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      管理學習題集管理學測試卷7[推薦5篇]
      
        
       時間：2019-05-14 08:14:49下載本文作者：會員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關的《管理學習題集管理學測試卷7》，但愿對你工作學習有幫助，當然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《管理學習題集管理學測試卷7》。

      
	
      

      第一篇：管理學習題集管理學測試卷7
      

      管理學基礎》模擬題七
      文章分類：[模擬題及答案]加入時間：2007-4-19 20:10:12來源：zengxianda點擊：5216
      一、判斷題（每小題2.5分，共20分）
      1．（）管理的唯一對象就是人。
      2．（）管理人員不應該做作業(yè)工作，應把全部的精力都放在管理工作上。
      3．（）在確定計劃方案時，應發(fā)掘出盡可能多的可行方案并逐一進行詳細評估，以選出最優(yōu)方案。
      4．（）領導者的責任不能隨著權利的下放而相應地全部轉(zhuǎn)移給下級。
      5．（）管理幅度就是一個領導者所領導的下級人員的數(shù)目。
      6．（）企業(yè)在任何情況下都應該堅持正激勵為主、負激勵為輔。
      7．（）衡量實際工作要在工作完成后才能進行。
      8．（）政策應給下級一定的靈活性，應該保持相對的穩(wěn)定。
      二、選擇題（每小題2.5分，共25分）
      1． 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位主管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則？
      A．責權對等原則B。指揮鏈的統(tǒng)一指揮原則C。集權化原則D。職務提高、職能分散原則
      2． 再一次管理知識和技能培訓班上，就如何調(diào)動企業(yè)員工積極性問題展開討論時，學員們眾說紛紜，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張。假如四種主張都能切切實實做好，你認為哪一種應成為手選的主張：
      A． 成立員工之家，開展文體活動等，以增強凝聚力。
      B． 從關心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責任感，從而做好本職工作。
      C． 表揚先進員工，樹立學習榜樣。
      D．批評后進員工，促使其增強工作責任心。
      3． 如果你是公司的總經(jīng)理，在周末下午下班后，公司某位重要的客戶給你打來電話，說他們向公司購買的設備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時公司的全體人員均已下班。對于這種情況，你認為以下各種做法哪一種比較好？
      A． 告訴客戶因周末找不到人，只好等下周解決，并對此表示歉意。
      B． 請值班人員打電話找有關主管人員落實送貨事宜。
      C． 因為是重要客戶的緊急需要，馬上親自設法將貨送去。
      D．親自打電話找有關主管人員，請他們設法馬上送貨給客戶。
      4． 根據(jù)領導生命周期理論，領導者的風格應該適應其下屬的成熟度而逐漸調(diào)整。因此，對于建立多年且員工隊伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領導來說，其領導風格逐漸調(diào)整的方向應該是：
      A．從參與型向說服型轉(zhuǎn)變B。從參與型向命令型轉(zhuǎn)變
      C．從說服型向授權型轉(zhuǎn)變D。從命令型向說服型轉(zhuǎn)變
      5． 著名管理學家巴納德說過：“高層管理人員的首要作用，就是發(fā)揮并維持意見溝通系統(tǒng)?！痹趯嵺`中，進行意見溝通需要一定的技巧。通常不能采取的技巧是：
      A．該告訴職工的全部告訴B。讓下級明了他在領導心目中的地位
      C．不要經(jīng)常稱贊下級D。要明白上行溝通效率永遠不會太高
      6． 80年代，面對日本所取得的經(jīng)濟成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國經(jīng)濟的強大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟脆弱的一面。此時，許多人又下結論，你贊同以下哪種說法？
      A． 對管理模式的評價必須隨世界經(jīng)濟的發(fā)展而變。
      B． 日本的管理模式不適應經(jīng)濟時代的需要。
      C． 美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀。
      D．每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應性與局限性。
      7． 下列哪一條不是直線職能結構的優(yōu)點：
      A．能發(fā)揮專家的業(yè)務管理作用B。避免了多頭領導
      C．橫向聯(lián)系好，便于部門間的協(xié)作D。責任明確，決策迅速
      8． 根據(jù)馬斯洛的層次需要理論，下列哪一類人的主導需要最可能是安全需要？
      A． 總經(jīng)理B。剛參加工作的大學生C。刑滿釋放人員D。私營企業(yè)雇員
      9． 在偏差出現(xiàn)前就預先采取措施“防患于未來”，這種行為屬于：
      A．事前控制B．事后控制C．計劃活動D．現(xiàn)場控制
      10．以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權的做法？
      A． 采取了多種有利于提高員工個人能力的做法。
      B． 努力使上級領導集中精力于高層管理。
      C． 更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出。
      D．采取積極措施減輕上級領導的工作負擔。
      三、簡答題（每小題6分，共30分）
      1． 環(huán)境研究對于管理為什么重要？企業(yè)生存環(huán)境包括哪些因素？
      2． 正式組織和非正式組織區(qū)別何在？正式組織的領導者應如何對待非正式組織？
      3． “棍棒下面出孝子”可以用哪種管理理論解釋？在管理上有何片面性？
      4． 控制工作要“強調(diào)例外”是什么意思？
      5． 影響管理幅度的因素有哪些？
      四、案例分析（共25分）
      新來的最高行政主管
      美國土星電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就象鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么分別。然而當財務上出了毛病，局面立刻大改觀，原先那個自由派風格的董事長雖然留任，但公司卻引進了一位新的最高行政主管瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風格相去甚遠。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。
      第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會議上。會議定于上午8點半召開，可有一個人9點中才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說，我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。結果10名行政人員有兩名辭職。
      此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關鍵領域，土星公司都面臨著挑戰(zhàn)。
      瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度。然后將全體高層管理人員的工資削減了15%，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀的人，可他的話令有些人很驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人。”
      事態(tài)發(fā)展的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要把我原料成本削減15%，他拿著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎。但要達到這個目標簡直就是不可能，從現(xiàn)在起，我要另找出路?！?/p>
      但瓊斯對銷售副總經(jīng)理霍普金斯的態(tài)度卻令人不解?；羝战鹚贡蝗朔Q為“愛哭的孩子”。以前他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責其他部門。瓊斯的辦法是讓他們在門外等，冷一冷他的雙腳。見了他也不理會他的報怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。過不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是每天到瓊斯的辦公室去了。
      隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的管理下恢復了元氣。行政管理人員不得不承認他對計算機領域了如指掌，對各項業(yè)務的決策也無懈可擊。然而，他對生產(chǎn)、采購部門卻仍然勒緊韁繩。公司里在也聽不到關于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他有了共識：他不是那種不了解這里情況的人，并且確實帶領公司走上了正軌。
      問 題：
      1． 瓊斯采用的是何種領導方式，你認為為什么這種領導方式在土星這個高科技公司能成功？
      2． 用你學過的管理理論分析為什么生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購部經(jīng)理卻想離職？你認為瓊斯為什么這樣要求采購部經(jīng)理？這是合理的嗎？
      你認為土星公司走上正軌之后，瓊斯的領導方式是否應發(fā)生變化？如果應發(fā)生變化，應該變?yōu)楹畏N領導方式？如認為不應改變，請說明原因。
      一、判斷題（每小題2.5分，共20分）
      1.錯 2.錯 3.錯 4.對 5.錯 6.錯 7.錯 8.對
      二、選擇題（每小題2.5分，共25分）
      1.B 2.B 3.D 4.C 5.D
      6.D 7.C 8.D 9.A 10.C
      三、簡答題（每小題6分，共30分）
      1.答：任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織必須與環(huán)境相適應，組織的管理方式也應適應環(huán)境。組織環(huán)境包括宏觀環(huán)境（國家的政治、經(jīng)濟、法律、技術、社會環(huán)境）和微觀環(huán)境（顧客、競爭對手、供應商、壓力集團）。
      2.答：正式組織是按照效率邏輯組成的，而非正式組織是按照感情邏輯自發(fā)形成的。正式組織領導者應與非正式組織之間達成彼此信任，以使非正式組織為我所用。
      3.答：強化理論。片面性：只壓服，效果不會好。必須加以正面引導與激勵。
      4.答：管理者應注意超出常規(guī)的特別好或特別壞的情況，以及時發(fā)現(xiàn)變化趨勢，及時采取措施。提高管理效率。
      5.答：工作性質(zhì)、上下級素質(zhì)、地理位置和通信手段的現(xiàn)代化程度、分權程度等。
      四、案例分析（共25分）
      分析要點：
      1.答：專制式。過于放任，缺乏正規(guī)性，效率低，不適應激烈競爭的環(huán)境。
      2.答：生產(chǎn)部經(jīng)理認為瓊斯給他定的目標是可行的，而采購部經(jīng)理認為給他定的目標太高，不可能實現(xiàn)。合理，在激烈競爭環(huán)境下，控制采購成本非常關鍵。
      3.答：會發(fā)生變化。當員工更為成熟后，可向參與型，甚至授權型轉(zhuǎn)變。
      第二篇：信息管理學習題集
      ?信息管理學?習題集
      一、選擇題
      1、信息論的創(chuàng)始人是（）。
      A
      香農(nóng)
      B
      霍頓
      C
      鐘義信
      D
      哈特萊2、1945年，（）發(fā)表了?關于一般系統(tǒng)論?的論文，宣告了系統(tǒng)論這門學科的誕生。
      A
      達文波特
      B
      貝特郎菲
      C
      斯特洛特曼
      D
      瑞克斯
      3、美國哈佛大學研究小組給出的著名的能源三角形的組成是〔
      〕。
      A
      物質(zhì)、能源、材料?B
      物質(zhì)、能源、動力?C
      物質(zhì)、能源、信息???D
      物質(zhì)、信息、材料
      4、（）是信息資源管理的英文縮寫。
      A
      CRM
      B
      IRM
      C
      SCM
      D
      BPR5、（）是組織中的最高信息管理者，直接對CEO負責。
      A
      CSO
      B
      CIO
      C
      CAO
      D
      CRO6、在一個具體的組織內(nèi)部，有〔
      〕三種信息。
      A
      戰(zhàn)略信息、戰(zhàn)術信息、業(yè)務信息
      B戰(zhàn)略信息、業(yè)務信息、高層信息
      C
      戰(zhàn)術信息、業(yè)務信息、中層信息???????D
      戰(zhàn)略信息、業(yè)務信息、根底信息
      7、香農(nóng)提出的通信系統(tǒng)模型，定義了〔
      〕。
      A
      信源、信道、信宿????????????B
      信源、信道、發(fā)信者
      C
      信道、信宿、收信者
      D
      信道、信宿、信息傳輸通道
      8、一般來說，在CIO為首的信息管理部門領導下，可下設〔
      〕。
      A
      系統(tǒng)運行部、系統(tǒng)開發(fā)部、軟件開發(fā)部
      B
      系統(tǒng)運行部、信息資源部、硬件維修部
      C
      系統(tǒng)運行部、系統(tǒng)開發(fā)部、信息資源部
      D
      系統(tǒng)開發(fā)部、信息資源部、組織信息部
      9、CIO是
      （），且身居高級行政管理職位的復合型人物。
      A
      既懂計算機維修、又懂信息技術
      B
      既懂軟件開發(fā)、又懂信息技術
      C
      既懂業(yè)務管理、又懂組織協(xié)調(diào)
      D
      既懂信息技術、又懂業(yè)務管理
      10、伴隨信息管理層次從低層向中層、高層的開展，信息管理人員也相應地經(jīng)歷了從（）的開展歷程。
      A初級信息管理人員、數(shù)據(jù)庫管理員、管理信息系統(tǒng)主任
      B
      管理信息系統(tǒng)主任、中級信息管理人員、信息主管
      C
      數(shù)據(jù)庫管理員、管理信息系統(tǒng)主任、信息主管
      D
      信息管理系統(tǒng)主任、信息主管、高級信息管理人員
      11、數(shù)據(jù)流程圖由
      〔
      〕組成。
      A
      外部項、數(shù)據(jù)存儲、處理功能、數(shù)據(jù)流
      B外部項、數(shù)據(jù)存儲、處理功能、系統(tǒng)以外的事物或人
      C數(shù)據(jù)存儲、處理功能、數(shù)據(jù)流、數(shù)據(jù)存儲的邏輯描述
      D外部項、處理功能、數(shù)據(jù)流、對數(shù)據(jù)的邏輯處理
      12、數(shù)據(jù)字典包括〔
      〕四個條目
      A數(shù)據(jù)流、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)結構、動態(tài)數(shù)據(jù)
      B數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)結構、數(shù)據(jù)元素、靜態(tài)數(shù)據(jù)
      C數(shù)據(jù)流、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)結構、數(shù)據(jù)元素
      D數(shù)據(jù)流、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)元素、數(shù)據(jù)的最小組成單位
      13、信息科學本身是一個學科群，這個學科群由〔
      〕三個層次構成的完整體系。
      A信息理論科學、信息技術科學、信息應用科學
      B信息理論科學、信息技術科學、信息論
      C信息技術科學、信息應用科學、計算機及其網(wǎng)絡技術
      D信息技術科學、信息應用科學、MIS以及IRM14、信息源發(fā)出的信息與信宿所接受的信息實際上不完全相同，主要原因是有噪音存在。噪音有〔
      〕兩類。
      A系統(tǒng)內(nèi)噪音、系統(tǒng)外噪音
      B系統(tǒng)內(nèi)噪音、傳輸線路噪音
      C系統(tǒng)外噪音、汽車噪音
      D飛機噪音、建設工地噪音
      15、信宿可以是〔
      〕。
      A人、也可以是物、其中也包括機器。
      B人、話務員
      C物、機
      D計算機終端、機
      16、控制作為一種作用，至少要有〔
      〕三個因素。
      A作用者、實施主體、作用的傳遞者
      B作用者、被作用者、作用的傳遞者
      C被作用者、受控客體、作用的傳遞者
      D作用者、作用的傳遞者、控制媒介
      17、一般來講，信息系統(tǒng)包括〔
      〕兩個方面。
      A信息處理系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)
      B信息傳輸系統(tǒng)、光纖傳輸系統(tǒng)
      C
      信息處理系統(tǒng)、信息傳輸系統(tǒng)
      D計算機系統(tǒng)、軟件開發(fā)系統(tǒng)
      18、一個信息系統(tǒng)從縱向可分為〔
      〕三個處理層次。
      A基層、作業(yè)處理、中層
      B基層、中層、戰(zhàn)術處理
      C
      基層、中層、高層
      D
      基層、高層、戰(zhàn)術策略19、1993年12月，我國從國際信息化開展態(tài)勢和根本國情出發(fā)，確立了信息化建設的起步工程，即（）-“三金工程〞。
      A
      “金農(nóng)工程〞、“金關工程〞、“金卡工程〞
      B
      “金橋工程〞、“金稅工程〞、“金卡工程〞
      C
      “金網(wǎng)工程〞、“金稅工程〞、“金卡工程〞
      D
      “金橋工程〞、“金關工程〞、“金卡工程〞
      20、信息反響的主要方式有〔
      〕。
      A正反響、負反響、將正面經(jīng)驗、做法、和效果反映給決策者
      B負反響、前饋、將實施過程中出現(xiàn)的問題或造成的不良后果反映給決策者
      C負反響、前饋、將預測中得出的會出現(xiàn)的偏差信息反映給決策者
      D
      正反響、負反響、前饋
      21、信息商品分為〔
      〕兩種類型。
      A
      物理信息商品、圖書
      B數(shù)字信息商品、網(wǎng)絡音樂
      C
      物理信息商品、數(shù)字信息商品
      D下載軟件、電子圖書
      22、信息市場作為一個系統(tǒng)，由〔
      〕四個要素構成。
      A
      主體、客體、時間、空間
      B主體、客體、時間、人
      C主體、客體、時間、柜臺
      D主體、客體、計時表、空間
      23、我國國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結構分為〔
      〕四大產(chǎn)業(yè)。
      A
      農(nóng)業(yè)、工業(yè)、效勞業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)
      B
      農(nóng)業(yè)、種植業(yè)、效勞業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)
      C
      農(nóng)業(yè)、工業(yè)、制造業(yè)、效勞業(yè)
      D農(nóng)業(yè)、工業(yè)、效勞業(yè)、金融保險業(yè)
      24、信息系統(tǒng)從概念上看是由四大部件〔
      〕組成。
      A
      信息源、信息處理器、信息用戶、信息管理者
      B信息處理器、信息用戶、信息管理者、信宿
      C信息統(tǒng)計、信息處理器、信息用戶、信息管理者
      D光纜、信息處理器、信息用戶、信息管理者
      25、影響信息系統(tǒng)平安的因素是多方面的，歸納起來主要有〔
      〕三大類。
      A人為因素、技術因素、軟件因素
      B自然因素、人為因素、管理不善
      C自然因素、地震因素、技術因素
      D自然因素、人為因素、技術因素
      26、參照馬斯洛的需要層次理論，從縱向上，可以把信息素養(yǎng)分為〔
      〕三個層次。
      A
      根底性信息素養(yǎng)、自我滿足性信息素養(yǎng)、自我實現(xiàn)性信息素養(yǎng)
      B根底性信息素養(yǎng)、自我滿足性信息素養(yǎng)、利用信息技術從事教學、管理人員的信息素養(yǎng)
      C自我滿足性信息素養(yǎng)、自我實現(xiàn)性信息素養(yǎng)、軟件開發(fā)人員具備的信息素養(yǎng)
      D根底性信息素養(yǎng)、自我實現(xiàn)性信息素養(yǎng)、計算機系統(tǒng)設計人員具備的信息素養(yǎng)
      27、信息犯罪的主要類型有〔
      〕。
      A信息欺詐、廣告欺詐、信息盜竊、信息瀆職、信息污染
      B信息欺詐、信息破壞、破壞信息設施、信息瀆職、信息污染
      C信息欺詐、信息破壞、信息盜竊、信息瀆職、信息污染
      D信息欺詐、信息破壞、信息盜竊、電腦間諜、信息污染
      28、對于信息犯罪，各國政府主要通過〔
      〕兩種手段來解決。
      A信息平安技術、防病毒技術
      B信息平安技術、法制治理
      C信息平安技術、信息隱藏技術
      D法制治理、單獨立法集中打擊信息犯罪
      二、簡答題
      1、什么是信息用戶？請舉例說明某類信息用戶的信息需求特點。
      2、什么是信息商品？
      3、信息市場的含義是什么？
      4、信息產(chǎn)業(yè)管理的含義是什么？
      5、什么是系統(tǒng)？
      6、信息系統(tǒng)的含義是什么？
      7、什么是信息系統(tǒng)外包？它有什么優(yōu)缺點？
      8、什么是信息素質(zhì)？它主要包含哪些內(nèi)容?
      9、信息管理部門的四個功能是什么？
      10、CIO的職責和作用是什么？
      三、名詞解釋
      1、MIS2、IRM3、信息
      4、信息化
      5、信息主管部門
      6、信息化委員會
      7、CIO8、信息工作者
      9、主體數(shù)據(jù)庫
      10、數(shù)據(jù)字典
      11、數(shù)據(jù)流程圖
      12、功能結構圖
      四、論述題
      請對以下信息管理系統(tǒng)的設計做出詳細說明
      1工資管理信息系統(tǒng)
      〔1〕主要解決的問題
      〔2〕所需要的功能模塊
      2、學生成績管理系統(tǒng)
      〔1〕主要解決的問題
      〔2〕所需要的功能模塊
      3、人事管理系統(tǒng)。
      〔1〕主要解決的問題
      〔2〕所需要的功能模塊
      4、企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)
      〔1〕主要解決的問題
      〔2〕所需要的功能模塊
      5、市場經(jīng)營管理系統(tǒng)
      （1）
      主要解決的問題
      〔2〕所需要的功能模塊
      五、案例分析題——根據(jù)給你的背景案例材料，結合你上網(wǎng)看到的和本課程所學的知識進行綜合分析
      網(wǎng)絡經(jīng)濟與信息技術的高速開展，極大地提高了社會生產(chǎn)力，相應地也沖擊和促進了生產(chǎn)關系的變革。從20世紀80年代起，CIO的理念在西方興旺國家逐漸興起，并形成了一整套的管理理論和方法，IT管理已從單純的技術性管理提高到?jīng)Q策層管理，相當于政府副部長或企業(yè)副總裁，服從于最高行政官員的指揮，對IT工作的考慮，也開展到了從三大戰(zhàn)略管理角度〔信息技術、信息資源、信息組織結構〕來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。據(jù)國家信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計，全球500家大型企業(yè)中全部設立了信息主管〔CIO〕的職位，信息主管已成為網(wǎng)絡經(jīng)濟環(huán)境下，決策管理層中的新生力。正門對面
      美國權威的?CIO?雜志這樣定義CIO：
      〔1〕CIO是負責一個公司〔或企業(yè)〕信息技術和系統(tǒng)的所有領域的高級官員，他們通過指導信息技術的利用來支持公司的目標。
      〔2〕具備技術和業(yè)務過程兩方面的知識，具有多功能的觀念，常常是將組織的技術調(diào)配戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略緊密結合在一起的最正確人選。濟
      〔3〕監(jiān)督技術的獲取、實施以及由信息系統(tǒng)部門提供的各種相關效勞。
      〔4〕將大量的戰(zhàn)術和操作事務授權給“值得信任的副職〞，以使自己將更多的注意力集中在戰(zhàn)略方面。
      〔5〕工作的“信息〞局部正變得越來越重要，一般的公司信息的有效和戰(zhàn)略的利用要求
      CIO具有多功能觀念。
      〔6〕在重組公司的業(yè)務過程和強化公司的信息技術結構以實現(xiàn)組織內(nèi)部信息的有效利用方面具有領導作用。
      〔7〕許多CIO在知識管理和智力資本評估方面也具有領導作用。
      討論問題：
      1、簡要說明CIO的含義。
      2、分析CIO在組織管理中的地位和職能。
      3、分析CIO應具備的根本素質(zhì)。
      4、談一下當前在我國大型企業(yè)中設立CIO的必要性。
      六、案例分析題——根據(jù)給你的背景案例材料，結合你上網(wǎng)看到的和本課程所學的知識進行綜合分析
      海爾公司步入信息化時代
      海爾集團是國家特大型企業(yè)，是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠的根底上開展起來的。“八五〞期間，與國內(nèi)同行業(yè)相比，海爾集團實現(xiàn)了“中國家電第一名牌〞這個目標，成為中國家電行業(yè)銷售額最大、生產(chǎn)的產(chǎn)品品種和規(guī)格最多、出口量最大的企業(yè)集團，是名符其實的中國家電行業(yè)的排頭兵。
      企業(yè)的超常開展，除抓住了改革開放的大好機遇外，很重要的一條就是：集團自創(chuàng)業(yè)以來，始終重視信息技術的開發(fā)和應用工作，把企業(yè)的信息工作列入企業(yè)的首要工作，特別重視計算機網(wǎng)絡信息技術的開發(fā)、應用的推廣工作。
      信息是企業(yè)獲得成功的原動力，是推動企業(yè)不斷開展的關鍵所在，也是海爾集團開展為中國家電第一名牌的關鍵。海爾在開展過程中，不僅重視市場信息，在緊跟市場的同時，也重視國家的政策性信息。
      海爾自始至終重視信息應用的重要性。海爾利用信息不斷開展，在開展中又不斷地完善信息網(wǎng)絡。海爾為了應用信息技術推動企業(yè)更好的開展，制定了海爾的信息化開展戰(zhàn)略規(guī)劃。在海爾集團，規(guī)劃開展中心和信息中心是指同一個部門，兩者的結合表達了“信息為集團規(guī)劃開展提供效勞〞這一重要的原那么。經(jīng)過5年多的努力，應用眾多高新技術，并從信息收集的渠道和處理手段著手，結合企業(yè)的實際應用，已經(jīng)逐步推廣并實施信息網(wǎng)絡構造和計算機技術的應用。對于運用信息技術的策略，用海爾自己的話說——重要的不在于我們掌握了多少信息技術資源，而在于我們利用了多少信息技術資源。海爾與國際上大的IT公司保持密切的聯(lián)系和合作，經(jīng)常邀請對方舉辦各種新技術的講座或者是介紹新的技術開展趨勢。在交流過程中，海爾可以了解到最新的技術動態(tài)，可以結合自身的需求，讓需求不斷變?yōu)楝F(xiàn)實。
      要保證信息的暢通，就要建設企業(yè)的“信息高速公路〞，推廣各種信息技術，收集各種信息。目前，海爾已投巨資，根據(jù)自身的需求開發(fā)和建設信息應用工程。
      1、建立Internet和Intranet工程。實現(xiàn)了電子郵件以及內(nèi)部Web效勞。不僅建立了海爾網(wǎng)站，同時海爾還在國內(nèi)建立了鏡像站點。
      2、開展全面提高產(chǎn)品競爭力的PDM〔產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理〕工程。海爾的各個設計研究中心都推廣使用CAD，為產(chǎn)品設計帶來極大便利，大大縮短了產(chǎn)品開發(fā)的周期。
      3、利用內(nèi)部網(wǎng)實施OA〔辦公自動化〕。現(xiàn)已完成了公文流轉(zhuǎn)、信息檢索、會議安排、檔案管理、網(wǎng)上培訓等應用。
      4、開展ERP工程。在MRP-2實現(xiàn)了財務和分銷模塊的根底上，海爾把在各地的營銷中心連接起來。
      5、建立網(wǎng)上效勞中心。直接與設計、生產(chǎn)、銷售部門連接，能夠把用戶的建議轉(zhuǎn)化成科研開發(fā)的課題。
      6、建立了信息公用平臺。集團內(nèi)部每個部門都可把自己連到信息公用平臺上，實現(xiàn)共享。
      從管理手段落后到企業(yè)全面信息共享、信息化的實施，海爾集團取得了令人鼓舞的成果。由此可見，信息與信息技術的應用，擴大了海爾的技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、領導優(yōu)勢和信譽優(yōu)勢。計算機技術的應用和信息化的推廣實施，為海爾插上了騰飛的翅膀，使之具備了向世界500強沖刺的能力。
      答復的問題
      （1）
      海爾如何處理信息、信息技術與組織管理的關系？
      （2）
      海爾如何處理信息根底設施和信息應用工程工程的關系？
      六、案例分析題——根據(jù)給你的背景案例材料，結合你上網(wǎng)看到的和本課程所學的知識進行綜合分析
      北京中小學管理信息系統(tǒng)
      為了適應信息時代，知識經(jīng)濟的到來，我國教育行業(yè)加速信息化建設，將信息化建設從高等學府進行到中小學，使教育信息化進入全面實施階段。北京中小學率先實現(xiàn)了管理資源信息化，在實施信息化建設中取得了許多珍貴的經(jīng)驗，非常值得繼續(xù)推廣，對類似行業(yè)的信息化建設也有重要參考價值。
      客戶背景
      北京中小學教育體系，由北京市教委、各區(qū)縣教委以及遍布全市的中小學組成一個三層體系。北京中小學很早就開始普及計算機與網(wǎng)絡教育，并取得了顯著的教育成果，像北京四中、101中學等重點學校已經(jīng)建成了全國知名的網(wǎng)絡學校。同時也應該看到北京中小學的整體信息化進程參差不齊，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，在實現(xiàn)管理資源信息化的進程中遇到許多實際困難。
      1.基于教育行業(yè)的特點，建設經(jīng)費非常有限，而管理資源又十分繁雜，對解決方案的整體應用效果要求較高。
      2.硬件環(huán)境其整體配置較低，許多學校的電腦設備采購時間較早，主要以PC為主，而且性能差異巨大。
      3.數(shù)據(jù)庫建設嚴重滯后，有些學校幾乎為空白。同樣也存在著參差不齊現(xiàn)狀，成為實現(xiàn)統(tǒng)一資源管理的障礙。
      4.由于缺乏專業(yè)網(wǎng)絡管理與設備維護人員，除了少數(shù)學校有專職人員外，大多數(shù)學校由計算機教師兼任，造成普遍缺乏系統(tǒng)維護的現(xiàn)狀。
      5.信息交流的途徑有限，多數(shù)學校只有簡單的局域網(wǎng)，各單位之間需要通過廣域網(wǎng)實現(xiàn)。
      根據(jù)實際存在的問題，北京市教委對這次信息化教育教學改革提出了以下具體要求:
      1.構建一個開放的，簡單、易用的管理平臺，將學校所需的各類資源納入系統(tǒng)中進行全面管理。
      2.提高系統(tǒng)對數(shù)據(jù)設置和記錄的完整性、全面性，以便各類資源信息及時準確地向上傳遞。
      3.系統(tǒng)的維護簡便，最好是免維護，至少是客戶端免維護，減輕系統(tǒng)管理員的工作量。
      4.提高系統(tǒng)的平安性，并能靈活控制權限的設定，做到操作人員根據(jù)自己所擁有的權限進行相應的操作防止越權現(xiàn)象的發(fā)生。
      5.盡量減少采購新設備，立足于提高現(xiàn)有設備的利用效率，最大限度地發(fā)揮其成效。
      6.整個系統(tǒng)需要具有良好的兼容性切易于擴展，為未來進一步的信息化建設奠定根底。
      解決方案
      在對北京中小學進行深入調(diào)研之后，北京捷通瑞奇信息技術開發(fā)了“中小學管理信息系統(tǒng)〞（簡稱CMIS）。CMIS以Sybase的企業(yè)解決方案為根底，以Sybase
      SQL
      Anywhere
      （ASA）軟件為核心。該軟件于2000年10月投入使用，在經(jīng)過半年多的使用檢驗后，捷通瑞奇公司對原系統(tǒng)進行了較全面的升級，新系統(tǒng)（2.0版）涵蓋了學校管理的各個層面，使其具有實用性、先進性、成熟性、標準性、經(jīng)濟性、平安性、可靠性、開放性、可擴充性等諸多優(yōu)點。本產(chǎn)品是一個建立在（網(wǎng)絡）操作系統(tǒng)上和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的獨立的應用軟件，Internet/Intranet解決方案作為其運行根底，這為因國家投資重點、扶植重點不同而造成各中小學硬軟件功能和質(zhì)量參差不齊的狀況提供了一個統(tǒng)一的系統(tǒng)應用平臺，提供完整的Internet/Intranet解決方案
      （WWW、FTP、EMAIL）。
      其運行環(huán)境如下:
      硬件平臺
      效勞器:
      INTEL
      PII
      300
      128M
      10G
      工作站:
      P166、64M
      4.3G
      網(wǎng)絡參數(shù):
      10/100M,56K（撥號方式）
      軟件平臺
      效勞器端:操作系統(tǒng):
      中文WINDOWS
      NT4.0
      （sp6）
      以上，LINUX。
      數(shù)據(jù)庫軟件:Sybase
      SQL
      Anywhere
      （ASA）
      7.0以上。
      工具軟件:
      IE中文瀏覽器5.0、tomcat3.23，JSWDK1.3
      以上。
      客
      戶
      端:操作系統(tǒng):
      中文windows98、中文win
      dows
      2000。
      工具軟件:
      IE中文瀏覽器5.0、華表CELL組件（可選）。此次解決方案通過對數(shù)據(jù)庫軟件Sybase
      SQL
      Anywhere（ASA）的運用，采用國際公認的MD5加密算法有效設計用戶使用權限，并對其進行靈活控制。解決方案采用的Internet/Intranet系統(tǒng)平臺，降低了對硬件的需求，可采用多種方式滿足本系統(tǒng)運行條件，如虛擬主機、空間租用、遠程托管等，不僅繼續(xù)保持了先前硬件設備的可用性，還為今后的擴展打下根底。系統(tǒng)基于web設計，采用B/S三層結構體系（前端即瀏覽器，中間層即響應層，后端即數(shù)據(jù)端），實現(xiàn)客戶端的零維護，大大減輕系統(tǒng)管理員的工作量。此解決方案實現(xiàn)了學校的管理資源信息化處理，成功構建了能夠滿足中小學校管理與教學的全套解決方案，并實現(xiàn)了與上級教育部門應用軟件的無縫聯(lián)接，到達教育數(shù)據(jù)的一致性、標準性和標準性。
      技術路線
      運用成果
      基于Internet/Intranet運行根底的解決方案,幫助北京中小學成功地實現(xiàn)了管理資源的信息化，不僅實現(xiàn)了北京教委提出的要求，加速了教育管理資源信息化，取得了非常好的運用效果。
      1.成功構建了全面的中小學管理平臺。
      本系統(tǒng)結合學校的實際應用需求，將學校管理所需的各類資源，包括:
      學籍信息、成績信息、教學信息、課程信息、師資信息、校產(chǎn)信息、學校綜合信息等，全面納入管理系統(tǒng)中，學校可根據(jù)自己的實際情況完成特定的信息入庫管理，也可將其他校園應用系統(tǒng)集成到本系統(tǒng)中來，為校園網(wǎng)絡提供越來越豐富的信息效勞。
      2.提供全面、完整的各類數(shù)據(jù)。
      本系統(tǒng)對各類數(shù)據(jù)的設置，以學校的實際工作為依據(jù)，以事件為記錄單位，全面反響出各類對象的變化進程，并進行有效的統(tǒng)計。將學校管理所需的各類資源信息直接上傳給上級部門，實現(xiàn)更大范圍的信息共享。每個學生的數(shù)據(jù)量（從小學到高中畢業(yè)）約50K，相當于25萬字，詳細記錄了學生在學校的各類活動信息，即使出現(xiàn)轉(zhuǎn)學等流動情況也可以保障數(shù)據(jù)的平安與完整。
      3.實現(xiàn)了客戶端零維護。
      由于系統(tǒng)基于web設計，實現(xiàn)了客戶端的零維護，這極大的提高了整個系統(tǒng)的可用性，不僅使教職人員可以方便的使用該系統(tǒng)，而且使廣闊的學生，甚至家長也可以享受到系統(tǒng)帶來種種好處。
      4.實現(xiàn)了強大的動態(tài)信息交互功能。
      系統(tǒng)所提供的應用各類功能，供學校所有人員使用，如校長、學籍老師等，每個人都能根據(jù)自己所擁用的權限，進行想應的操作。如:
      作為一般用戶的學生可查看自己的個人信息;
      作為任課老師，可對自己所教課程的成績進行管理。
      5.提升了可靠的平安性和高度的靈活性。
      系統(tǒng)所采用的非常先進的平安模型，提供了十分可靠的平安管理機制。密碼傳遞采用的是國際上公認的MD5加密算法，通過按用戶類型（學生、教師、其它人員）和角色（校長、學籍老師、班主任等）分類，分別為他們提供了不同的信息處理權限，同時根據(jù)各角色在實際工作的職責，將用戶與其操作對象的范圍關聯(lián)起來，防止了越權使用現(xiàn)象的發(fā)生。系統(tǒng)提供的“權限管理〞功能，能將操作用戶與系統(tǒng)的具體功能非常緊密的結合起來，權限可放可收，控制自如，使學校在不同階段進行不同的工作安排，如考試完畢后，可對任課老師開放錄入所負責班的單科成績，錄入完畢后，將其錄入權限取消，任課老師就不再有錄入的權限，保證數(shù)據(jù)的可靠性。
      6.成功的實現(xiàn)了原有設備的保值，并為未來開展奠定了良好根底。
      整個解決方案秉承了Sybase高可用性，易于擴展的特點，SQL
      Anywhere
      （ASA）的強大功能是實現(xiàn)這一點的有力保障。
      在廣闊師生對使用該系統(tǒng)的反響信息中，更另人欣喜的是中小學管理資源的信息化對信息化教育起到了直接的促進作用。系統(tǒng)的實施為廣闊中小學生提供了直接體驗信息化的時機，對信息化有了最初的認識，容易激發(fā)其學習信息化的興趣，同時教師通過使用該系統(tǒng)，對信息化有了正確、深刻的了解，有利于在教學過程中對學生進行有意義的引導，對我國的信息化建設產(chǎn)生了深遠的意義。
      （1）
      北京中小學教育體系，在實現(xiàn)管理資源信息化的進程中有哪些困難，是如何克服的？
      （2）
      北京捷通瑞奇信息技術開發(fā)的“中小學管理信息系統(tǒng)〞（CMIS）是怎樣運作的，實現(xiàn)了哪些功能？
      第三篇：管理學原理習題集及答案
      第一章 管理概論
      ★ 課堂討論
      一、學習管理學對于我們大學新生有什么重要意義？
      二、結合實際談談管理職能的具體體現(xiàn)。★ 知識掌握
      一、名詞解釋
      1.管理：管理是在一定的情境下通過有效地計劃、組織、控制、領導和協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)來組織所擁有的人力、物力和財力等各項資源，以期更好地實現(xiàn)組織既定目標的過程。
      2．管理學：管理學是以一般組織的管理為研究對象，具體包括管理的基本概念、原理、方法和程序，探討人、財、物、信息、技術、方法、時間的計劃和控制問題，組織的結構設計問題，對組織中人的領導與激勵等問題的學科。
      3.管理主體：管理主體主要是指管理者,也就是一個組織中從事管理活動的人員，是指揮別人活動的人。
      4.管理客體：管理客體是指管理的對象，也就是管理的接受者。5.管理職能：即管理的職責和效能。
      一、選擇題
      1．管理的主體是（C）
      A．領導者
      B．管理者
      C．人
      D．領導
      2．任何組織的管理都是從（D）開始的： A．組織
      B．領導
      C．控制
      D．計劃
      3．古人云：“預則立，不預則廢?！边@是說哪一項管理職能的重要性：(B)A．領導職能 B．計劃職能 C．控制職能 D．組織職能 4．相傳有個這樣的商人，他在賣馬的時候一直說，允許顧客任意挑選馬匹，但需要符合一個條件，即只能挑選最靠近門邊的那一匹。在此例中，顧客擁有的決策權限：(B)A．很大，因為他可以任意挑選馬匹。
      B．很小，因為他的決策前提受到了嚴格控制。
      C．無大小之別，因為這里顧客只是在買馬，而不是在作決策。
      D．無法判斷，因為決策權限大小取決于所作決策的類型與重要程度。5．概括而言，管理學原理的學科性質(zhì)有：(C)A．社會應用性 B．管理效果的不確定性 C．科學和藝術的統(tǒng)一性 D．管理效果對經(jīng)驗的依賴性 6．管理的二重性是指：(C)A．藝術性和科學性 B．基礎性和邊緣性 C．自然屬性和社會屬性 D．普遍性和重要性 7．基層管理者的主要工作是：(B)A．計劃 B．技術 C．協(xié)調(diào) D．決策
      三、是非題
      1．管理學是一門精確的學科。（×）
      2．在管理活動中，最重要、對管理效果起決定因素的是信息。（×）3．環(huán)境不確定性越大，計劃就越需要精確。（×）
      4．管理的藝術性指的是管理的實踐性。（√）
      5．管理不能脫離組織而存在，而組織中不一定存在管理。（×）6．決策是管理活動的起點和中心環(huán)節(jié)。（×）
      四、簡述題
      1．何謂管理？如何理解管理的具體含義？
      答：管理是在一定的情境下通過有效地計劃、組織、控制、領導和協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)來組織所擁有的人力、物力和財力等各項資源，以期更好地實現(xiàn)組織既定目標的過程。
      （1）管理是一個過程
      管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，是一個有意識、有目的的過程。（2）管理是由若干職能構成
      即由計劃、組織、指揮、領導、協(xié)調(diào)和控制等職能組成。（3）管理是整合資源
      管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源，諸如人力、物力、財力、社會信用、時間、信息、社會關系等資源來實現(xiàn)組織的目標。
      2．管理通常包括哪些活動？每種職能活動是如何表現(xiàn)其存在的？它們之間有著什么關系？
      答：管理通常包括一下主要活動：
      （一）計劃
      計劃是事先對未來行動所作的安排和部署，它是管理的首要職能。
      （二）決策
      決策就是針對預期目標，在一定條件的約束下，從兩個或者兩個以上的方案中選擇一個最優(yōu)方案并付諸實施的過程。決策貫穿于管理的全過程。
      （三）組織
      從靜態(tài)意義上講，組織是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而結成的一個有機整體。
      從動態(tài)意義上講，組織是圍繞一定目標，設計并建立組織結構，安排群體成員的職位，確定其職責、權限及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體素質(zhì)。
      組織是管理的一項重要職能，同時還是管理的基礎工作。
      （四）人事
      管理學中的人事是指組織根據(jù)任務需要，通過選撥、培訓、開發(fā)等活動為組織各部門、各崗位配備合適人選的活動。
      （八）協(xié)調(diào)
      法約爾認為，協(xié)調(diào)即和諧統(tǒng)一，指企業(yè)的一切工作都能配合適當，以便使企業(yè)的經(jīng)營活動順利進行，并有利于企業(yè)取得成功。
      （九）創(chuàng)新
      管理的創(chuàng)新體現(xiàn)在管理的活動過程中。
      （五）領導
      組織需要有權威的管理者進行領導，指導人們的行為、溝通人們之間的信息、增強相互之間的了解、統(tǒng)一人們的思想和行動、激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標共同努力。
      （六）激勵   激勵就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員和行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。
      （七）控制
      控制的工作就是使實踐活動符合于計劃，計劃是控制的標準。
      它們都是管理的重要職能，離開了這些職能來談管理是沒有意義的管理。3．管理有什么作用？ 答：
      1．管理可以增強一個組織的凝聚力
      2．管理可以調(diào)動員工的工作積極性和主動性 3．管理對于我國現(xiàn)代化建設具有重要的意義 4．學習管理有助于和諧社會的發(fā)展
      ★ 知識應用 □案例分析
      案例一
      管理的誤區(qū)
      某個保健品集團總裁曾經(jīng)相當輝煌，被冠以“杰出青年企業(yè)家”、“十大杰出青年”等榮譽。從1991到1994年這四年間，該公司已累計完成銷售額20億元，實現(xiàn)利潤4.2億元。用當時的記者話說，該公司的成功秘訣在于：不追求產(chǎn)值，追求利潤；追求市場占有率，破除生產(chǎn)能力擴大之傳統(tǒng)模式；破除大規(guī)模負債經(jīng)營模式，依靠自身滾動經(jīng)營等等。其實真正秘訣在于：廣告轟炸、人海會戰(zhàn)。用當時總裁的一句話說：“最優(yōu)秀的人是商人，最優(yōu)秀的商人是廣告人?！蔽覀兛聪旅嬉唤M數(shù)據(jù)：該公司1991年投入120萬元廣告費，其利潤是400萬元；1992年投入1000萬元廣告費，其利潤是6000萬元；1993年投入8000萬元廣告費，其利潤是2億元。但1994年下半年起，保健品市場的競爭異常激烈且混亂。這個時候，該總裁感覺到市場經(jīng)濟的殘酷，開始把眼光轉(zhuǎn)向公司的內(nèi)部管理，這才發(fā)現(xiàn)公司的內(nèi)部管理非?；靵y，根本無法應付當時激烈的競爭。香港一家咨詢公司對該公司進行了認真的總結，認為該公司存在四大缺陷：一是管理混亂，管理的帳務不實；二是缺乏拳頭產(chǎn)品，沒有自己的核心產(chǎn)品；三是缺乏長遠規(guī)劃；四是資本不實，只是靠大量的廣告費用獲得的豐厚利潤?？偛眠@才認識到問題的嚴重性，并下決心痛改全非。問題：
      1．闡述管理在公司的經(jīng)營管理過程中具有什么樣的作用？
      提示：任何集體都需要管理，管理是公司經(jīng)營成功的關鍵。管理在公司的經(jīng)營管理中包括財務管理、企業(yè)經(jīng)營管理、戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理、風險管理、人事管理等各種各樣的管理，它的內(nèi)涵非常廣范。在集體活動中，沒有管理活動的協(xié)調(diào)，很難達成集體一致的目標。
      2．你認為導致一個公司經(jīng)營成功的關鍵因素有哪些？
      提示：決定公司經(jīng)營成功的因素很多，比如，資金、技術、人才、信息等都是公司成敗的關鍵的資源。但這些資源的整合與運用都離不開管理。本案例中公司失敗的啟示是：公司的經(jīng)營活動要與企業(yè)自身的經(jīng)營條件為基礎，不能盲目的投入，這也就是管理的計劃是最重要的職能。
      案例
      二、向螞蟻學管理
      著名的企業(yè)管理顧問邦納保(EricBonabeau)和梅耶(ChristopherMeyer)最近在《哈佛商業(yè)評論》上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，我們可以學到很多管理學知識。
      （1）螞蟻具有很強的團隊意識。螞蟻一般多是集體行動，如果一只螞蟻找到了食物，它就會通過散發(fā)出一些激素呼喚更多的螞蟻來協(xié)助把食物搬回家。另外螞蟻在搬運食物的過程中都能找出最短路線，以便盡快地搬回家。舉例來說，當發(fā)現(xiàn)食物時，兩只螞蟻同時離開巢穴，分別走兩條路線到食物處。較快回來的會在其路線釋放出較多的化學外激素作為記號。因此，其他同伴聞到較重的味道時，自然就會走較短的路線。運用這個簡單原則，可以解決復雜問題。例如,電信網(wǎng)絡從夏威夷到巴黎必須經(jīng)過很多節(jié)點，聰明的系統(tǒng)必須能自動避掉塞車的地方?；萜諏嶒炇野l(fā)展出一個方法，設計大批軟件使用者不斷流動，在網(wǎng)絡間留下資訊，就像螞蟻留下外激素一樣，電話就追隨這些資訊來連接。當一個路線塞車，這條路線的使用者也會塞車，自然發(fā)出訊號，這條路線就放棄，電話改走比較順暢的路線,讓塞車迅速緩解。
      （2）螞蟻注重彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定，唯一固定的是起始點和目的地。
      一家大型零售連鎖店 就運用這個模式，來管理其物流倉儲中心。以前該倉儲中心用區(qū)域方式來撿貨，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以書為例，一個人專門負責裝商業(yè)書，另一個人專門負責裝兒童書。問題是每個人的速度可能差距非常大，訂單對每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待別人完成才能接手。
      經(jīng)過研究，該物流中心改用“螞蟻模式”一個人不斷揀出產(chǎn)品，一直到下游有空來接手工作后，再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運算發(fā)現(xiàn),運用這個模式時，應該將速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開始，如此是最有效率的。該倉儲中心通過這種方法，生產(chǎn)力比之前提高了30％。
      兩位學者指出，這種蜂群智慧有三種優(yōu)勢：
      一、彈性，可以迅速根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整；
      二、強韌，即使一個個體失敗，整個群體仍然可以運作；
      三、自我組織，不需要太多從上而下的控制或管理,就能自我完成工作。這些正是今天多變的環(huán)境中企業(yè)最需要具備的特質(zhì)。
      問題：你從螞蟻身上學到了什么？對我們今天的管理有什么啟示？ 提示：螞蟻的啟示：
      （1）螞蟻具有良好的團隊合作精神。（2）螞蟻具有彈性的分工與合作。對我們今天管理的啟示：
      （1）任何組織都必須具有團隊合作精神。
      （2）建立一種柔性化組織，也就是說組織隨著外部環(huán)境的變化而不斷變化。
      □實踐訓練
      你身邊有哪些現(xiàn)象是管理現(xiàn)象？你認為我們所學到管理學知識對這些管理現(xiàn)象的處理是否有用？如果要你經(jīng)營一家服裝店，你將用什么管理理念來指導你的經(jīng)營？
      第二章
      管理理論
      ★
      課堂討論 課堂討論：
      一、泰羅的科學管理對于我們今天二十一世紀的管理者來說有什么啟發(fā)？
      二、人際關系學說理論對我們今天“以人為本”的管理實踐有什么積極意義？
      ★ 知識掌握
      一、名詞解釋
      1.行為科學：行為科學是由心理學、社會學、社會心理學、人類學以及一切與研究人類行為有關的科學組成的學科群，它是研究人的行為規(guī)律，借以控制并預測人的行為，并為實現(xiàn)政治的、經(jīng)濟的和文化的目的服務。
      2.經(jīng)濟人：麥格雷戈把人看作是經(jīng)濟人，認為人的最終目的是為了得到經(jīng)濟利益。
      3.社會人：社會人假設是梅奧通過霍桑試驗得出的一種人性假設理論。他認為，人是社會人，除了追求經(jīng)濟利益之外，還有社會和心理方面的需求。4.權變理論：權變理論學派認為，在企業(yè)管理中沒有一成不變、普遍適用的管理理論和方法，因為環(huán)境是復雜而多變的，管理方式或方法應該隨著情況的不同而改變。
      5.組織文化：組織文化是組織成員在長期的經(jīng)營過程中逐步形成的具有一定穩(wěn)定性的價值觀體系。
      6.學習型組織：學習型組織是指具有持續(xù)不斷地學習、適應環(huán)境變化和組織變革能力的組織。
      7.跨文化管理：跨文化管理主要研究在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進行卓有成效的管理。
      8．企業(yè)社會責任：企業(yè)社會責任(Corporate Social Responsibility，簡稱CSR)是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、對社會和環(huán)境的社會責任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護勞動者的合法權益、節(jié)約資源等。
      二、選擇題
      1.被譽為“科學管理之父”的人是：（A）
      A.泰羅 B.韋伯 C.孔茨 D.馬斯洛
      2.巴納德代表的是：（C）
      A.決策理論學派 B.社會合作學派 C.社會系統(tǒng)學派 D.管理過程學派
      3.最早對管理的具體職能加以概括和系統(tǒng)論述的是：（B）A.泰羅 B.法約爾 C.孔茨 D.韋伯
      4.泰勒的科學管理方法是哪種人性假設的具體體現(xiàn)：（A）A.經(jīng)濟人假設 B.社會人假設 C.自動人假設 D.復雜人假設
      5.法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學派的理論基礎，他的代表作是：（B）
      A.社會組織與經(jīng)濟組織理論 B.工業(yè)管理和一般管理 C.科學管理理論   6.梅奧等人通過霍桑試驗得出結論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了：（A）
      A.行為科學學說 B.人文關系學說 C.人際關系學說 7.認為沒有一成不變的、普遍使用的“最好的管理理論和方法”的是：（B）
      A.管理過程學派 B.權變理論學派
      C.社會合作學派 D.數(shù)學（管理科學）學派 8.權變理論的核心內(nèi)容是：（A）
      A.權宜之變的理論 B.有關權利的理論 C.關于領導的理論 D.關于權力變化的理論
      9．泰勒的科學管理方法是哪種人性假設的具體體現(xiàn)：（A）A．經(jīng)濟人假設 B．社會人假設 C．自動人假設 D．復雜人假設 10．古人云：“預則立，不預則廢?！边@是說哪一項管理職能的重要性。（B）A．領導職能 B． 計劃職能 C．控制職能 D． 組織職能
      三、是非題
      1.現(xiàn)代組織的經(jīng)營管理者在經(jīng)營管理上要追求組織的利潤而不需注意社會價值。（×）
      2.法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“經(jīng)營管理理論之父”。（√）3.權變理論學派試圖通過“權宜應變”融各學派學說于一體，在美國等地遭到排斥，毫無價值。（×）
      4.提出了職工是“社會人”的觀點的是法約爾。（×）
      5.早期的行為科學學派的著名代表人物是美國切斯特*巴納德。（×）6.“非正式組織”的存在是在霍桑試驗中發(fā)現(xiàn)的。（√）7.在任何正式組織中都有可能存在非正式組織。（√）
      8.非正式組織是在共同的工作中，由于工作關系、興趣愛好、血緣關系等原因自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關系的團體。（√）9.管理者和領導者是完全統(tǒng)一的。（×）
      四、簡述題
      1.泰羅的科學管理的主要內(nèi)容有哪些？科學管理的貢獻和局限是什么？ 答：泰勒科學管理的主要內(nèi)容
      泰勒科學管理的研究內(nèi)容涉及的范圍很廣，其主要內(nèi)容可以概括為工作效率和工作定額、科學選人、標準化、差別計件工資制、職能研究、例外管理等六個方面。
      泰勒科學管理的主要貢獻：
      1）科學管理最大的貢獻是提倡用科學的管理方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理方法 由于科學管理方法的逐步普及和發(fā)展，極大地促進了企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，也促進了當時工廠管理的根本變革。其意義是歷史性的，也是最具空前性的?？茖W管理是管理發(fā)展史上的一次偉大的革命，它的提出標志著管理學作為一門科學開始形成。
      2）泰勒和他的同事創(chuàng)造并發(fā)展了一系列有助于提高生產(chǎn)效率的技術和方法如時間動作的研究和差別計件工資制。
      3）泰勒強調(diào)雇主和雇員的合作精神 泰勒科學管理的缺陷：
      1）泰勒對工人的看法是不正確的
      他認為工人的主要動機是經(jīng)濟的，并認為工人是“經(jīng)濟人”，工人最關心的是金錢收入。
      2）泰勒的科學管理只重視技術的因素，不重視人群社會的因素。
      3）泰勒僅解決了個別具體工作的效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。
      2.簡單論述梅奧的人群關系理論的基本內(nèi)容，并說明其對管理理論發(fā)展有何貢獻？
      答：梅奧人群關系理論的主要內(nèi)容
      梅奧人群關系理論的內(nèi)容主要有以下幾點：（1）工人是“社會人”。
      （2）企業(yè)中存在著非正式組織。
      （3）生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及與周圍人的關系。其對管理理論發(fā)展的貢獻：
      1）梅奧的人群關系理論開辟了管理理論的新領域，是管理思想發(fā)展過程的又一大里程碑。
      梅奧的人群關系理論拋棄了傳統(tǒng)管理理論以“物”為中心的管理思想，而注重以“人”為中心進行管理理論的研究。并取得了輝煌的成果，為管理的研究開辟了新的領域，使人們開始關注工業(yè)生產(chǎn)中的另一個重要因素，即人的因素。2）梅奧的人群關系理論強調(diào)意見溝通，改善人際關系，要求管理者改變對員工的態(tài)度和監(jiān)督方式，同時倡導下屬參與企業(yè)的決策，并勇于發(fā)表自己的意見，這對我們今天的管理工作是很有積極意義。
      3.簡單論述學習型組織理論的基本內(nèi)容？試論述它對今天的管理有什么啟發(fā)？
      答：學習型組織理論的基本內(nèi)容： 學習型組織理論的主要內(nèi)容（1）強調(diào)自我超越（2）改善心智模式（5）系統(tǒng)思考
      （4）建立學習型組織（3）愿景管理
      學習型組織理論對今天管理的啟示：
      提示：學習型組織是以知識和信息為基礎的組織，任何一個組織要保持旺盛的生命力，必須不斷地學習。對于組織的管理來說，首先要建立學習型團隊；其次，在組織中確定目標，實行目標管理。組織有了目標，組織成員才有動力。
      4．泰羅的“科學管理”與法約爾的“一般管理”有什么聯(lián)系和區(qū)別？ 答：泰羅的“科學管理”與法約爾的“一般管理”的聯(lián)系：（1）泰羅與法約爾都是同一時代的人物，他們都對管理理論的發(fā)展作出了卓越的貢獻。
      （2）他們的管理理論都是屬于古典管理理論。（3）他們都是從靜態(tài)的角度來研究管理理論的，很少考慮用動態(tài)的觀點來研究管理。區(qū)別：
      （1）泰羅是從技術的層面研究管理；法約爾是從做為一個高層管理者如何來進行管理的角度研究的，其管理理論具有一般性。（2）他們研究的內(nèi)容有很大的區(qū)別，這與他們自身所處的環(huán)境有很大的關系，泰羅一直從事技術性工作，而法約爾卻一直擔任企業(yè)的高層管理者。5．假如你是一家大型公司的高層管理者，你將如何貫徹企業(yè)的社會責任管理意識？作為一名大學生，你是如何將社會責任管理意識貫徹到你的日常學習生活中？
      提示：從企業(yè)的社會責任管理的內(nèi)容來論述?！?知識應用 案例分析
      案例一：
      新業(yè)公司的效率
      新業(yè)批發(fā)公司的產(chǎn)品銷往6個省市中的500多個零售商。批發(fā)業(yè)務的一個主要贏利因素就是盡快滿足用戶的定單。零售商一旦發(fā)出定單，就希望盡快到貨，假如在交貨有任何耽擱，他們就會尋找其他批發(fā)商訂貨。
      新業(yè)公司的經(jīng)理黃勝上月剛完成對公司的整改。首先他對所有貨品作了新的安排，以便使那些需要快遞的貨品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二，他引入了新的庫存控制制度，所有重要的原始記錄都由電腦儲存。第三，對一些辦公室作了新的安排，并配備了新的辦公設施。此外，在工作場所還播放一些輕松悅耳的樂曲。
      自從作了這些改變后，黃經(jīng)理對公司的營運績效十分關注。記錄顯示公司的交貨期由原先的四天減少到了三天，贏利率增加到27%。當然，這種改革后的成效是暫時的還是長期的，目前還很難斷言。但黃經(jīng)理相信絕大部分效率的提高應直接歸功于他在工作環(huán)境中引入的改革。
      問題：
      1.黃經(jīng)理在這次變革中應用了哪些主要的管理方法？是管理科學，一般科學，還是行為科學？
      答：黃經(jīng)理在這次變革中既應用了科學管理的方法又應用了行為科學理論。2.這些工作上的變革對職工的行為有何影響？請解釋。
      答：這些工作的變革對職工的行為有一定的影響，他引入了新的庫存制度，這是利用科學的管理方法來提高效率；其次在工作過程中播放一些輕松愉悅的音樂，給員工一個輕松的環(huán)境，能夠營造一種良好的工作氛圍。
      3.對于管理過程的理解是否有助于黃經(jīng)理進行這些工作上的變革？還有哪些方式能幫助他成為一位有效的管理者。你認為這次盈利利率的提高，究竟是臨時性的提高還是長期趨勢？
      答：對于管理過程的理解是有助于黃經(jīng)理進行這些工作上的變革。黃經(jīng)理注意從環(huán)境和工作方法的的角度來提高員工的工作效率，但這種方法在長期來說，不一定是最有效的。員工的工作積極性是受到多方面的影響，作為黃經(jīng)理來說，還要關注員工的物質(zhì)生活和精神生活，通過多種措施來激勵員工的工作積極性，以此來提高員工的士氣。
      案例二
      企業(yè)怎樣進行有效的管理
      在某市企業(yè)管理協(xié)會廠長經(jīng)理工作研討會上，有兩家公司的經(jīng)理分別談了他們在企業(yè)進行有效管理的一些經(jīng)驗。
      方興公司的經(jīng)理認為，員工是最重要的資產(chǎn)，要提高員工的積極性，首先管理者要把員工看做是自己人。只有員工們把企業(yè)當作自己的家，才能把個人的命運與企業(yè)的命運、個人的利益和企業(yè)的利益緊緊聯(lián)系在一起，這樣才能把個人的命運與企業(yè)的命運、個人的利益和企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，這樣才能充分發(fā)揮員工的聰明才智，為企業(yè)服務。因此，在日常管理中總經(jīng)理如果碰到什么問題，都主動與員工商量解決；平常也十分重視員工需求分析，為生產(chǎn)、娛樂創(chuàng)造機會和條件；每當員工過生日就通過電臺祝賀；如果員工生兒育女，廠里就派車接送并送上賀禮。在方興公司，員工們都普遍地把企業(yè)當作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，企業(yè)日益興旺。
      方太公司總經(jīng)理認為，企業(yè)必須實行嚴格的規(guī)章制度，只有這樣才能保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。沒有規(guī)矩不成方圓。因此，企業(yè)制定嚴格的規(guī)章制度及崗位責任制度，注重員工培訓，實行合理的計件工資制。多勞多得。總經(jīng)理在企業(yè)時，員工們都十分遵守企業(yè)規(guī)章制度，企業(yè)也日益興旺。
      問題：如果你是公司的管理人員，你將采取什么方法進行有效地管理？ 提示：每一種管理方法都有它的合理之處。第一個公司利用“以人為本”的管理辦法，這種方法能夠給員工以“家”的感覺；第二個公司利用“制度化”的管理辦法，也有的合理之處，至于采取哪種方法則需要具體情況具體對待。一般來說，兩種方法相結合，是一種最好的管理辦法，既要利用制度又要人性化的方法來管理。
      案例五：
      L公司行為科學應用
      L公司是一家電器生產(chǎn)企業(yè)，多年來在市場上有不俗的表現(xiàn)，消費者也頗為認可。2005年，公司張總經(jīng)理因年齡已大，身體也不夠好，提出了辭職退休的要求。董事會再三挽留不住，只得另外聘任年輕有為的李志強先生為公司新的總經(jīng)理。臨別時，張總告訴他的后任李強先生：“我公司過去之所以取得良好的業(yè)績，在市場的競爭中保持了相當大的優(yōu)勢和市場份額，全依賴公司員工上下一條心，有很強的凝聚力；只要萬眾一心，就沒有戰(zhàn)勝不了的困難。希望李總千萬不要忘了這一點?！睂τ趶埧偟囊环捓顝婎H為贊同，深感自己責任重大，因為自己過去雖然也做過一些高級管理工作，但大都與業(yè)務有關，如何激勵員工保持凝
      聚力的確未曾很好實踐，也缺乏經(jīng)驗。李強走馬上任后對公司各方面作了調(diào)查研究，召開了一些各職能部門管理人員、公司一般員工的座談會，了解情況。一個月后一個增強企業(yè)內(nèi)部和諧氛圍，增強員工協(xié)作與努力的方案在李志強的腦海中形成了，于是他召開了總經(jīng)理辦公會議，諸副總們、部門經(jīng)理們一起討論他的方案。“各位同事，經(jīng)過一個月的了解，我感到L公司的確是在各方面都有驕人業(yè)績的公司，管理方面尤其突出，這些成績的取得的確應歸功于全體員工上下一條心，把公司看作是自己的家，把公司的事業(yè)看作是自己的事業(yè)來努力。這方面我們應該繼續(xù)下去，即過去各種好的做法可以不變，大家可以大膽地照原來的慣例進行工作。
      我也注意到成績的背后，在經(jīng)驗的背后，還有一些問題尚未解決，例如員工間、部門間因工作產(chǎn)生的糾紛近來時有出現(xiàn)，糾紛出現(xiàn)是正常的，問題是解決的方法。我們原來采用的方法是由上級或上級部門裁決，裁決后盡管糾紛各方面都服從了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果長此以往，必定會使我們公司凝聚力強、上下一條心的集體精神遭到破壞。把青蛙扔進開水鍋里它倒死不了，因為它能馬上跳出來；而把青蛙放進溫水里慢慢加熱使它在不知不覺中送了命。為此，我們提出一個解決員工間、部門間工作糾紛的新方案。具體地說，就是糾紛雙方自己坐下來協(xié)商解決，即自我管理?！?/p>
      望著下屬們不解的眼光，李志強清了一下喉嚨，繼續(xù)說：“公司專門設一大房間，注意，這房間我特請心理學家和行為科學家來布置。凡發(fā)生工作糾紛的各方請自動一起到那個房間坐一坐，我相信，最終一定是各方心情愉快，糾紛圓滿解決?！?/p>
      李強的話剛結束，下面就像開了鍋，大家議論紛紛，好像天方夜譚一般，充滿了迷惑。“這樣吧，我先帶大家參觀一下這個房間，然后我們再接著開會。”李志強笑嘻嘻地說著，便起身招呼大家跟他走。大家來到了那間神秘的大房間，有一位工作人員打開了門，讓大家進去。
      原來這間大房間被分隔成四小間，一間套一間。進入這大房間先得進第一小間，第一小間迎面立著的一個屏風上裝有一大塊玻璃鏡，繞過鏡子幾步就進入第二小間；第二小間的門口掛著一個大沙袋，非得推著它人才能進去；第三小間的墻上掛滿公司歷年所獲各種獎狀，公司優(yōu)秀員工的事跡與照片，公司各年業(yè)績的圖示等等；第四小間就是幾個沙發(fā)和小桌椅，旁邊還有可自取的咖啡、茶、飲料等，似乎就是一個小會議室，另還有一扇門可供外出。
      李強帶著他們回到會議室，這下可好了，大家議論了開來??。
      問題：
      1.李強總經(jīng)理的新方案是基于什么理論，為什么這么做？ 答：李強總經(jīng)理的新方案是基于行為科學理論。他想借助行為科學理論來激勵員工的工作熱情和士氣。
      2.有沒有更好的方法來解決員工與部門間因工作產(chǎn)生的矛盾沖突？ 答：員工與部門間因工作產(chǎn)生的矛盾有時是不可避免的，為了解決這種矛盾，作為領導者，應該多與員工進行溝通，讓員工多了解企業(yè)。
      3.如果你是李強，你將采取什么方法激勵你的下屬？
      答：可以采取物質(zhì)和精神相結合的方法來激勵員工的工作熱情?！?實踐訓練
      就你所在的城市調(diào)查一些企業(yè)，通過觀察與訪談的方式了解這些企業(yè)采取哪些管理理論來指導企業(yè)的日?；顒樱窟@些企業(yè)的管理者是如何看待管理理論的？比較跨國公司和本土的公司在管理方面有什么區(qū)別？通過調(diào)查研究，你從中得到什么啟發(fā)？
      第三章 管理心理 ★ 課堂討論
      一、根據(jù)所學知識，指出作為學生應如何配合學校凸現(xiàn)學校形象（討論時注意收集學生討論中的優(yōu)缺點）？
      提示：可以根據(jù)人的知覺特征去考慮，如人們對校容、學風的要求等。
      二、如何在工作中給客人留下完美的印象？
      提示：可以從人的知覺特征、社會偏見等方面考慮，如人們對工作效率的要求、禮貌的要求等
      ★ 知識掌握
      一、名詞解釋
      1．知覺：知覺是客觀事物直接作用于感官而在頭腦中產(chǎn)生的對事物整體的認識。
      2．社會知覺：社會知覺就是指個人在社會環(huán)境中對他人(某個個體或某個群體)的心理狀態(tài)、行為動機和意向(社會特征和社會現(xiàn)象)做出推測與判斷的過程。
      3．第一印象：第一印象是指一個人在同他人初次接觸時所形成的最初印象。它是一個人通過對他人的外部特征的感知，進而取得對他的動機、情感、意圖等方面的認識，最終形成關于這個人的印象。
      4．首因效應和近因效應：首因效應指的是人們在對他人總體印象的形成過程中，最初獲得的信息比后來獲得的信息影響更大的現(xiàn)象，這實際上與上述第一印象的作用是相同的。近因效應指在總體印象形成過程中，新近獲得的信息比原來獲得的信息影響更大的現(xiàn)象。
      5．暈輪效應：所謂“暈輪”效應是指在知覺過程中，通過獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，而將其擴大成為整體行為特征的認知活動。暈輪效應實質(zhì)上是一種邏輯推理上的“以點概面”效應，即根據(jù)一個人的個別品質(zhì)作出對其全面的評價。它往往在對人的道德品質(zhì)的知覺中表現(xiàn)得很明顯。
      6．社會刻板效應：刻板印象是指人們把在頭腦中形成的對某類知覺對象的形象固定下來，并對以后有關該類對象的知覺產(chǎn)生強烈影響。
      7． 以己度人：以己度人也叫投射，就是將自己的感覺、傾向或動機投影到你對別人的判斷之中，即以你自己所具有的品質(zhì)來看其他人，認為他們也具有這些品質(zhì)。
      8． 知覺防御：知覺防御是指人們對不利于自己的信息會視而不見或加以歪曲，以達到防御的目的。
      9． 歸因：當我們觀察某一個體的行為時，我們總是試圖判斷它是由內(nèi)部原因還是外部原因造成的，然后通過解釋、控制和預測與內(nèi)外原因相關的環(huán)境，來達到解釋、控制和預測隨這種環(huán)境而出現(xiàn)的行為的目的，這就是歸因。
      10．個性：個性指一個人的整個心理面貌，即具有一定傾向性的各種心理特征的總和。個性是復雜的、多側(cè)面、多層次的統(tǒng)一體。
      11．氣質(zhì)：氣質(zhì)是典型地表現(xiàn)于人們心理過程的速度和穩(wěn)定性、心理過程的強度以及心理活動的指向性等動力方面的特點。
      12．能力：能直接影響人的活動效率，使活動順利完成的個性心理特征。13．性格：性格是一個比較穩(wěn)定的對現(xiàn)實的態(tài)度和習慣化了的行為方式。14．價值觀：價值觀是人們對客觀事物（包括人、事、物）在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總評價和總看法。15．價值觀體系：價值觀體系是一個人對諸事物的看法和評價在自己心目中的主次、輕重的排列次序。
      16．態(tài)度：態(tài)度是個體對某一對象所持的評價和行為傾向。
      17．工作態(tài)度：工作態(tài)度是個人對工作所持有的評價和行為傾向。對工作的行為傾向表現(xiàn)在對工作的需要、動機、自覺性、責任感、積極性、目標導向等。
      18．組織認同感：組織認同感是員工對其組織認同的程度，它包括三個部份：一是對組織目標和價值觀的信任和接受；二是愿意為組織的利益出力；三是渴望保持組織成員的資格。
      19：工作參與度：工作參與度也是一種重要的工作態(tài)度，是員工對自己工作的認可程度、投入程度，以及認為工作對自身價值實現(xiàn)的重要程度。
      二、選擇題（有一個以上對）
      1．在影響知覺方面最相關的個人因素是：（AC）
      A．興趣、B．知覺對象 C．需要和動機 D．知覺情境 2．社會知覺包括的內(nèi)容：（ABC）
      A．對人的知覺 B．對社會事件因果關系的知覺 C．對人際關系的知覺 D．對社會組織的知覺 3．歸因理論研究的基本問題包括：（ABD）
      A．人們的心理活動歸因 B．人們的行為活動歸因
      C．人們過去行為的歸因 D．人們的未來行為的期望與預測
      4．美國心理學家維納（B.Weiner）1974年提出了成功與失敗的歸因模型。他認為，在現(xiàn)實中，人們一般把成功或失敗作以下歸因：（ABCD）
      A．個人努力程度大小 B．個人能力大小，C．任務（事業(yè)）難度大小，D．機遇狀況的好壞。5．性格的類型有：（BD）
      A．多血質(zhì)和膽汁質(zhì) B．敏感型和情感型 C．沾液質(zhì)和抑郁質(zhì) D．思考型和想象型
      6．按不同行為方式劃分，價值觀可分以下類型：（BC）A．經(jīng)濟性價值觀 B．自我中心型價值觀
      C．現(xiàn)實主義型價值觀 D．社會性價值觀 7．態(tài)度的構成包括：（ABD）
      A．認知成分 B．情感成分 C．理智成分 D．行為傾向 8．態(tài)度的形成和轉(zhuǎn)變過程分為：（ACD）A．順從、B．遵守 C．同化 D．內(nèi)化 9心理學家認為改變?nèi)烁竦姆椒ㄓ校海ˋC）A．自我洞察方式 B．主動接觸
      C．換位思考 D．行為模仿
      三、是非題
      1．知覺和感覺一樣，都是當前的客觀事物直接作用于我們的感覺器官，因此知覺和感覺是完全相同的。（×）
      2．知覺對象與背景在某些特征上越接近，也越容易把對象從背景中分離出來。（×）3．一般心理上開放、靈活的人容易受近因效應的影響，而心理上保持高度一致，具有穩(wěn)定傾向的人，容易受首因效應的影響。（√）
      4．歸因理論認為：如果把工作和學習中的成功歸因于機遇好這樣的不穩(wěn)定的外因，會使人的積極性降低；如果把成功歸于除此之外的其他原因可以使人的積極性提高。（√）
      5．國外有人把個性分為A型、B型兩大類，所謂A型的人具有冷漠、遲鈍、穩(wěn)定、細心的氣質(zhì)特點；所謂B型的人具有熱情、靈敏、粗心、急躁的氣質(zhì)特點。（×）
      6．人與人之間的能力差別只表現(xiàn)為量的差別，質(zhì)的差別是區(qū)分不了的。（×）
      7．西方的管理者認為，如果一種單一的高能量是工作成功的決定因素，那么選擇A型個性的人最有成效。而如果創(chuàng)造性、思維和謹慎是工作成功的決定因素，那么選擇B型個性的人將會取得更大的成功。（√）
      8．價值觀和價值觀體系是決定人行為的心理基礎。（√）
      9．工作態(tài)度作為工作的內(nèi)在心理動力，對各種工作行為沒有任何影響（×）
      10．毫無疑問，工作滿足感會影響工作表現(xiàn)和工作績效。（√）四．簡述題 四．簡述題
      1．舉例說明知覺的因素是如何影響人的知覺的？
      答：不同的個體看到相同的事物會產(chǎn)生不同的知覺。很多因素影響到知覺的形成甚至有時是知覺的歪曲。這些因素可以歸納為知覺者、知覺目標或?qū)ο笠约爸X發(fā)生的情境三個方面。例如對戲劇感興趣的人往往會注意櫥窗里的戲劇雜志，使之成為知覺的對象，而對戲劇不感興趣的人則可能根本沒有注意到這些雜志。
      2．社會知覺有哪些偏見？請舉例說明如何避免人們對你的偏見。
      答：社會認知過程中對人對事不全面的看法，就屬于社會知覺中的偏見。這些偏見主要有：
      （1）第一印象：第一印象是指一個人在同他人初次接觸時所形成的最初印象。
      （2）首因效應和近因效應
      首因效應指的是人們在對他人總體印象的形成過程中，最初獲得的信息比后來獲得的信息影響更大的現(xiàn)象，這實際上與上述第一印象的作用是相同的。
      近因效應指在總體印象形成過程中，新近獲得的信息比原來獲得的信息影響更大的現(xiàn)象。
      （3）暈輪效應
      所謂“暈輪”效應是指在知覺過程中，通過獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，而將其擴大成為整體行為特征的認知活動。
      （4）社會刻板效應：刻板印象是指人們把在頭腦中形成的對某類知覺對象的形象固定下來，并對以后有關該類對象的知覺產(chǎn)生強烈影響。
      （5）以己度人
      以己度人也叫投射，就是將自己的感覺、傾向或動機投影到你對別人的判斷之中，即以你自己所具有的品質(zhì)來看其他人，認為他們也具有這些品質(zhì)。
      （6）知覺防御
      知覺防御是指人們對不利于自己的信息會視而不見或加以歪曲，以達到防御的目的。
      偏見是不可避免的，因此必須在各方面注意，形成良好的行為習慣，以避免別人對你產(chǎn)生偏見。如不與壞人在一起，這樣別人就不會以“人以類聚，物以群分”，把你看作成這些壞人，對你產(chǎn)生偏見了。
      3．美國心理學家維納（B.Weiner）關于成功與失敗的歸因模型的觀點是什么？對你有何啟發(fā)？
      答：維納認為，如果把工作和學習中的成功歸因于機遇好這樣的不穩(wěn)定的外因，會使人的積極性降低；如果把成功歸于除此之外的其他原因可以使人的積極性提高。另一方面，如果把工作和學習中的失敗歸因于智力差、能力低、任務難等內(nèi)外原因中的穩(wěn)定因素，就會降低人們對成功的期望和信心，難以產(chǎn)生堅定的持續(xù)努力行為；相反，如果把失敗歸因于自己不努力、馬虎大意等不穩(wěn)定性的偶然因素，就會使行為者在今后的學習、工作中接受教訓，改正不穩(wěn)定因素造成的影響，增強成功的信心，堅持努力行為，爭取成功機會。
      從以上觀點中可以受到以下啟發(fā)：要對人們的行為要有一個正確的歸因，或者幫助他們產(chǎn)生正確的歸因，這樣才能正確引導人的行為。4．如何結合人的氣質(zhì)差異做好管理工作？
      答：（1）普遍工作，氣質(zhì)不能決定人的成就高低。決定工作成的關鍵是其工作態(tài)度、熟練程度等因素，而不是氣質(zhì)特點。因此對普遍工作崗位的人選和考核不應以氣質(zhì)為主，而是工作態(tài)度、熟練程度等因素。
      （2）根據(jù)職工的氣質(zhì)特征合理安排和分配工作，有助于職工揚長避短，發(fā)揮特長，提高工作效率。
      西方的管理者認為，如果一種單一的高能量是工作成功的決定因素，那么選擇外向型個性的人最有成效。而如果創(chuàng)造性、思維和謹慎是工作成功的決定因素，那么選擇內(nèi)向型個性的人將會取得更大的成功。
      （3）在安排特殊工作的人員時，必須注意氣質(zhì)要求的絕對性。（4）對不同氣質(zhì)類型的人采取不同的管理方法
      （5）在一般的工作安排和人員優(yōu)化組合時，必須注意氣質(zhì)要求的互補性。5．如何結合人的能力差異做好管理工作
      答：（1）掌握好各類職工的能力標準，合理選聘和考核人才。
      （2）根據(jù)人的能力差異，對職工職業(yè)技術教育和進行能力的訓練。（3）根據(jù)人的能力差異合理分工，做到人盡其才量材錄用，并與實際工作要求相匹配。
      6．人的性格對管理有何影響？舉例說明如何管理性格不同的員工？ 答；人的性格對管理的影響主要表現(xiàn)在以下幾方面
      （1）性格與人際關系：人的良好的性格特征，如諒解、支持、友誼、團結、誠實、謙虛、熱情等是使企業(yè)和單位人際關系和諧，有凝聚力的重要心理品質(zhì)；相反，對人冷淡、刻薄、嫉妒、高傲，容易導致人際關系緊張，出現(xiàn)扯皮、拆臺、凝聚力差與士氣低落的局面。
      （2）性格與創(chuàng)造力、競爭力
      人的創(chuàng)造力和競爭力又同人的某些性格特征有密切關系。一般來說，獨立性強的人抱負水準高，適應能力強，有革新開拓精神，有時難免武斷；而依賴性強的人自信心弱，易受傳統(tǒng)束縛，創(chuàng)造力和競爭性也差。
      （3）性格與效率   沒有好的性格品質(zhì)，為人懶惰、浮躁、對知識不求甚解、淺嘗輒止，那么學習和工作的效率不會很高
      （4）人格與領導類型
      民主型領導與教養(yǎng)方式會使人產(chǎn)生積極、友好、合作、獨立、直爽、社交情緒穩(wěn)定等性格；放任型領導與教養(yǎng)方式會產(chǎn)生無組織、無紀律、無目標、放任自流的性格。
      對于不同性格的員工應采用不同的管理方法，如：對于有個性的員工，應尊重他的個性和特點，要有寬宏大量的心態(tài)，不能以權威壓人；懂得去引導他們，但是在與他們溝通時要避免過分的熱情；表示對他的信任，做到恰當?shù)胤艡啵?7．價值觀有哪些類型？為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)代化，管理者必須樹立哪些現(xiàn)代經(jīng)營管理觀念？
      答：價值觀的類型可以從以下角度進行分類
      （1）按不同對象分 價值觀可分為個人、集體、社會價值觀。（2）按有無價值的不同標準劃分
      1）理性價值觀
      它以知識真理作為中心。2）經(jīng)濟性價值觀
      它以有效實惠為中心。3）政治性價值觀
      它以權力和地位為中心。4）社會性價值觀
      它以群體和他人為中心。5）審美性價值觀
      它以外形協(xié)調(diào)勻稱為中心。6）宗教性價值觀 它以信仰為中心。
      （3）按不同行為方式劃分
      1）反應型價值觀
      只對自己的基本生理需要作出反應，而不考慮其它條件；忠誠型價值觀：喜歡按部就班地看待問題和進行工作，喜歡有一個友好而和睦的集體。
      2）自我中心型價值觀
      為了實現(xiàn)自己的目標愿意做任何工作；順從型價值觀：這種人工作盡心盡職，勤勤懇懇，謹小慎微，喜歡任務明確的工作，重視公平和安全的監(jiān)督方式。
      3）權術型價值觀
      這類人重視現(xiàn)實，好活動，有目標，喜歡成就和進展；社交中心型價值面：此類人重視工作集體氣氛的和諧，喜歡友誼和人與人之間的平等，把人際關系看得比自己的發(fā)展更重要。
      4）現(xiàn)實主義型價值觀
      這類人喜歡自由和創(chuàng)造性的工作和靈活性的工作，喜歡挑戰(zhàn)性的工作和學習成長的機會，把金錢和晉升看為次要。（4）按經(jīng)營管理所追求的不同目標來分
      經(jīng)營管理價值觀是對經(jīng)營管理好壞的總看法和總評價，也是企業(yè)經(jīng)營管理工作的出發(fā)點。
      1）最大利潤價值觀
      這種觀念認為利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財富，利潤的增加就是企業(yè)財富的增加。
      2）企業(yè)價值最大化的價值觀 這種價值觀也稱委托管理價值觀，它不僅要考慮利潤，還要考慮各方面的影響。
      3）企業(yè)價值--社會效益最優(yōu)價值觀 這種價值觀也稱工作生活質(zhì)量價值觀。這是一種新型的價值觀，是在企業(yè)文化提出的時候產(chǎn)生的，它包括顧客觀念、市場觀念、質(zhì)量觀念、成本觀念、效率觀念、環(huán)保觀念等。
      在市場競爭激烈的情況下，一個成功的經(jīng)營管理者既要重視人的價值觀的變化及其對經(jīng)營管理和經(jīng)濟效益的影響作用，又要使經(jīng)營管理工作適應人們普遍存在的價值觀，同時又要樹立和培植新的價值觀，諸如：經(jīng)濟效益觀念、時間和信息觀念、效率和創(chuàng)新觀念、流通觀念、人才開發(fā)觀念、質(zhì)量第一和市場競爭觀念等。
      8．影響人們態(tài)度形成和轉(zhuǎn)變的因素有哪些？ 答：態(tài)度形成過程就是個體社會化的過程，下列因素是影響人的態(tài)度形成及個體社會化的重要條件：
      (1)需要和愿望滿足與態(tài)度形成(2)知識和信息對態(tài)度形成的影響(3)個體所屬團體對態(tài)度形成的影響(4)個性特點與態(tài)度形成
      (5)社會文化及其他因素的影響 9．態(tài)度改變的方法有哪些？
      答：態(tài)度改變的方法主要有以下幾方面：
      （1）利用傳播和溝通的方式灌輸新的知識
      （2）個人與團體關系的改變
      （3）改變?nèi)烁竦姆椒?/p>
      1)自我洞察方式（Self-insight Procedure）態(tài)度的形成與欲望的滿足有關，人們用不同方式的態(tài)度，達成其不同的目標。要想改變他人態(tài)度時，若能協(xié)助對方了解他本身的真正動機，將有助于態(tài)度的改變。2)強迫接觸 不管喜歡或不喜歡，強迫個體與態(tài)度對象接觸，只要創(chuàng)造條件讓對方多接觸，在共同的生活中增進了解，將有助于態(tài)度的改變。3)角色扮演 個體所扮演的角色對其所持的態(tài)度有極大的影響。例如，讓護士扮演病人的角色，有助于了解病人的感受，而改變其對病人的態(tài)度。正如我們所說的換位思考，就可以了解他人的態(tài)度，而改變自己的思維方式。10.工作滿足感對工作績效有哪些影響？
      毫無疑問，工作滿足感會影響工作表現(xiàn)和工作績效。因此，即使從低的標準著眼，管理者也應重視員工的滿足感。具體說來，工作滿足感對工作績效的影響主要如以下：
      1.對生產(chǎn)力的影響
      研究表明，滿足感和生產(chǎn)力的關系受一些中介變量的影響。一個因素是員工
      的行為是否受外界的控制。當不受外界因素控制時，兩者的關系才較強。另一個因素是工種。對于職位階層較高或主要靠腦力或智慧從事工作的員工而言，工作滿足與生產(chǎn)力的關系才比較密切。
      少數(shù)研究認為，“生產(chǎn)力導致工作滿足，而不是工作滿足導致生產(chǎn)力”。2.對曠工與辭職的影響
      2.對曠工與辭職的影響
      工作成績好，能受到組織的重用，并得到較好的待遇，即使對工作仍有所不滿，也不一定會辭職，故很難預測；至于工作成績差的員工，組織不會重用，甚至巴望其離職；若員工也不滿于工作，則離職的可能性就會很大。
      3．對工作不滿的表現(xiàn)形式 員工對工作不滿時，往往會有多種反應形式，并非簡單地遞交辭職書。然而，不遞交辭職書而是采取其他方式表達不滿，有時會使組織更難于處理。這些方式包括抱怨、情緒抵觸、曠工、遲到、怠工、錯誤率增加，甚至出現(xiàn)破壞性行為。從積極的一面來說，對工作的不滿也可能表現(xiàn)為提意見或建議，指出癥結，主張建設性改革，甚至即便有所不滿，仍盡力維護組織的利益和形象。作為組織管理者，應當努力誘導積極反應，并借此解決存在的問題，改善管理，消除不滿情緒?！?知識應用 □案例分析
      案例一
      如何轉(zhuǎn)變老員工的態(tài)度？
      李梅是一位女士，三年前畢業(yè)于某大學工商管理專業(yè)，畢業(yè)后就業(yè)于海信公司人力資源部。海信公司技術部前任經(jīng)理違反公司規(guī)定被免職，李梅被任命到該部擔任經(jīng)理。該部員工全都是些懂技術的男性，且工齡大多都比李梅大，而作為技術部經(jīng)理的李梅卻不太懂技術。因此，員工在工作上不執(zhí)行李梅的命令是常有之事。最麻煩的是前任技術部經(jīng)理經(jīng)常到部門來，或者下班常拉部門的人去喝酒，說一些對公司不利的話，使得員工的情緒相當不穩(wěn)定。面對這些問題，李梅有點不知所措。
      問題：
      1．影響人們態(tài)度形成和轉(zhuǎn)變的因素有哪些？
      答：態(tài)度形成過程就是個體社會化的過程，下列因素是影響人的態(tài)度形成及個體社會化的重要條件：
      (1)需要和愿望滿足與態(tài)度形成(2)知識和信息對態(tài)度形成的影響(3)個體所屬團體對態(tài)度形成的影響(4)個性特點與態(tài)度形成
      (5)社會文化及其他因素的影響
      2．面對李梅的情況，你能給她什么建議？
      提示：可以采取 “以柔克剛”的領導藝術?，F(xiàn)在，李梅面臨的是一群在技術經(jīng)驗上比自己更強，資歷比自己更老的男同事，要他們非常輕易得臣服在李梅這個剛剛?cè)氲啦痪玫呐渴窒?，也的確比較困難。這個時候，如果李梅采取高壓的方式，可能反而增加他們的逆反心理，讓他們更加增添同仇敵愾的決心。李梅如果不早點想辦法化解他們的怨氣，讓他們以一顆平和的心態(tài)看待自己的工作以及李梅之間的關系，讓他們真的抱成了團，以一種“民不
      畏死，奈何以死懼之”的心態(tài)來對抗李梅，那么李梅最后極有可能眾叛親離，最后的結局也只能是或者是調(diào)崗或者是走人。而如果李梅能夠調(diào)換一個角度，來思考問題，或者問題不但不會像李梅描述得那樣復雜，反而有可能獲得更大的圓滿。試想，李梅是一個女士，而你的下屬都是男士，男人最怕的就是溫柔體貼的女士的求助，如果李梅能夠放下自己管理者的架子，在平時的時候多多向你的屬下請教問題的時候，相信你的下屬一定會不忍心拒絕你的，這樣不僅僅你的業(yè)務知識能夠很快提升，同時你也能夠獲得禮賢下士的好名聲，最大限度獲得屬下們的情感支持。另外，女士的最大優(yōu)勢在于細心和體貼，而男士在工作中最希望得到的也是上司最悉心的關切，如果李梅能夠便換一個角度，經(jīng)常從一個補充者的角度幫助下屬更好完成工作，相信李梅也一定會很輕易得既提高工作績效，又獲得下屬的信賴和支持。
      案例二
      管理性格不同的員工
      1．有一個業(yè)績非常優(yōu)秀的員工，個性非常強，總是孤芳自賞、不合群。其他員工對這個員工有所不滿，這個員工自己也覺得不愉快。部門經(jīng)理起初感到很頭疼，后來發(fā)現(xiàn)這個員工對金融領域非常熟悉，就經(jīng)常請教他這方面的問題，逐漸與他建立了良好的關系，并且安排他開講座，讓他給同事們介紹一些金融知識，最后這個員工逐漸融入到集體中。
      2．有個女孩子的父親是一名政府官員，他希望自己的女孩兒能夠得到鍛煉，于是在女孩畢業(yè)后安排她到一家大公司從事技術工作。技術部的部門經(jīng)理接下了這個燙手的山芋，一開始他就和這個女孩談話，表示非常歡迎她的加盟，同時明確指出會對她嚴格要求，希望她不要辜負父親和公司對她的期望。一個月后這個女孩感到工作壓力太大，受不了，想打退堂鼓，這時部門經(jīng)理直接找這個女孩的父親，向他說明情況，征求他的意見。女孩的父親就給女兒壓力，要求她堅持下去好好做，不要給自己丟臉，最后這個女孩堅持了下來，認真工作，成為了一名優(yōu)秀的技術工程師。
      3．某大型企業(yè)的信息部有一個愛挑剔的員工，信息部門的主任說：“既然你這么愛挑剔，那好，你去負責供應商的質(zhì)量評估?！庇谑牵屗撠煵少彽馁|(zhì)量把關，結果真是人盡其用，這個企業(yè)能夠得到質(zhì)量非常合格的原料
      問題：上述三個情況說明了什么原理？上述三種情況還有更好的解決方法嗎？請你根據(jù)有關的原理結合上述三種情況談談你的想法或建議。提示；管理員工應根據(jù)不同的性格去進行溝通和管理，同時要學會用員工的所長，避其之所短，這樣才能充分調(diào)動員工的積極性，這也是領導藝術的把握。上述三個案例都可以從領導用人的藝術角度去考慮。
      案例三
      如何正確看待問題
      城市職業(yè)技術學院計算機美術2005班是一個全校違紀率最高，各科不及格率最多，課堂表現(xiàn)非常差的班級，學生入學不到一年因各種原因已經(jīng)換了兩位班主任。本院的老師都不愿意擔任這個班的班主任和承擔該班課程教學任務。在征求多位老師都不愿意接手該班班主任的情況下，最后黃靜老師自告奮勇承擔該班
      班主任工作。黃靜老師做班主任工作經(jīng)驗豐富，曾多次獲得院級以上先進班主任?？紤]到她年紀已接近退休，學工處原先沒有考慮找她來擔任，現(xiàn)在她主動提出，學工處長真是求之不得。
      黃老師在正式接管該班之前，首先深入學生和上課老師中了解該班的情況。經(jīng)過一周的調(diào)查了解，黃老師對該班的情況已經(jīng)有了較深入的認識。這個班的學生由于是按美術類專業(yè)進校的，文化基礎非常差，學生大多都是經(jīng)過許多美術類的學校挑選不上后才進入城市職業(yè)技術學院學習的；學生入學后，發(fā)現(xiàn)計算機美術專業(yè)是本院的一個新專業(yè)，師資和辦學條件都非常欠缺，因此自卑、失望、迷茫、自暴自棄、得過且過，把因自身不努力學習、虛度光陰而無所收獲全部歸罪于學院，進而對學院產(chǎn)生仇恨，絲毫沒有從自身找原因。黃老師了解這些情況后，她制定了具體的工作計劃并進一步實施。
      黃老師首先用兩個星期的時間深入到學生當中，關心他們，參與他們的課外活動，了解每個學生的性格特點，根據(jù)每個學生的性格、興趣與他們有針對性地進行溝通；根據(jù)學生所反映的情況及時與學院有關部門進行協(xié)調(diào)，為學生解決了一些實際問題，學生逐漸地從心里接受了黃老師。接管后的第三個星期，黃老師召開一個以“如何正確看待問題”為主題的班會。班會上她首先講了這樣一個故事：“美國有一家銷售電器的公司，銷售業(yè)績曾經(jīng)很不錯，公司員工的待遇也很可觀。但近年來由于受國家經(jīng)濟疲軟的影響，銷售不景氣，公司利潤大大下降，公司決定從明年起調(diào)低在外銷售人員的待遇。接著下來幾個月，公司銷售業(yè)績不斷下降。公司黃總決定有必要召集分布在全國各地的銷售人員回公司開會。會上，黃總首先聽取各地銷售人員工作的匯報。所有的銷售人員在匯報中都把銷售業(yè)績下降歸結為國家經(jīng)濟疲軟、消費者購買力下降的原因造成的，沒有一個銷售人員是從自身找原因。黃總聽完大家的匯報后沒有急著發(fā)表看法，而是叫一個黑人進來到會議廳里，他自己坐在椅子上，讓黑人給自己擦皮鞋。這位黑人擦得認真、負責、光亮，還讓黃總在他擦鞋時沒有不舒適之感。黑人擦完后，黃總非常滿意地多給他一美元小費。大家對黃總這一舉動雖有不解，但都全神貫注地注視這一過程。黑人有禮貌地告辭后，黃總對大家說‘這個黑人是公司最近新批準來幫助公司員工擦皮鞋的工人。由于他工作認真、負責，公司員工都對他的服務很滿意，都樂意叫他服務，支付報酬時都會另給他小費，他靠這一收入不但養(yǎng)活自己，而且還養(yǎng)活了全家三口?？伤那叭问且粋€白人，他看不起這份工作，給公司員工服務時馬馬虎虎，及不負責任，結果公司許多員工都沒有叫他服務，有的即使讓他做了也沒有給小費，這個白人連自己都養(yǎng)活不了。試想：這兩個人面對的都是同一市場，為什么會產(chǎn)生不同的結果呢？你們的銷售業(yè)績下降原因是有許多，但最主要的是你們聽到了公司要調(diào)低待遇的消息，從而士氣大降，沒有盡心盡職造成的。試想：沒有業(yè)績哪來的利潤？待遇的好壞取決于我們的共同努力’。聽了黃總的一席話，大家先是低頭不語，隨即全體銷售人員齊聲表態(tài)：‘我們回去一定要全力以赴’。下半年，該公司業(yè)績在極困難的情況上銷售業(yè)績?nèi)詣?chuàng)歷史最佳”?！斑@個故事說明了什么？”講完后黃老師問同學們?？吹酵瑢W們不語，黃老師接著說：“同學們總在責怪學院的條件不好和有些老師不夠?qū)I(yè)，大家自問一下：你們的素描水平如何？上這門課的老師可是藝術學院的高材生，且上課水平非常不錯，可在座的同學素描水平和所畫的畫我不敢恭維，這是為什么？因為你們聽課以后沒有在課后認真去訓練。這說明在現(xiàn)實生活、工作、學習中，如果我們看待問題不善于從自身找原因，不正確看待，而是怨天尤人，就會一事無成！”。班會接著開下去，同學們積極發(fā)言，氣氛活躍。
      這次班會后，黃老師感覺到同學們一下子成熟了許多，學風大有好轉(zhuǎn)，任課老師個個反映同學們變化很大，學院違紀欄目上也很少出現(xiàn)該班學生的名字。更重要的是，最近班上有幾個原先調(diào)皮搗蛋的同學主動找黃老師談心，告訴黃老師說，這次主題班會對他們觸動很大，他們都表示下一步要好好學習，在學校做個不讓老師操心的學生，在單位做個不讓領導操心的員工。
      問題：上述案例說明了什么問題？為什么？對此你有什么感想？ 不同的歸因引導致不同的行為結果。因為把失敗或成功歸結為不同的原因?qū)θ说姆e極性和行為的影響是不同的，因此作為領導應善于幫助職工進行正確的歸因；對于個人應正確認識問題，學會從自身去找原因，有正常的心態(tài)，不怨天尤人，這樣才能不斷進步?！鯇嵺`訓練
      到網(wǎng)上或社會調(diào)查，了解個人或單位因價值觀偏離而事業(yè)受挫或單位破產(chǎn)的案例，并對此進行分析，進一步提出正確的價值觀。
      提示：從個人或企業(yè)應樹立的價值觀角度去考慮
      對單位：有些單位片面追求利潤最大化，只講近期利益，忽視對社會的責任感，以次充好，污染環(huán)境，最后失去了顧客和沒有得到社會的認可，最終導致企業(yè)破產(chǎn)。
      對個人；個人利益第一，沒有大局意識，金錢至上，最后走上犯罪道路。
      第四章 計劃工作
      ★
      課堂討論
      一、計劃與決策的關系。
      二、目標管理是否能理解為“只看結果，不看過程”的管理模式，或者理解為為了結果不擇手段。
      ★ 知識掌握
      一、名詞解釋
      1.計劃：動詞意義的計劃，可稱為計劃工作，它是一種預測未來、設立目標、決定政策、選擇方案的連續(xù)過程，目的存于有效地使用現(xiàn)有資源，把握未來的發(fā)展，使組織獲得最大績效。名詞意義的計劃，是指為實現(xiàn)組織目標而進行的行動安排。它是計劃工作的結果，是對未來行動的一種說明，即告訴管理者、執(zhí)行者未來的目標是什么，要采取什么樣的行動來達到目標，要在什么時間范圍內(nèi)、按照什么進度達到這種目標，以及由誰來進行這種活動等。
      2．戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是對全局的籌劃和指導。
      3．使命：使命是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動，都應當有一
      個使命。使命表明組織是干什么的，應該干什么。
      4．決策：簡單地說是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。
      5．風險型決策：是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾種結果，各種結果的出現(xiàn)有一定的概率，決策的結果只有按概率來確定，存在著風險的決策，每一種方案都可能盈利也可能虧損。
      6．戰(zhàn)略管理：是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)的外部環(huán)境的機會和威脅以及內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和不足的基礎上，制定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并且將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。
      7．目標管理：就是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。簡言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”，并努力完成目標的一種管理制度或方法。
      二、選擇題
      1．“根據(jù)實際情況，通過科學地預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出未來一定時期內(nèi)所達到的目標以及實現(xiàn)目標的途徑”這句話描述的管理職能是(B)A． 預測 B． 計劃 C．決策 D．目標管理 2．滾動計劃法的計劃內(nèi)容依據(jù)(A)的原則。
      A．遠粗近細 B．遠細近粗 C．統(tǒng)一 D．逐期滾動 3．提出目標管理有八個步驟的管理學家是(C)A．孔茨 B．韋伯 C．德魯克 D．斯蒂芬·羅賓斯 4．越是組織的最高主管人員，做出的決策越傾向于(D)。
      A．肯定型決策 B．風險型決策 C．常規(guī)決策 D．非常規(guī)決策
      5．長期目標是指時間跨度在(B)的目標。
      A． 一年 B．三年 C．五年 D．十年
      四．簡述題
      1．簡述計劃工作的主要內(nèi)容。
      答：可以通俗扼要地將計劃工作的任務和內(nèi)容概括為六個方面，即做什么(What to do it)?為什么做(Why to do it)?何時做(When to do it)?何地做(Where to do it)?由誰做(who to do it)?怎么做(How to do it)?簡稱為“5Ｗ1H”。
      2．編制計劃的方法有哪些? 答：常用的計劃編制方法有網(wǎng)絡計劃技術、滾動計劃法、投入產(chǎn)出法、線性規(guī)劃法、預算法等，以下就這前三種方法作簡要介紹。
      （一）網(wǎng)絡計劃技術
      網(wǎng)絡計劃技術包括各種以網(wǎng)絡為基礎制定計劃的方法，如關鍵路徑法(CPM)、計劃評審技術(PERT)、組合網(wǎng)絡法(CNT)等，它是一種組織生產(chǎn)和進行計劃管理的科學有效的方法，適用于大規(guī)模工程建設項目，在生產(chǎn)周期較長的單件小批量生產(chǎn)中也能取得良好效果。
      （二）滾動計劃法
      滾動計劃法特別適合于制定長期計劃。
      由于計劃工作中很難準確地預測未來影響組織發(fā)展的各種變化因素，而且隨著計劃期的加長，這種不確定性就越來越明顯。如果剛性地按幾年以前的計劃實施，可能導致重大錯誤和損失，滾動計劃法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況定期修訂未來的計劃，由現(xiàn)在向未來依序滾動推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來，以盡量規(guī)避免未來不確定性因素帶來的不良后果。(三)投入產(chǎn)出法
      投入產(chǎn)出法利用數(shù)學的方法對物質(zhì)生產(chǎn)部門之間或產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的數(shù)量依存關系進行科學分析，并對再生產(chǎn)進行綜合平衡的一種方法,投入產(chǎn)出法由著名美籍俄國科學家于1936年提出。它以最終產(chǎn)品為經(jīng)濟活動的目標，從整個經(jīng)濟系統(tǒng)出發(fā)確定達到平衡的條件。
      3．試分析計劃的作用。答：提示：計劃的作用
      （1）指引方向，指導工作；（2）降低風險，掌握主動；（3）減少浪費，提高效益；（4）提供控制標準。
      4．滾動計劃法的優(yōu)點是什么? 答：首先，最突出的優(yōu)點是滾動計劃法制定的計劃更加切合變化越來越快的實際。滾動計劃的本質(zhì)是相對地把計劃期縮短，提高了計劃的準確性，能更好地保證計劃的指導作用，提高計劃質(zhì)量。
      其次，滾動計劃法能使長期計劃、中期計劃、短期計劃相互銜接，保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡也能及時地進行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持連續(xù)性。第三，滾動計劃大大增加計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，有人說“計劃沒有變化快”，通過滾動計劃法，就可以及時地預測并根據(jù)環(huán)境的變化采取應對措施，從而提高組織的應變能力。
      5．決策一般包括哪幾個方面? 答：決策包括決策的主體、決策的對象、決策的內(nèi)容和決策的影響期限。
      6．簡述頭腦風暴法的原則。答：頭腦風暴法的原則：（1）自由思考。（2）延遲評判。（3）結合改善。（4）以量求質(zhì)。
      7．戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別是什么? 答：提示：戰(zhàn)略計劃是指為達到戰(zhàn)略目標以及達到目標的途徑和手段的總體謀劃；而長期計劃是三年以上的計劃稱為長期計劃。
      8．制定決策要經(jīng)過哪幾個步驟。答：（1）分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題
      （2）明確組織目標（3）擬訂備選方案（4）挑選備選方案（5）執(zhí)行確定方案（6）檢查處理
      9．什么是企業(yè)使命?確定企業(yè)使命時應注意哪些問題? 答：企業(yè)使命就是要回答企業(yè)是干什么和應該干什么的問題。確定企業(yè)使命時應注意的問題：
      提示：（1）文字清晰、簡潔并激動人心；
      （2）綜合性；
      （3）現(xiàn)實性；
      （4）獨特性；
      （5）有一定的時間限度。
      10．企業(yè)一般環(huán)境分析的內(nèi)容是什么? 答：一般外部環(huán)境或宏觀環(huán)境，是指給企業(yè)造成市場機會或威脅的主要社會因素，對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響，一般環(huán)境分析又簡稱為PEST分析，即政治與法律因素(political and legal)、經(jīng)濟因素(economic)、社會文化因素(social and cultural)以及技術因素(technological)；
      11．如何進行企業(yè)內(nèi)部條件分析? 答：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，需要收集企業(yè)的管理、營銷、財務、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)，以及計算機信息系統(tǒng)運行等方面的信息，從中分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。
      12．什么是戰(zhàn)略目標?確定戰(zhàn)略目標應注意哪些問題?
      答：目標或各項具體目標是在使命指導下提出的，它具體規(guī)定了企業(yè)及其各 個部門的經(jīng)營管理活動在一定時期要達到的具體成果。戰(zhàn)略是指導全局和長遠發(fā)展的方針，它不是要具體地說明企業(yè)如何實現(xiàn)目標，戰(zhàn)略是要指明方向、重點和資源分配的優(yōu)先次序。企業(yè)戰(zhàn)略是分層次的。
      13．如何實施企業(yè)戰(zhàn)略? 答：企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型有許多。企業(yè)總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略等，而每種總體戰(zhàn)略又分成若干戰(zhàn)略，并存在許多變種。具體實施可以參閱教材105—107頁?！?知識應用 □案例分析
      案例一：
      公司的戰(zhàn)略決策
      宏光印刷廠主要從事報紙廣告插頁的印刷，這些廣告是超級市場、連鎖店及廉價商店登載的，這項業(yè)務占該廠當前年銷售額的70％。此外，該廠還從事專業(yè)印刷，大部分是優(yōu)質(zhì)的彩色廣告、商品目錄和百貨公司的推銷傳單。插頁業(yè)務對價格極為敏感，利潤率低。專業(yè)印刷需要較高的技術，但用戶對價格不十分看重，因而利潤率較高。
      這個廠的胡廠長過去一貫追求銷售額的增長，著重發(fā)展量大、低利的插頁業(yè)務，現(xiàn)在他想提高銷售利潤率，以增加盈利。廠顧問向他介紹了“波特曲線”，這個概念描述了市場占有率與資金利潤率之間的假定的關系。根據(jù)這一曲線，有兩類企業(yè)的資金利潤率較好：一是“講求有效性”的市場經(jīng)營者，他們通過產(chǎn)品、廣告和服務，去開拓一個不大但利潤率較高的市場；二是“高效率”的市場經(jīng)營者，他們以價格做競爭的基礎，用最低的成本和價格去爭取盡量大的市場占有率。印刷廠實際上面臨著兩種不同的市場，插頁業(yè)務無疑是效率型的市場，而專業(yè)印刷則更多地屬于有效性的市場。由于工廠現(xiàn)有機器設備能力有限，要貸款擴大生產(chǎn)能力不容易且不一定合算，所以需要在插頁業(yè)務和專業(yè)印刷之間作出選擇。
      單搞插頁業(yè)務或?qū)I(yè)印刷，都將在未來一段時期內(nèi)產(chǎn)生不同的后果，丟掉了的業(yè)務是難以恢復的，要在二者之間作選擇，就是一個戰(zhàn)略決策。再者，如果決定單搞專業(yè)印刷，那就意味著銷售額及其增長率將顯著下降，因為可能承接的專業(yè)印刷業(yè)務肯定不會有插頁業(yè)務那么多。胡廠長陷入了兩難。
      要作出選擇，需要做哪些決策工作?如果你是廠長，你將如何決策?(資料來源：李培煊《管理學》，中國鐵道出版社，1999年版，P79～80)提示：需要做的決策工作有：研究現(xiàn)狀，明確問題和目標，制定、比較、選擇和評價方案等階段的工作內(nèi)容。案例二：鯰魚效應
      1996年美國100家大公司排名榜中居第16位的惠普公司的資料表明，如果一項新產(chǎn)品從創(chuàng)意到商品化的過程是5年，其間若“研究與開發(fā)”延誤半年，則利潤會減少50％。主要原因是，科技產(chǎn)品競爭十分激烈，新產(chǎn)品上市后，市場競爭會使價格每半年下跌30％～50％，有的產(chǎn)品甚至下跌70％。
      一位精明的挪威船長，為了使嬌貴的沙丁魚不至于在運輸途中死亡，以便賣出個好價錢，在捕放沙丁魚的魚槽內(nèi)放入一些鯰魚，沙丁魚由于懼怕和躲避天敵鯰魚的吞食，便一改懶得游動的習性而緊張地快速游動，結果激發(fā)自身的活力，大多能活著返港。這就是人們所熟知的“鯰魚效應”。
      從以上兩則案例中，你得到哪些有益的啟示?（資料來源：石道金、劉德弟、陳國梁．管理學案例．第一版．北京：高等教育出版社，2003·9）
      提示：可以從制定戰(zhàn)略、作出決策要考慮時效性、把握時機來論述。
      案例三：
      布朗小姐的目標管理
      羅伯特·布朗是銷售公司總經(jīng)理，她與郵購處經(jīng)理里卡多蒙特剛結束一場目標管理式的討論。“那么，里卡多，你同意這8項目標啰?”“是的，羅伯特，它們看上去很適合我。”
      “那太好了”總經(jīng)理說：“6個月后我再見到你時，想看看你到底干得有多漂亮。”
      在這6個月里，里卡多在一個目標上遇到了麻煩，這個目標是要求在郵寄成本上削成5％，他本來打算利用大宗整批郵寄以達標，把l 000多份目錄冊寄到指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單來，郵簽貼不齊，里卡多怕誤事，只得追加郵費來零寄。
      6個月后，羅伯特見到里卡多時，一起來討論他的工作表現(xiàn)，她說自己實在弄不懂里卡多怎么會在郵寄成本上無法達標?！叭绻隳菚r候來找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那兒郵簽資料，這立刻就能辦到!”她說。里卡多回答：“我想這6個月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大努力?！?/p>
      問題：他們在實施這套目標管理時，存在什么問題，如何改進? 答：他們在實施這套目標管理時，遇到執(zhí)行的困難，存在著相互之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通的問題。應該在制定目標管理時各個部門之間要相互協(xié)調(diào)，要考慮到整體目標和部門目標的一致性，同時要制定目標的保證措施，以形成一個目標體系。(資料來源：劉志堅．管理學原理與案例（第二版）．華南理工大學出版社．2006)□實踐訓練
      1、試著就未來的兩年年制訂一個學習計劃，采用滾動計劃法，滾動周期為一季度。
      2、試著就“從現(xiàn)在開始的一年半時間內(nèi)通過四級英語水平考試”這一目標擬定目標管理體系圖。
      第五章 班組管理
      ★ 課堂討論
      一、班組管理實質(zhì)上是對執(zhí)行的管理，本章從始至終都在強調(diào)班組管理的重要性，你認為與企業(yè)高層的經(jīng)營管理相比較孰輕孰重？兩者應是什么樣的關系？ 二、一項業(yè)務，由業(yè)務內(nèi)容相同的不同班組來執(zhí)行，會有什么不同？原因是什么？
      ★ 知識掌握
      一、名詞解釋
      1.班組管理：班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團結協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進行，產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)計劃指標。
      2.現(xiàn)場管理：現(xiàn)場管理就是運用科學的管理思想、管理方法和管理手段，對現(xiàn)場的各種生產(chǎn)要素，如人、機器、物料、方法/工藝等進行合理配置和優(yōu)化組合，通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)、激勵等管理職能的履行，保證現(xiàn)場按預定的計劃安排，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效、低能耗、均衡連貫、安全生產(chǎn)，以達到預期的生產(chǎn)目標。
      3.“5S”管理：5S指清理(SEIRI)、整理(SEITON)、清潔(SEISO)、維持(SETKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)5個項目，因五個日語的羅馬拼音均以“S”開頭，因此簡稱為“5S”。
      4.定置管理：就是要通過相應的設計、改進和控制，人與物處于能夠立即結合并發(fā)揮效能的狀態(tài)。
      5.目視管理：目視管理是利用形象直觀、易于識別的視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達到推進生產(chǎn)現(xiàn)場各項專業(yè)管理目的的一種實用性較強的管理方法。
      6.安全生產(chǎn)：是指生產(chǎn)經(jīng)營活動中的人身安全和財產(chǎn)安全。人身安全是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動中保障人的安全、健康、舒適的工作。財產(chǎn)安全是指生產(chǎn)經(jīng)營過程中消除損壞設備、產(chǎn)品和其它一切財產(chǎn)的危害因素，以保證生產(chǎn)正常進行。
      二、選擇題（有一個以上）
      1.班組管理的5項工作包括（A B C D E）。
      A．計劃 B．組織 C．協(xié)調(diào) D．控制 E.監(jiān)督 2．班組生產(chǎn)管理的原則包括（A C）。
      A.經(jīng)濟效益原則 B.相對獨立原則 C.管理科學原則 D.生產(chǎn)性原則 3.班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理特點有（A B C D）。
      A．基礎性 B．系統(tǒng)系 C．群眾性 D．動態(tài)性 4.班組長的職責主要包括（A B C）。
      A．日常事務管理職責 B．生產(chǎn)管理職責  C．輔助管理職責 D．產(chǎn)品設計研究
      三、是非題
      1.班組長是企業(yè)中層的組織。（×）
      2.班組管理管理的五項內(nèi)容或者對象是：人、財、物、信息、時間。（√）3.生產(chǎn)問題點泛指在生產(chǎn)過程中在現(xiàn)場發(fā)生的各種問題。（√）
      4.目視管理就是要通過相應的設計、改進和控制，使人與物處于能夠立即結合并發(fā)揮效能的狀態(tài)。（√）
      5.班組長的使命簡單的說是指班組長的職責。（×）
      四、簡述題
      1．什么是班組？班組有哪些特點？各自的含義是什么？
      答：班組是企業(yè)（組織）的基本執(zhí)行單元，基本細胞，這些基本執(zhí)行單元其執(zhí)行情況如何在很大程度上決定了企業(yè)的最終目標實現(xiàn)。
      基層班組的特征可以用四個字來概括：“小”，“細”，“全”，“實”?！靶　?，班組的人員構成或是使用設備的數(shù)量、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類等等都顯得“小”，這是班組結構的特點。
      “細”，計劃任務已細分到班組甚至細化到個人，這是班組管理的特點。“全”，班組雖小，但“五脹俱全”，管理職能一項不少，這是班組管理內(nèi)容的特點。
      “實”，班組成員的工作情況已經(jīng)細化到個人、具體的數(shù)量和時間地點等等，是實實在在的具體執(zhí)行，這是班組工作內(nèi)容的特點。
      2．班組管理的主要任務是什么？ 答：班組管理的主要任務
      班組雖小，但班組管理的任務同樣可以按管理職能進行劃分，如，班組管理的五項工作：
      1．計劃——做好計劃，包括計劃、月計劃、每天的計劃，做到有條不紊。
      2．組織——組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴格的班組規(guī)章制度。
      3．協(xié)調(diào)——協(xié)調(diào)好員工之間的關系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性。
      4．控制——控制好生產(chǎn)的進度、目標。
      5．監(jiān)督——監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結果進行評估。
      此外，班組管理的五項內(nèi)容或者說是對象主要是：人，財，物，信息，時間等。
      3．班組長的決策具備什么特點？
      答：由于班組長的特殊地位，班組長在面對不同企業(yè)層次的人員的時候，其立場是不同的：①面對部下應站在經(jīng)營者代表的立場上；②面對經(jīng)營者應站在基層執(zhí)行層的立場上；③面對下屬和直接上司應站在兩者的“溝通橋梁”立場上，輔助經(jīng)營，維護下屬，協(xié)同工作。
      4．定置管理如何利于提高生產(chǎn)作業(yè)效率？
      答：在班組生產(chǎn)活動中，涉及的要素有材料、設備、工夾/模具、人員、工藝/方法、生產(chǎn)環(huán)境等等，歸納起來就是人、物、場所、信息等因素，其中最基本的是人與物，只有人與物的合理結合，才能使生產(chǎn)有效地進行。
      因此，定置管理就是要通過相應的設計、改進和控制，人與物處于能夠立即結合并發(fā)揮效能的狀態(tài)。
      （1）改善場所環(huán)境
      實現(xiàn)物與場所的合理結合，首先要使場所本身處于良好的狀態(tài)，即良好的工作環(huán)境，場所中的作業(yè)面積，符合人的生理、生產(chǎn)、安全的要求。
      定置管理的任務，就是要營造并維持這樣一種狀態(tài)。（2）實行物的定置 實現(xiàn)物與場所的結合，要根據(jù)物流運動的規(guī)律性，科學地確定物品在場所內(nèi)的位置，即定置。
      5．班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理的內(nèi)容有哪些？ 6．目視管理的基本要求有哪些？
      答：班組長推行目視管理，一定要從企業(yè)實際出發(fā)，有重點、有計劃地逐步展開。其基本要求是：統(tǒng)一、簡約、鮮明、實用、嚴格。
      (1)統(tǒng)一 目視管理標準化，清除五花八門的雜亂現(xiàn)象。(2)簡約 目視管理各種視覺顯示信號易看易懂，一目了然。
      (3)鮮明 目視管理各種視覺顯示信號清晰，位置適宜，生產(chǎn)現(xiàn)場人員看得見、看得清。
      (4)實用 目視管理講究實效，少花錢多辦事。（5)嚴格 目視管理的參與人員，必須嚴格遵守和執(zhí)行有關規(guī)定，有錯必糾，獎罰分明。
      7．安全生產(chǎn)方針是什么？你如何理解的。
      答：提示：安全生產(chǎn)管理最根本的目的是保護人的生命和健康，是對企業(yè)設計的最根本要求；是保護社會生產(chǎn)力，使之能正常生產(chǎn)，保護生產(chǎn)關系，使股東的合法利益不受侵犯，同時長期穩(wěn)定的安全生產(chǎn)關系著社會穩(wěn)定、企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)的發(fā)展，也影響著企業(yè)員工的個人生活。
      ★ 知識應用 □案例分析
      案例一：見【小思考5-9】
      問題：就資料的南方故事，結合資料提供的信息談談你對班組溝通的基本要點的看法。
      提示：如何處理好這些關系，關系到班組的團結協(xié)作。這也是班組長施展工作藝術的一個重要方面。在處理上下級關系時，必須遵循下級服從上級的原則，如有不同意見，應說明情況和理由；在處理同其他班組、上下工序的關系時，要相互尊重，相互支持，充分理解。在工作中發(fā)生矛盾時，要具體問題具體分析，充分溝通和交流。
      案例二：見【小思考5-8】
      問題：就資料所給信息談談你對班組長在生產(chǎn)管理中的主要職責的理解。提示：班組長的職責主要包括：（1）日常事務管理職責
      在此我們將人事調(diào)配、排班、勤務、考勤、情緒管理、技術培訓以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團隊建設等都歸入日常事務管理。
      （2）生產(chǎn)管理職責
      生產(chǎn)管理職責包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)、安全等各方面事務管理等。
      （3）輔助管理職責
      班組長應及時地向上級反映工作的實際進展情況，就過程中的問題提出自己的建議，輔助上級領導實施管理。
      □實踐訓練
      以所在的班級為自己管轄的生產(chǎn)班組，以一個學期作為一個生產(chǎn)周期，設計一份班組管理方案。（要求結合班級的實際情況）
      第六章 領導工作
      ★ 課堂討論 一、一名日本的心理學家在考察一個科室時，發(fā)現(xiàn)科員情不自禁地都在模仿著他們的科長，一舉手，一投足，甚至連梳頭發(fā)的姿勢都在模仿。由此可知，這名科長的影響力是非常大的。如果你是一名班長，你將如何提高自己的影響力呢？
      提示：從業(yè)務能力、個人品德、溝通技巧、關心員工、管理藝術方面去考慮。
      二、如果你是某公司銷售部經(jīng)理，你的下屬業(yè)務員小李是新來的員工。由于小王業(yè)務不熟，誤將價值5000元的照相機以3000元賣給了顧客羅先生。作為公司銷售部經(jīng)理，你的職責要求你必須解決這件事，而你的權限也足以決定這件事的處理辦法。你打算如何處理這件事情呢？ 提示：可從以下兩種方面考慮： 1． 2． 退錢給顧客，拿回電腦；減少經(jīng)濟損失，但是您的誠信度受到影響。表達您所受的損失，征求顧客意見，看顧客自己愿意怎么樣處理，如果不原退照相機也不補錢，那就把這件事做為你們公司一誠信宣傳的材料吧！這樣暫時會受到點經(jīng)濟損失，但可能是塞翁失馬，焉知禍福。
      ★ 知識掌握
      一、名詞解釋
      1．領導 ：領導是在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預定目標，運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程。
      2．領導者 ：領導者是指擔任某項職務，扮演某種領導角色，并實現(xiàn)領導過程的個人或集團
      3．法定權力 ：法定權力是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。法定權隨職務的授予而開始，以職務的免除而終止。
      4．自身影響力 ：領導者對被領導者的另一種作用力量為自身影響力，即領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。
      5．權變理論：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，“權變”的意思就是權宜應變。
      6． 激勵：所謂激勵，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。
      7．需要：指人類或有機體缺乏某種東西時的狀態(tài)，管理中的需要特指人對某事物的渴求和欲望。它是一切行為的最初原動力。
      8．弗魯姆的期望理論：又稱作“效價-手段-期望理論”。用公式表示就是：
      這個公式說明：假如一個人把某種目標的價值看得很大，估計能實現(xiàn)的概率也很高，那么這個目標激發(fā)動機的力量越強烈。
      9．效價 ：是指達到目標對于滿足他個人需要的價值。10．期望值：是人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己達到某種目標的可能性是大還是小，即能夠達到目標的概率。
      11．亞當斯的公平理論 ：公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。
      公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。
      12．保健因素：保健因素是指對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用的因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。
      13．激勵因素：那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。
      14．授權：所謂授權，就是把自己擁有的權力適當交給員工，使員工在擁有一定自主權和行動權基礎上自主地去開展工作。
      二、選擇題（有一個以上對）
      1．領導與管理的不同主要表現(xiàn)在以下幾方面：（ABD）
      A．范圍與作用不同 B．主要功能和構成因素不同 C．對人的要求素質(zhì)不一樣 D．管理的側(cè)重點不同 2．構成領導者自身影響力的因素主要包括：(AB)A．品德和常識 B．能力和情感 C．需要和動機 D．環(huán)境和情境 3．領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論認為，管理者在決定采用哪種領導模式時通常要考慮以下幾方面的因素：(ABCD)A．領導者管理思想 B．員工方面的因素 C．領導者本人行為習慣 D．環(huán)境方面的因素 4．利克特與阿吉里斯為論證職工參與管理的重要性，把領導方式分為：（BD）A．貧乏管理式 B．溫和命令式 C．權威與服從管理式 D．專權命令式 5．菲德勒把影響領導者領導風格的環(huán)境因素歸納為：（ABD）A．職位權力 B．任務結構 C．領導者本人 D．上下級關系 6．動機在激勵行為的過程中，具有以下功能：（ACD）
      A．始動功能 B．獎勵功能
      C．維持和強化功能 D．導向和選擇功能 7．授權的含義主要包括：（ABD）
      A．委派任務 B．委任權力 C．工作實施 D．明確責任
      8．從企業(yè)管理的角度分析，調(diào)適人際關系的藝術主要有：（ABCDE）A．建立共同目標調(diào)適法 B．制度規(guī)則調(diào)適法
      C．心理沖突調(diào)適法 D．心理沖突調(diào)適法（隨機處事技巧法
      E．正確利用非正式組織的潤滑作用
      9．期望理論認為，為了最大限度地調(diào)動人的積極性，需要兼顧以下的關系：（ABC）
      A．努力和績效的關系 B．績效與獎勵關系
      C．獎勵和個人需要關系 D．個人需要與努力的關系  10．根據(jù)馬斯洛的激勵理論，以下屬于生理需要的有：（A）
      A．人對陽光、空氣、水、住房等的需求  B．小張快要大學畢業(yè)了，希望找到一份好工作
      C．小周非常努力，想在不久后的干部選拔中再升一級 D．小王為了實現(xiàn)自己的理想，辭去高薪的工作回到校園
      E．小趙渴望能有一個溫馨的家，過上穩(wěn)定的生活
      三、是非題
      1．領導的本質(zhì)就是帶領下屬完成本職工作。（×）
      2．領導者與管理者其實是同一概念，沒有什么區(qū)別的。（×）
      3．法定權力是組織賦予領導者的崗位權力，它隨職務的授予而開始，以職務的免除而終止。（√）
      4．管理系統(tǒng)理論認為，參與式的領導方式是效率較高的一種領導方式。（√）5．領導權變理論的核心思想就是要考慮情境因素和被領導者的影響，而不只考慮領導者個人的因素，要根據(jù)環(huán)境的變化找出一種與之相適應的領導模式。（√）
      6．路徑—目標理論告訴我們，領導者可以而且應該根據(jù)不同的環(huán)境特點來調(diào)整領導方式和作風，當領導者面臨一個新的工作環(huán)境時，他可以采用指示型領導方式，指導下屬建立明確的任務結構和明確每個人的工作任務。（√）
      7．馬斯洛的需要層次理論認為，低層次的需要比高層次的需要具有更大的價值，它是人們產(chǎn)生巨大動力的源泉。（×）
      8．赫茨伯格的雙因素理論認為，只有公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等激勵因素才能使人們有更好的工作成績。（×）
      9．一般來說，日常工作等可以授權，但下達目標和人事任免等方面工作是不擬授權的。（√）
      10．公平理論認為，人們通常把自己的收入和所付出的勞動的比值與組織內(nèi)其他人作橫向?qū)Ρ龋舶炎约耗壳巴度氲呐εc目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。（√）
      四．簡述題
      1．領導與管理有什么區(qū)別？
      答：二者的不同表現(xiàn)在以下幾方面：
      （1）范圍不同 一般講管理范圍要大些，而領導范圍要小些。因為領導是管理的一個重要職能，其行為也仍屬于管理活動的范疇。
      （2）作用不同
      領導在組織中的作用表現(xiàn)為指明方向、設置目標、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面等方面。而管理的作用表現(xiàn)在為組織活動選擇方法、建立秩序、維持局面等活動。
      （3）主要功能不同
      管理的主要功能是解決組織運行效率；而領導的主要功能是解決組織活動效果。
      （4）側(cè)重點不同 管理側(cè)重于解決方法、程序與結果等問題；而領導側(cè)重于處理好人的積極性問題及人與人之間相互作用的問題。
      （5）構成的要素不同
      管理主要由計劃、組織、人員配備、控制等項工作組成；而領導則主要由權力運用、激勵、鼓舞、溝通和營造組織氣氛等工作構成。
      2．什么是法定權力？法定權包括哪些方面？
      答：權力是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。法定權隨職務的授予而開始，以職務的免除而終止。一般而言，法定權包括下述幾個方面：決策權；組織權；指揮權；人事權；獎懲權。
      3．簡述領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論的七種有代表性的領導模式
      答：領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論的七種有代表性的領導模式具體為：（1）經(jīng)理作出決定并宣布 這是最極權的模式。經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個問題后，考慮了各種可供選擇的解決辦法并從中選定一個，決定后就徑直向下屬宣布，要求執(zhí)行。這里不給下級以任何參與決策的機會。
      （2）經(jīng)理說服下級接受決定
      這種模式同前一種相似，由經(jīng)理作出決策并向下級宣布。但增加了一個步驟：在宣布時說服下級來接受這個決策，這樣做，表明經(jīng)理認識到下級中可能有某些反對意見，因而企圖通過闡明這種決策的必要性（包括給下級將帶來哪些利益）以消除反對意見。
      （3）經(jīng)理提出計劃，但征求意見
      經(jīng)理作出決策并期望下級接受這個決策，但他向下級提供一個有關他的想來法和意圖的詳細說明，并征求大家對計劃的意見。這樣，既可以使下級更好地了解他的意圖和計劃，也可以使經(jīng)理更深入探討這個決策的意義和影響。（4）經(jīng)理提出初步的決策方案，同下級交換意見
      在這種模式中，允許下級對決策發(fā)揮某些影響作用。經(jīng)理先提出一個初步的計劃，然后同下級交換意見，并在最后確定計劃時考慮下級提出的意見和建議，但經(jīng)理仍保留著對問題的決定權，他可以按下級的意見修改計劃，也可以不接受這些建議和意見。
      （5）經(jīng)理提出問題，征求意見，然后作出決定
      這種模式同前幾種不同之處在于，前幾種都是經(jīng)理先提出自己的解決辦法，然后再去征求下級的意見。這一種則是先提出需要解決的的問題，然后聽取下級關于解決這一問題的意見和辦法。最后，才由經(jīng)理作出決策。這樣做的目的是為了更充分地吸收下級人員的知識和經(jīng)驗。（6）經(jīng)理規(guī)定界限，請小組作決定
      在這種模式中，經(jīng)理先解釋清楚需要解決的問題，并給要作出的決策規(guī)定了必要的界限，然后把決策權交給下級全體人員。（7）經(jīng)理允許下級在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使職權。
      這是給下級最多自由和民主的模式。問題的提出和決策，都由下級自主決定，惟一界限是要遵守上級的有關原則規(guī)定。在這個決策的過程中，經(jīng)理也可能參與，但這時他是為組織的一員而平等地參與的，同其他組織成員享有同樣的權力。
      4．領導的實質(zhì)和作用是什么？
      答：領導的實質(zhì)是妥善處理好各種人際關系，形成以主要領導者為核心的、團結一致的、為實現(xiàn)組織預定目標而共同奮斗的一股合力。
        領導是任何組織都不可缺少的職能，領導貫穿于組織管理活動的全過程，其作用如下：
      （1）制定并落實組織目標。組織的存在離不開特定的目標，各種管理活動都是圍繞著有效實現(xiàn)組織目標而進
      （2）指導組織設計并從事人員配備。（3）保證組織維系和正常運行
      （4）領導職能是其他管理職能的集中體現(xiàn)。5．管理方格理論的含義及其作用是什么？
      答：管理方格理論是研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論，這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。他們認為，在企業(yè)管理的領導工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強調(diào)靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強調(diào)相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們指出：在對生產(chǎn)關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。為此，他們就企業(yè)中的領導方式問題提出了管理方格法，使用自己設計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領導者對人和對生產(chǎn)的關心程度。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共8l個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。
      管理方格是一種區(qū)別管理形態(tài)并將其分類的有效工具。管理方格法問世后便受到了管理學家的高度重視。它啟示我們在實際管理工作中，一方面要高度重視手中的工作，要布置足夠的工作任務，向下屬提出嚴格的要求，并且要有紀律規(guī)章作保障；另一方面又要十分關心下屬個人，包括關心他們的利益，創(chuàng)造良好的工作條件和工作環(huán)境，給予適度的物質(zhì)和精神的鼓勵等。從而，使下級及其工作人員在責、權、利等方面高度統(tǒng)一起來，以提高下屬的積極性和工作效率。
      6．簡述菲德勒的權變領導模型？
      答：菲德勒提出了“有效領導的權變模式”，即菲德勒模型。他認為任何領導形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應。他把影響領導者領導風格的環(huán)境因素歸納為三個方面：職位權力、任務結構和上下級關系。
      （1）職位權力 職位權力指的是與領導者職位相關聯(lián)的正式職權和從上級和整個組織各個方面所得到的支持程度，這一職位權力由領導者對下屬所擁有的實有權力所決定。領導者擁有這種明確的職位權力時，則組織成員將會更順從他的領導，有利于提高工作效率。
      （2）任務結構 任務結構是指工作任務明確程度和有關人員對工作任務的職責明確程度。當工作任務本身十分明確，組織成員對工作任務的職責明確時，領導者對工作過程易于控制，整個組織完成工作任務的方向就更加明確。（3）上下級關系 上下級關系是指下屬對一位領導者的信任愛戴和擁護程度，以及領導者對下屬的關心、愛護程度。這一點對履行領導職能是很重要的。因為職位權力和任務結構可以由組織控制，而上下級關系是組織無法控制的。以上三個要素都存在好或者不好兩種情景，把這三個要素的不同情景加以排列組合，形成8種領導情景,并通過研究得出結論：在有利的領導情景中,工作導向領導更有效，在居中的領導情景中（有好有壞），關系導向型領導更為有效，在不利的領導情景中，工作導向型領導較為有效。
      總之德菲勒把領導方式分為工作取向型和關系取向型兩種。用哪種方式工作才最有效，取決于環(huán)境，這個環(huán)境主要包括職位權力狀況，任務結構明確情況，上下級關系狀況三要素,這三個要素實際上就是指領導者個人品質(zhì)和組織工作環(huán)境。
      7．簡述途（路）徑——目標領導理論？ 答：徑—目標理論是以期望機率模式和對工作、對人的關心程度模式為依據(jù)，認為領導者的工作效率是以能激勵下屬達到組織目標并且在工作得到滿足的能力來衡量的。領導者的基本職能在于制定合理的、員工所期待的報酬，同時為下屬實現(xiàn)目標掃清道路，創(chuàng)造條件。根據(jù)該理論，領導方式可以分為四種：
      路徑—目標理論告訴我們，領導者可以而且應該根據(jù)不同的環(huán)境特點來調(diào)整領導方式和作風，當領導者面臨一個新的工作環(huán)境時，他可以采用指示型領導方式，指導下屬建立明確的任務結構和明確每個人的工作任務；接著可以采用支持型領導方式，有利于與下屬形成一種協(xié)調(diào)和諧的工作氣氛。當領導者對組織的情況進一步熟悉后，可以采用參與者式領導方式，積極主動地與下屬溝通信息，商量工作，讓下屬參與者決策和管理。在此基礎上，就可以采用成就指向式領導方式，領導者與下屬一起制定具有挑戰(zhàn)性的組織目標，然后為實現(xiàn)組織目標而努力工作，并且運用各種有效的方法激勵下屬實現(xiàn)目標
      8．作為一名領導者，應如何發(fā)揮領導藝術？
      答：一是掌握與領導相處的藝術；二是掌握用人的藝術；三是掌握授要的藝術；四是掌握調(diào)動下屬積極性的藝術；五是掌握調(diào)適人際關系的藝術。9．金錢是如何在下列激勵理論中發(fā)揮作用的？
      （1）需要層次理論（2）雙因素理論（3）公平理論（4）期望理論 答：需要層次理論的觀點：金錢屬于物質(zhì)需要，是低層次的需要，它是人人們行動的源泉，但這種物質(zhì)需要對調(diào)動人的積極性只能起到暫時的作用。
      （2）雙因素理論的觀點：金錢是屬于保健因素，只能消除人們的不滿，不能起到調(diào)動積極性的作用，只能“防病不能治病”。
      （3）公平理論觀點：公平合理的金錢能大大地調(diào)動人的積極性，而如果是大鍋飯的金錢，即使是金錢的數(shù)額很高也起不到調(diào)動人們積極性的作用，反而容易產(chǎn)生人際矛盾。
      （4）期望理論認為，發(fā)放的獎金數(shù)目必須符合人們的期望值，這樣才能調(diào)動積極性，因此獎金的發(fā)放必須遵循“剛性”原則。
      10．高度的工作滿意感一定能帶來高的工作績效嗎？為什么？
      實踐證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵，帶來高的工作績效。許多行為科學家認為，不論是有關工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。（可以從雙因素理論方面去解釋）
      ★ 知識應用 □案例分析
      案例一
      白玲的領導藝術
        白玲和來雪同一學院同一專業(yè)畢業(yè)，白玲比來雪晚二年畢業(yè)，兩人都在盛達經(jīng)貿(mào)公司的銷售部工作。一直已來，因為利益關系，來雪總是對白玲不友好，經(jīng)常妒忌白玲的能力，來雪認為，她參加工作早，無論從那個角度，白玲什么都不如她；實際上白玲很務實，工作責任心強，專業(yè)知識較扎實，工作能力也很不錯。半年前，白玲被公司提拔為銷售部部長。白玲擔任來雪的領導后，來雪對白玲的不友好態(tài)度更加表現(xiàn)突出，經(jīng)常在開會的時候當眾與白玲頂撞。白玲上任后，采取一系列應對措施處理與來雪的人際關系。一是處處尊重她，善于傾聽其看法，征求其意見；二是考慮其個人溝通能力較強，性格較外向，任命她為主管理銷售部中客戶服務工作；三是考慮其個性愛張揚，只要來雪有做得好的方面就不失時機地當眾表揚。半年來，白玲的能干、對來雪的寬容，終于改變了來雪對白玲的敵對態(tài)度，轉(zhuǎn)而支持和配合白玲的工作，銷售部在白玲的領導下，充分發(fā)揮了大家的積極性，取得了較好的成績，得到了公司領導的認可。
      問題：
      1．作為一個部門領導，白玲是如何處理好與來雪的人際關系的？ 提示：白玲首先是對來雪寬容，然后尊重來雪，并發(fā)揮來雪的特長和學會巧妙贊賞來雪，從而贏得來雪的支持。
      2．結合本案例，談談領導的用人藝術和調(diào)節(jié)人際關系的藝術 提示：用人藝術有：
      （1）量才使用，揚長避短。要案例中白玲就是懂得用來雪的長而避開其短。
      （2）容短。白玲學會包容，不與來雪計較。
      （3）容長。白玲不但沒有忌妒來雪比自己強的一面，反而敢于使用她特長的一面。
      調(diào)節(jié)人際關系的藝術有：（1）建立共同目標調(diào)適法。（2）制度規(guī)則調(diào)適法。
      （3）心理沖突調(diào)適法。本案例更多的是采用了心理沖突調(diào)適法，以白玲的“誠“和寬容去改變來雪對白玲的敵對態(tài)度。
      （4）正確利用非正式組織的潤滑作用。（5）隨機處事技巧法。
      案例二
      鄒思恩的領導方式
      歐亞開發(fā)有限公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務經(jīng)理鄒思恩負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。鄒思恩來自一家辦事保守、按部就班的大型國有企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與歐亞開發(fā)有限公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發(fā)
      第一次“危機”發(fā)生在常務經(jīng)理鄒思恩首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。鄒思恩厲聲道：“我
      再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負責。你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，竟然有兩名高層主管提出辭職。
      然而，此后公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，鄒思恩首先頒布了幾項指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理陳剛，公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結果使公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。
      鄒思恩在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。
      研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了。
      生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿鄒思恩做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡鄒思恩，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，鄒恩恩是第一個感謝我們干得棒的人。
      采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“鄒思恩要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，鄒思恩這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！?/p>
      隨著時間的流逝，歐亞開發(fā)有限公司在鄒思恩的領導下恢復了元氣。鄒思恩也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。公司內(nèi)再也聽不到關于鄒思恩去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：鄒思恩不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。
      問題：
      1.鄒思恩進人歐亞開發(fā)有限公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領導方式？當歐亞開發(fā)有限公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，鄒思恩的領導方式將作何改變？為什么？
      【提示】鄒思恩進人歐亞開發(fā)有限公司時采取了專制式的領導方式，而留任的董事長的領導方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是領導者個人的事情；后者指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領導者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。鄒思恩對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關系型和任務型的領導方式。當歐亞開發(fā)有限公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，鄒思恩的領導方式變?yōu)橐躁P系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。
      根據(jù)菲德勒的領導權變理論，領導者究竟應該采取什么樣的領導方式，取決于領導者的特征、被領導者的特征和領導環(huán)境等因素。領導環(huán)境又取決于：職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結論，即當領導環(huán)境較好或差時，應采用任務型的領導方式，而當領導環(huán)境中等時，應采用關系型的領導方式。因此，鄒思恩在不同的領導環(huán)境下所采取的上述領導方式是有其理論根據(jù)的。
        2． 有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的領導行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為鄒思恩屬于這種領導嗎？
      【提示】持這種觀點的人通常會采用任務型的領導方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法實際上是將“員工導向型”和“工作導向型”對立起來了，“親密無間”與紀律松懈并無直接的因果關系。鄒思恩在歐亞開發(fā)有限公司走上正軌后，所采取的以關系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式就是最好的例證。另外，領導的權變理論揭示，同樣一種領導行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領導行為方式。如在同一時期，鄒思恩對生產(chǎn)部門采取的是任務型的領導方式，而對研究部門采取的卻是關系型的領導方式。當歐亞開發(fā)有限公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，鄒思恩的領導方式又變?yōu)橐躁P系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。可見鄒思恩的領導方式是復合型的。
      案例三：
      薪酬方案制定的要求
      亞鵬服裝公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了１00％。隨著公司業(yè)務的增加和規(guī)模的擴大，員工也由原來的50人到了150多人。
      但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。公司領導原以為發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應超過以前，但事實上，公司的銷售業(yè)績不斷滑坡，產(chǎn)品的款式陳舊落后，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分設計師、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預兆。其中：公司設計部經(jīng)理在得知自己的收入與人事部經(jīng)理的收入相差很少時，感到不公平，他認為設計部經(jīng)理這一崗位相對人事部經(jīng)理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。
      在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調(diào)查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。
      問題：
      1． 這個案例說明了什么問題？
      提示：從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)
        定的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。
      2． 運用相關激勵理論分析該案例
      提示：公平理論認為：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。
      一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平。當他認為這種比值低于組織內(nèi)其他人時，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，或者可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使比值趨于相等。
      除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。只有相等時他才認為公平；當他認為比過去低時，就會有不公平的感覺，這可能導致工作積極性下降。
      因此企業(yè)的激勵措施必須要注意公平、合理，真正做到多勞多得，獎金的提取與企業(yè)績效和個人的貢獻大小掛鉤此同時，這樣才能使員工產(chǎn)生公平感，充分調(diào)動員工的積極性。
      □ 實踐訓練
      選一家超市調(diào)查和防談，了解某個部門主管的工作內(nèi)容和工作要求。假設你是一家超市某個部門新上任的主管，你打算怎樣開展工作以盡快取得上級領導與下屬的認可？請擬訂一份工作設想。提示：可從領導藝術的角度考慮。
      第七章 人員配備
      ★ 課堂討論
      1．A公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來公司發(fā)展迅速，又進入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認為企劃部部長的選聘最好采取什么方法？為什么？
      提示：引導學生從內(nèi)部選拔、外部選拔、從內(nèi)部特色有潛力的人，選送出去參加培訓，回來任用、由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任四個方面去考慮。2．結合你所在的班級，總結本班班干部配備方法所存在的不足，并提出你的建議。
      提示：從管理人員配備原則、方法的角度去考慮。★ 知識掌握
      一、名詞解釋
      1．人員配備：是指根據(jù)組織結構中所規(guī)定的職務的數(shù)量要求，對所需人員通過招聘、選拔、安置、考評和培訓的方式，充實組織中的各種職位。2．技術技能：它是指在業(yè)務方法、過程、程序等方面的知識和水平。這種技能包括了在業(yè)務活動中對工具和專門技術的應有。
      3．人事技能：它是指與他人共同工作的能力以及創(chuàng)造一種環(huán)境氣氛能使員工感到安全并自由表達觀點的能力。
      4．思想技能：它是指能夠看清大局以及影響大局的重要因素，洞察問題的關鍵以及各種重要因素的關系的能力。
      5．績效考核：是運用科學的考核方法對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、工作結果和工作潛力進行有組織、有步驟地考核與評價的過程，通常又被稱為績效評估、績效評價、績效考核、業(yè)績考核等。
      6．排序法：是將一個部門或團隊中的所有員工按照績效水平從好到差進行排列，從而通過相對比較得出考核結論的方法。排序法有簡單排序法和交替排序法兩種操作方式。
      7．兩兩比效法：是指在某一績效標準的基礎上把每一個員工與其他員工相比較來判斷誰“更優(yōu)秀”，記錄每一個員工和其他員工比較時被認為“更優(yōu)秀”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序的方法。
      8．強制分布法：是依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，將員工的業(yè)績水平按照正態(tài)分布規(guī)律分布，即員工工作行為和工作業(yè)績的狀態(tài)（如優(yōu)、中、差）會呈現(xiàn)出一定的比例關系，其中，分布在中間狀態(tài)的員工人數(shù)最多，而分布在兩端（優(yōu)和差）的員工人數(shù)會較少。
        9．圖示量表法：它是由考核者根據(jù)所設定的量表，給每一考核項目設立評分標準，并對被考核者的實際表現(xiàn)進行打分，然后把各項得分加權相加，得出每個人的績效得分的方法。
      10．關鍵事件法：它是由美國學者J.C弗蘭根創(chuàng)立的，通過收集明確易觀察且對績效好壞有直接關聯(lián)的工作行為而對員工進行考評的一種客觀方法。它包含三個要點：①觀察員工工作過程中的行為；②記錄員工工作過程中的事情；③有關工作成敗的關鍵事實。
      11．混合標準量表法：是美國學者布蘭茲在1965年提出的?；旌蠘藴柿勘矸ú皇窃谝粋€指標選出某一個水平作為最終的評價，而是把所有評價指標的各級標度混在一起隨機排列，對每一個行為錨定物都做出“高于”、“等于”或者“低于”的評價的方法。
      12．行為觀察量表法：是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，它并非考核員工做某項工作的水平或優(yōu)劣程度，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求考核者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被考核者打分的方法。13．目標管理法：是由彼得·德魯克于1954年提出的，它是以泰羅的科學管理理論和麥格雷戈的Y理論為基礎發(fā)展起來的。根據(jù)德魯克的目標管理理論，將目標管理概念定義為：目標管理是組織最高管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制定出在一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動地為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)，并把目標完成的情況作為考核的管理模式。
      14．直接指標法：是指在員工工作實際產(chǎn)出的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考核要素，作為對員工的工作成效和勞動結果進行考核的主要依據(jù)。
      二、選擇題（有一個以上對）
      1．人員配備的根本目的是：（A）A．使個人能力水平與崗位要求相適應 B．為任何人找到和創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件 C．通過個體之間取長補短形成整體優(yōu)勢 D．保持所有員工的身心健康
      2．人員招聘的最終目的是：（D）
      A．保證組織有足夠的人力需求 B.選擇素質(zhì)高、質(zhì)量好的人才 C．招聘到最優(yōu)的人才 D.達到組織整體效益的最優(yōu)化 3．面試開始時應從應聘者的（A）開始發(fā)問。
      A．可以預料到的問題 B.最預想不到的問題 C．最難于回答的問題 D.簡歷中有疑問的地方 4．確定員工發(fā)展目標時應把其（A）作為重點考慮。
      A．個性 B.共性 C.可塑性 D.成長性 5．在制定績效管理方案時，應根據(jù)績效管理的（A）合理地進行方案設計。
      A．目標和要求 B.指標和要求  C．目標和內(nèi)容 C.指標和內(nèi)容
      6．績效管理的實施主要是（D）的職責。
      A．企業(yè)高層管理者 B.人力資源部門
      C．相關部門各級領導 D.領導與各級直線管理人員 7．績效考核還需對工作業(yè)績以外的內(nèi)容進行考核，即對企業(yè)員工的（C）做出正確評價。
      A．綜合素質(zhì)和對企業(yè)做出的貢獻 B.工作態(tài)度和對企業(yè)的認同程度  C．綜合素質(zhì)和對企業(yè)的認同度 D.對企業(yè)的貢獻和對企業(yè)的認同 8．績效考核制度作為績效考核活動的指導性文件，在擬定起草時，一定要從企業(yè)（D）出發(fā)。
      A．生產(chǎn)規(guī)模和管理工作水平
      B．實際生產(chǎn)狀況和計劃達到的生產(chǎn)要求  C．生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)現(xiàn)實生產(chǎn)技術組織形式  D．現(xiàn)實生產(chǎn)技術組織條件和管理工作的水平9．（A）是績效考核的最終落腳點。
      A．績效改進計劃 B.評價實施
      C．績效面談 D.改進績效的指導
      三、是非題
      1．人員配備的任務就是配齊人。（×）
      2．人員配備是在確定計劃的基礎上進行的。（×）3．人員需要量的確定，主要以企業(yè)的規(guī)模為依據(jù)。（×）4．面試是公司選聘員工的一種重要方法。（√）5．人員外部選聘比內(nèi)部選聘更有效。（×）
      6．績效考核可以提高員工的工作績效并促進員工的成長。（√）7．選聘管理人員的依據(jù)，總的來說應該德才兼?zhèn)?。（√?．績效考核實質(zhì)上是對員工工作業(yè)績的考核。（×）
      四、簡述題
      1．簡述人員配備的任務。
      答：人員配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度考察。（1）從組織需要的角度考察：①保證組織系統(tǒng)的順利運轉(zhuǎn)②為組織發(fā)展準備管理力量③維持成員對組織的忠誠。（2）從組織成員需要的角度考察：①使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用②使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。
      2．人員需要量是如何確定的？
      答：人員需要量的確定，主要以設計出的職務數(shù)量和類型為依據(jù)，職務類型指出了需要什么樣的人，職務數(shù)量則說明了每種類型職務所需的人員數(shù)量。一個組織中的人員需要量，基本上取決于組織的計劃、組織結構的規(guī)模與復雜程度，以及組織的擴充發(fā)展計劃和人員的流動率。組織的結構設計完成后，其中所涉及的各個職務，就是組織所需的人員數(shù)。但是，這些都不是一成不變的內(nèi)容，隨著環(huán)境的變化，組織隨時修正其目標和計劃，與之相適應，所需的人員數(shù)也是一成不變的。此外，人員的流動率，也是影響人員需要量的一個重要的動態(tài)因素。
      3．簡述人員配備的原則。
      答：人員配備的原則：（1）因事?lián)袢恕⒁蛉耸┡涞脑瓌t；（2）選賢任能、揚長避短的原則；（3）群體相容的原則；（4）公開競聘的原則；（5）不斷培養(yǎng)的原則；（6）人事動態(tài)平衡的原則。4．管理人員的選聘標準是什么？
      答：選聘管理人員的依據(jù)，總的來說應該德才兼?zhèn)?。但從具體擔任管理職位來說，可概括為兩個方面：（1）職位的要求。在選聘主管人員時，可通過職務分析來確定某一職務的具體要求。職務分析的主要內(nèi)容有：職務的目的和任務，職務的運作形式，職務需要的知識和技能等。（2）主管人員應具備的條件：一般來說，應該具備有技術的技能、人事的技能和構想的技能，除此以外，還應該具備分析與解決問題的能力。5．績效考核的目的是什么？
      答：績效考核的目的：（1）提高組織的整體績效。通過績效考核，可以監(jiān)督整個組織的運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，為及時解決問題提供依據(jù)。通過績效考核可以為組織的人力資源管理工作提供有效的參考依據(jù)，完善人力資源管理的各項工作。（2）提高員工的工作績效并促進員工的成長。6．績效考核有什么作用？
      答：績效考核作用：（1）對組織而言，績效考核可以監(jiān)督組織運行狀況，從而為經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。（2）對主管人員而言，績效考核是提高管理人員管理效率的重要手段。（3）對員工而言，績效考核是發(fā)現(xiàn)員工工作優(yōu)缺點，改進行為和方法，促進員工潛力發(fā)揮的重要途徑。（4）對企業(yè)的人力資源管理工作而言，績效考核積累下來的豐富實用的內(nèi)部數(shù)據(jù)是人力資源開發(fā)和管理最好的信息來源，績效考核是企業(yè)人力資源管理其他職能模塊工作得以進行的重要依據(jù)。
      7．簡述品質(zhì)主導型考核法。
      答：品質(zhì)主導型考核方法，主要用于考核員工在工作中表現(xiàn)出來的綜合品質(zhì)，這種考核法以考核主體的主觀感受為主，主要包括排序法、兩兩比效法、強迫選擇法、強制分布法、書面法。
      8．簡述行為主導型考核法。
      答：行為主導型考核法是以工作中的行為標準或規(guī)范為參照，強調(diào)在完成工作目標過程中的行為必須符合這些標準或規(guī)范，通過對員工行為與企業(yè)行為標準或規(guī)范的比較而得出對考核對象的考核結論。行為主導型考核法主要用于考核員工在工作中的工作行為，重點考核員工的工作過程，而非工作結果。行為主導型考核法主要包括圖示量表法、關鍵事件法、行為錨定等級評價法、混合標準量表法、行為觀察量表法。
      9．簡述業(yè)績主導型考核法。答：業(yè)績主導型考核法主要用于考核員工工作的實際產(chǎn)出，考核的重點是員工工作的成效和勞動結果。這種方法適用于企業(yè)對生產(chǎn)操作人員、營銷人員進行考核。業(yè)績主導型考核法主要包括目標管理法和直接指標法。★ 知識應用
      □案例分析 案例一
      績效改革的是是非非
      1998年12月14日《光明日報》報道：賽特購物中心B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出而最后綜合評價分數(shù)不一定高、獎金不一定多的情況，嚴重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40％提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一擋，第二名拿二擋??如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次把總獎金的20％提出來，作為銷售服務獎，也是按業(yè)績分檔排序。再次把總獎金的5％作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35％才按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考試。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。
      新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，9－10月份銷售額連續(xù)增長20％。同時也引出了負效應：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結。如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通而業(yè)績不突出，被排在了末擋上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心里壓力較大。
      問題：
      1．你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應的？
      答：本案例描述的負面效應在一定程度上顯示了新措施已產(chǎn)生激勵作用，所以負面效應有一定的積極作用，關鍵是如何正確引導，使這種負面效應能充分轉(zhuǎn)化為正面的激勵作用。另外，任何一項改革都將對一部分人產(chǎn)生陣痛、產(chǎn)生更大的壓力，相反若一項改革對任何人都產(chǎn)生不了任何刺激，則這項改革是失敗的。本案例中新措施使即使勞動態(tài)度好但不善于溝通者產(chǎn)生較大的心里壓力，從長遠來看，這倒是好事，因為人的可塑性很強，環(huán)境能造就人，壓力能轉(zhuǎn)化為動力，當然轉(zhuǎn)化的關鍵是合理地引導和對這些員工工作針對性的輔導和培訓?？傊?，新措施所帶來的負面效應是暫時的，只要組織和員工都有耐心，一起努力，而組織能及時向員工解釋新措施，聽取員工的意見和吸納合理建議，必要時作微調(diào)，那么不久的將來，這種負面效應將轉(zhuǎn)化為正面效應。
      2． 為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作須進一步落實。答：為消除這種暫時的負面效應，需要進一步落實的工作主要有：一是向員工解釋新措施的目標和合理性；二是在適當時間和地點召集員工就新措施聽取員工們的意見和建議，并認真地考慮和吸納；三是引導員工開展集體創(chuàng)優(yōu)活動，使個人間的爭斗轉(zhuǎn)化為集體合作；四是采取有效措施（如培訓和互助等方式）提高那些態(tài)度好但難出成效的員工，使之在不久的將來能創(chuàng)造佳績。案例二
      陳平的績效考核方法
      陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人最大能力幫助他的員工，如幫員工渡過“經(jīng)濟危機”，幫員工減少離職損失等。為此，他備受下屬的愛戴。
      快到年底了，員工王霞卻經(jīng)常不來上班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)；前不久，她的兒子又得了肺炎住院，這對債臺高筑的王霞來說，無疑是雪上加霜。
      終于到了年底績效評價的時候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。雖然王霞在各方面都不突出，但實際上，陳平在每一項考核上都給她評價為“優(yōu)秀”。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價制度是掛鉤的，所以，除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞還得到豐厚的績效獎金，甚至可能加薪。
      由于陳平的車間在本年底已超額完成了分配的定額，于是他給工作不太積極的下屬張明的工作數(shù)量和工作質(zhì)量記為“優(yōu)秀”，在張明的工作態(tài)度欄填上了“較差”，但在表格的評價欄中沒有任何說明。當填到員工趙杰的評價表時，陳平升起一股內(nèi)疚感。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分數(shù)。
      陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關終于過去了。
      資料來源：組織人事報第81期。
      問題：陳總監(jiān)就這樣完成了一年績效考評，好在他的車間本超額完成了定額，要是明年完成不了定額，陳總監(jiān)是否還能“照顧、體貼”下屬呢？請對陳總監(jiān)的考核方法進行評價。
      參考答案：為了正確而有效的對員工進行績效考評，一般來說必須遵循幾條原則：（1）公平原則；（2）嚴格原則；（3）直接上級考評原則；（4）結果公開原則；（5）獎懲結合原則；（6）客觀考評原則；（7）結果反饋原則；（8）等級差別原則。
      □實踐訓練
      請模擬一家公司，為其制定招聘計劃，包括招聘目的、招聘崗位、作用條件、招
      聘程序、特別是聘用的辦法。提示；參照招聘的方法和程序進行。
      第八章 風險管理
      ★ 課堂討論
      根據(jù)所學的風險管理知識，如何在工作中進行理財投資？ ★ 知識掌握 一．名詞解釋：
      1.風險：“未來結果的不確定性或損失”，或者說為“個人和群體在未來遇到傷害的可能性以及對這種可能性的判斷與認知”。
      2.企業(yè)風險：是指由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不確定性、生產(chǎn)經(jīng)營活動的復雜性和企業(yè)能力的有限性而導致企業(yè)的實際收益達不到預期收益，甚至導致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動失敗的可能性。
      3.風險管理：是對可能產(chǎn)生的各種風險進行識別、衡量、分析、評價，并適時采取及時有效的方法進行防范和控制，用最經(jīng)濟合理的方法來綜合處理風險，以實現(xiàn)最大安全保障的一種科學管理方法。
      4.風險識別：是風險分析和管理中的一項基礎性工作，其主要任務是明確風險的存在，并找到主要的風險因素，為后面的風險度量和風險決策奠定基礎。
      5.風險衡量：就是運用一定方法對風險發(fā)生的可能性或損失的范圍與程度進行估計和衡量。
      6.風險處理：是指針對不同類型、不同規(guī)模、不同概率的風險，采取相應的對策、措施或方法，使風險損失對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響降到最小限度。
      二、選擇題（有一個以上對）
      1.下列各項中（A）會引起企業(yè)財務風險：
      A.舉債經(jīng)營 B.生產(chǎn)組織不合理 C.銷售決策失誤 D.新材料出現(xiàn) 2.非系統(tǒng)風險包括的內(nèi)容有（D）：
      A.可分散風險和不可分散風險 B.財務風險和經(jīng)營風險 C.內(nèi)部風險和外部風險 D.市場風險和特定風險
      3.下列因素引起的風險中，投資者可以通過投資組合予以消減的是（D）。A.國家進行稅制改革 B.世界能源狀況變化
      C.發(fā)生經(jīng)濟危機 D.一個新的競爭者生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品 4．風險管理的原則有：（ABCD）
      A.系統(tǒng)周到原則 B.快速反應原則 C.量力而行原則 D.經(jīng)濟效益原則 5．控制型處理風險的方法包括：（A B）
      A.避免風險 B.分散風險
      C.自己承擔全部風險成本 D.轉(zhuǎn)移風險成本 6.風險管理的過程是(ABC)。
      A．對面臨的風險進行風險識別、風險估測和風險評價 B．選擇風險管理技術
      C．對風險進行損前控制 D．對風險損失后果進行處理
      7.(ABCD)屬于企業(yè)風險管理的內(nèi)容。
      A．生產(chǎn)風險管理 B．銷售風險管理  C．財務風險管理 D．人事風險管理
      8．風險管理的基本工作是(ABC)。
      A．找出企業(yè)面臨的各種風險 B．分析風險可能造成的損失頻率和損失幅度 C．尋找解決風險的方法 D．將不確定損失合理劃分為明確的經(jīng)營成本
      三、是非題
      1.風險自擔就是企業(yè)預留一筆風險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進行，有計劃地計提風險基金，如壞賬準備金、存貨跌價準備等。（×）
      2．由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品所存在的風險屬于營銷風險的范圍。（×）
      3.對企業(yè)進行風險管理，其目的并不是為了要完全消除經(jīng)營風險，而是要處置和控制風險，減少和避免損失，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。（√）
      4．風險管理的程序是一個分階段的周而復始的循環(huán)過程，其中風險識別和風險管理效果評價是風險管理的幾個階段。（×）
      5．風險管理的損后目標包括繼續(xù)生存目標和持續(xù)經(jīng)營目標（×）
      四、簡述題
      1．企業(yè)風險可以劃分為哪些類型？ 答：企業(yè)風險可以劃分為：
      （1）按風險產(chǎn)生的原因不同劃分
      按風險產(chǎn)生的原因不同，可以分為自然風險、人為風險、政治風險、經(jīng)濟風險、技術風險、稅收和法律風險。
      （2）按風險的來源不同劃分
      按風險的來源不同，可以分為外部風險和內(nèi)部風險。（3）按風險的結果不同劃分
      按風險的結果不同，可以分為純粹風險和投機風險。（4）按風險承受能力不同劃分
      按風險承受能力不同，可以分為可接受的風險和不可接受的風險。
      （5）從企業(yè)所處的市場環(huán)境角度來劃分：投資風險；經(jīng)濟合同風險；產(chǎn)品市場風險；存貨風險；債務風險；擔保風險；匯率風險
      2．簡述企業(yè)風險管理的程序。答：風險管理的程序：（1）對風險的認識（2）風險的預測
      （3）作出處理風險的正確決策（4）有效地實施決策（5）方案的成果評估 3．簡述風險識別的方法。答：風險識別的方法：
      （1）財務狀況分析法（2）生產(chǎn)流程圖法（3）專家調(diào)查法（4）故障樹法（5）保險調(diào)查法（6）環(huán)境分析法 4．簡述風險衡量的方法
      答：風險衡量的方法：（1）估計風險發(fā)生概率
      （2）對風險潛在損失估計（3）其他風險衡量方法
      5．簡述風險處理的方法
      答：風險處理的方法：（1）控制型（2）財務型 ★ 知識應用 □案例分析
      案例一
      安靜AMCEN公司名震華爾街
      “生物制藥”是華爾街投資者最為追捧的兩大概念之一。在納斯達克，能與微軟、思科等著名IT公司股價并駕其驅(qū)的公司屈指可數(shù)，安靜公司就使其中之一。名震華爾街安靜AMGEN公司1980年由一群科學家和風險投資基金共同發(fā)起設立。1983年，安靜公司首次在納斯達克亮相，隨后又于1986年和1987增發(fā)股票。經(jīng)過20年的發(fā)展，安靜公司已經(jīng)由一家只有7名員工的小型高科技公司發(fā)展壯大為擁有約6400員工和5個海外分支機構的大型生物制藥類高科技公司。
      安靜的崛起得益于其主導產(chǎn)品EPO和G－CSF，作為基因工程藥品成功典范的EPO和G－CSF屬細胞因子類多肽藥品，能刺激造血細胞增殖分化。在免疫系統(tǒng)中起著非常重要的調(diào)控作用，在治療造血功能障礙方面己取得顯著療效，具有非常廣闊的應用前景。
      1989年，美國安靜公司開發(fā)的EPO上市。隨著臨床適應癥不斷擴大，EP0的銷售額迅速增長，連續(xù)多年雄居生物技術藥物銷售額榜首。1992年EPO銷售額為6億美元，1997年達到27億美元左右，據(jù)預測，2000年將達到35億美元。
      1991年，安靜公司率先開發(fā)G－CSF并上市，被稱為當年上市的四種“巨型炸彈”藥物之一。G－CSF上市后即取得良好的市場效益，1992年，其銷售額就達到2.95億美元，1997年全球銷售額突破10億美元，據(jù)預測，2000年該藥品的銷售額將突破16.5億美元。對產(chǎn)品的持續(xù)改進和創(chuàng)新也使安靜公司不斷成長。1999年安靜公司投入研發(fā)的經(jīng)費達8.23億美元，占其當年銷售額的27.4％。成長源于創(chuàng)新安靜公司的成功得益于生物工程技術的飛速發(fā)展。但追蹤安靜的發(fā)展歷程，有許多值得借鑒和深思的地方。資本市場的助推對高科技公司的發(fā)展不可或缺。安靜公司得益于風險投資基金的投資才能順利成立，其后公司分別于1983年、1986年和1987得到納斯達克市場融資的支持。公司在沒有任何產(chǎn)品面世的情況下，金融資本的四次融資支持才促成其創(chuàng)新產(chǎn)品EPO和G－CSF的上市。如果沒有資本市場的助推，很難想象一家只有7名員工的小型高科技公司能發(fā)展壯大為銷售收入達30億美元，每股收益達1.02美元的績優(yōu)高科技公司。
      問題：
      高科技公司往往是風險和機會并存，風險大利潤也大，你對安靜成功的風險投資有何認識？
      答：
      （1）安靜的發(fā)展歷程明確地回答了這個問題：只有創(chuàng)新。安靜公司之所以能夠在眾多的生物制藥類企業(yè)中脫穎而出，完全取決于其創(chuàng)新產(chǎn)品的推出和不斷改
      進。反觀我國的許多生物制藥類的公司，靠模仿國外成熟產(chǎn)品為主，缺乏創(chuàng)新的實力和精神，其可持續(xù)成長性恐怕就要大打折扣。加入WTO后，知識產(chǎn)權問題更加突出。
      （2）安靜成功的經(jīng)驗使我們有必要對于二級市場題材挖掘的再認識。華爾街股市創(chuàng)造的概念受到全球資本市場的模仿?！吧镏扑帯笔侨A爾街投資大師題材挖掘的杰作，其之所以能長時間受投資者的追捧和認同，除了華爾街投資大師的高超技巧之外，更重要的是題材建立在堅實的科學技術發(fā)展基礎之上，題材也得到了實質(zhì)性的兌現(xiàn)，同時股票的高市值也壯大了公司的融資能力。我國股市的“生物制藥”概念之所以曇花一現(xiàn)，缺乏的是概念的實質(zhì)性兌現(xiàn)。隨著市場的擴容和有效性的提高，市場發(fā)展將由“供求推動型”向“公司價值決定型”轉(zhuǎn)變，對于二級市場概念的挖掘，只有從資本運營的角度，以科學技術發(fā)展的最新趨勢為出發(fā)點，注重概念的實質(zhì)性兌現(xiàn)，才能得到廣大投資人的普遍認同。
      案例二
      項目業(yè)主和承包商的兩敗俱傷
      某中外合資項目，合同標的為一商住樓的施工工程。主樓地下一層，地上24層，裙樓4層，總建筑面積36000平方米。合同協(xié)議書由甲方自己起草。合同工期為670天。合同中的價格條款為：“本工程合同價格為人民幣3500萬元。此價格固定不變，不受市場上材料、設備、勞動力和運輸價格的波動及政策性調(diào)整影響而改變。因設計變更導致價格增減另外計算。”
      在招標文件中，業(yè)主提供的圖紙雖號稱“施工圖”，但實際上很粗略，沒有配筋圖。
      在承包商報價時，國家對建材市場實行控制，有鋼材最高市場限價，約1800元/噸。承包商則按此限價投標報價。
      工程開始后一切順利，但基礎完成后，國家取消鋼材限價，實行開放的市場價格，市場鋼材價格在很短的時間內(nèi)上漲至3500元/噸以上。
      另外，由于設計圖紙過粗，后來設計雖未變更，但卻增加了許多承包商未考慮到的工作量和新的分項工程。其中最大的是鋼筋。承包商報價時沒有配筋圖，僅按通常商住樓的每平米建筑面積鋼筋用量估算，而最后實際使用量與報價所用的鋼筋工程量相差500噸以上。
      按照合同條款，這些都應由承包商承擔。開工后約5個月，承包商再作核算，預計到工程結束承包商至少虧本2000萬元。承包商與業(yè)主商議，希望業(yè)主照顧到市場情況和承包商的實際困難，給予承包商以實際價差補償，因為這個風險已大大超過承包商的承受能力。承包商已不期望從本工程獲得任何利潤，只要求保本。但業(yè)主予以否決，要求承包商按原價格全面履行合同責任。承包商無奈，放棄了前期工程及基礎工程的投入，撕毀合同，從工程中撤出人馬，蒙受了很大的損失。而業(yè)主不得不請另外一個承包商進場繼續(xù)施工，結果也蒙受很大損失：不僅工期延長，而且最后花費也很大。因為另一個承包商進場完成一個半拉子工程，只能采用議標的形式，價格也比較高。
      在這個工程中，幾個重大風險因素集中都一起：工程量大、工期長、設計文件不詳細、市場價格波動大、做標期短、采用固定總價合同。最終不僅打倒了承包商，而且也傷害了業(yè)主的利益，影響了工程整體效益。
      問題：
      1、你認為在該項目建設過程中，項目業(yè)主和承包商分別承受了那些風險？其原因何在？
      提示：可以從風險的類型及原因進行分析。由于市場不可預測的因素很多，工程項目所涉及的問題也很復雜，因此該項目建設過程，項目業(yè)主和承包了承受的風險有許多，最主要的是：項目業(yè)主承受的風險是人為風險、技術風險、財務風險、法律風險、經(jīng)濟合同風險等；而承包商主要承受了價格風險、技術風險、法律風險、財務風險等。
      2、如果你是該項目監(jiān)理工程師，你會如何進行項目風險管理？依據(jù)是什麼？
      提示：在圖紙不完善的情況下，承包商不應該簽定總價合同；監(jiān)理應該提前進入，建議業(yè)主應當考慮合理低價，而不是低于成本價，如果低于成本價的話，是國家法律所不允許的。(參考風險管理的辦法)
      □實踐訓練
      到網(wǎng)上或社會調(diào)查，了解風險管理方面的案例，并分析其成功和失敗的原因。
      第四篇：管理學
      一、管理與管理學
      1． 熟記：
      （1）管理的概念：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。
      （2）管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新。
      2.領會：
      （1）管理學的研究對象：管理學的一般規(guī)律。
      （2）管理二重性：與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關系相關聯(lián)的社會屬性。
      （3）管理既是一門科學，又是一種藝術
      科學性：A、管理是有一定的規(guī)律可以遵循的；
      B、管理要以科學的管理理論和方法為指導。
      藝術性：在管理實踐中，必須靈活運用管理理論和方法，經(jīng)驗和技巧都很重要。統(tǒng)一性：在管理中，科學性與藝術性相輔相成。
      （4）管理者的角色
      A人際角色：a代表人b 領導者c聯(lián)絡者；
      Ｂ信息角色：a監(jiān)督人b傳播者c發(fā)言人；
      C決策角色：a企業(yè)家b沖突管理者c資源分配者d談判者
      （5）管理者的技能：a 技術技能 b人際技能 c概念技能
      二、管理理論的形成與發(fā)展
      1.熟記：
      （1）霍桑試（實）驗：是指梅奧作為一位心理學家和管理學家，他領導了1924——1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗。
      包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗；第二階段，繼電器裝配室試驗；第三階段，大規(guī)模訪談；第四階段，接線板接線工作室試驗。
      梅奧在總結霍桑試驗成果的基礎上寫出了《工業(yè)文明中的人的問題》一書，并于1933年出版。梅奧開創(chuàng)了人際關系學說，并為后續(xù)的行為科學理論奠定了基礎。
      人際關系學說的主要內(nèi)容如下:
      a工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。b企業(yè)中存在著“非正式組織”。c生產(chǎn)效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。
      （2）學習型組織：是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。彼得圣吉認為，判斷一個組織是否是學習型的組織，具有以下四條基本標準：
      a人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；
      b人們有沒有生產(chǎn)知識；
      c大家能否分享組織中的知識；
      d組織中的學習是否和組織的目標息息相關。
      （3）核心資源：是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。
      （4）核心能力：是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣技術流的能力。
      2.領會
      （1）泰羅科學管理理論要點：
      a、工作定額 b、標準化 c、能力與工作相適應 d、差別計件工資制 e、計劃職能與執(zhí)行職能相分離
      （2）亨利·法約爾一般管理（組織管理）理論要點：
      *五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。
      *六種基本活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。*14條原則：
      分工/權力與責任/紀律/統(tǒng)一指揮 /統(tǒng)一領導/個人利益服從集體利益/報酬合理/集權與分權/等級鏈與跳板/秩序/公平/人員穩(wěn)定/首創(chuàng)精神 /集體精神。
      （3）馬克斯·韋伯行政組織管理理論要點：
      韋伯認為等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。韋伯的理想行政組織體系具有8個特點。
      （4）人際關系學說要點：
      *工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。
      *企業(yè)中存在著“非正式組織”
      *生產(chǎn)效率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。
      （5）現(xiàn)代管理理論主要學派（數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權變管理理論、全面質(zhì)量管理理論、學習型組織理論、核心能力理論）的基本觀點。
      a、管理科學學派（數(shù)量管理理論）:以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數(shù)學模型對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。
      b、系統(tǒng)理論（系統(tǒng)管理）學派是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。
      組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構成的系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。
      c、權變理論學派強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境隨機應變，針對不同的具體條件尋求響應的最合適的管理模式。
      d、學習型組織理論是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。
      學習型組織的理論以彼得圣潔的五項修煉為基礎。
      創(chuàng)建學習型組織的五方面修煉途徑：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。
      學習型組織與傳統(tǒng)型組織具有明顯的不同，主要體現(xiàn)在6個方面。
      3.應用：
      能運用道德觀與社會責任觀分析問題。
      管理的概念包括以下四個方面的含義 :
      1.管理的目的是為了實現(xiàn)預期目標
      2.管理的手段是計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新
      3.管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)
      4.管理的主體是管理者
      管理的兩重性是自然屬性和社會屬性
      管理的職能包括計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新五種。
      按管理層次劃分：高層管理人員/中層管理人員/基層管理人員
      按管理領域和專業(yè)劃分：綜合管理人員/專業(yè)管理人員
      管理學有以下特點：一般性/綜合性/歷史性/實踐性
      管理活動和管理過程就是管理學研究的對象。
      *泰羅是美國古典管理學家，科學管理的主要倡導人，被稱為“科學管理之父”。
      *亨利.法約爾出生于法國，是歐洲古典管理理論的創(chuàng)始人，被稱為“管理過程理論之父”。*馬克斯.韋伯是德國古典管理理論代表人物，被稱為"組織理論之父。
      *人際關系學說的代表人物是梅奧。
      *決策理論的主要代表人物是赫伯特.西蒙。
      計劃，亦稱謀劃、籌劃或規(guī)劃，是指在工作或行動之前，通過科學的分析、預測與決策，對未來工作或行動作出全面籌劃和部署的一系列活動。
      計劃的基本特征是：目的性/首位性/普遍性/實踐性/效率性
      計劃工作的任務就是預先決定做什么(what)，為什么要做(why)，何時做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所說的5W1H.所謂決策，就是對未來的行為確定目標，并從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程。
      決策的具體內(nèi)容：
      1.決策要有明確的目標。
      2.決策要有兩個或兩個以上的可行方案。
      3.決策要做分析評價。
      4.決策要進行優(yōu)選。
      5.決策要進行實施的。
      決策的作用
      1.決策是管理的基礎和核心。
      2.決策是管理者的首要工作和基本職能。
      3.決策在管理中起著決定性的作用。
      戰(zhàn)略決策又稱宏觀決策或全局決策，戰(zhàn)術決策也稱作微觀決策或局部決策。
      網(wǎng)絡圖的編繪規(guī)則
      1.兩個事項(結點)之間，只能出現(xiàn)一個作業(yè)。
      2.表示作業(yè)的箭線之間，不能直接接觸。
      3.網(wǎng)絡圖中不能出現(xiàn)循環(huán)閉合路線。
      4.每個網(wǎng)絡圖只能有一個起始事項和一個最終事項。
      5.設置虛作業(yè)只表示作業(yè)之間的相互關系。
      6.盡量采用平行作業(yè)和交叉作業(yè)。
      7.所謂組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合，它有一個特定的目的，由一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的結構。
      組織的特點：1.組織要有既定目標2.組織要進行分工與合作3.組織要有權債制度。組織工作是指根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，分工授權并進行協(xié)調(diào)的過程。
      所謂組織結構是指組織的基本框架，是完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。
      組織結構設計的原則：
      1.統(tǒng)一指揮原則2.有效管理幅度原則3.權責對等原則4.柔性經(jīng)濟原則5.精干高效原則管理幅度與管理層次成反比例關系。
      組織結構形式
      1.直線制組織結構。適用于技術較為簡單、業(yè)務單純、規(guī)模較小的組織。
      2.直線職能制組織結構。對中小企業(yè)比較適合。
      3.事業(yè)部制組織結構。適用于采用多元化、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務范圍比較廣、市場范圍大的大型組織。
      4.矩陣制組織結構。適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關項目或企業(yè)。
      5.網(wǎng)絡結構。
      所謂授權就是指上級給予下級一定的權利和責任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆印?/p>
      人員配備的原則：
      1.經(jīng)濟效益原則2.任人唯賢原則3.因事?lián)袢嗽瓌t4.量才使用原則5.程序化、規(guī)范化原則6.人事動態(tài)平衡原則7.照顧差異原則
      組織變革的類型：
      1.戰(zhàn)略性變革2.結構性變革3.流程主導性變革4.以人為中心的變革
      從定義上區(qū)別領導與領導者：領導是指揮、帶領、引導、鼓勵和影響組織成員或群體為實現(xiàn)目標而努力的過程。領導者是指能夠影響他人，并擁有管理權利實現(xiàn)領導活動過程的人。激勵是指激發(fā)人的動機，激勵人充分發(fā)揮內(nèi)在動力，朝著所期望的目標，采取行動的過程。
      *美國心理學家亞布拉罕.馬斯洛創(chuàng)立了需要層次理論：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。
      *公平理論是由美國心理學家亞當斯提出的有效的激勵方案既能鼓勵員工的積極行為，也可以懲罰有害的行為。
      管理學之中的控制，是由管理者對當前的實際工作是否符合計劃或標準進行的測定、衡量和評價，并促使工作既定目標實現(xiàn)的過程或?qū)崿F(xiàn)更高既定目標的過程。
      市場營銷控制是對市場營銷因素與活動進行組合的控制。
      4P指：產(chǎn)品、價格、地點、促銷。
      控制工作的類型：1.前饋控制2.現(xiàn)場控制3.反饋控制
      控制工作的要求：1.適應性的要求2.及時性要求3.靈活性的要求4.經(jīng)濟性的要求
      預算控制系統(tǒng)必須具有靈活性。預算控制系統(tǒng)具有準確性。預算控制系統(tǒng)提供的信息必須客觀、及時、精確。
      通過成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析來降低成本的控制就叫成本控制。創(chuàng)新、革新或改革。
      概念包括：1.采用一種新產(chǎn)品2.采用一種新的生產(chǎn)方法3.開辟一個新的市場4.掠取或控制原材料或半制品的一種新的供應來源5.實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新組織，或打破一種壟斷地位。管理創(chuàng)新的原則：1.目的性原則2.系統(tǒng)性原則3.注重性原則4.反向思維原則5.綜合交叉原則
      管理創(chuàng)新的過程：1.尋找機會階段2.創(chuàng)意形成階段3.創(chuàng)意篩選階段4.創(chuàng)意驗證實施階段。知識管理與信息管理的不同點在于：信息管理主要側(cè)重于信息的收集、檢查、分類、存貯和傳輸?shù)?，對信息管理者的?chuàng)新能力，并沒有提出多么特殊的要求。而知識管理與此大不相同，要想在知識經(jīng)濟中求得生存，就必須把信息于信息、信息與人、信息與過程聯(lián)系起來，以進行大量創(chuàng)新。
      學習型組織是一個能使組織內(nèi)的全體成員全身心投入，并保持持續(xù)增長的學習力的組織。
      學習型組織的核心理念就是創(chuàng)新，而且是持續(xù)的創(chuàng)新。
      學習型組織的特征：1.學習型精簡2.扁平化3.有彈性4.不斷創(chuàng)新5.善于學習6.自主管理7.領導者的新角色
      簡答題
      一、何謂目標管理?它的主要特征與基本內(nèi)容有哪些?
      所謂目標管理，是管理者在管理過程中，通過制定、控制和評價管理目標，對全部活動實施有效管理的一種科學方法。
      特點：1.目標的整體性2.目標的激勵性3.重視最終成果4.應變性
      基本內(nèi)容：
      1.定總目標和方針。
      2.據(jù)總目標和方針，自上而下地依次制定單位內(nèi)部各部門目標和個人目標。
      3.委任權限，制定措施，執(zhí)行目標，并檢查目標執(zhí)行情況，保證目標最終實現(xiàn)。
      4.評定成果，表彰獎勵。
      二、集權與分權的含義、標志及影響集權與分權的因素有哪些?授權的益處、授權的基本過程如何?
      集權是指在組織系統(tǒng)的較高層次中，決策權要一定程度的集中;分權是指在組織系統(tǒng)的較低層次中，決策權可一定程度的分散。
      衡量集權與分權的標志主要有：決策的數(shù)量、決策的范圍、決策的重要性、決策的審核。影響集權與分權的因素包括;決策的代價、政策的一致性、組織的規(guī)模、組織的成長方式、管理哲學、管理人員的數(shù)量及素質(zhì)、控制技術與手段。
      授權可使高層管理人員從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題;授權可以緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳;可提高下屬的士氣，增強其責任心，調(diào)動下屬工作的積極性和主動性;可增長下屬的才干，有利于選擇和培養(yǎng)管理人員。
      授權的基本過程包括：1.任務的分派2.權力的授予3.責任的明確4.監(jiān)控權的確認
      三、何謂溝通?簡述溝通的過程?
      溝通就是信息交流，又稱溝通聯(lián)絡，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體或?qū)ο笞鞒鱿鄳磻倪^程。
      溝通的過程：1.發(fā)送者發(fā)出信息2.編碼3.媒體4.接受5.反饋
      四、有效溝通的障礙及如何克服?
      有效溝通的障礙：1.語言障礙2.語義曲解3.心理障礙4.過濾的障礙5.時間壓力的障礙6.信息過多的障礙溝通障礙的克服：
      1.對所要發(fā)送的信息必須有認真的準備
      2.盡可能傳遞有效的信息
      3.及時反饋與跟蹤
      4.增加溝通雙方的信任度
      5.改善組織結構
      6.領導者要保持清醒的頭腦
      7.營造良好的溝通氛圍，善于運用非正式溝通
      8.充分考慮文化因素對溝通的影響
      五、前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制的含義與優(yōu)缺點是什么?
      前饋控制：是一種面向未來積極預防的控制。優(yōu)點：1.防患于未然2.不易造成沖突3.適用范圍廣泛。缺點：主要是資源、精力投入較大，正確運用相當復雜，一旦失效，就會造成控制系統(tǒng)的性能變化。
      現(xiàn)場控制：是一種發(fā)生在執(zhí)行過程中的控制。
      優(yōu)點：1.由于指導及時，因而可減少損失，具有指導職能與及時效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。
      缺點：1.受管理者時間、經(jīng)理、業(yè)務水平的制約;2.現(xiàn)場控制的應用范圍較小;3.易形成心理上的對立。
      反饋控制：是一種針對結果的控制。優(yōu)點：便于總結規(guī)律，為下一步工作的實施創(chuàng)造條件;不斷地進行信息反饋，有利于實現(xiàn)良性循環(huán)，提高效率。缺點：實施措施前，偏差已產(chǎn)生，時間已滯后。
      第五篇：管理學
      管理學是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。管理學是適應現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。管理學是一門綜合性的交叉學科。
      管理學（又稱管理科學，Management Science）是一門研究人類管理活動規(guī)律及其應用的科學。它偏重于用一些工具和方法來解決管理上的問題，如用運籌學、統(tǒng)計學等來定量定性分析。管理的定義為管理者和他人及透過他人有效率且有效能地完成活動的程序。以前管理科學主要用運籌學來解決管理中碰到的問題。近十幾年管理科學發(fā)展很快，它已經(jīng)不單單是用運籌學來分析一些具體問題，而是用自然科學與社會科學兩大領域的綜合性交叉科學來分析如運作管理，人力資源管理，風險管理與不確定性決策，復雜系統(tǒng)的演化、涌現(xiàn)、自適應、自組織、自相似的機理等，已經(jīng)不是一個運籌學所能涵蓋的?，F(xiàn)代管理學-系統(tǒng)管理學，涉及行為科學、系統(tǒng)工程、全面關系流管理管理學等理論，其中決策論（Decision Theory）、博弈論（Game Theory）和運籌學（Operations Research），在社會經(jīng)濟與企業(yè)管理、軍事戰(zhàn)略等領域具有廣泛的用途?，F(xiàn)代管理學的誕生是以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）名著《科學管理原理》（1911年）以及法約爾（H．Fayol）的名著《工業(yè)管理和一般管理》（1916年）為標志。現(xiàn)代意義上的管理學誕生以來，管理學有了長足的進步與發(fā)展，管理學的研究者、管理學的學習者、管理學方面的著作文獻等等均呈指數(shù)上升，顯示了作為一門年輕學科勃勃向上的生機和興旺發(fā)達的景象。進入21世紀，隨著人類文明的進步，管理學仍然需要大力發(fā)展其內(nèi)容及形式。一些人認為管理學應該歸入自然科學，而另外一些人則認為應該歸入社會科學。
       
      
    
      

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