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      企業(yè) 愿景

      時(shí)間:2019-05-14 08:03:16下載本文作者:會(huì)員上傳
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      第一篇:企業(yè) 愿景

      企業(yè)愿景

      1、企業(yè)愿景:誠(chéng)信重百穩(wěn)健連鎖基業(yè)常青 共享共成2、企業(yè)使命:營(yíng)造環(huán)境服務(wù)大眾滿足需要?jiǎng)?chuàng)造消費(fèi)

      3、核心價(jià)值觀:順應(yīng)市場(chǎng)優(yōu)異服務(wù)達(dá)成滿意

      4、企業(yè)精神:誠(chéng)信團(tuán)結(jié)求實(shí)創(chuàng)新

      5、企業(yè)哲理(理念):綠葉不忘根的情

      6、發(fā)展理念:內(nèi)涵強(qiáng)大外延擴(kuò)張

      7、發(fā)展戰(zhàn)略:壯大主業(yè)推進(jìn)兩翼多種模式連鎖發(fā)展

      8、發(fā)展原則:改革與管理同步發(fā)展與效益并重

      9、發(fā)展目標(biāo):重慶領(lǐng)先西部一流

      10、經(jīng)營(yíng)理念: 以市場(chǎng)為先導(dǎo)以顧客為中心以利潤(rùn)為目標(biāo)以價(jià)值最大化為目的11、質(zhì)量理念: 質(zhì)量上乘取信于民滿足需要追求卓越

      12、服務(wù)理念:顧客至尊滿意至上

      13、成本理念:降一分成本增一分效益

      14、管理理念:決策科學(xué)制度規(guī)范流程精益執(zhí)行到位

      15、用人理念:徳唯忠誠(chéng)才唯勤奮事唯責(zé)任舉唯公認(rèn)

      16、創(chuàng)新理念:超越習(xí)慣激發(fā)智慧永續(xù)創(chuàng)新

      17、安全理念:安全無小事責(zé)任重于山

      18、管理作風(fēng):高嚴(yán)細(xì)實(shí)

      19、工作作風(fēng):敬業(yè)勤奮責(zé)任高效

      20、工作態(tài)度:心存感激真心微笑自動(dòng)自發(fā)

      21、同事關(guān)系:理解尊重贊揚(yáng)協(xié)助

      22、服務(wù)準(zhǔn)則:主動(dòng)熱情耐心周到

      第二篇:企業(yè)愿景

      作為一線班組職工之一,通過不斷學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀,堅(jiān)持以人為本的態(tài)度在班組作風(fēng)建設(shè)和能力建設(shè)上嚴(yán)格要求自己,做好本職工作,努力實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的前進(jìn)方向和奮斗目標(biāo)。對(duì)內(nèi)通過班組培訓(xùn)及個(gè)人培訓(xùn)科目提高個(gè)人安全素質(zhì),對(duì)外塑造認(rèn)真負(fù)責(zé)的國(guó)企形象、通過客戶報(bào)修第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)并及時(shí)確認(rèn)事故點(diǎn)恢復(fù)處理與客戶95598情況反映作耐心解釋,面對(duì)渝中客戶一戶一表安裝,輪換、遷移及拆表任務(wù)重的形勢(shì),以真誠(chéng)規(guī)范的服務(wù)形象、公平誠(chéng)信的市場(chǎng)形象增強(qiáng)班組團(tuán)隊(duì)形象。自身要在班組施工現(xiàn)場(chǎng)做到安全意識(shí)增強(qiáng),落實(shí)安全責(zé)任,服從班組工作負(fù)責(zé)人的安排等完善安全措施,消除安全隱患,筑牢安全基礎(chǔ),讓身邊的工作都能做到安全可控、能控、在控,從而確保人身安全、設(shè)備安全,確保電網(wǎng)安全穩(wěn)定。

      班組愿景:同心協(xié)力,團(tuán)結(jié)一致,為將我班建設(shè)成為標(biāo)桿班組而加油!

      在該班愿景墻上“樹干”是公司共同目標(biāo)愿景,“樹葉”為員工個(gè)人愿景。個(gè)人愿景內(nèi)容豐富,目標(biāo)明確,既有“提高服務(wù)工作技能,爭(zhēng)做優(yōu)質(zhì)服務(wù)明星”、“服務(wù)不僅僅是一種態(tài)度,更是一種心態(tài)”等對(duì)服務(wù)工作理念的心中所感,也有“努力提高技能,爭(zhēng)取通過技師考試”、“提高個(gè)人業(yè)務(wù)素質(zhì),爭(zhēng)做先進(jìn)工作者”等對(duì)近期工作的計(jì)劃和打算以及遠(yuǎn)期工作的展望。班組成員們一致表示,“愿景樹”上枝繁葉茂,每片“樹葉”都是員工傾情澆灌的結(jié)果,通過這種方式既展示了企業(yè)形象,又讓自己的心聲得以展現(xiàn),更是身體力行地履行了“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì),外樹形象”的責(zé)任。

      第三篇:企業(yè)愿景文化

      企業(yè)愿景文化

      企業(yè)愿景:體現(xiàn)了企業(yè)家的立場(chǎng)和信仰,是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念,是這些最高管理者對(duì)企業(yè)未來的設(shè)想。是對(duì)“我們代表什

      么”“我們希望成為怎樣的企業(yè)?”的持久性回答和承諾。企業(yè)愿景也不斷地激勵(lì)著企業(yè)奮勇向前,拼搏向上。何謂企業(yè)愿景?是指企業(yè)的長(zhǎng)期愿望及未來狀況,組織發(fā)展的藍(lán)圖,體現(xiàn)組織永恒的追求。

      愿景是戰(zhàn)略與文化的交集

      愿景是戰(zhàn)略與文化的交集,既是戰(zhàn)略的指引,也是文化的導(dǎo)航。企業(yè)戰(zhàn)略就是關(guān)于企業(yè)作為整體該如何運(yùn)行的根本指導(dǎo)思想,它是對(duì)處于動(dòng)態(tài)變化的內(nèi)外部環(huán)境之中企業(yè)的當(dāng)前及未來將如何行動(dòng)的一種總體表述。企業(yè)戰(zhàn)略所要回答的核心問題就是企業(yè)存在的理由是什么,也就是企業(yè)為什么能夠從外部得到回報(bào)并生存下去。也就是說,企業(yè)存在理由是企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題,做戰(zhàn)略首先要回答三個(gè)問題:企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么?企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么?為什么?這事實(shí)上是在回答企業(yè)核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)三層面業(yè)務(wù)的問題。因此,企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是方向。這個(gè)方向長(zhǎng)遠(yuǎn)的看是愿景,短期的看是戰(zhàn)略目標(biāo)。愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉,并且首先體現(xiàn)于戰(zhàn)略,愿景制定之后,戰(zhàn)略將圍繞愿景制定階段戰(zhàn)略指標(biāo)體系、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相輔相成的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)。因此戰(zhàn)略的思維應(yīng)當(dāng)是復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化,這個(gè)簡(jiǎn)單化過程就是愿景的澄清、梳理、提煉的過程。

      愿景是一種激發(fā)潛能的夢(mèng)想

      夢(mèng)想者,可能實(shí)現(xiàn)也可能實(shí)現(xiàn)不了,但站在現(xiàn)在看未來的時(shí)候是難以實(shí)現(xiàn)的。人類因夢(mèng)想而偉大,回溯幾百年前的中國(guó)古人,飛翔在天是一種看似不可實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想,但當(dāng)楊利偉坐著神五環(huán)游地球的時(shí)候,你卻會(huì)不得不感嘆如果沒有持之以恒的夢(mèng)想,今日世界將會(huì)怎樣?

      愿景就是這樣的一個(gè)企業(yè)的夢(mèng)想。當(dāng)亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個(gè)人都擁有一輛汽車時(shí)”,你會(huì)認(rèn)為他神經(jīng)病,但現(xiàn)在的美國(guó)社會(huì),他的夢(mèng)想已經(jīng)完全的實(shí)現(xiàn),那我們又如何理解在一百年前有一個(gè)瘋子曾經(jīng)說過這樣的話呢?這種夢(mèng)想通常會(huì)使人感到不可思議,但又會(huì)不由自覺被它的力量所感染。因此,如果愿景是一種立即就被人所能把握實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),那它充其量只能說是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo),而不是我們所說的愿景。愿景的定位

      愿景的力量應(yīng)該是在于它是處于可實(shí)現(xiàn)而又不可實(shí)現(xiàn)的模糊狀態(tài),它既是宏偉的又是激動(dòng)人心的。所以有的企業(yè)家跟我們說愿景不可能實(shí)現(xiàn)時(shí),我們會(huì)問他,假如愿景是那么輕意就可以實(shí)現(xiàn)的話,那愿景又怎么會(huì)激動(dòng)人心呢?

      因此企業(yè)家要關(guān)注的是你的企業(yè)的愿景是否能經(jīng)常讓你熱血沸騰,甚至熱淚盈框;能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠;能否讓你有一種熱情,一股沖動(dòng),想將它與你的員工分享。如果沒有,我們勸你要考慮將你的愿景進(jìn)行修改了!

      愿景的哲學(xué)意義建立在“你想成為什么,所以你能成為什么”,而不是“你能成為什么,所以你想成為什么”!愿景哲學(xué)的智慧給予企業(yè)激發(fā)人群無限潛能的力量去實(shí)現(xiàn)其人生哲學(xué)與企業(yè)哲學(xué)的終極發(fā)揮。這就是愿景領(lǐng)導(dǎo)的根本原則,企業(yè)家精神也好,管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也好,僅僅靠懸在員工眼前的胡蘿卜和大棒,那他也只能帶著他的員工去獲得更大的胡蘿卜,但胡蘿卜就是胡蘿卜。

      愿景是一種征服世界的野心

      中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀

      中國(guó)人常說商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),沒有野心就意味著軟弱,意味著退卻,“兩軍相遇勇者勝”。非野心不能建立堅(jiān)韌不屈、搏殺商場(chǎng)的堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì);非野心不能建立持續(xù)不斷的企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力系統(tǒng);非野心是無法看似根本難以實(shí)現(xiàn)的愿景的。

      與美國(guó)企業(yè)愿景中充滿諸如“最佳”“最好”“領(lǐng)導(dǎo)者”“讓每張桌面上和每個(gè)家庭里都有一臺(tái)電腦”等等的壯志凌云式的表述截然不同的是,中國(guó)企業(yè)還沉浸在創(chuàng)知名品牌、名牌戰(zhàn)略、國(guó)際一流等模糊不清的口號(hào)之中,你感覺不到清晰的方向感。目前的管理媒體漫天蓋野地是在談?wù)搩r(jià)值觀的問題,似乎價(jià)值觀就是企業(yè)文化,企業(yè)文化就是價(jià)值觀,但事實(shí)上我們必須指出的是核心價(jià)值觀是支持共同行為模式的基本假設(shè)判斷,它只是告訴我們?cè)趺慈プ鍪亲钸m合的問題,它并沒有告訴我們方向在哪里的問題。中國(guó)企業(yè)管理者現(xiàn)在最需要的是修正埋頭苦干的“實(shí)干闖未來”的心態(tài),揚(yáng)起頭來反思企業(yè)哲學(xué),尤其是我們企業(yè)的愿景,我們的商業(yè)之夢(mèng)。

      第四篇:企業(yè)愿景(修改版)

      企業(yè)愿景分析

      課程名稱:

      學(xué)生:

      學(xué)號(hào):

      不管市場(chǎng)如何變化,產(chǎn)品都會(huì)過時(shí),技術(shù)會(huì)不斷更新,管理也在瞬息萬變,但是在優(yōu)秀的公司中,企業(yè)愿景與企業(yè)價(jià)值觀不會(huì)變,它代表著企業(yè)存在的理由。何時(shí)何地,任何一家優(yōu)秀的企業(yè)都擁有著自己的企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀。下邊我們以兩家江浙企業(yè)為例,分析一下企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的重要性。

      一、東冠集團(tuán)

      1.企業(yè)介紹:

      東冠集團(tuán)創(chuàng)建于1975 年,歷經(jīng)三十多年的發(fā)展,現(xiàn)已成為以通信服務(wù)為主導(dǎo),以房產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)為兩翼,金融貿(mào)易、樓宇經(jīng)濟(jì)為新增長(zhǎng)點(diǎn),包含工業(yè)制造在內(nèi)的大型集團(tuán)型企業(yè)。集團(tuán)擁有海寧、濱江兩大工業(yè)園區(qū),18家子公司,40 億總資產(chǎn),為浙江省“五個(gè)一批”重點(diǎn)扶持大企業(yè)集團(tuán)之一,并先后被評(píng)為浙江省文明單位、浙江省模范集體、浙江省誠(chéng)信示范企業(yè)、浙江省AAA 級(jí)“守合同重信用”單位、全國(guó)文明鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)。

      2.企業(yè)文化介紹;

      團(tuán)結(jié)拼搏,堅(jiān)韌不拔,求實(shí)創(chuàng)新,勇于爭(zhēng)先。它是我們企業(yè)經(jīng)過幾代的創(chuàng)業(yè)者用勤勞、心血、汗水和智慧,經(jīng)過長(zhǎng)期奮斗拼搏、孕育創(chuàng)造和提煉升華的寶貴財(cái)富。正是有了這種企業(yè)精神,才有企業(yè)今天的輝煌成就。這些精神仍將是我們實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)一流,國(guó)際水平”這一美好愿景的強(qiáng)大精神支柱,是我們永不衰竭的發(fā)展動(dòng)力。

      3.企業(yè)愿景:

      爭(zhēng)做國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際水平的通信運(yùn)營(yíng)服務(wù)商;打造一業(yè)專長(zhǎng)、多業(yè)并舉的綜合性企業(yè)集團(tuán)是我們發(fā)展的愿景。企業(yè)跟人是一樣的,沒有了理想與憧憬,就會(huì)失去了前進(jìn)的動(dòng)力,淪為賺錢的機(jī)器。我們目標(biāo)集中,致力于相關(guān)行業(yè),用“專業(yè)、專注和鉆研”的精神,實(shí)現(xiàn)成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的愿望,實(shí)現(xiàn)成為具備國(guó)際水平企業(yè)的使命。

      4.分析

      (1)構(gòu)成要素:

      核心意識(shí)形態(tài):

      核心價(jià)值觀——專業(yè)、專注和鉆研

      核心目標(biāo)——爭(zhēng)做國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際水平的通信運(yùn)營(yíng)服務(wù)商

      (2)愿景展望:

      展望——打造一業(yè)專長(zhǎng)、多業(yè)并舉的綜合性企業(yè)集團(tuán)是我們發(fā)展的愿景。成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的愿望,實(shí)現(xiàn)成為具備國(guó)際水平企業(yè)的使命。

      (3)實(shí)用功效:

      預(yù)見性——勾勒了未來發(fā)展的藍(lán)圖,爭(zhēng)做國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際水平的通信運(yùn)營(yíng)服務(wù)商。涵蓋面——從整個(gè)公司戰(zhàn)略出發(fā),打造一業(yè)專長(zhǎng)、多業(yè)并舉的綜合性企業(yè)集團(tuán)。

      可行性——致力于相關(guān)行業(yè),用“專業(yè)、專注和鉆研”的精神,實(shí)現(xiàn)成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的愿望,實(shí)現(xiàn)成為具備國(guó)際水平企業(yè)的使命。

      二、羅萊家紡

      1.企業(yè)介紹:

      羅萊家紡股份有限公司是國(guó)內(nèi)渠道規(guī)模最大、品牌知名度最高、綜合實(shí)力最強(qiáng)的家紡企業(yè)之一,國(guó)內(nèi)最早涉足家用紡織品行業(yè),并已形成自己獨(dú)特風(fēng)格的家紡企業(yè)。擁有具有重要市場(chǎng)影響力的“羅萊”品牌,產(chǎn)品涵蓋豪華套件、歐式套件、兒童套件、蓋毯、家居服飾、靠墊、毛浴巾、床墊、被子、枕芯和夏令床品等11大類2,000多個(gè)品種。并代理(授權(quán))經(jīng)營(yíng)“SHERIDAN雪瑞丹”、“SAINT MARC 尚?瑪可”、“DISNEY 迪士尼”等品牌。“羅萊”品牌先后榮獲“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”、“中國(guó)著名暢銷品牌”、“中國(guó)家紡協(xié)會(huì)床上用品知名品牌”、“中國(guó)名牌”稱號(hào)。

      2.企業(yè)文化介紹;

      熱情點(diǎn)燃生命,良知成就事業(yè),創(chuàng)造伙伴幸福,共建美好社會(huì)

      3.企業(yè)愿景:

      我們要遵循良知,不斷提升企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)素質(zhì)和員工的道德情操,對(duì)客戶負(fù)責(zé),對(duì)員工負(fù)責(zé),對(duì)股東負(fù)責(zé),對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé),使羅萊成為受人尊敬的企業(yè)。

      我們要擁有國(guó)際知名的自主品牌,占有全球市場(chǎng)的重要份額,保持行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展水平。成為全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。

      使命和愿景就是我們要攀登的高山。全體伙伴眾志成城,朝著這個(gè)偉大的目標(biāo),不斷努力,我們就一定能到達(dá),一定能成功!

      4.分析

      (1)構(gòu)成要素:

      核心意識(shí)形態(tài):

      成為受人尊敬的、全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)

      (2)愿景展望:

      我們要擁有國(guó)際知名的自主品牌,占有全球市場(chǎng)的重要份額,保持行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展水平。成為全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。

      (3)實(shí)用功效:

      預(yù)見性——擁有國(guó)際知名的自主品牌,占有全球市場(chǎng)的重要份額,保持行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展水平涵蓋面——包含了對(duì)客戶、員工、股東、社會(huì)的責(zé)任,是一個(gè)整體性的愿景和要求??尚行浴獜臉I(yè)績(jī)出發(fā),完成企業(yè)愿景

      從四個(gè)負(fù)責(zé)出發(fā)既提出了對(duì)自己的要求又定下了未來目標(biāo),并通過號(hào)召全體,來宣傳企業(yè)價(jià)值觀。

      三、化的: 總結(jié) 結(jié)合上述兩家公司的企業(yè)愿景,我們來看看不同的行業(yè),優(yōu)秀的企業(yè)是如何將企業(yè)愿景效用

      1.提升企業(yè)的存在價(jià)值:

      企業(yè)的存在價(jià)值在于它是實(shí)現(xiàn)人類社會(huì)幸福的手段與工具,是在促進(jìn)全社會(huì)幸福和尋找新的財(cái)富來源的過程中創(chuàng)造出來的。

      東冠集團(tuán)致力于相關(guān)行業(yè),用“專業(yè)、專注和鉆研”的精神,實(shí)現(xiàn)成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的愿望,實(shí)現(xiàn)成為具備國(guó)際水平企業(yè)的使命。以標(biāo)桿企業(yè)為愿景,提升自己存在的價(jià)值。

      羅萊則致力于成為受人尊敬的企業(yè),受人尊重

      2.整合個(gè)人愿景

      現(xiàn)代社會(huì)的員工特別是知識(shí)員工非常注重個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃,都有描述自己未來的個(gè)人愿景。要使企業(yè)員工都自覺、積極地投入到企業(yè)活動(dòng)中,就需要有企業(yè)愿景來整合員工的個(gè)人愿景。羅萊“對(duì)員工負(fù)責(zé)”其實(shí)也整合了個(gè)人愿景。

      3.協(xié)調(diào)利害關(guān)系者:

      羅萊強(qiáng)調(diào)了對(duì)客戶、員工、股東、社會(huì)的責(zé)任。希望得到各個(gè)方面的支持,以對(duì)客戶負(fù)責(zé),對(duì)員工負(fù)責(zé),對(duì)股東負(fù)責(zé),對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé),來強(qiáng)調(diào)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向。

      4.累積企業(yè)的努力

      企業(yè)的現(xiàn)狀是日積月累的努力的最終結(jié)果,而企業(yè)愿景就是有選擇地、高效地累積這些努力的關(guān)鍵手段。

      東冠“實(shí)現(xiàn)成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的愿望,實(shí)現(xiàn)成為具備國(guó)際水平企業(yè)的使命”,羅萊“占有全球市場(chǎng)的重要份額,保持行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展水平。成為全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)”。他們強(qiáng)調(diào)這些愿景愿景是企業(yè)有能力實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想,也是全體員工共同的夢(mèng)想。愿景能描繪出企業(yè)將來的形態(tài),引導(dǎo)企業(yè)資源投入的方向。企業(yè)因?yàn)橛性妇埃涂梢砸恢背嗤姆较蚯斑M(jìn),在追求短期目標(biāo)的同時(shí),也可以為中、長(zhǎng)期的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。共同愿景還能讓每一個(gè)人的努力發(fā)生累積的效果。

      第五篇:tcl企業(yè)愿景

      tcl企業(yè)愿景

      國(guó)際化是所有中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)努力的方向,國(guó)際化也必然承擔(dān)著諸多風(fēng)險(xiǎn)。2004年TCL通過收購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)一舉進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),一年后即陷入約20億人民幣的虧損,經(jīng)歷了前所未有的考驗(yàn)。七年過去了,今年適逢TCL集團(tuán)創(chuàng)業(yè)30周年,TCL已經(jīng)走出低谷,各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都已進(jìn)入良性發(fā)展的新階段。作為一家有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè),TCL愿意與讀者分享自己的逆境成長(zhǎng)的經(jīng)歷,值得尊敬。

      “中國(guó)企業(yè)國(guó)際化沒有任何的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒,不同的發(fā)展模式和市場(chǎng)環(huán)境決定了眾多的中國(guó)企業(yè)也不能盲目模仿歐美企業(yè)的模式,只能通過自身探索來確定自己的國(guó)際化道路”,TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生近日在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)表示。

      在2005年左右企業(yè)最艱難的時(shí)期,TCL審時(shí)度勢(shì)調(diào)整戰(zhàn)略,從內(nèi)部文化入手進(jìn)行了一系列變革,通過企業(yè)愿景凝聚員工、形成合力,推動(dòng)內(nèi)部管理的精細(xì)化、建立完善的人才培養(yǎng)體系、打造全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)模式,順利地實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)的重生”。

      “TCL目前與國(guó)內(nèi)同行相比,在銷售業(yè)績(jī)上也許并不突出,但在過去七年的國(guó)際化歷練之后,TCL整體競(jìng)爭(zhēng)力全面提升,我相信,TCL未來會(huì)走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)”,李東生說。

      國(guó)際化是一場(chǎng)持久戰(zhàn)

      2005年是李東生迄今為止面臨的最艱難的一道“坎”,之所以稱之為“最”,關(guān)鍵在于強(qiáng)烈的反差。

      2005年之前,TCL可謂一路高歌猛進(jìn)。2000年之后,TCL超越長(zhǎng)虹成為中國(guó)彩電業(yè)老大,之后成功改制、TCL集團(tuán)成功上市,令同業(yè)望其項(xiàng)背; 2004年對(duì)湯姆遜彩電及阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的收購(gòu)更是將李東生推上了個(gè)人事業(yè)的“巔峰”,二度被評(píng)為“中國(guó)經(jīng)濟(jì)人物”,風(fēng)光一時(shí)無量。對(duì)此,李東生本人倒是頗為冷靜,當(dāng)年接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)曾淡然地表示,“盛名之下其實(shí)難負(fù)”。

      然而,最大的落差還是來自收購(gòu)之后出現(xiàn)的巨額虧損。TCL創(chuàng)業(yè)20年來一直在盈利,從來沒有虧損過,而驟然而降的20億虧損不僅讓TCL“一夜回到解放前”,更被推到了一個(gè)“生死的邊緣”。

      這一切讓一向自信滿滿的李東生幾乎亂了步伐——為了提升投資者的信心,李東生公開承諾“18個(gè)月扭虧”。但現(xiàn)實(shí)比理論困難得多,TCL由此陷入更大的信任危機(jī)。

      至此,李東生只能背水一戰(zhàn)。

      2005年的8月3日,李東生在集團(tuán)內(nèi)部主持召開了一個(gè)有200多人參加的經(jīng)營(yíng)管理層擴(kuò)大會(huì)議。正是在這個(gè)會(huì)議上,高管們達(dá)成一個(gè)共識(shí)——“國(guó)際化不是一個(gè)結(jié)果,而是一個(gè)過程,不能畢其功于一役,而是一個(gè)持久戰(zhàn),一步一步走,不能急于求成”。正如毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中所說的那樣,“只有戰(zhàn)略的持久性,才能取得勝利的唯一保證”。

      “形勢(shì)愈是嚴(yán)峻、心態(tài)就愈要平和,不能說今天一定要盈利、一定要扭虧、一定要成功,如果這樣給自己壓力的話,很多節(jié)奏、很多動(dòng)作就亂了。相反,把路徑想清楚了之后,心里就放松了很多,我們會(huì)遵從國(guó)際化本身的規(guī)律、按照自己的節(jié)奏確定第一步該做什么、第二步該做什么”,TCL集團(tuán)執(zhí)行董事、總裁薄連明回憶道。

      TCL將其國(guó)際化戰(zhàn)略分成了三步走:扭虧、健康、成長(zhǎng)?,F(xiàn)在回過頭來看,從2004年~2007年是扭虧的階段,主要工作是進(jìn)行文化變革; 2008年~2010年則圍繞健康來做文章的,在資源有限的條件下,培養(yǎng)自我造血的能力,所以在內(nèi)部考核當(dāng)中,不太強(qiáng)調(diào)銷售收入,而是注重經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、現(xiàn)金流等內(nèi)部的周轉(zhuǎn)速度的指標(biāo)。同時(shí),強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合,向上拓展價(jià)值空間,打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,比如2008年上馬液晶模組,2009年推整機(jī)一體化,今年是華星光電生產(chǎn)8.5代線液晶面板。從2011年始,TCL已進(jìn)入新的成長(zhǎng)階段。

      變革從文化開始

      2004年至2007年的扭虧階段一定是TCL發(fā)展史上最驚心動(dòng)魄的一段記憶。2006年,連續(xù)的虧損讓上市公司TCL集團(tuán)頻臨被摘牌的危機(jī)。壓力不僅來自外部,還來自內(nèi)部的“人心浮動(dòng)”。一批創(chuàng)業(yè)元老相繼出走,在TCL集團(tuán)內(nèi)部的BBS論壇上,不少員工開始議論TCL是否具備國(guó)際化的能力,企業(yè)內(nèi)部是否出現(xiàn)了一些問題,這引起了TCL高層的重視。

      TCL有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的企業(yè)管理模型——“TCL全景管理鉆石模型”,是一套非常有效的判斷出企業(yè)問題出在哪里的工具,是TCL集團(tuán)現(xiàn)任總裁薄連明的研究成果。鉆石模型包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化三個(gè)方面,三個(gè)方面各有三個(gè)要素,政治方面包括治理結(jié)構(gòu)、利益機(jī)制和權(quán)利分配;經(jīng)濟(jì)方面包括戰(zhàn)略、商業(yè)模式和企業(yè)內(nèi)部流程;文化方面包括愿景使命、價(jià)值觀和行為規(guī)范。

      在2006年4月的一次TCL集團(tuán)高管會(huì)上,薄連明憑借“鉆石模型”以“剝洋蔥”的方式對(duì)TCL集團(tuán)的各個(gè)層面進(jìn)行了推演,找到了問題所在。

      “問題出在文化上面。TCL的文化沒有隨著國(guó)際化戰(zhàn)略的更新而變化,因此在TCL內(nèi)部沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的愿景”,薄連明說,“戰(zhàn)略調(diào)整屬于‘拐大彎’,當(dāng)一個(gè)企業(yè)的企業(yè)愿景、價(jià)值觀不統(tǒng)一時(shí),拐大彎很容易翻車”。

      找對(duì)方向后,TCL成立了一個(gè)由李東生親任組長(zhǎng)的“變革創(chuàng)新推進(jìn)小組”,由薄連明負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行,做了一個(gè)為期18個(gè)月的變革創(chuàng)新的規(guī)劃。

      第一步,是將TCL企業(yè)的愿景、核心價(jià)值觀、企業(yè)文化的體系重新做了一個(gè)梳理,將企業(yè)愿景定位于“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”。2006年6月,李東生寫下了著名的《鷹的重生》的系列文章,借用鷹在40歲時(shí)脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事,他號(hào)召TCL全體員工團(tuán)結(jié)一心應(yīng)對(duì)危機(jī),共同推動(dòng)組織流程和企業(yè)文化的變革,堅(jiān)定推進(jìn)國(guó)際化企業(yè)戰(zhàn)略的決心?!盀榱似髽I(yè)的生存,為了實(shí)現(xiàn)我們的發(fā)展目標(biāo),我們必須經(jīng)歷這場(chǎng)歷練!像鷹的蛻變一樣,重新開啟我們企業(yè)新的生命周期”,這篇文章為TCL企業(yè)文化的變革創(chuàng)新做了一次深入的動(dòng)員。

      “梳理之后就要溝通愿景,凝聚共識(shí),需要有一種方式”,薄連明說。那就是第二步,2006年的7月15日TCL組織了150位中高層管理人員去延安,進(jìn)行了一次持續(xù)四天三夜的高強(qiáng)度訓(xùn)練?!按蠹移骄刻炀退膫€(gè)小時(shí),徒步到南泥灣,根本沒有路的,只能慢慢摸索出一條路來;還在延安寶塔山上誓師、宣誓,到壺口瀑布去體驗(yàn)??那次會(huì)議對(duì)高管的士氣凝聚非常的重要”。同年8月,又組織了有上萬員工參與的企業(yè)文化變革創(chuàng)新的誓師大會(huì),集團(tuán)士氣相應(yīng)而生。

      變革創(chuàng)新最直接的效果就是,2007年年底集團(tuán)業(yè)務(wù)開始盈利,摘掉了ST的帽子。

      “如果沒有2006年6月到2007年底這18個(gè)月的努力,TCL后面的工作就很難講,這也是TCL成立30年來,對(duì)企業(yè)內(nèi)部觸動(dòng)最大的一次文化變革”,薄連明說。

      人才培養(yǎng)決定未來

      國(guó)際化也讓TCL更清晰地看到了自己的短板,那就是國(guó)際化人才的缺乏,這也是中國(guó)企業(yè)走出去的最大瓶頸。

      TCL偏居廣東惠州、以彩電業(yè)務(wù)起家,其高管以四五十歲的中年男性為主,多為本土市場(chǎng)的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)派,幾乎沒有國(guó)際化的背景。李東生自己也承認(rèn),“TCL國(guó)際化過程中,管理力量嚴(yán)重不足,團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和提高始終是我們的一個(gè)很大的困難”。正因如此,2004年并購(gòu)?fù)瓿珊螅琓CL也空降了一些具有外資企業(yè)工作背景的職業(yè)經(jīng)理人,與TCL原有的文化也形成了較大的沖突。

      痛定思痛之后,TCL建立了自己的人才培養(yǎng)計(jì)劃。

      2006年10月率先啟動(dòng)了“精鷹工程”,又叫“百名中層干部培養(yǎng)計(jì)劃”,在全公司的范圍內(nèi),甄選了100位中層管理者和未來的管理人員,進(jìn)行為期一年的訓(xùn)練。精鷹工程培訓(xùn)除了理論課程的學(xué)習(xí)之外,還需要有一個(gè)研究的主題,這個(gè)主題主要來源于企業(yè)存在的實(shí)際問題,或者是長(zhǎng)期沒有解決的,或者對(duì)品質(zhì)、對(duì)生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問題。TCL集團(tuán)高層每年都會(huì)在精鷹工程講授行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論、方法、框架和要求,很多導(dǎo)師是公司的管理和決策者,會(huì)把研究擴(kuò)展到解決公司的實(shí)際問題,轉(zhuǎn)化為公司的項(xiàng)目。

      后來,這類培養(yǎng)計(jì)劃又延伸到針對(duì)高層干部培訓(xùn)的“雄鷹工程”、針對(duì)基層骨干的“飛鷹工程”、針對(duì)應(yīng)屆大學(xué)生的 “雛鷹工程”,形成了一套完整的人才培養(yǎng)體系。

      為適應(yīng)集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的需要,TCL還從參與海外公司的收購(gòu)、整合、運(yùn)營(yíng)、管理的人才中,挑選出一些去海外商學(xué)院深造?!皩?shí)際上我們已經(jīng)形成了全方位立體化的培養(yǎng)計(jì)劃——雄鷹帶精鷹,精鷹帶雛鷹,實(shí)行導(dǎo)師制,一級(jí)帶一級(jí)來做。這是HR在人才培養(yǎng)方面,立體化、系統(tǒng)化的一個(gè)做法?!北∵B明解釋說。

      據(jù)介紹,即使是在過去TCL集團(tuán)虧損的情況下,TCL每年還照舊為培訓(xùn)做出相應(yīng)的預(yù)算,并沒有減少培訓(xùn)的投入。薄連明認(rèn)為:“不能把培訓(xùn)看成一個(gè)投入和產(chǎn)出的配比。培訓(xùn)見效見利往往是一個(gè)潛移默化的過程?!?/p>

      今年的結(jié)果證明,TCL在人才上的付出,得到的回報(bào)也是可觀的。TCL集團(tuán)發(fā)布的2011年上半年財(cái)報(bào)顯示,今年上半年TCL集團(tuán)收入273.55億元,同比增長(zhǎng)18.08%,實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5.39億元,同比增長(zhǎng)241.67%。TCL多媒體在全球液晶電視市場(chǎng)排名第七,TCL通訊在全球手機(jī)市場(chǎng)排名第七。

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