安總是盡可能地把這些解雇的人員再招回來。

2、用“能力人”的管理方式

在企業(yè)中沒有一個一成不變、普遍適用的最好的管理理論的方法。以人為重點的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。若思維成定勢，就會嚴重阻礙創(chuàng)新。國內外近年來出現了“思維空間站”，其目的就是進行思維創(chuàng)新訓練，因此，企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

管理理論發(fā)展的最新趨勢，是以“能力人”假設為基礎和前提的人本管理。知識經濟正在走來，知識經濟的靈魂就是創(chuàng)新，人的智力和創(chuàng)造能力將在21世紀經濟發(fā)展中起主導作用，并且包含人的創(chuàng)新能力。人力資本對現代經濟的增長也至關重要。人們對物質的興趣、能力開始淡薄，而對人的創(chuàng)造能力關注日益增長?！叭说母锩钡囊粋€重要內容，就是挖掘人的潛力，發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力，把人塑造成“能力人”。營造一個能發(fā)揮創(chuàng)造能力的環(huán)境，充分調動人智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮人的工作能力

記得有人曾說過這樣一段話：“你可以買到一個人的時間，可以雇用一個人到指定的工作崗位，可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到一個人的熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設法去爭取這些更重要的東西。”其實一個企業(yè)的管理者積極爭取用金錢所買不到的職工的工作熱情和積極性，便是如何更好地調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)全面進步和員工的全面發(fā)展的最好詮釋。筆者認為需要在以下幾方面著力：

（一）科學激勵，激發(fā)員工的工作熱情和積極性 ：據現代心理學教科書《行為管理》中的闡述，按時計酬的員工發(fā)揮了其工作能力的20%，而如果受到充分激勵的話，員工可以在工作中發(fā)揮其能力的80%也就是說，一個人在通過充分激勵后而發(fā)揮的工作能力約相當于激勵前的4倍。由此可見，激勵可以使員工充分發(fā)揮其內在潛能，達到工作與個人能力的最佳結合點。員工在受到充分有效的激勵后，往往能以舒暢積極的心情投入工作，創(chuàng)造出高質量高效能的工作成績。激勵管理就是要有效的激發(fā)員工的工作動機，調動其工作的積極性和工作熱情。根據美國心理學家馬斯洛的需求層次論，人們需求為五個層次，即自我實現需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。馬斯洛的需求層次論從低到高依次排列，最低的是物質性的需求，最高的是理想性的需求；人實現的次序一般是從低到高，即實現了物質需求才考慮理想需求。企業(yè)經營管理者應將獎懲激勵、感激激勵、“報答”激勵、競爭激勵、目標激勵、關懷激勵、榜樣激勵等多種形式相結合。激勵員工沒有物質利益不行，但是僅僅有金錢和物質也是絕對不行的。員工是活生生的人，并不是一群只知道追逐金錢、利益的“動物”，他們有思想、有感情、有價值取向，有高于金錢的社會追求，有自己的目標與理想。省公司將優(yōu)秀員工事跡寫進《贏在忠誠》一書，同時開展向其學習的號召是將高層次的需求滿足員工,員工將回報于企業(yè)更大的熱情,而這些優(yōu)秀員工的成就感時刻激勵本人和其他員工勇于創(chuàng)新，不斷進取。

（二）理解尊重，增強員工的主人翁責任感和使命感 ：隨著生產力的發(fā)展，員工作為有思想、有感情、有價值取向的社會人，其對自我實現、尊重等精神需求越來越強烈。尊重員工與其說是一種激勵方式，倒不如說是一種管理理念，這是對傳統(tǒng)的企業(yè)管理倫理的挑戰(zhàn)。

尊重員工首先要尊重員工的人格。即領導和員工相互尊重，其前提便是領導對員工的尊重。根據馬斯洛的需求層次理論，任何人都有被尊重的需要。當前企業(yè)中一定要提高員工的主人翁地位，增強其”參政議政”的積極性和主動性。員工一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。其次要尊重員工的意見?，F代管理心理學的研究表明，對于一個企業(yè)，員工參與的程度越深，其工作的積極性越高。尊重員工的意見，就是要為職工參政議政廣開渠道，通過職代會、合理化建議、與領導座談等多種方式，加強領導與員工的溝通。不顧員工意見的管理方式的直接后果，將是員工對于企業(yè)提出的組織目標沒有興趣，沒有親和力，常常“事不關已，高高掛起”，常常是管理者豪言壯語，員工置若罔聞。再次是尊重員工的發(fā)展需要。任何員工的工作行為都不能簡單地理解為只是追求金錢，同時他還在追求個人的成長與發(fā)展，以滿足自尊與自我實現的需要，對于一些高素質的員工來說更是如此，他們絕大多數都有自己的職業(yè)計劃，在自己的工作中有意識地確定目標并努力追求目標的實現。企業(yè)應當了解員工的職業(yè)計劃，并通過相應的人力資源開發(fā)、管理政策幫助員工達成自己的職業(yè)計劃，最終有助于企業(yè)目標的達成。

（三）強化培訓教育，提高員工的業(yè)務技能和整體素質

對員工進行培訓教育，可以提高員工素質，鞏固員工的工作技能，還能調動員工的積極性。一些經濟學家對美國和印度的經濟發(fā)展進行了深入研究，認為人們知識與技能的提高對經濟發(fā)展的影響與土地、資本等占有量的增加具有同等的功能，員工在生產過程中學習新技術，能增加員工身上的資本存量，如果再加上教育培訓，就會使人力資本存量繼續(xù)增加，從而提高勞動效率。

當前，企業(yè)要搞好員工培訓教育，需遵循以下原則。一是戰(zhàn)略原則。人力資源開發(fā)不僅要花錢，而且大多要抽調生產技術人員、經營管理骨干離崗脫產進行，這會對企業(yè)當前的工作產生一定影響，而且培訓的效果又大多不會“立竿見影”。因此，對待培訓，首先要樹立戰(zhàn)略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。在這方面國內外企業(yè)有很多成功的范例，如日本松下電器產業(yè)公司及日本精工公司的戰(zhàn)略發(fā)展原則之一便是：“企業(yè)中各方面的錢都可以省，惟獨研究開發(fā)費及教育培訓費絕對不能省。”二是理論聯(lián)系實際、學以致用原則。企業(yè)以培訓加強人力資源的開發(fā)與普通教育不同，它應緊緊圍繞企業(yè)生產經營活動這一中心，具有較強的針對性、實踐性的特點。企業(yè)需要什么、員工缺少什么，就培訓什么，要講求實際、突出時效、學以致用，少搞形式主義的東西。三是因人施教的原則。企業(yè)不僅崗位繁多，而且水平參差不齊，不能采用普通教育“齊步走”的方式培訓員工。要根據不同的培訓對象選擇不同的內容和方式，有時甚至要針對個人制定培訓計劃。四是全員培訓和重點提高相結合的原則。在進行全員培訓時，要分清主次先后、輕重緩急，制定規(guī)劃，分散進行不同內容、不同形式的培訓。特別應重點培訓管理人員、專業(yè)技術人員等企業(yè)急需的人才。五是主動參與原則。主動參與有助于增強員工的學習熱情，提高學習的效果。可通過“自我申請”等方式，開展培訓，以調動員工接受培訓和開發(fā)的積極性。

（四）建立員工服務機制，挖掘員工的潛能和創(chuàng)造力

服務客戶是了樹立企業(yè)形象，確保產品暢銷；而服務員工則是為了提高工作效率，提高產品質量。過去人們一直認為企業(yè)領導高高在上，職員位于最低層，下屬是為領導服務的，符合傳統(tǒng)思維定勢。而目前逐漸出現了所謂的“本末倒置”，即以“顧客滿意”為最高價值導向——員工為客戶服務，中層主管為員工服務，高層主管又為中層主管服務。以“服務”為鏈接方式，越接近“上帝”，對企業(yè)的價值越高。筆者認為員工為客戶服務，企業(yè)領導為員工服務，企業(yè)要通過關懷、合作和溝通等多種形式為員工搞好服務。只有員工滿意了，員工才會把客戶服務得更好。

（五）做好思想政治工作，理順員工情緒、轉化員工行為

思想政治工作是通過解疑釋惑、情理感化使員工端正認識、明確方向、轉化行為的工作，對于發(fā)掘員工潛能，最大限度調動員工的積極性與創(chuàng)造性，有著不可替代的作用。作為依靠精神、道德、倫理等要素所進行的管理，實際上就是經營管理者與員工之間以及員工與員工之間進行“思想溝通”的過程，這種溝通正像一只看不見的手調節(jié)著企業(yè)的運行。它的作用隨著經濟的發(fā)展，隨著員工的主體意識的增強，也在日漸增強。思想政治工作是我們黨一種行之有效的工作方法。作為企業(yè)管理的一種手段，其最為基本、最為普遍的形式通常包括理論灌輸、政治學習、思想教育、榜樣示范、情感溝通、生活幫困、娛樂互動等。這些傳統(tǒng)的思想政治工作從總體上側重于“說”和“學”，是一種學習型和說理型工作。面對世紀交替、思想多元化、行為多元化的特定歷史時期，單純以說教為主的思想政治工作已受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。在對思想政治工作的認識上，我們必須根據員工需要的多樣化，不斷增加思想政治工作中“做”的分量，除了理論教育、學習培訓、文體娛樂外，還要辦實事、解難題，讓群眾得實惠、見實效，用行為去感化群眾。包括改善員工待遇、解決生活難題、增加員工收入等；也包括社會治安防范、員工生活社區(qū)建設、社會文明養(yǎng)成等?？傊?，只要是能促進員工身心健康，達到解決問題、愉悅精神、煥發(fā)熱情的工作，都應該是我們思想政治工作的重點。這一點在我們供電企業(yè)做的比較好。

（六）建設企業(yè)文化，增強員工工作的自覺性和主動性 ：文化所表現出來的作用是以人為主體，并通過人們的活動整合和顯化出來的綜合力量，其核心是人的素質和人在經濟、文化、科技、教育及社會生活領域中所表現出來的創(chuàng)造性能量。而企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，環(huán)境的突變與漸變都會引起員工思想內部各個組成部分的變化，涉及到行為中某些因素的轉移和變遷。同樣的人處于不同的文化心理環(huán)境中，其勞動態(tài)度的好壞，潛能的發(fā)揮可形成巨大反差：向上的文化心理環(huán)境，積極性熾熱如火；壓抑的文化心理環(huán)境，積極性若隱若現；惡劣的文化心理環(huán)境，積極性就會像幽靈一樣無影無蹤。在和諧、積極、向上的文化氛圍中，當員工面對困難、誘惑、情緒變化以及利益沖突時，就會自覺、自律、自我校正、自我約束、自我化解，科學正確地處理問題。

企業(yè)文化作為企業(yè)之魂是企業(yè)精神力量和智能水準的有力表征，是一種內在的強大驅動力。通過各類文化建設則可以使環(huán)境與思想政治工作發(fā)生普遍聯(lián)系，使錯綜復雜的社會實踐對員工的行為思想起到立體交叉作用，使精神、物質、制度與希望處于和諧的平衡狀態(tài)。企業(yè)文化將通過和利用一切可以利用的手段和途徑，為企業(yè)員工提供最大的外部動力，并以文化力所特有持久性、驅動著人的自尊心、責任心和榮譽感不斷地積極向上，奮發(fā)進取。企業(yè)文化一經形成，人們采取什么樣的思維態(tài)度和行為方式去對待自己所處的環(huán)境，就會表現出明顯的傾向性或選擇性。如果企業(yè)文化提供的是和諧民主、討論思索的氛圍，員工就會通過內心體驗達到自我教育，確立自我意識；如果企業(yè)文化提供了輿論、聲勢、形象和渲泄的氛圍，員工就會通過典型示范和榜樣的力量，迅速確定自己的行為，從而使每個員工都具有獨特的個性。

第五篇：如何調動班組員工的積極性

如何調動班組員工的積極性

“基層員工的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無過，對問題漠視不管、不創(chuàng)新、不改善……所有的班組管理任務全都落在班組長一個人身上”，大家是不是會經常聽到這樣的抱怨？

豐田生產方式之所以被全球生產制造企業(yè)頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動自發(fā)、持續(xù)改善的機制。只要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創(chuàng)造力將是驚人的。因此，如何調動班組成員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮全員的潛能一直是班組建設中的難點和重點之一。

有一句話：“沒有不好的員工，只有不會管的領導”，員工積極性不高，不能全歸咎于員工的素養(yǎng)和態(tài)度，而要在管理機制、領導方式等方面找原因。結合優(yōu)秀企業(yè)班組建設的實踐經驗，員工潛能的激活和挖掘需要正確的引導、有效的正向激勵、環(huán)境的影響，而嚴格的制度考核、嚴厲的懲罰并不能激發(fā)員工的積極性。那怎樣才能有效的化員工的消極被動為積極主動，充分調動起員工的盡責意識、自主改善意識、創(chuàng)新意識……

方法一：班組之星評選機制

人是精神的動物，精神、榮譽激勵往往能起到意想不到的結果，這包括，領導以及同事的認同、肯定、嘉許、表揚等等。在管理學上有一個著名的案例：1970年代，當時，曾在美國海軍擔任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個完全不會打網球的人在20分鐘內學會打網球，這一聲明引起了美國ABC電視臺的興趣，他們找來了20個經過簽署法律文件證明不會打網球的人，并從中挑選了一個很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的55歲肥胖女子。果然，在短短20分鐘內，葛維就讓這名女子自如地打起了網球。但是葛維并沒有在這20分鐘內傳授打網球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會打球的固有信念，并不斷的肯定她、激勵她。

這個案例告訴我們，只要激活了人的潛能，甚至不用教會其多少技能和方法，他便會自動自發(fā)的進行改善。同時人的潛能激活需要教練式領導方式，這種領導方式的核心是引導、肯定、嘉許、激勵，給予被管理者信心和動力。

班組之星的評選機制便是激活人的潛能的有效工具之一。班組之星的評選是對優(yōu)秀者的肯定、榮譽激勵，同時也對后進者起著引導和示范的作用，是班組揚善抑惡的基本工具。具體操作如下：

一、根據班組的經營目標、業(yè)務特點等設置相應的標桿之星，如“業(yè)績之星”、“安全之星”、“質量之星”、“改善之星”、“協(xié)作之星”等等，并對標桿之星的評選設計相應的評選標準。

二、每月底利用例會時間進行評選。一些標桿之星的評選依據是客觀數據，如“業(yè)績之星”，可根據事實數據直接產生;對于一些無客觀數據標準的“星”評選，最佳的方法是全員選舉產生，以保證公平、公正。推薦人闡釋被推薦人的優(yōu)秀事跡，再由全體組員舉手選擇，并對獲選者進行全組嘉許。

三、對于評選上的標桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領導評價等展示于班組園地、公司網站、內刊等處，予以激勵。

案例鏈接：

中移動客服中心某班組根據班組的工作特點設計出了“服務之星”評選機制。

該客服班組進行每日、每周、每月CALL王、滿意之星、質量之星、營銷能手、解決率高手、業(yè)務能手等7個項目評比，從不同角度發(fā)掘組員特長。每月底再進行一次總評，評選出的前三名進行獲獎心得演講。

同時，根據每月評選出來的結果，建立“以強拉弱”交叉學習提升機制，如每月CALL王對整個月組內CALL量最少的組員進行培訓，傳授接聽電話的技巧；質量之星對質檢得分偏低的組員進行講解培訓，以此類推，推動整個小組各項業(yè)務全面提升，所有成員共同進步。

方法二：案例管理法 作為一名班組長，您是否有這樣的困惑：

班組中存在的一些問題，組員總是認為“這應該是組長來解決的，跟我沒什么關系”

自己費盡心思制定的一些制度或管理辦法，在執(zhí)行的過程中總是很難得到組員的積極支持和響應？

班組成員似乎總是在與自己博弈？

這是多數班組長的真實寫照，班組工作一肩挑，卻孤立無援。案例管理法是解決這種困境的簡單易行的方法。何為案例管理法？案例管理法，就是團隊成員以案例的形式將與工作相關的問題或者標桿人物、標桿事跡闡釋出來，以小組討論的形式，找出案例中可借鑒的價值點，研討出問題的解決方案，歸納出標桿人物、事跡的成功因素，通過對正面標桿案例的學習與反面問題案例的反思，實現在問題中反思、在優(yōu)秀中卓越，它是團隊習學的最有效操作工具，也是最為有效的高績效管理方法。

案例管理法的作用

1.案例管理法是全員參與管理的有效工具和平臺，通過這一機制能實現全員管理模式。

2.培養(yǎng)班組成員對問題的敏銳度，并調動全員的力量解決問題。3.案例管理法是一種民主管理方法，變被動管理為主動參與，消除管理者與被管理者之間的博弈。

4.案例管理法是一種基于事實說話，基于事實說人，它是最具體化，形象化，人性化的記憶工具。

案例管理法的運用

1.全員參與，根據班組的實際狀況，定期由班組成員輪流制作、發(fā)布案例。案例內容可以是工作中發(fā)現的任何一個問題或者成功經驗的分享。

2.案例發(fā)布后，在人員的組織下，全員共同討論問題的解決方案或者歸納學習成功經驗。3.將形成的解決方案有效貫徹、執(zhí)行，切實解決實際問題。

4.施行一定的獎勵措施，例如每月評選出案例之星，并給予一定的物質獎勵。

5.開放、分享以及敢于批判的文化氛圍是案例管理法真正發(fā)揮作用的保障。

案例鏈接： 職工惰性如何管？ 作者：褚運紅

案例經過：中石化石家莊煉油廠某班組工作量大，很多分析任務需要互相協(xié)作穿插完成，該班組一職工工作時不夠積極主動，別人協(xié)助她完成也不自知，無形中增加了他人負擔，導致班組同事排斥。班長發(fā)現后，先和其他同事談心，說明團隊精神的重要性，再和該職工單獨交流，談清矛盾發(fā)生的原因，并用鼓勵的方法促其與大家協(xié)作。之后，該職工有較大轉變，班組氛圍更為和諧。案例引發(fā)的思考：

1、作為班組長，怎樣及時了解班組思想動態(tài)？

2、對待矛盾，應該怎樣擺正心態(tài)？

3、如何巧治懶惰作風？

案例啟示：

1、重視職工情緒，因人而異、深入細致地做好思想工作。找出事情發(fā)生根源及時解決不要讓矛盾積累擴大化。

2、矛盾產生后，要換位思考，做到公正無私，就事說事

3、做到因崗擇人，揚長避短，實行過程管理、隨機管理，及時發(fā)現工作各環(huán)節(jié)中的成績與紕漏，好的肯定，錯的提醒，真正體現班長對下屬的關心與愛護。