第一篇：生產(chǎn)計劃部PMC

生產(chǎn)計劃部也叫PMC.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？

產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎摵赡芰Γ?。

● 生產(chǎn)排期應注意什么原則？

生產(chǎn)計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應相同，機器負荷應考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應重點予以關注?！?PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的 機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

目標是什么（全年、半年、每季度、每月、每周）與全公司相協(xié)調(diào)統(tǒng)一 計劃新的產(chǎn)品，出錯率，完成產(chǎn)值情況等

生產(chǎn)計劃部的職能

1、生產(chǎn)計劃部是在廠長的領導下主管生產(chǎn)的職能機構；

2、順利均衡地組織生產(chǎn)，協(xié)同各有關部門做好生產(chǎn)過程的組織工作（即樣品生產(chǎn)過程、訂單確定過程、生產(chǎn)服務過程、基本生產(chǎn)過程）；

3、為確保生產(chǎn)計劃的實現(xiàn)，保證按質(zhì)、按量、按期出好產(chǎn)品，必須對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況，進行日常的組織、檢查和協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)和消除影響計劃完成的各種問題，會同有關部門解決；

4、對各班組的原材料使用情況以及水、電使用情況進行監(jiān)控，做到不浪費；

5、做好各班組的工資結算工作，并對產(chǎn)品定額、執(zhí)行、結算負責；

6、配合有關部門，加強勞動力調(diào)配，確保生產(chǎn)重點，靈活調(diào)節(jié)，對設備的正常運轉負責；

7、成品、配套件、半成品必須在指定地點存放，以流程卡標志相應內(nèi)容與相關操作人；

8、對職工進行政治思想教育，在生產(chǎn)指揮上一定要個人服從組織，下級服從上級，教育員工在明確自己工作任務及單項薪酬后，要集中精力，嚴格地執(zhí)行工藝操作規(guī)范；

9、每日早上上班前5分鐘，生產(chǎn)部各班組主管召開班前會議，布置、協(xié)調(diào)、解決當天主要的生產(chǎn)任務和遇到的問題，對一些注意事項，預告各班員工，確保生產(chǎn)的順利進行；

10、抓好安全生產(chǎn)、文明任務、現(xiàn)場管理工作，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，確保安全，生產(chǎn)兩不誤。

生產(chǎn)計劃部生產(chǎn)流程

1、訂單確定生產(chǎn)后，由前段計算出需采購的原材料報廠長批準后，交倉庫核對，倉庫確認無庫存量或庫存不夠后報副總經(jīng)理批復交采購部，并對采購部的采購進度起督促作用；

2、采購入庫后，前段領料，按訂單數(shù)準確下料，可以視材料消耗情況，以不超過1%的損耗率下料，開始生產(chǎn)的一系列工作流程；

3、對于需要改色或修色的皮料，由改色班負責完成；

4、半成品到后段后，按情況由車線班和組裝班按流程操作；

5、品檢室最終檢驗過關后，轉到包裝部。包裝部嚴格按照客戶要求的包裝資料及形式包裝；

6、整個生產(chǎn)流程，由生產(chǎn)廠長全面監(jiān)督負責，確保每一個訂單順利完成。

各班組主管的崗位職責

1、熱愛本職工作，有較強工作責任感，熟悉業(yè)務技能，團結帶領全班組成員認真完成生產(chǎn)任務；

2、認真落實企業(yè)制訂的各項規(guī)章制度，加強班組管理，嚴格崗位責任；

3、合理安排工作進度，確保各環(huán)節(jié)正常運轉，提高整體工作質(zhì)量和效率；

4、嚴格原材料領用手續(xù)，厲行節(jié)約，減少消耗，降低成本；

5、對生產(chǎn)流程進行監(jiān)督管理，嚴把質(zhì)量關；

6、對員工任務的安排必須合理，并提前將每個工作流程單價明示給相關操作人，對計時的特殊工種，做好考勤登記；

7、抓好安全衛(wèi)生，預防各類事故發(fā)生；

8、做好本部門成員的思想政治工作，搞好內(nèi)部團結。

第二個

1、順利均衡地組織清污機生產(chǎn)，協(xié)同各有關部門做好生產(chǎn)過程的組織工作。

2、負責組織完成生產(chǎn)產(chǎn)品的個性化設計。

3、負責按照產(chǎn)品設計方案、設計圖紙和生產(chǎn)合同完成清污機械的制作、安裝、調(diào)試工作，確保生產(chǎn)計劃的實現(xiàn)，保證按質(zhì)、按量、按期出好產(chǎn)品，嚴格各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況，進行日常的組織、檢查和協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)和消除影響計劃完成的各種問題，會同有關部門解決。

4、提出材料采購計劃，對各班組的材料使用情況以及水、電使用情況進行監(jiān)控，做到不浪費。

5、做好各班組的工資結算工作，并對產(chǎn)品定額、執(zhí)行、結算負責。

6、建立并管理好生產(chǎn)設備和生產(chǎn)過程中形成的檔案。

7、搞好倉庫管理工作。

8、做好清污機生產(chǎn)廠區(qū)的環(huán)境衛(wèi)生工作。

9、對職工進行政治思想教育，在生產(chǎn)指揮上一定要個人服從組織，下級服從上級，教育員工在明確自己工作任務，集中精力，嚴格地執(zhí)行工藝操作規(guī)范。

10、抓好安全生產(chǎn)、文明任務、現(xiàn)場管理工作，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，確保安全、生產(chǎn)兩不誤。

第三

生產(chǎn)計劃部工作職責

管理權限：受分管副總經(jīng)理委托，行使對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的管理權限，并承擔執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務。

管理職能：合理地組織公司產(chǎn)品生產(chǎn)過程、綜合平衡生產(chǎn)能力、科學地制定和執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計劃、加強安全生產(chǎn)教育、開展積極地調(diào)度工作，以實現(xiàn)用最小合理地投入達到最大產(chǎn)出之管理目的，對所承擔的工作負責。

1、堅決服從分管副總經(jīng)理的指揮，認真執(zhí)行其工作指令，一切管理行為向主管領導負責。

2、嚴格執(zhí)行公司規(guī)章制度，認真履行其工作職責。

3、組織生產(chǎn)、設備、安全、環(huán)保等制度擬訂、檢查、監(jiān)督、控制及執(zhí)行。

4、負責編制年、季、月度和作業(yè)、設備維修計劃，及時組織實施、檢查、協(xié)調(diào)、考核。

5、負責設計工廠的改造計劃、設計工廠的產(chǎn)品布局和工序間的協(xié)調(diào)。

6、密切配合營銷部門，確保訂、定產(chǎn)品合同的履行。

7、配合組織審定技術管理標準，編制生產(chǎn)工藝流程，審核新產(chǎn)品開發(fā)方案，并組織試生產(chǎn)，不斷提高產(chǎn)品的市場競爭力。

8、負責抓好生產(chǎn)安全教育，加強安全生產(chǎn)的控制、實施、嚴格執(zhí)行安全法規(guī)、生產(chǎn)操作規(guī)程，即時監(jiān)督檢查，確保安全生產(chǎn)，杜絕重大火災、設備、人身傷亡事故的發(fā)生。

9、負責組織生產(chǎn)現(xiàn)場管理工作，重視環(huán)境保護工作，抓好勞動防護管理和制訂環(huán)保措施計劃。

10、及時編制年、季、月度生產(chǎn)統(tǒng)計報表。認真做好生產(chǎn)統(tǒng)計核算基礎管理工作，重視原始記錄、臺賬、統(tǒng)計報表管理工作，確保統(tǒng)計核算規(guī)范化、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的正確性。

11、抓好生產(chǎn)統(tǒng)計分析報告編制。定期進行生產(chǎn)統(tǒng)計分析、經(jīng)濟活動分析報告會，總結經(jīng)驗、找出存在的問題，提出改進工作的意見和建議，為公司領導決策提供專題分析報告或綜合分析資料。

12、負責做好生產(chǎn)設備、計量器具維護檢修工作。結合生產(chǎn)任務，合理的安排生產(chǎn)設備、計量器具計劃，確保設備維護保修所須的正常時間。

13、負責做好生產(chǎn)調(diào)度管理工作。強化調(diào)度管理、嚴肅調(diào)度紀律，提高調(diào)度人員生產(chǎn)專業(yè)知識和業(yè)務管理水平，平衡綜合生產(chǎn)能力，合理安排生產(chǎn)作業(yè)時間，平衡用電、節(jié)約能源。

14、抓好生產(chǎn)管理人員的專業(yè)培訓工作。負責組織生產(chǎn)調(diào)度員、設備管理員、統(tǒng)計員、計劃員及車間級管理人員的業(yè)務指導和培訓工作，并對其業(yè)務水平和工作能力定期檢查、考核、評比。

15、負責擬定本部門目標、工作計劃。組織實施檢查監(jiān)督及控制。

16、按時完成公司領導交辦的其他工作任務。

生產(chǎn)計劃主管崗位職責：

1．根據(jù)生產(chǎn)加工流程和技術要求確定所需人員的資格條件、工作步驟，分配作任務；

2．與研發(fā)部門密切合作開發(fā)新產(chǎn)品，革新技術和工藝流程以及改進產(chǎn)品質(zhì)量；

3．制定與實施庫存計劃和生產(chǎn)成本控制計劃；

4．協(xié)調(diào)制定維修、改造生產(chǎn)設施和設備的工作制度和工作流程

5．主持部門員工的任用、培訓和考核等各項工作。

生產(chǎn)計劃部崗位職責

一、貫徹公司的各項規(guī)章制度和國家相關的法律、法規(guī)。

二、負責生產(chǎn)計劃之編制，向生產(chǎn)車間下達生產(chǎn)指令。

三、做好生產(chǎn)作業(yè)的調(diào)度和協(xié)調(diào)，跟蹤生產(chǎn)進度，全面完成生產(chǎn)任務，并保證質(zhì)量、交貨期要求等。

四、負責制定公司的產(chǎn)品各項作業(yè)指導書，確保產(chǎn)品的質(zhì)量，滿足顧客的期望和要求。

五、負責生產(chǎn)設施、工裝模具、輔助設備日常的維護保養(yǎng)和檢查工作。

六、負責指導和督促下屬各部門車間對工作環(huán)境之控制，保持生產(chǎn)現(xiàn)場之文明、整潔、規(guī)范。

七、負責生產(chǎn)過程中產(chǎn)品的搬運和產(chǎn)品防護工作的控制和管理。

八、負責組織生產(chǎn)調(diào)度會，做到會議有記錄、會后有檢查，必要時印發(fā)會議記錄交相關部門協(xié)調(diào)。

九、負責按產(chǎn)品標準要求、技術規(guī)范，嚴把工序質(zhì)量關，不合格品不投產(chǎn)、不轉下工序，確保產(chǎn)品質(zhì)量。

十、根據(jù)國家有關安全生產(chǎn)和勞動保護規(guī)定，認真落實安全生產(chǎn)各項措施，嚴格要求崗位工人遵守安全操作規(guī)程及作業(yè)指導書

第二篇：PMC生產(chǎn)計劃如何復盤

PMC生產(chǎn)計劃如何復盤

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聯(lián)想有一種稱為復盤的學習方式：做一件事情，失敗或成功，重新演練一遍。

大到戰(zhàn)略，小到具體問題，原來目標是什么，當時怎么做，邊界條件是什么，回過頭做完了看，做的正確不正確，邊界條件是否有變化，要重新演練一遍。我覺得這是提高自己非常重要的一種方式。

說這些話的人是柳傳志。復盤本身是圍棋術語，指棋手下完棋后，在棋盤上重擺一遍，下得好的繼承，下得不好的，探究怎樣落子才更好。

柳傳志先生第一個將復盤概念引入到做事中。在聯(lián)想，復盤是三大方法論之一，有一套規(guī)范的流程。下面這些內(nèi)容來自柳傳志先生唯一審讀并指導修改的圖書《復盤》，我將重點給大家分享團隊復盤的部分，為大家提供參考。為什么要復盤？

因為我們太多人都犯了這個毛病——沒有時間和精力將事情一次就做對，卻有時間和精力重復一次次做同一件錯事。

復盤，可以讓我們看到在這件事情發(fā)生的過程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主動的可控因素，有多少是運氣使然，有多少是實力原因，從而讓我們更好地認識自己和環(huán)境，既不驕傲自大，也不妄自菲薄。復盤的三種類型

復盤有三種類型：自我復盤、復盤他人和團隊復盤。1.自我復盤

就是復盤自己做過的事情，可以隨時進行，是個人獲得成長的方便手段。只要自己愿意，只要形成習慣，就可以隨時、隨地進行自我復盤。

其中最關鍵的是：第一，當復盤有所收獲時，應該立刻拿出紙筆或記在電腦上，如果有可能還需要詳細記錄下思考的過程以及得出結論的事項。

第二，千萬避免自我欺騙的陷阱，自我復盤一定要無情。

用柳傳志的話說：“對待失敗的事情要認真，要不給自己留任何情面地把這個事想清楚?！?2.復盤他人

能夠利用他人的事件讓我們不花成本就獲得成長。復盤他人一定要復盤標桿。復盤他人之后有3種應對方法，你可以根據(jù)自己情況來選擇： 一是跟風，這往往是弱小一方比如小企業(yè)或者創(chuàng)新力不足的企業(yè)首選；

二是借鑒，往往是自有品牌且資源充足的企業(yè)所做的，他們從對手行為中得到啟發(fā)，進而**出不同的概念； 三是主動出擊，這往往是有資源、有品牌的主體所采取的行為，因為它們的資源優(yōu)勢，有能力進行強力反擊。

復盤他人時，要避免一種傾向：對他人的細節(jié)進行否定，以此來肯定自己。這種只看見別人的“壞”而看不到別人“好”的傾向，會讓我們失去學習的可能。3.團隊復盤 一般是多人，可以讓成員獲得成長。

團隊復盤，不能流于形式，不是秋后算賬，不需推卸責任，不能找人批斗。團隊復盤應該是探尋真相求知求真的大會，是觀點和思路交鋒的大會，是驗證邏輯的大會。下面，我就給大家具體講講團隊復盤應該怎么做。團隊復盤的三種角色

首先，在團隊開始復盤之前，應該提前設置好引導人、設問人和敘述人三種角色。三者有明確的區(qū)分。1.引導人

引導人是復盤中的重要角色，他的職責是要保證討論不會偏離主旨，按既定流程順利進行。這樣的職能定位，要求他既在復盤中，又在復盤外。

一般來說，職位高的人有擔任引導人的天然優(yōu)勢，由于他在企業(yè)生活中的權威性，使得他的話語具有更大的影響力，更能決定復盤的進程。

要注意的是，引導不是主導。用一個例子就能說明二者的區(qū)別——在總理記者招待會上，主持人介紹人員，宣布答記者問開始，點名提問??在過程中，主持人是引導人，而總理是主導人。

引導是順著思維邏輯的方向進行引領，順勢而為；而主導人是決定思維邏輯的方向，促使其發(fā)生。引導人的職能是保證復盤流程的順利進行，所以，引導人應該做程序的權威，而不是觀點的權威。2.設問人

設問人需要通過提出問題，和大家一起探索出事情的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)隱含在事情中的規(guī)律?？梢哉f，好的設問人和好的問題，是復盤能否成功的關鍵，因為——答案就隱藏在問題之中。

問問題的第一個技巧，就是不停地追問。第二個技巧是多用疑問句（開放性的，有指向性但又不那么明確），少用甚至不用反問句（挑戰(zhàn)性的）。

問題可以采取一定的順序進行，問題之間應該是步步遞進的關系。一般說來，問題分為兩個層面：信息層面、思維層面，分別有不同的問法。

信息層面就是事實層面。敘述人對事件情景重現(xiàn)之后，必然會包含很多信息。追問的目的，就是要發(fā)現(xiàn)是否遺漏了關鍵信息，敘述人是否用自己的認識替代了信息。

在信息層面，要通過追問保證大家思考的起點建立在客觀真實的基礎上，結論才更靠譜。

思維層面上，要通過追問探討信息之間的關系，判斷他的邏輯，推演敘述人當時的思維波動，思考他的思考，然后可以探尋到他對于該事件的一些最根本的認識以及邏輯起點。3.敘述人

敘述人是復盤的基礎，復盤的內(nèi)容就建立在敘述人的敘述和回答之上。

敘述人的態(tài)度，直接決定了復盤的氛圍。所以，敘述人一定要超脫，要站在自身之外，客觀地俯瞰整個事件。

另外，敘述人要做到真實、完整地呈現(xiàn)復盤事件，應該深入到細節(jié)之中，提供最末梢的事件信息。團隊復盤的內(nèi)容

這部分講的內(nèi)容就是復盤時大家要討論的內(nèi)容。復盤時，我們需要探討的問題是這三個： 1.現(xiàn)在情況如何？ 這個問題要求的是純事實呈現(xiàn)，只提供信息，不夾雜任何觀點。目標沒達到就是沒達到，不要去說從一個角度講沒達到，從另一個角度講又達到了的混亂邏輯。

事實和觀點，在我們的習慣中常常搞混，比如這個蘋果很好吃，就是一個觀點，但很多人常常將之作為事實。

此外，當問這個問題時，自然涉及“當時定的目標是什么”。

就像我們定了一個爬上山頂?shù)哪繕?，兩小時后我們問“現(xiàn)在情況如何”，可能的回答是“我們在半山腰”。不管怎么回答，都暗含著與目標的關系。

所以我們問“現(xiàn)在情況如何”時，也要將目前的情況與原來設定的目標進行對比，把握事情進展，判定事情是否按我們的預期在發(fā)展。2.當時是如何決定的？

問這個問題，最深層的原因是因為，我們要知道做事的目的，始終牢記目的不跑偏。

細分起來，這個問題包含三方面內(nèi)容：（1）事情是如何確定的；（2）事情是根據(jù)什么確定的；（3）執(zhí)行得如何。

“事情是如何確定的”主要指向的是確定一件事情的形式，以及個體在其中的心態(tài)。

比如事情是上面派下來的還是自己主動思考得出的？決定的時候是經(jīng)過充分討論還是一言堂？自己有沒有認真聽取別人的意見？心態(tài)是要將事情做好還是為了證明自己正確？

通過對這些事復盤，可以認清自己的品性，看自己是否心胸坦蕩，能否接納不同意見。

接著，就該復盤“事情是根據(jù)什么確定的”，它主要指向一件事情的邏輯。我們要看看當初支撐決定的論據(jù)是什么，現(xiàn)在還存不存在，有沒有變化，從而決定是該繼續(xù)堅持還是改弦易轍。

最后，要問的是執(zhí)行得如何。這里最該關注的就是是否嚴格按計劃去做了，出了哪些意外，有什么值得注意的新情況。復盤執(zhí)行時，不要僅僅停留在找出原因和問題上，更要深入探討如何解決、如何落實，這才是復盤所希望達成的結果。3.讓我們再審視下思考的前提

最后，我們還要最后做一次對前提的復盤。這里最需要追問的就是做事情的動機，動機一定要純粹，不能有私利在里面。

復盤的時候，要問的就是以上三個方面內(nèi)容。這里有一個簡單的工具可以起到大作用，那就是復盤清單。清單可以避免復盤過程中的遺漏，列清單的過程，就是一個對復盤事件關鍵點的審視和思考過程，能幫助我們更好地厘清關鍵點。

此外，清單還可以讓討論變得更有成就感，每完成一個關鍵點的討論，就完成了一個階段性目標。清單也能夠提醒我們注意進度和控制時間。下面是一個在復盤時候可以用的清單框架： 現(xiàn)在情況如何： 現(xiàn)在做到什么程度？ 當時定的目標是多少？

現(xiàn)在的結果和目標對比處于什么狀態(tài)？ 有沒有當時沒預計到的結果出現(xiàn)？ 有沒有當時預計過但實際沒出現(xiàn)的情況？ ??

當初是怎么決定的：

當初決定的時候，是大家達成共識的嗎？ 有沒有聽取其他人的意見？ 有沒有讓其他人暢所欲言？ 我們當時是如何確定執(zhí)行目標的？ 支撐我們當初設置目標的依據(jù)有變化嗎？ 執(zhí)行過程是怎么樣的？

是不是完全按照我們的計劃執(zhí)行的？ 為什么XX部門沒有參加？ 為什么XX活動沒有做？ 我們做對了什么？ 我們做錯了什么？

還可以采取什么新的做法？ ??

讓我們再審視下思考的前提： 我們對事情的理解是對的嗎？ 我們的動機是符合事物本身規(guī)律的嗎？ 我們有沒有想要搞什么公司政治？ 成功的關鍵因素是什么？ 失敗的根源在哪里？ ??

這個清單主要是作為參考，只要是圍繞著三大核心內(nèi)容，只要能真正解決問題，獲得成長，每個人都可以按照自己熟悉的方式組織和尋找問題，也可以按照實際的需要只去進行部分內(nèi)容的復盤。

團隊復盤的步驟

內(nèi)容有了，下面，我們就可以按照以下8個步驟，帶領團隊完成對上面內(nèi)容的復盤。這8個步驟依次是：回顧目標，結果比對，敘述過程，自我剖析，眾人設問，總結規(guī)律，案例佐證，以及復盤歸檔。1.回顧目標

目標是評判是否成功的標準，有質(zhì)和量的屬性?；仡櫮繕藭r一定要強調(diào)量的屬性，因為在強調(diào)量時，質(zhì)的屬性就包含在其中了。

回顧目標時，有一個簡單有效的技巧就是將目標展現(xiàn)出來，明確地在某個地方寫出來，在顯眼的地方展示，保證復盤過程中時時回到目標，不會偏離方向。2.結果比對 比對結果可以看到希望和實際的差別。

結果和目標一致，說明達到了目標；結果超越目標，說明完成情況比目標更好；結果不如目標，說明完成情況差；結果中出現(xiàn)了目標中沒有的項目，說明有新事物產(chǎn)生；目標中有的項目沒出現(xiàn)在結果中，結果為0，說明根本沒有行動，與行動了沒有達到目標有本質(zhì)差別。

結果比對不是為了發(fā)現(xiàn)差距，而是為了發(fā)現(xiàn)問題，然后提問疑問：為什么會有這樣的差距。3.敘述過程

敘述過程要保證信息的客觀，所以要“照本宣科”。

“照本宣科”在很多人看來是個貶義詞，如果一個演講者照本宣科，那是在說他的能力不行，但在復盤中，我們一定要忍受自己虛榮心的沖動，堅持照本宣科，保證信息不出錯或者少出錯。4.自我剖析

自我剖析的時候，可以按事情的完成過程進行階段劃分，再對每個階段的具體工作按可控性程度劃分，于是，在階段和可控性之間就形成了一個表格：

對于不同可控程度的事情，自我剖析時候問的問題如下：

? ? ? 可控的：是否盡量做到了最好？是否至少不低于計劃的目標？

半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否為別人完成的部分留出了空間？是否為別人完成工作提供了盡可能的幫助？

不可控的：是否提前跟別人溝通？有沒有敦促？有沒有隨時了解事情進展？是否可能部分參與支持？ 經(jīng)過這樣的自我剖析，我們可以對兩個方面有基本認識：①自己沒有盡力的事情是哪些？ ②不可控的事情或者不可控部分中，自己出過力的地方是什么？無法著力的是什么？

然后，可以針對這些認識進行探討，為什么會這樣，可以怎么樣，進而慢慢對事件有一個貼近本質(zhì)和規(guī)律的看法。5.眾人設問

眾人設問可以讓復盤突破事件本身的局限，突破個人的見識局限。設問的方法在前面設問人的部分已經(jīng)有論述。6.總結規(guī)律

總結出來的規(guī)律，必須符合真相。怎樣判斷總結出來的規(guī)律是否到位呢？ 我們可以問自己下面這些問題：

復盤結論的落腳點是否在偶發(fā)性的因素上？ 如果不是，繼續(xù)：

復盤結論是指向人還是事？ 如果指向事，繼續(xù)：

復盤結論的得出，是否有過3次以上的連續(xù)的why或者why not的追問？ 7.案例佐證

除了用上面的方法去驗證規(guī)律外，還應該用其他案例或事情去進行佐證，進行交叉驗證。這和在法律上的流程一樣，審案時孤證不能算數(shù)，必須是證據(jù)鏈才能作為法官判案的證據(jù)。8.復盤歸檔

這樣得出的結論是具有較高可信度的，有必要為其建立檔案，形成有據(jù)可查的資料，讓腦海中的知識以文本形式固化下來，方便傳播和查閱。

歸檔讓沒有參與復盤的人也能掌握復盤得出的規(guī)律和觀念，在工作中進行學習和參考，少走彎路。得出結論并不是復盤的目的，復盤是為了對今后的實踐進行指導，幫助我們在后面的工作中取得更好的成績。

上面的這些方法，只是讓復盤的結論更加可靠。我們還應該在今后的實踐中進行應用，根據(jù)應用的情況不斷修正提高，最終獲得真知。

第三篇：生產(chǎn)計劃與物料控制(PMC)

生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）

【課程對象】PMC主管、經(jīng)理、生產(chǎn)副總、生產(chǎn)主管、倉庫、采購、生管、物控、計劃員、財務管理員

【授課方式】案例分析＋知識講解＋互動研討＋現(xiàn)場答疑

【課程背景】

生產(chǎn)計劃與庫存控制(PMC)是企業(yè)生產(chǎn)運營管理的心臟，在精益生產(chǎn)時代，PMC顯得尤為重要。現(xiàn)列出一些PMC運營不當易引發(fā)的問題。

（1）經(jīng)?；煜a(chǎn)管理與制造管理，沒有明確區(qū)分和界定兩者的職能；

（2）忽視生產(chǎn)計劃的重要性，生產(chǎn)計劃體系混亂，生產(chǎn)計劃頻變，計劃失去了其指導意義；

（3）物料控制方面：該來的不來，不該來的倉庫一大堆，生產(chǎn)計劃有變化，但物料計劃未修改，導致物料庫存積壓；

（4）生產(chǎn)計劃頻繁變更，生產(chǎn)管理者天天救火，生產(chǎn)線怨聲載道，交期經(jīng)常延誤，客戶抱怨不斷；

（5）物料呆滯，庫存積壓資金無人管，究其根源在于PMC職能；

（6）面對多品種小批量的生產(chǎn)方式，只能以庫存為代價去接單，無法適應精益時代的變革；

（7）PMC組織結構不健全，生產(chǎn)計劃與物控流程不清晰，職責不明確,出了問題誰都沒責任?！菊n程目的】

在多品種小批量的精益生產(chǎn)時代，生產(chǎn)計劃與物料控制(PMC)越來越發(fā)揮其重要職能，是企業(yè)生產(chǎn)運營的核心部門，PMC統(tǒng)籌公司資金、信息、物流、人力資源、前端市場營銷等職能，是企業(yè)生產(chǎn)和物流運作的總指揮和總調(diào)度。應對精益時代和企業(yè)微利時代，由于市場的變化莫測，導致公司生產(chǎn)計劃頻變，由于生產(chǎn)計劃頻變導致公司物料控制、采購控制、庫存控制、呆滯料控制變得更復雜，物料占企業(yè)資金的比率在不斷攀升，一般達到55%—80%之間。應對當今微利時代，我們調(diào)研并收集如西門子、通用電氣、豐田、富士康、施耐德、飛利浦、上汽集團、聯(lián)想、華為等公司PMC運作實操案例，精心完善PMC課程，幫助中國制造業(yè)提升PMC綜合管理水平，更好地適應新經(jīng)濟環(huán)境?！菊n程大綱】 第一篇：生產(chǎn)計劃 第一部分：生產(chǎn)方式導論 1.按業(yè)務性質(zhì)劃分為三類生產(chǎn)方式 a.備貨型生產(chǎn)（MTS）的特點

b.訂貨生產(chǎn)方式（MTO=ODM+OEM）的特點

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c.混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）的特點 2.按批量大小分

a.大批量生產(chǎn)方式的特點 b.多品種小批量生產(chǎn)的特點 c.單件生產(chǎn)方式的特點 3.按時間延續(xù)性分 a.間斷性生產(chǎn)方式特點 b.連續(xù)性生產(chǎn)方式特點 4.精益生產(chǎn)方式的特點 a.追求生產(chǎn)均衡化 b.追求生產(chǎn)的同步化 c.追求“一個流”生產(chǎn) 5.生產(chǎn)計劃模式取決于生產(chǎn)方式

6.案例：西門子、通用電氣、飛利浦、富士康、施耐德等企業(yè)的生產(chǎn)方式特點

第二部分：生產(chǎn)管理(PMC)的組織結構 1.制造管理與生產(chǎn)管理的職能分離 2.生產(chǎn)管理的職能定位及追求的目標

3.PMC（生產(chǎn)管理）=PC（計劃管理）+MC（物料管理）4.PC的職責、MC的職責、PC與MC間規(guī)范流程 5.傳統(tǒng)的PMC結構不適應于生產(chǎn)管理的有效運作 6.規(guī)范的PMC組織結構分析案例

7.案例：富士康集團公司的PMC部門設置案例

第三部分：主生產(chǎn)計劃(MPS)運作 1.需求的確定流程，需求=預測+訂單 2.預測是生產(chǎn)計劃順利執(zhí)行的前提和基礎 3.合同評審關鍵管理因素 4.預測與產(chǎn)銷計劃 5.預測模式及實務預測方法

6.如何組織生產(chǎn)規(guī)劃會議協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃 7.主生產(chǎn)計劃（MPS）周期滾動規(guī)則及作用 8.案例：蘇州西門子公司主生產(chǎn)計劃運作模式 9.案例：上海通用電氣公司主生產(chǎn)計劃案例 10.案例：上海大眾汽車公司周生產(chǎn)運作計劃 11.案例：某化工集團的計劃管理案例

第四部分：主生產(chǎn)計劃的編排 1.主生產(chǎn)計劃編排流程及組織要求

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2.主生產(chǎn)計劃的基本形式

3.案例：青島海爾工廠季/月/周生產(chǎn)計劃編排案例剖析 4.周生產(chǎn)計劃制定時須考慮四個關鍵因素 5.計劃變更后的信息溝通流程 6.生產(chǎn)計劃適用的基本表格形式 7.生產(chǎn)進度的控制方法

8.案例:飛利浦(上海)各部門進度控制實例 9.案例:中國某著名民營公司的插單及急單管理辦法

第二篇：物料需求規(guī)劃與庫存控制 第一部分:物料需求規(guī)劃基本概念 1.MRP的基本原理及邏輯流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求與凈需求的展算方式

4.現(xiàn)有庫存量、現(xiàn)有庫存可用量、庫存可用量、在途庫存量的區(qū)別 5.何謂ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供應鏈（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用電氣ERP-SAP系統(tǒng)實施 8.用友的ERP軟件實施要點案例

9.ERP實施中基本步驟及實施中的八大忠告

第二部分：物料需求計劃的制定 1.通用性、常規(guī)性材料需求計劃的制定

2.中長期采購周程（超過2個月）的物料需求計劃的制定 3.中長期生產(chǎn)周程零件、半成品需求計劃制定 4.零件生產(chǎn)與外協(xié)加工生產(chǎn)計劃的制定 5.工作指派方法與自制部品生產(chǎn)進度的控制 6.物料采購計劃的滾動規(guī)則（與供應商約定規(guī)則）7.物料進度跟催

案例分享：企業(yè)實際排產(chǎn)案例、制造業(yè)生產(chǎn)計劃體系案例 集體討論：應對計劃變動頻繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集團旗下公司的物料控制實例

第三部分：物料采購 1.實用的訂購方法

a.固定訂購批量法（Fixed Order Quantity）b.經(jīng)濟訂購批量法（EOQ法）

c.固定時訂購法（Fixed Period Requirements）d.凈需求訂購法（Lot For Lot）

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e.復倉法與訂購點法 2.庫存的分類

3.衡度庫存合理性的指標：庫存周轉率和庫存周轉期計算和分析 4.物料在庫天數(shù)分析和計算 5.庫存積壓資金的原因分析

6.降低庫存的有效途徑（安全庫存的設置,庫存的分類管理,縮短采購周期,提高預測準確性等十幾種具體方法）

7.廣東某電子廠降低300萬美元庫存行動計劃案例 8.某工廠材料庫存周轉率分析案例 9.廣州豐田汽車公司的供應鏈管理實例

第四部分：庫存控制(Stock Control)1.影響倉庫高效運作的因素 2.倉庫日常作業(yè)與注意點 3.有效處理呆滯料的途經(jīng)

4.導致物料賬實不符的因素及不良后果 5.循環(huán)盤點與定期盤點

6.通過一些倉庫的現(xiàn)場圖片，找到不足點并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的倉庫安全管理八條準則

【老師簡介】

趙老師：雙碩士學位（MBA、計算機信息系統(tǒng)碩士），國內(nèi)著名生產(chǎn)、物流、成本、現(xiàn)場管理專家，國家注冊管理咨詢師認證，美國注冊管理會計師認證（CMA），高級培訓師。具有近20年的生產(chǎn)制造業(yè)管理背景，其中國企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）職業(yè)經(jīng)理及咨詢、培訓（2年）經(jīng)驗，歷任生產(chǎn)主管、生產(chǎn)營運總監(jiān)、財務總監(jiān)、生產(chǎn)副總、行政副總、總經(jīng)理、資深咨詢師、高級培訓師等職務。深刻了解國企、外企、民企的不同特點，培訓極具針對性；擅于現(xiàn)代企業(yè)的供應鏈與物流、生產(chǎn)營運、成本控制、TPS、精益生產(chǎn)、業(yè)務流程優(yōu)化等領域的咨詢和培訓；擅長SPC，QCC、全面品質(zhì)管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等課程培訓；

【研究方向】生產(chǎn)計劃與物料控制，企業(yè)采購與供應商管理，高效物料管理與庫存控制，高效的倉儲管理，制造業(yè)成本全面削減、工廠成本控制、現(xiàn)場管理，卓越的現(xiàn)場管理與現(xiàn)場改善、班組建設與班組長管理技能提升

【代表客戶】中國電信、上海匯眾、正大集團、通用藥業(yè)、南京永新光學、寧波工貿(mào)、拜耳、臺州大江實業(yè)、上海花王、杭州瓊瓏服飾、義烏雙林起重設備、新昌迅達機械、運城印刷機械、瑞寶科技、和華照明、生力液壓、新京福紡織染整、全美實業(yè)、圣氏生物制品、新雅麗服飾、格菱地板、威典電子、偉速達安全系統(tǒng)等。

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第四篇：PMC生產(chǎn)計劃作業(yè)流程

PMC生產(chǎn)計劃作業(yè)流程

1.接單與交期確認

從市場部門處獲取訂單等工作指令。并評審與確認訂單交期。

2.制定總生產(chǎn)計劃

根據(jù)客人訂單交期，結合制成品庫存計劃和生產(chǎn)線平衡原則，制定生產(chǎn)跟單的主生產(chǎn)計劃。

3.生產(chǎn)資源準備

結合庫存現(xiàn)狀和庫存管制計劃，制定物料需求計劃與采購進料計劃；跟進機器設備的產(chǎn)能負荷空余，并確保機器設備的正常運行；跟進人力工時空余，必要時跨部門調(diào)度人力。

4.生產(chǎn)排程

按交期、訂單性質(zhì)和大小、顧客習性和重要性、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、規(guī)模生產(chǎn)、工序瓶頸、設備技術瓶頸等要素原則制定部門的生產(chǎn)計劃排程和每日制造指令。

5.生產(chǎn)進度跟進

通過車間《生產(chǎn)日報表》、現(xiàn)場巡視溝通等方式跟進生產(chǎn)進度，以便生產(chǎn)計劃落實推行，并及時修正不符實際的計劃安排。

6.處理異常

及時發(fā)現(xiàn)并解決異常，必要時尋求上級的支援解決。

7.結單處理與總結

生產(chǎn)完成后，對生產(chǎn)計劃達成、不良品、物料庫存進行分析、記錄并謀求改善。

8.協(xié)助生產(chǎn)經(jīng)理職能

平時協(xié)助生產(chǎn)經(jīng)理的工作，隨時匯報生產(chǎn)進度和異常；在生產(chǎn)經(jīng)理的授權下，可代理其主持生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議的召開。

第五篇：PMC生產(chǎn)計劃與物料控制

Production planning and material control techniques

《 PMC生產(chǎn)計劃與物料控制技巧 》

●對 象：生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)計劃相關人員、車間主任、物料主管、采/購主管及相關人員。

備 / 注：

1.凡參加認證的學員，在課程結束參加考試合格者由<<國際職業(yè)認證標準聯(lián)合會>>頒發(fā)<<生產(chǎn)經(jīng)理管理師>>國際國內(nèi)中英文版雙職業(yè)資格證書，（國際國內(nèi)認證／全球通行／雇主認可／官方網(wǎng)上查詢）；2．凡參加認證的學員須提交本人身份證號碼及大一寸數(shù)碼照片；3．課程結束后15個工作日內(nèi)將證書快遞寄給學員；4．此證可申請中國國家人才網(wǎng)入庫備案（需另外繳費）。

●課|程|簡|介:

生產(chǎn)計劃和物料控制部門是一個企業(yè)“心臟”,統(tǒng)籌營運 資金、物流、信息等動脈,其制度和流程決定公司盈利成敗.),這個部門(PMC)掌握企業(yè)生產(chǎn)及物料運作的總調(diào)度和命脈.直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等。生產(chǎn)及物料控制部門和相關管理層必須充分了解：物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制(收、發(fā)、退、借、備料等)、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)進度控制，并諳熟運用這門管理技朮來解決問題。

●課|程|大|綱:

◇第一室:銷售計劃/生産計劃/物料計劃協(xié)調(diào)接口管理

1、銷售計劃/生産計劃角色和定位---訂單總導演／總指揮

2、銷售計劃/生産計劃/物料計劃先進組織架構

東莞諾基亞公司銷售計劃/生産計劃/物料計劃組織架構

3、生産計劃/物料控制五大職能----欠料分析跟進／備料功能/呆料預防--處理---------

4、生產(chǎn)計劃與銷售業(yè)務鏈接流程-

銷售預測與生產(chǎn)計劃的銜接與平衡生產(chǎn)計劃

準時生產(chǎn)計劃VS市場業(yè)務部VS客戶“三贏”規(guī)則

中興通訊銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃接口職能圖/資源圖實例分析

美的集團連續(xù)滾動周計劃負荷分析和三天生產(chǎn)計劃不能變職能圖

一汽大眾鎖定一周生產(chǎn)計劃不能變控制流程實例分析

有效控制扦單、急單、補單/加單五種措施(范例)-----中山某有限公司

5、銷售預測與主生產(chǎn)計劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計劃/物料計劃（MRP）

鏈接流程--order managemen/APS系統(tǒng)

銷售預測計劃/生產(chǎn)計劃變化反饋和預測庫存控制協(xié)調(diào)管理

一級主生產(chǎn)計劃產(chǎn)供銷平衡制度-上海某醫(yī)療公司-

一級主生產(chǎn)計劃制訂和下達流程--上海某醫(yī)療公司APS系統(tǒng)

滾動銷售預測計劃微調(diào)制度化降低預測庫存成本原理分析

銷售計劃流程――銷售預測流程／銷售計劃流程／備貨計劃流程／

生產(chǎn)計劃流程

華強三洋銷售預測流程／銷售計劃流程／備貨計劃流程／生產(chǎn)計劃

流程案例分析

◇第二室:銷售計劃/生產(chǎn)計劃控制流程---order management-（包括項目計劃）

1、銷售預測計劃/主生產(chǎn)計劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計劃控制

流程七途徑---講師/學員點評某公司現(xiàn)場診斷

通過市場調(diào)查/信息反饋提高訂單預測準確率三大做法

提升編制銷售預測計劃編制準確性六大步驟

華潤集團華晶銷售預測計劃編制六大步驟實例分析

青島海爾新產(chǎn)品項目計劃總體方案控制流程實例分析--order management

蘇州西門子月/周/日項目計劃時間節(jié)點協(xié)調(diào)流程實例分析---MIS系統(tǒng)

富士康集團ERP—SAP/R3系統(tǒng)主生產(chǎn)計劃流程案例分析---order management

大金空調(diào)（日資公司）計劃控制流程實例分析----MES系統(tǒng)

青島海爾月/周/日項目計劃協(xié)調(diào)流程實例分析----MES系統(tǒng)

富士康集團（臺灣）公司月度滾動產(chǎn)能負荷分析/三天生產(chǎn)計劃不能變的滾動產(chǎn)能負荷分析實例分析

2、透過準時化生產(chǎn)機制解決訂單頻繁變更三種方法--Production plan change management 順德美的日用集團扦單、急單、補單/加單/生産計劃緊急控制流程實例分析--Production plan change management

飛利浦扦單/急單計劃緊急控制流程案例分析-Production plan change management

◇第三室:一級主生產(chǎn)計劃/二級生產(chǎn)計劃進度控制----order deliverymanagement1、縮短產(chǎn)品周期流程--lead time reduction

西門子產(chǎn)品周期縮短流程價值流案例分享

某公司縮短產(chǎn)品周期電腦系統(tǒng)（用友）流程主界面實例分析

2、月/周生產(chǎn)計劃產(chǎn)能連續(xù)滾動負荷分析制度化

中國某著名公司月度主排產(chǎn)計劃制定十三依據(jù)

中國某著名公司三天生產(chǎn)計劃依據(jù)制定九依據(jù)

3、周生產(chǎn)計劃要點、內(nèi)容及編制演練----

月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練--上海某公司五張

訂單月/周生產(chǎn)計劃排程表制定個案演練

4、分析產(chǎn)能負荷七要素方面---人力負荷/機器負荷??

廣州某配件公司2007/04月產(chǎn)能負荷會實錄文件分析

產(chǎn)能負荷分析表實例-----廣州某汽車配件公司

`

5、生產(chǎn)進度監(jiān)控三個階段---事前/事中/事后--信息化在生產(chǎn)管理中運用

5.1如何統(tǒng)計分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)----MIS系統(tǒng)

5.2通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計算機系統(tǒng)圖監(jiān)控計劃與進度---東莞某公司MES系統(tǒng)

5．3現(xiàn)場運用LED/條形碼同步監(jiān)控生產(chǎn)進度實物展示分析---事中管理

6、協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問題--八條改善措施（NCR goods management）

7、產(chǎn)銷失調(diào)原因與對策--跨部門生產(chǎn)進度控制七步驟

8、飛利浦（上海）各部門異常工時/各部門產(chǎn)能損失圖案例分析

9、中國某公司生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析-------生產(chǎn)績效管理

深度案例：中國某著名公司生產(chǎn)計劃各相關部門控制流程（共46頁）

◇第四室:物流計劃跟進與存量管制

0.物流計劃流程七步驟----某公司學員現(xiàn)場診斷(學員與講師互動點評)

產(chǎn)品交期短/物料采購周期長物流計劃流程

定期縮短供貨商lead time工作制度化流程--Real Lead time monitoring

在銷售預測不準條件下避免預測采購導致庫存量提升工作流程

扦單、急單、補單/加單/生産計劃緊急update物料計劃流程解析

上海西門子ERP—SAP/R3系統(tǒng)RUN-MRP流程主界面分析

北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購工作流程

三菱電機（廣州）有限公司(歐洲全資)ERP—SAP/R3系統(tǒng)采購訂單管理流程主界面實例分析

1.供貨商交期管制十大之道--lead time reduction

2.采購物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具

偉創(chuàng)力（美資）在采購物料欠料分析跟進表實例分析

某世界五百強企業(yè)采購物料預防欠料表案例/

中國某企業(yè)采購備料齊套表實例分析

某世界五百強企業(yè)（美資）采購物料跟蹤表案例研討――捷普科技

中國某著名家電民營企業(yè)ERP-ORACLE系統(tǒng)物料查詢/跟進主界面實例分析

1、物料短缺八大原因和七種預防對策

2、物料管理相輔相成十四流程--warehouse management3、存量管制--inventory management

歐普照明公司需求預測與庫存控制職能圖現(xiàn)場分析

青島海爾公司需求預測變化和庫存相應調(diào)整控制流程實例分析

TCL遠期采購庫存模式實例分析---海外lean time長物料采購

安全存量VS最高存量VS.最低存量定義

安全存量三種設定方法

ABC控制法--warehouse management

使用條形碼及與供貨商進行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)降低庫存量方法

庫存量降低五大方法

九大庫存指標管理/考核

庫存周轉率定量計算

提高庫存周轉率的途徑

深圳某實業(yè)有限公司物料周轉速度/周轉率/存料率簡例

.某著名電訊公司透過打破常規(guī)實現(xiàn)“零庫存”故事

尾聲:當頭棒喝—捅破窗紙

1學習/興奮兩天,回到公司后??結合公司實際情況-

2通過學員成果發(fā)表--體會分享/經(jīng)驗回顧/講師點評實踐/活用所學五步驟

●講|師|介|紹:

雷老師：香港理工大學MBA,香港生產(chǎn)力促進局特約講師、美國管理學會(AMA)授權專業(yè)培訓師、清華大學/北京大學/中山大學EMBA班特邀實戰(zhàn)型講師.....北京時代光華簽約誁師，2004/2005/2006年被培訓論壇推譽為“十大實戰(zhàn)派培訓師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問.曽任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理,擁有十幾年的物料采購管理經(jīng)驗.企業(yè)高層管理及課程講授經(jīng)驗非常豐富，講授/輔導過4524家中外企業(yè)(至2006底)、融集中、港、臺多家企業(yè)經(jīng)驗之精華.并由北京大學出版《如何做好物料計劃控制》系列叢書和北京時代光華出版管理光盤,特別是2004/2005/2006年間定期輔導順德美的日用集團/富士康集團供應鏈管理項目(精益/JIT-生產(chǎn)/物料計劃/采購)“寓觀念于談笑間,蘊哲理于詼諧中”,風格生動、幽默,講解

深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實用的解決問題之工具及技巧.至今有四萬九仟以上人次接受專業(yè)課程訓練，其務實的作風深受廠家好評如潮。

曾經(jīng)講授及輔導過的企業(yè)有：青島海爾,中國移動。中國北京聯(lián)通。廣東移動。深圳華為。順德/武漢美的空調(diào).聯(lián)想、南方電網(wǎng)。甘肅電力。長江三峽電站。白沙集團?；涬娂瘓F、海南航空、上海日立.可口可樂.施德電氣.上海松下半導體.西安楊森制藥、蘇州/上海西門子.偉創(chuàng)力(MULTEK)/捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龍大食品集團．南京巴斯夫。杭州/長沙博世。香港長實集團.東莞偉易達集團、加拿大北電.泰科電子/卡西歐電子、上海米其林/固特異.雅居樂房地產(chǎn).美贊臣。珠江啤酒、步步高電子、格力空調(diào).上海通用汽車.成都豐田。華晨寶馬。海南馬自達.比亞迪汽車.長安汽車.鄭州日產(chǎn).北ABB等多家知名企業(yè)。