第一篇：企業(yè) 愿景

企業(yè)愿景

1、企業(yè)愿景：誠信重百穩(wěn)健連鎖基業(yè)常青 共享共成2、企業(yè)使命：營造環(huán)境服務(wù)大眾滿足需要創(chuàng)造消費

3、核心價值觀：順應(yīng)市場優(yōu)異服務(wù)達成滿意

4、企業(yè)精神：誠信團結(jié)求實創(chuàng)新

5、企業(yè)哲理（理念）：綠葉不忘根的情

6、發(fā)展理念：內(nèi)涵強大外延擴張

7、發(fā)展戰(zhàn)略：壯大主業(yè)推進兩翼多種模式連鎖發(fā)展

8、發(fā)展原則：改革與管理同步發(fā)展與效益并重

9、發(fā)展目標：重慶領(lǐng)先西部一流

10、經(jīng)營理念： 以市場為先導(dǎo)以顧客為中心以利潤為目標以價值最大化為目的11、質(zhì)量理念： 質(zhì)量上乘取信于民滿足需要追求卓越

12、服務(wù)理念：顧客至尊滿意至上

13、成本理念：降一分成本增一分效益

14、管理理念：決策科學(xué)制度規(guī)范流程精益執(zhí)行到位

15、用人理念：徳唯忠誠才唯勤奮事唯責任舉唯公認

16、創(chuàng)新理念：超越習(xí)慣激發(fā)智慧永續(xù)創(chuàng)新

17、安全理念：安全無小事責任重于山

18、管理作風：高嚴細實

19、工作作風：敬業(yè)勤奮責任高效

20、工作態(tài)度：心存感激真心微笑自動自發(fā)

21、同事關(guān)系：理解尊重贊揚協(xié)助

22、服務(wù)準則：主動熱情耐心周到

第二篇：企業(yè)愿景

作為一線班組職工之一，通過不斷學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀，堅持以人為本的態(tài)度在班組作風建設(shè)和能力建設(shè)上嚴格要求自己，做好本職工作，努力實現(xiàn)公司發(fā)展的前進方向和奮斗目標。對內(nèi)通過班組培訓(xùn)及個人培訓(xùn)科目提高個人安全素質(zhì)，對外塑造認真負責的國企形象、通過客戶報修第一時間到達現(xiàn)場并及時確認事故點恢復(fù)處理與客戶95598情況反映作耐心解釋，面對渝中客戶一戶一表安裝，輪換、遷移及拆表任務(wù)重的形勢，以真誠規(guī)范的服務(wù)形象、公平誠信的市場形象增強班組團隊形象。自身要在班組施工現(xiàn)場做到安全意識增強，落實安全責任，服從班組工作負責人的安排等完善安全措施，消除安全隱患，筑牢安全基礎(chǔ)，讓身邊的工作都能做到安全可控、能控、在控，從而確保人身安全、設(shè)備安全，確保電網(wǎng)安全穩(wěn)定。

班組愿景：同心協(xié)力，團結(jié)一致，為將我班建設(shè)成為標桿班組而加油！

在該班愿景墻上“樹干”是公司共同目標愿景，“樹葉”為員工個人愿景。個人愿景內(nèi)容豐富，目標明確，既有“提高服務(wù)工作技能，爭做優(yōu)質(zhì)服務(wù)明星”、“服務(wù)不僅僅是一種態(tài)度，更是一種心態(tài)”等對服務(wù)工作理念的心中所感，也有“努力提高技能，爭取通過技師考試”、“提高個人業(yè)務(wù)素質(zhì)，爭做先進工作者”等對近期工作的計劃和打算以及遠期工作的展望。班組成員們一致表示，“愿景樹”上枝繁葉茂，每片“樹葉”都是員工傾情澆灌的結(jié)果，通過這種方式既展示了企業(yè)形象，又讓自己的心聲得以展現(xiàn)，更是身體力行地履行了“內(nèi)強素質(zhì)，外樹形象”的責任。

第三篇：企業(yè)愿景文化

企業(yè)愿景文化

企業(yè)愿景：體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業(yè)未來的設(shè)想。是對“我們代表什

么”“我們希望成為怎樣的企業(yè)？”的持久性回答和承諾。企業(yè)愿景也不斷地激勵著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。何謂企業(yè)愿景？是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。

愿景是戰(zhàn)略與文化的交集

愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引，也是文化的導(dǎo)航。企業(yè)戰(zhàn)略就是關(guān)于企業(yè)作為整體該如何運行的根本指導(dǎo)思想，它是對處于動態(tài)變化的內(nèi)外部環(huán)境之中企業(yè)的當前及未來將如何行動的一種總體表述。企業(yè)戰(zhàn)略所要回答的核心問題就是企業(yè)存在的理由是什么，也就是企業(yè)為什么能夠從外部得到回報并生存下去。也就是說，企業(yè)存在理由是企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題，做戰(zhàn)略首先要回答三個問題：企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？為什么？這事實上是在回答企業(yè)核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)三層面業(yè)務(wù)的問題。因此，企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是方向。這個方向長遠的看是愿景，短期的看是戰(zhàn)略目標。愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉，并且首先體現(xiàn)于戰(zhàn)略，愿景制定之后，戰(zhàn)略將圍繞愿景制定階段戰(zhàn)略指標體系、經(jīng)營計劃以及相輔相成的關(guān)鍵業(yè)績考核系統(tǒng)。因此戰(zhàn)略的思維應(yīng)當是復(fù)雜問題簡單化，這個簡單化過程就是愿景的澄清、梳理、提煉的過程。

愿景是一種激發(fā)潛能的夢想

夢想者，可能實現(xiàn)也可能實現(xiàn)不了，但站在現(xiàn)在看未來的時候是難以實現(xiàn)的。人類因夢想而偉大，回溯幾百年前的中國古人，飛翔在天是一種看似不可實現(xiàn)的夢想，但當楊利偉坐著神五環(huán)游地球的時候，你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恒的夢想，今日世界將會怎樣？

愿景就是這樣的一個企業(yè)的夢想。當亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，你會認為他神經(jīng)病，但現(xiàn)在的美國社會，他的夢想已經(jīng)完全的實現(xiàn)，那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經(jīng)說過這樣的話呢？這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實現(xiàn)的目標，那它充其量只能說是一個戰(zhàn)略目標，而不是我們所說的愿景。愿景的定位

愿景的力量應(yīng)該是在于它是處于可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動人心的。所以有的企業(yè)家跟我們說愿景不可能實現(xiàn)時，我們會問他，假如愿景是那么輕意就可以實現(xiàn)的話，那愿景又怎么會激動人心呢？

因此企業(yè)家要關(guān)注的是你的企業(yè)的愿景是否能經(jīng)常讓你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。如果沒有，我們勸你要考慮將你的愿景進行修改了！

愿景的哲學(xué)意義建立在“你想成為什么，所以你能成為什么”，而不是“你能成為什么，所以你想成為什么”！愿景哲學(xué)的智慧給予企業(yè)激發(fā)人群無限潛能的力量去實現(xiàn)其人生哲學(xué)與企業(yè)哲學(xué)的終極發(fā)揮。這就是愿景領(lǐng)導(dǎo)的根本原則，企業(yè)家精神也好，管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也好，僅僅靠懸在員工眼前的胡蘿卜和大棒，那他也只能帶著他的員工去獲得更大的胡蘿卜，但胡蘿卜就是胡蘿卜。

愿景是一種征服世界的野心

中國企業(yè)現(xiàn)狀

中國人常說商場如戰(zhàn)場，沒有野心就意味著軟弱，意味著退卻，“兩軍相遇勇者勝”。非野心不能建立堅韌不屈、搏殺商場的堅強團隊；非野心不能建立持續(xù)不斷的企業(yè)發(fā)展的動力系統(tǒng)；非野心是無法看似根本難以實現(xiàn)的愿景的。

與美國企業(yè)愿景中充滿諸如“最佳”“最好”“領(lǐng)導(dǎo)者”“讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦”等等的壯志凌云式的表述截然不同的是，中國企業(yè)還沉浸在創(chuàng)知名品牌、名牌戰(zhàn)略、國際一流等模糊不清的口號之中，你感覺不到清晰的方向感。目前的管理媒體漫天蓋野地是在談?wù)搩r值觀的問題，似乎價值觀就是企業(yè)文化，企業(yè)文化就是價值觀，但事實上我們必須指出的是核心價值觀是支持共同行為模式的基本假設(shè)判斷，它只是告訴我們怎么去做是最適合的問題，它并沒有告訴我們方向在哪里的問題。中國企業(yè)管理者現(xiàn)在最需要的是修正埋頭苦干的“實干闖未來”的心態(tài)，揚起頭來反思企業(yè)哲學(xué)，尤其是我們企業(yè)的愿景，我們的商業(yè)之夢。

第四篇：企業(yè)愿景(修改版)

企業(yè)愿景分析

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學(xué)生：

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不管市場如何變化，產(chǎn)品都會過時，技術(shù)會不斷更新，管理也在瞬息萬變，但是在優(yōu)秀的公司中，企業(yè)愿景與企業(yè)價值觀不會變，它代表著企業(yè)存在的理由。何時何地，任何一家優(yōu)秀的企業(yè)都擁有著自己的企業(yè)愿景與核心價值觀。下邊我們以兩家江浙企業(yè)為例，分析一下企業(yè)愿景與核心價值觀的重要性。

一、東冠集團

1.企業(yè)介紹：

東冠集團創(chuàng)建于1975 年，歷經(jīng)三十多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為以通信服務(wù)為主導(dǎo)，以房產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)為兩翼，金融貿(mào)易、樓宇經(jīng)濟為新增長點，包含工業(yè)制造在內(nèi)的大型集團型企業(yè)。集團擁有海寧、濱江兩大工業(yè)園區(qū)，18家子公司，40 億總資產(chǎn)，為浙江省“五個一批”重點扶持大企業(yè)集團之一，并先后被評為浙江省文明單位、浙江省模范集體、浙江省誠信示范企業(yè)、浙江省AAA 級“守合同重信用”單位、全國文明鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、全國民營企業(yè)500強。

2.企業(yè)文化介紹;

團結(jié)拼搏，堅韌不拔，求實創(chuàng)新，勇于爭先。它是我們企業(yè)經(jīng)過幾代的創(chuàng)業(yè)者用勤勞、心血、汗水和智慧，經(jīng)過長期奮斗拼搏、孕育創(chuàng)造和提煉升華的寶貴財富。正是有了這種企業(yè)精神，才有企業(yè)今天的輝煌成就。這些精神仍將是我們實現(xiàn)“國內(nèi)一流，國際水平”這一美好愿景的強大精神支柱，是我們永不衰竭的發(fā)展動力。

3.企業(yè)愿景：

爭做國內(nèi)一流、國際水平的通信運營服務(wù)商；打造一業(yè)專長、多業(yè)并舉的綜合性企業(yè)集團是我們發(fā)展的愿景。企業(yè)跟人是一樣的，沒有了理想與憧憬，就會失去了前進的動力，淪為賺錢的機器。我們目標集中，致力于相關(guān)行業(yè)，用“專業(yè)、專注和鉆研”的精神，實現(xiàn)成為國內(nèi)同行業(yè)標桿企業(yè)的愿望，實現(xiàn)成為具備國際水平企業(yè)的使命。

4.分析

（1）構(gòu)成要素：

核心意識形態(tài)：

核心價值觀——專業(yè)、專注和鉆研

核心目標——爭做國內(nèi)一流、國際水平的通信運營服務(wù)商

（2）愿景展望：

展望——打造一業(yè)專長、多業(yè)并舉的綜合性企業(yè)集團是我們發(fā)展的愿景。成為國內(nèi)同行業(yè)標桿企業(yè)的愿望，實現(xiàn)成為具備國際水平企業(yè)的使命。

（3）實用功效：

預(yù)見性——勾勒了未來發(fā)展的藍圖，爭做國內(nèi)一流、國際水平的通信運營服務(wù)商。涵蓋面——從整個公司戰(zhàn)略出發(fā)，打造一業(yè)專長、多業(yè)并舉的綜合性企業(yè)集團。

可行性——致力于相關(guān)行業(yè)，用“專業(yè)、專注和鉆研”的精神，實現(xiàn)成為國內(nèi)同行業(yè)標桿企業(yè)的愿望，實現(xiàn)成為具備國際水平企業(yè)的使命。

二、羅萊家紡

1.企業(yè)介紹：

羅萊家紡股份有限公司是國內(nèi)渠道規(guī)模最大、品牌知名度最高、綜合實力最強的家紡企業(yè)之一，國內(nèi)最早涉足家用紡織品行業(yè)，并已形成自己獨特風格的家紡企業(yè)。擁有具有重要市場影響力的“羅萊”品牌，產(chǎn)品涵蓋豪華套件、歐式套件、兒童套件、蓋毯、家居服飾、靠墊、毛浴巾、床墊、被子、枕芯和夏令床品等11大類2,000多個品種。并代理(授權(quán))經(jīng)營“SHERIDAN雪瑞丹”、“SAINT MARC 尚?瑪可”、“DISNEY 迪士尼”等品牌?！傲_萊”品牌先后榮獲“中國500最具價值品牌”、“中國著名暢銷品牌”、“中國家紡協(xié)會床上用品知名品牌”、“中國名牌”稱號。

2.企業(yè)文化介紹;

熱情點燃生命,良知成就事業(yè),創(chuàng)造伙伴幸福,共建美好社會

3.企業(yè)愿景：

我們要遵循良知，不斷提升企業(yè)的整體經(jīng)營素質(zhì)和員工的道德情操，對客戶負責，對員工負責，對股東負責，對社會負責，使羅萊成為受人尊敬的企業(yè)。

我們要擁有國際知名的自主品牌，占有全球市場的重要份額，保持行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展水平。成為全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。

使命和愿景就是我們要攀登的高山。全體伙伴眾志成城，朝著這個偉大的目標，不斷努力，我們就一定能到達，一定能成功！

4.分析

（1）構(gòu)成要素：

核心意識形態(tài)：

成為受人尊敬的、全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)

（2）愿景展望：

我們要擁有國際知名的自主品牌，占有全球市場的重要份額，保持行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展水平。成為全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。

（3）實用功效：

預(yù)見性——擁有國際知名的自主品牌，占有全球市場的重要份額，保持行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展水平涵蓋面——包含了對客戶、員工、股東、社會的責任，是一個整體性的愿景和要求?？尚行浴獜臉I(yè)績出發(fā)，完成企業(yè)愿景

從四個負責出發(fā)既提出了對自己的要求又定下了未來目標，并通過號召全體，來宣傳企業(yè)價值觀。

三、化的： 總結(jié) 結(jié)合上述兩家公司的企業(yè)愿景，我們來看看不同的行業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)是如何將企業(yè)愿景效用

1.提升企業(yè)的存在價值：

企業(yè)的存在價值在于它是實現(xiàn)人類社會幸福的手段與工具，是在促進全社會幸福和尋找新的財富來源的過程中創(chuàng)造出來的。

東冠集團致力于相關(guān)行業(yè)，用“專業(yè)、專注和鉆研”的精神，實現(xiàn)成為國內(nèi)同行業(yè)標桿企業(yè)的愿望，實現(xiàn)成為具備國際水平企業(yè)的使命。以標桿企業(yè)為愿景，提升自己存在的價值。

羅萊則致力于成為受人尊敬的企業(yè)，受人尊重

2.整合個人愿景

現(xiàn)代社會的員工特別是知識員工非常注重個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，都有描述自己未來的個人愿景。要使企業(yè)員工都自覺、積極地投入到企業(yè)活動中，就需要有企業(yè)愿景來整合員工的個人愿景。羅萊“對員工負責”其實也整合了個人愿景。

3.協(xié)調(diào)利害關(guān)系者：

羅萊強調(diào)了對客戶、員工、股東、社會的責任。希望得到各個方面的支持，以對客戶負責，對員工負責，對股東負責，對社會負責，來強調(diào)企業(yè)的價值導(dǎo)向。

4.累積企業(yè)的努力

企業(yè)的現(xiàn)狀是日積月累的努力的最終結(jié)果，而企業(yè)愿景就是有選擇地、高效地累積這些努力的關(guān)鍵手段。

東冠“實現(xiàn)成為國內(nèi)同行業(yè)標桿企業(yè)的愿望，實現(xiàn)成為具備國際水平企業(yè)的使命”，羅萊“占有全球市場的重要份額，保持行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展水平。成為全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)”。他們強調(diào)這些愿景愿景是企業(yè)有能力實現(xiàn)的夢想，也是全體員工共同的夢想。愿景能描繪出企業(yè)將來的形態(tài)，引導(dǎo)企業(yè)資源投入的方向。企業(yè)因為有愿景．就可以一直朝相同的方向前進，在追求短期目標的同時，也可以為中、長期的目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。共同愿景還能讓每一個人的努力發(fā)生累積的效果。

第五篇：tcl企業(yè)愿景

tcl企業(yè)愿景

國際化是所有中國優(yōu)秀企業(yè)努力的方向，國際化也必然承擔著諸多風險。2004年TCL通過收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機業(yè)務(wù)一舉進入國際市場，一年后即陷入約20億人民幣的虧損，經(jīng)歷了前所未有的考驗。七年過去了，今年適逢TCL集團創(chuàng)業(yè)30周年，TCL已經(jīng)走出低谷，各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都已進入良性發(fā)展的新階段。作為一家有社會責任感的企業(yè)，TCL愿意與讀者分享自己的逆境成長的經(jīng)歷，值得尊敬。

“中國企業(yè)國際化沒有任何的經(jīng)驗可以借鑒，不同的發(fā)展模式和市場環(huán)境決定了眾多的中國企業(yè)也不能盲目模仿歐美企業(yè)的模式，只能通過自身探索來確定自己的國際化道路”，TCL集團董事長李東生近日在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示。

在2005年左右企業(yè)最艱難的時期，TCL審時度勢調(diào)整戰(zhàn)略，從內(nèi)部文化入手進行了一系列變革，通過企業(yè)愿景凝聚員工、形成合力，推動內(nèi)部管理的精細化、建立完善的人才培養(yǎng)體系、打造全產(chǎn)業(yè)鏈運營模式，順利地實現(xiàn)了“企業(yè)的重生”。

“TCL目前與國內(nèi)同行相比，在銷售業(yè)績上也許并不突出，但在過去七年的國際化歷練之后，TCL整體競爭力全面提升，我相信，TCL未來會走得更穩(wěn)、更遠”，李東生說。

國際化是一場持久戰(zhàn)

2005年是李東生迄今為止面臨的最艱難的一道“坎”，之所以稱之為“最”，關(guān)鍵在于強烈的反差。

2005年之前，TCL可謂一路高歌猛進。2000年之后，TCL超越長虹成為中國彩電業(yè)老大，之后成功改制、TCL集團成功上市，令同業(yè)望其項背； 2004年對湯姆遜彩電及阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的收購更是將李東生推上了個人事業(yè)的“巔峰”，二度被評為“中國經(jīng)濟人物”，風光一時無量。對此，李東生本人倒是頗為冷靜，當年接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時曾淡然地表示，“盛名之下其實難負”。

然而，最大的落差還是來自收購之后出現(xiàn)的巨額虧損。TCL創(chuàng)業(yè)20年來一直在盈利，從來沒有虧損過，而驟然而降的20億虧損不僅讓TCL“一夜回到解放前”，更被推到了一個“生死的邊緣”。

這一切讓一向自信滿滿的李東生幾乎亂了步伐——為了提升投資者的信心，李東生公開承諾“18個月扭虧”。但現(xiàn)實比理論困難得多，TCL由此陷入更大的信任危機。

至此，李東生只能背水一戰(zhàn)。

2005年的8月3日，李東生在集團內(nèi)部主持召開了一個有200多人參加的經(jīng)營管理層擴大會議。正是在這個會議上，高管們達成一個共識——“國際化不是一個結(jié)果，而是一個過程，不能畢其功于一役，而是一個持久戰(zhàn)，一步一步走，不能急于求成”。正如毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中所說的那樣，“只有戰(zhàn)略的持久性，才能取得勝利的唯一保證”。

“形勢愈是嚴峻、心態(tài)就愈要平和，不能說今天一定要盈利、一定要扭虧、一定要成功，如果這樣給自己壓力的話，很多節(jié)奏、很多動作就亂了。相反，把路徑想清楚了之后，心里就放松了很多，我們會遵從國際化本身的規(guī)律、按照自己的節(jié)奏確定第一步該做什么、第二步該做什么”，TCL集團執(zhí)行董事、總裁薄連明回憶道。

TCL將其國際化戰(zhàn)略分成了三步走：扭虧、健康、成長?，F(xiàn)在回過頭來看，從2004年~2007年是扭虧的階段，主要工作是進行文化變革； 2008年~2010年則圍繞健康來做文章的，在資源有限的條件下，培養(yǎng)自我造血的能力，所以在內(nèi)部考核當中，不太強調(diào)銷售收入，而是注重經(jīng)營利潤、現(xiàn)金流等內(nèi)部的周轉(zhuǎn)速度的指標。同時，強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，向上拓展價值空間，打造自己的核心競爭力，比如2008年上馬液晶模組，2009年推整機一體化，今年是華星光電生產(chǎn)8.5代線液晶面板。從2011年始，TCL已進入新的成長階段。

變革從文化開始

2004年至2007年的扭虧階段一定是TCL發(fā)展史上最驚心動魄的一段記憶。2006年，連續(xù)的虧損讓上市公司TCL集團頻臨被摘牌的危機。壓力不僅來自外部，還來自內(nèi)部的“人心浮動”。一批創(chuàng)業(yè)元老相繼出走，在TCL集團內(nèi)部的BBS論壇上，不少員工開始議論TCL是否具備國際化的能力，企業(yè)內(nèi)部是否出現(xiàn)了一些問題，這引起了TCL高層的重視。

TCL有一個獨創(chuàng)的企業(yè)管理模型——“TCL全景管理鉆石模型”，是一套非常有效的判斷出企業(yè)問題出在哪里的工具，是TCL集團現(xiàn)任總裁薄連明的研究成果。鉆石模型包括政治、經(jīng)濟、文化三個方面，三個方面各有三個要素，政治方面包括治理結(jié)構(gòu)、利益機制和權(quán)利分配；經(jīng)濟方面包括戰(zhàn)略、商業(yè)模式和企業(yè)內(nèi)部流程；文化方面包括愿景使命、價值觀和行為規(guī)范。

在2006年4月的一次TCL集團高管會上，薄連明憑借“鉆石模型”以“剝洋蔥”的方式對TCL集團的各個層面進行了推演，找到了問題所在。

“問題出在文化上面。TCL的文化沒有隨著國際化戰(zhàn)略的更新而變化，因此在TCL內(nèi)部沒有形成一個統(tǒng)一的愿景”，薄連明說，“戰(zhàn)略調(diào)整屬于‘拐大彎’，當一個企業(yè)的企業(yè)愿景、價值觀不統(tǒng)一時，拐大彎很容易翻車”。

找對方向后，TCL成立了一個由李東生親任組長的“變革創(chuàng)新推進小組”，由薄連明負責具體的執(zhí)行，做了一個為期18個月的變革創(chuàng)新的規(guī)劃。

第一步，是將TCL企業(yè)的愿景、核心價值觀、企業(yè)文化的體系重新做了一個梳理，將企業(yè)愿景定位于“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”。2006年6月，李東生寫下了著名的《鷹的重生》的系列文章，借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，他號召TCL全體員工團結(jié)一心應(yīng)對危機，共同推動組織流程和企業(yè)文化的變革，堅定推進國際化企業(yè)戰(zhàn)略的決心?！盀榱似髽I(yè)的生存，為了實現(xiàn)我們的發(fā)展目標，我們必須經(jīng)歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期”，這篇文章為TCL企業(yè)文化的變革創(chuàng)新做了一次深入的動員。

“梳理之后就要溝通愿景，凝聚共識，需要有一種方式”，薄連明說。那就是第二步，2006年的7月15日TCL組織了150位中高層管理人員去延安，進行了一次持續(xù)四天三夜的高強度訓(xùn)練?！按蠹移骄刻炀退膫€小時，徒步到南泥灣，根本沒有路的，只能慢慢摸索出一條路來；還在延安寶塔山上誓師、宣誓，到壺口瀑布去體驗??那次會議對高管的士氣凝聚非常的重要”。同年8月，又組織了有上萬員工參與的企業(yè)文化變革創(chuàng)新的誓師大會，集團士氣相應(yīng)而生。

變革創(chuàng)新最直接的效果就是，2007年年底集團業(yè)務(wù)開始盈利，摘掉了ST的帽子。

“如果沒有2006年6月到2007年底這18個月的努力，TCL后面的工作就很難講，這也是TCL成立30年來，對企業(yè)內(nèi)部觸動最大的一次文化變革”，薄連明說。

人才培養(yǎng)決定未來

國際化也讓TCL更清晰地看到了自己的短板，那就是國際化人才的缺乏，這也是中國企業(yè)走出去的最大瓶頸。

TCL偏居廣東惠州、以彩電業(yè)務(wù)起家，其高管以四五十歲的中年男性為主，多為本土市場的營銷實戰(zhàn)派，幾乎沒有國際化的背景。李東生自己也承認，“TCL國際化過程中，管理力量嚴重不足，團隊的培養(yǎng)和提高始終是我們的一個很大的困難”。正因如此，2004年并購?fù)瓿珊?，TCL也空降了一些具有外資企業(yè)工作背景的職業(yè)經(jīng)理人，與TCL原有的文化也形成了較大的沖突。

痛定思痛之后，TCL建立了自己的人才培養(yǎng)計劃。

2006年10月率先啟動了“精鷹工程”，又叫“百名中層干部培養(yǎng)計劃”，在全公司的范圍內(nèi)，甄選了100位中層管理者和未來的管理人員，進行為期一年的訓(xùn)練。精鷹工程培訓(xùn)除了理論課程的學(xué)習(xí)之外，還需要有一個研究的主題，這個主題主要來源于企業(yè)存在的實際問題，或者是長期沒有解決的，或者對品質(zhì)、對生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問題。TCL集團高層每年都會在精鷹工程講授行動學(xué)習(xí)的理論、方法、框架和要求，很多導(dǎo)師是公司的管理和決策者，會把研究擴展到解決公司的實際問題，轉(zhuǎn)化為公司的項目。

后來，這類培養(yǎng)計劃又延伸到針對高層干部培訓(xùn)的“雄鷹工程”、針對基層骨干的“飛鷹工程”、針對應(yīng)屆大學(xué)生的 “雛鷹工程”，形成了一套完整的人才培養(yǎng)體系。

為適應(yīng)集團國際化發(fā)展的需要，TCL還從參與海外公司的收購、整合、運營、管理的人才中，挑選出一些去海外商學(xué)院深造?！皩嶋H上我們已經(jīng)形成了全方位立體化的培養(yǎng)計劃——雄鷹帶精鷹，精鷹帶雛鷹，實行導(dǎo)師制，一級帶一級來做。這是HR在人才培養(yǎng)方面，立體化、系統(tǒng)化的一個做法。”薄連明解釋說。

據(jù)介紹，即使是在過去TCL集團虧損的情況下，TCL每年還照舊為培訓(xùn)做出相應(yīng)的預(yù)算，并沒有減少培訓(xùn)的投入。薄連明認為：“不能把培訓(xùn)看成一個投入和產(chǎn)出的配比。培訓(xùn)見效見利往往是一個潛移默化的過程?！?/p>

今年的結(jié)果證明，TCL在人才上的付出，得到的回報也是可觀的。TCL集團發(fā)布的2011年上半年財報顯示，今年上半年TCL集團收入273.55億元，同比增長18.08%，實現(xiàn)凈利潤5.39億元，同比增長241.67%。TCL多媒體在全球液晶電視市場排名第七，TCL通訊在全球手機市場排名第七。