第一篇：企業(yè) 愿景

企業(yè)愿景

1、企業(yè)愿景：誠(chéng)信重百穩(wěn)健連鎖基業(yè)常青 共享共成2、企業(yè)使命：營(yíng)造環(huán)境服務(wù)大眾滿足需要?jiǎng)?chuàng)造消費(fèi)

3、核心價(jià)值觀：順應(yīng)市場(chǎng)優(yōu)異服務(wù)達(dá)成滿意

4、企業(yè)精神：誠(chéng)信團(tuán)結(jié)求實(shí)創(chuàng)新

5、企業(yè)哲理（理念）：綠葉不忘根的情

6、發(fā)展理念：內(nèi)涵強(qiáng)大外延擴(kuò)張

7、發(fā)展戰(zhàn)略：壯大主業(yè)推進(jìn)兩翼多種模式連鎖發(fā)展

8、發(fā)展原則：改革與管理同步發(fā)展與效益并重

9、發(fā)展目標(biāo)：重慶領(lǐng)先西部一流

10、經(jīng)營(yíng)理念： 以市場(chǎng)為先導(dǎo)以顧客為中心以利潤(rùn)為目標(biāo)以價(jià)值最大化為目的11、質(zhì)量理念： 質(zhì)量上乘取信于民滿足需要追求卓越

12、服務(wù)理念：顧客至尊滿意至上

13、成本理念：降一分成本增一分效益

14、管理理念：決策科學(xué)制度規(guī)范流程精益執(zhí)行到位

15、用人理念：徳唯忠誠(chéng)才唯勤奮事唯責(zé)任舉唯公認(rèn)

16、創(chuàng)新理念：超越習(xí)慣激發(fā)智慧永續(xù)創(chuàng)新

17、安全理念：安全無小事責(zé)任重于山

18、管理作風(fēng)：高嚴(yán)細(xì)實(shí)

19、工作作風(fēng)：敬業(yè)勤奮責(zé)任高效

20、工作態(tài)度：心存感激真心微笑自動(dòng)自發(fā)

21、同事關(guān)系：理解尊重贊揚(yáng)協(xié)助

22、服務(wù)準(zhǔn)則：主動(dòng)熱情耐心周到

第二篇：企業(yè)愿景

作為一線班組職工之一，通過不斷學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持以人為本的態(tài)度在班組作風(fēng)建設(shè)和能力建設(shè)上嚴(yán)格要求自己，做好本職工作，努力實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的前進(jìn)方向和奮斗目標(biāo)。對(duì)內(nèi)通過班組培訓(xùn)及個(gè)人培訓(xùn)科目提高個(gè)人安全素質(zhì)，對(duì)外塑造認(rèn)真負(fù)責(zé)的國(guó)企形象、通過客戶報(bào)修第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)并及時(shí)確認(rèn)事故點(diǎn)恢復(fù)處理與客戶95598情況反映作耐心解釋，面對(duì)渝中客戶一戶一表安裝，輪換、遷移及拆表任務(wù)重的形勢(shì)，以真誠(chéng)規(guī)范的服務(wù)形象、公平誠(chéng)信的市場(chǎng)形象增強(qiáng)班組團(tuán)隊(duì)形象。自身要在班組施工現(xiàn)場(chǎng)做到安全意識(shí)增強(qiáng)，落實(shí)安全責(zé)任，服從班組工作負(fù)責(zé)人的安排等完善安全措施，消除安全隱患，筑牢安全基礎(chǔ)，讓身邊的工作都能做到安全可控、能控、在控，從而確保人身安全、設(shè)備安全，確保電網(wǎng)安全穩(wěn)定。

班組愿景：同心協(xié)力，團(tuán)結(jié)一致，為將我班建設(shè)成為標(biāo)桿班組而加油！

在該班愿景墻上“樹干”是公司共同目標(biāo)愿景，“樹葉”為員工個(gè)人愿景。個(gè)人愿景內(nèi)容豐富，目標(biāo)明確，既有“提高服務(wù)工作技能，爭(zhēng)做優(yōu)質(zhì)服務(wù)明星”、“服務(wù)不僅僅是一種態(tài)度，更是一種心態(tài)”等對(duì)服務(wù)工作理念的心中所感，也有“努力提高技能，爭(zhēng)取通過技師考試”、“提高個(gè)人業(yè)務(wù)素質(zhì)，爭(zhēng)做先進(jìn)工作者”等對(duì)近期工作的計(jì)劃和打算以及遠(yuǎn)期工作的展望。班組成員們一致表示，“愿景樹”上枝繁葉茂，每片“樹葉”都是員工傾情澆灌的結(jié)果，通過這種方式既展示了企業(yè)形象，又讓自己的心聲得以展現(xiàn)，更是身體力行地履行了“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹形象”的責(zé)任。

第三篇：企業(yè)愿景文化

企業(yè)愿景文化

企業(yè)愿景：體現(xiàn)了企業(yè)家的立場(chǎng)和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對(duì)企業(yè)未來的設(shè)想。是對(duì)“我們代表什

么”“我們希望成為怎樣的企業(yè)？”的持久性回答和承諾。企業(yè)愿景也不斷地激勵(lì)著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。何謂企業(yè)愿景？是指企業(yè)的長(zhǎng)期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。

愿景是戰(zhàn)略與文化的交集

愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引，也是文化的導(dǎo)航。企業(yè)戰(zhàn)略就是關(guān)于企業(yè)作為整體該如何運(yùn)行的根本指導(dǎo)思想，它是對(duì)處于動(dòng)態(tài)變化的內(nèi)外部環(huán)境之中企業(yè)的當(dāng)前及未來將如何行動(dòng)的一種總體表述。企業(yè)戰(zhàn)略所要回答的核心問題就是企業(yè)存在的理由是什么，也就是企業(yè)為什么能夠從外部得到回報(bào)并生存下去。也就是說，企業(yè)存在理由是企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題，做戰(zhàn)略首先要回答三個(gè)問題：企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？為什么？這事實(shí)上是在回答企業(yè)核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)三層面業(yè)務(wù)的問題。因此，企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是方向。這個(gè)方向長(zhǎng)遠(yuǎn)的看是愿景，短期的看是戰(zhàn)略目標(biāo)。愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉，并且首先體現(xiàn)于戰(zhàn)略，愿景制定之后，戰(zhàn)略將圍繞愿景制定階段戰(zhàn)略指標(biāo)體系、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相輔相成的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)。因此戰(zhàn)略的思維應(yīng)當(dāng)是復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，這個(gè)簡(jiǎn)單化過程就是愿景的澄清、梳理、提煉的過程。

愿景是一種激發(fā)潛能的夢(mèng)想

夢(mèng)想者，可能實(shí)現(xiàn)也可能實(shí)現(xiàn)不了，但站在現(xiàn)在看未來的時(shí)候是難以實(shí)現(xiàn)的。人類因夢(mèng)想而偉大，回溯幾百年前的中國(guó)古人，飛翔在天是一種看似不可實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，但當(dāng)楊利偉坐著神五環(huán)游地球的時(shí)候，你卻會(huì)不得不感嘆如果沒有持之以恒的夢(mèng)想，今日世界將會(huì)怎樣？

愿景就是這樣的一個(gè)企業(yè)的夢(mèng)想。當(dāng)亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個(gè)人都擁有一輛汽車時(shí)”，你會(huì)認(rèn)為他神經(jīng)病，但現(xiàn)在的美國(guó)社會(huì)，他的夢(mèng)想已經(jīng)完全的實(shí)現(xiàn)，那我們又如何理解在一百年前有一個(gè)瘋子曾經(jīng)說過這樣的話呢？這種夢(mèng)想通常會(huì)使人感到不可思議，但又會(huì)不由自覺被它的力量所感染。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，那它充其量只能說是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是我們所說的愿景。愿景的定位

愿景的力量應(yīng)該是在于它是處于可實(shí)現(xiàn)而又不可實(shí)現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動(dòng)人心的。所以有的企業(yè)家跟我們說愿景不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，我們會(huì)問他，假如愿景是那么輕意就可以實(shí)現(xiàn)的話，那愿景又怎么會(huì)激動(dòng)人心呢？

因此企業(yè)家要關(guān)注的是你的企業(yè)的愿景是否能經(jīng)常讓你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動(dòng)，想將它與你的員工分享。如果沒有，我們勸你要考慮將你的愿景進(jìn)行修改了！

愿景的哲學(xué)意義建立在“你想成為什么，所以你能成為什么”，而不是“你能成為什么，所以你想成為什么”！愿景哲學(xué)的智慧給予企業(yè)激發(fā)人群無限潛能的力量去實(shí)現(xiàn)其人生哲學(xué)與企業(yè)哲學(xué)的終極發(fā)揮。這就是愿景領(lǐng)導(dǎo)的根本原則，企業(yè)家精神也好，管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也好，僅僅靠懸在員工眼前的胡蘿卜和大棒，那他也只能帶著他的員工去獲得更大的胡蘿卜，但胡蘿卜就是胡蘿卜。

愿景是一種征服世界的野心

中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀

中國(guó)人常說商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，沒有野心就意味著軟弱，意味著退卻，“兩軍相遇勇者勝”。非野心不能建立堅(jiān)韌不屈、搏殺商場(chǎng)的堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)；非野心不能建立持續(xù)不斷的企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力系統(tǒng)；非野心是無法看似根本難以實(shí)現(xiàn)的愿景的。

與美國(guó)企業(yè)愿景中充滿諸如“最佳”“最好”“領(lǐng)導(dǎo)者”“讓每張桌面上和每個(gè)家庭里都有一臺(tái)電腦”等等的壯志凌云式的表述截然不同的是，中國(guó)企業(yè)還沉浸在創(chuàng)知名品牌、名牌戰(zhàn)略、國(guó)際一流等模糊不清的口號(hào)之中，你感覺不到清晰的方向感。目前的管理媒體漫天蓋野地是在談?wù)搩r(jià)值觀的問題，似乎價(jià)值觀就是企業(yè)文化，企業(yè)文化就是價(jià)值觀，但事實(shí)上我們必須指出的是核心價(jià)值觀是支持共同行為模式的基本假設(shè)判斷，它只是告訴我們?cè)趺慈プ鍪亲钸m合的問題，它并沒有告訴我們方向在哪里的問題。中國(guó)企業(yè)管理者現(xiàn)在最需要的是修正埋頭苦干的“實(shí)干闖未來”的心態(tài)，揚(yáng)起頭來反思企業(yè)哲學(xué)，尤其是我們企業(yè)的愿景，我們的商業(yè)之夢(mèng)。

第四篇：企業(yè)愿景(修改版)

企業(yè)愿景分析

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不管市場(chǎng)如何變化，產(chǎn)品都會(huì)過時(shí)，技術(shù)會(huì)不斷更新，管理也在瞬息萬變，但是在優(yōu)秀的公司中，企業(yè)愿景與企業(yè)價(jià)值觀不會(huì)變，它代表著企業(yè)存在的理由。何時(shí)何地，任何一家優(yōu)秀的企業(yè)都擁有著自己的企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀。下邊我們以兩家江浙企業(yè)為例，分析一下企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的重要性。

一、東冠集團(tuán)

1.企業(yè)介紹：

東冠集團(tuán)創(chuàng)建于1975 年，歷經(jīng)三十多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為以通信服務(wù)為主導(dǎo)，以房產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)為兩翼，金融貿(mào)易、樓宇經(jīng)濟(jì)為新增長(zhǎng)點(diǎn)，包含工業(yè)制造在內(nèi)的大型集團(tuán)型企業(yè)。集團(tuán)擁有海寧、濱江兩大工業(yè)園區(qū)，18家子公司，40 億總資產(chǎn)，為浙江省“五個(gè)一批”重點(diǎn)扶持大企業(yè)集團(tuán)之一，并先后被評(píng)為浙江省文明單位、浙江省模范集體、浙江省誠(chéng)信示范企業(yè)、浙江省AAA 級(jí)“守合同重信用”單位、全國(guó)文明鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)。

2.企業(yè)文化介紹;

團(tuán)結(jié)拼搏，堅(jiān)韌不拔，求實(shí)創(chuàng)新，勇于爭(zhēng)先。它是我們企業(yè)經(jīng)過幾代的創(chuàng)業(yè)者用勤勞、心血、汗水和智慧，經(jīng)過長(zhǎng)期奮斗拼搏、孕育創(chuàng)造和提煉升華的寶貴財(cái)富。正是有了這種企業(yè)精神，才有企業(yè)今天的輝煌成就。這些精神仍將是我們實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)一流，國(guó)際水平”這一美好愿景的強(qiáng)大精神支柱，是我們永不衰竭的發(fā)展動(dòng)力。

3.企業(yè)愿景：

爭(zhēng)做國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際水平的通信運(yùn)營(yíng)服務(wù)商；打造一業(yè)專長(zhǎng)、多業(yè)并舉的綜合性企業(yè)集團(tuán)是我們發(fā)展的愿景。企業(yè)跟人是一樣的，沒有了理想與憧憬，就會(huì)失去了前進(jìn)的動(dòng)力，淪為賺錢的機(jī)器。我們目標(biāo)集中，致力于相關(guān)行業(yè)，用“專業(yè)、專注和鉆研”的精神，實(shí)現(xiàn)成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的愿望，實(shí)現(xiàn)成為具備國(guó)際水平企業(yè)的使命。

4.分析

（1）構(gòu)成要素：

核心意識(shí)形態(tài)：

核心價(jià)值觀——專業(yè)、專注和鉆研

核心目標(biāo)——爭(zhēng)做國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際水平的通信運(yùn)營(yíng)服務(wù)商

（2）愿景展望：

展望——打造一業(yè)專長(zhǎng)、多業(yè)并舉的綜合性企業(yè)集團(tuán)是我們發(fā)展的愿景。成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的愿望，實(shí)現(xiàn)成為具備國(guó)際水平企業(yè)的使命。

（3）實(shí)用功效：

預(yù)見性——勾勒了未來發(fā)展的藍(lán)圖，爭(zhēng)做國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際水平的通信運(yùn)營(yíng)服務(wù)商。涵蓋面——從整個(gè)公司戰(zhàn)略出發(fā)，打造一業(yè)專長(zhǎng)、多業(yè)并舉的綜合性企業(yè)集團(tuán)。

可行性——致力于相關(guān)行業(yè)，用“專業(yè)、專注和鉆研”的精神，實(shí)現(xiàn)成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的愿望，實(shí)現(xiàn)成為具備國(guó)際水平企業(yè)的使命。

二、羅萊家紡

1.企業(yè)介紹：

羅萊家紡股份有限公司是國(guó)內(nèi)渠道規(guī)模最大、品牌知名度最高、綜合實(shí)力最強(qiáng)的家紡企業(yè)之一，國(guó)內(nèi)最早涉足家用紡織品行業(yè)，并已形成自己獨(dú)特風(fēng)格的家紡企業(yè)。擁有具有重要市場(chǎng)影響力的“羅萊”品牌，產(chǎn)品涵蓋豪華套件、歐式套件、兒童套件、蓋毯、家居服飾、靠墊、毛浴巾、床墊、被子、枕芯和夏令床品等11大類2,000多個(gè)品種。并代理(授權(quán))經(jīng)營(yíng)“SHERIDAN雪瑞丹”、“SAINT MARC 尚?瑪可”、“DISNEY 迪士尼”等品牌。“羅萊”品牌先后榮獲“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”、“中國(guó)著名暢銷品牌”、“中國(guó)家紡協(xié)會(huì)床上用品知名品牌”、“中國(guó)名牌”稱號(hào)。

2.企業(yè)文化介紹;

熱情點(diǎn)燃生命,良知成就事業(yè),創(chuàng)造伙伴幸福,共建美好社會(huì)

3.企業(yè)愿景：

我們要遵循良知，不斷提升企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)素質(zhì)和員工的道德情操，對(duì)客戶負(fù)責(zé)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，對(duì)股東負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，使羅萊成為受人尊敬的企業(yè)。

我們要擁有國(guó)際知名的自主品牌，占有全球市場(chǎng)的重要份額，保持行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展水平。成為全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。

使命和愿景就是我們要攀登的高山。全體伙伴眾志成城，朝著這個(gè)偉大的目標(biāo)，不斷努力，我們就一定能到達(dá)，一定能成功！

4.分析

（1）構(gòu)成要素：

核心意識(shí)形態(tài)：

成為受人尊敬的、全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)

（2）愿景展望：

我們要擁有國(guó)際知名的自主品牌，占有全球市場(chǎng)的重要份額，保持行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展水平。成為全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。

（3）實(shí)用功效：

預(yù)見性——擁有國(guó)際知名的自主品牌，占有全球市場(chǎng)的重要份額，保持行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展水平涵蓋面——包含了對(duì)客戶、員工、股東、社會(huì)的責(zé)任，是一個(gè)整體性的愿景和要求?？尚行浴獜臉I(yè)績(jī)出發(fā)，完成企業(yè)愿景

從四個(gè)負(fù)責(zé)出發(fā)既提出了對(duì)自己的要求又定下了未來目標(biāo)，并通過號(hào)召全體，來宣傳企業(yè)價(jià)值觀。

三、化的： 總結(jié) 結(jié)合上述兩家公司的企業(yè)愿景，我們來看看不同的行業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)是如何將企業(yè)愿景效用

1.提升企業(yè)的存在價(jià)值：

企業(yè)的存在價(jià)值在于它是實(shí)現(xiàn)人類社會(huì)幸福的手段與工具，是在促進(jìn)全社會(huì)幸福和尋找新的財(cái)富來源的過程中創(chuàng)造出來的。

東冠集團(tuán)致力于相關(guān)行業(yè)，用“專業(yè)、專注和鉆研”的精神，實(shí)現(xiàn)成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的愿望，實(shí)現(xiàn)成為具備國(guó)際水平企業(yè)的使命。以標(biāo)桿企業(yè)為愿景，提升自己存在的價(jià)值。

羅萊則致力于成為受人尊敬的企業(yè)，受人尊重

2.整合個(gè)人愿景

現(xiàn)代社會(huì)的員工特別是知識(shí)員工非常注重個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，都有描述自己未來的個(gè)人愿景。要使企業(yè)員工都自覺、積極地投入到企業(yè)活動(dòng)中，就需要有企業(yè)愿景來整合員工的個(gè)人愿景。羅萊“對(duì)員工負(fù)責(zé)”其實(shí)也整合了個(gè)人愿景。

3.協(xié)調(diào)利害關(guān)系者：

羅萊強(qiáng)調(diào)了對(duì)客戶、員工、股東、社會(huì)的責(zé)任。希望得到各個(gè)方面的支持，以對(duì)客戶負(fù)責(zé)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，對(duì)股東負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，來強(qiáng)調(diào)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向。

4.累積企業(yè)的努力

企業(yè)的現(xiàn)狀是日積月累的努力的最終結(jié)果，而企業(yè)愿景就是有選擇地、高效地累積這些努力的關(guān)鍵手段。

東冠“實(shí)現(xiàn)成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的愿望，實(shí)現(xiàn)成為具備國(guó)際水平企業(yè)的使命”，羅萊“占有全球市場(chǎng)的重要份額，保持行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展水平。成為全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)”。他們強(qiáng)調(diào)這些愿景愿景是企業(yè)有能力實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，也是全體員工共同的夢(mèng)想。愿景能描繪出企業(yè)將來的形態(tài)，引導(dǎo)企業(yè)資源投入的方向。企業(yè)因?yàn)橛性妇埃涂梢砸恢背嗤姆较蚯斑M(jìn)，在追求短期目標(biāo)的同時(shí)，也可以為中、長(zhǎng)期的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。共同愿景還能讓每一個(gè)人的努力發(fā)生累積的效果。

第五篇：tcl企業(yè)愿景

tcl企業(yè)愿景

國(guó)際化是所有中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)努力的方向，國(guó)際化也必然承擔(dān)著諸多風(fēng)險(xiǎn)。2004年TCL通過收購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)一舉進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，一年后即陷入約20億人民幣的虧損，經(jīng)歷了前所未有的考驗(yàn)。七年過去了，今年適逢TCL集團(tuán)創(chuàng)業(yè)30周年，TCL已經(jīng)走出低谷，各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都已進(jìn)入良性發(fā)展的新階段。作為一家有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，TCL愿意與讀者分享自己的逆境成長(zhǎng)的經(jīng)歷，值得尊敬。

“中國(guó)企業(yè)國(guó)際化沒有任何的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，不同的發(fā)展模式和市場(chǎng)環(huán)境決定了眾多的中國(guó)企業(yè)也不能盲目模仿歐美企業(yè)的模式，只能通過自身探索來確定自己的國(guó)際化道路”，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生近日在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)表示。

在2005年左右企業(yè)最艱難的時(shí)期，TCL審時(shí)度勢(shì)調(diào)整戰(zhàn)略，從內(nèi)部文化入手進(jìn)行了一系列變革，通過企業(yè)愿景凝聚員工、形成合力，推動(dòng)內(nèi)部管理的精細(xì)化、建立完善的人才培養(yǎng)體系、打造全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)模式，順利地實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)的重生”。

“TCL目前與國(guó)內(nèi)同行相比，在銷售業(yè)績(jī)上也許并不突出，但在過去七年的國(guó)際化歷練之后，TCL整體競(jìng)爭(zhēng)力全面提升，我相信，TCL未來會(huì)走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)”，李東生說。

國(guó)際化是一場(chǎng)持久戰(zhàn)

2005年是李東生迄今為止面臨的最艱難的一道“坎”，之所以稱之為“最”，關(guān)鍵在于強(qiáng)烈的反差。

2005年之前，TCL可謂一路高歌猛進(jìn)。2000年之后，TCL超越長(zhǎng)虹成為中國(guó)彩電業(yè)老大，之后成功改制、TCL集團(tuán)成功上市，令同業(yè)望其項(xiàng)背； 2004年對(duì)湯姆遜彩電及阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的收購(gòu)更是將李東生推上了個(gè)人事業(yè)的“巔峰”，二度被評(píng)為“中國(guó)經(jīng)濟(jì)人物”，風(fēng)光一時(shí)無量。對(duì)此，李東生本人倒是頗為冷靜，當(dāng)年接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)曾淡然地表示，“盛名之下其實(shí)難負(fù)”。

然而，最大的落差還是來自收購(gòu)之后出現(xiàn)的巨額虧損。TCL創(chuàng)業(yè)20年來一直在盈利，從來沒有虧損過，而驟然而降的20億虧損不僅讓TCL“一夜回到解放前”，更被推到了一個(gè)“生死的邊緣”。

這一切讓一向自信滿滿的李東生幾乎亂了步伐——為了提升投資者的信心，李東生公開承諾“18個(gè)月扭虧”。但現(xiàn)實(shí)比理論困難得多，TCL由此陷入更大的信任危機(jī)。

至此，李東生只能背水一戰(zhàn)。

2005年的8月3日，李東生在集團(tuán)內(nèi)部主持召開了一個(gè)有200多人參加的經(jīng)營(yíng)管理層擴(kuò)大會(huì)議。正是在這個(gè)會(huì)議上，高管們達(dá)成一個(gè)共識(shí)——“國(guó)際化不是一個(gè)結(jié)果，而是一個(gè)過程，不能畢其功于一役，而是一個(gè)持久戰(zhàn)，一步一步走，不能急于求成”。正如毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中所說的那樣，“只有戰(zhàn)略的持久性，才能取得勝利的唯一保證”。

“形勢(shì)愈是嚴(yán)峻、心態(tài)就愈要平和，不能說今天一定要盈利、一定要扭虧、一定要成功，如果這樣給自己壓力的話，很多節(jié)奏、很多動(dòng)作就亂了。相反，把路徑想清楚了之后，心里就放松了很多，我們會(huì)遵從國(guó)際化本身的規(guī)律、按照自己的節(jié)奏確定第一步該做什么、第二步該做什么”，TCL集團(tuán)執(zhí)行董事、總裁薄連明回憶道。

TCL將其國(guó)際化戰(zhàn)略分成了三步走：扭虧、健康、成長(zhǎng)?，F(xiàn)在回過頭來看，從2004年~2007年是扭虧的階段，主要工作是進(jìn)行文化變革； 2008年~2010年則圍繞健康來做文章的，在資源有限的條件下，培養(yǎng)自我造血的能力，所以在內(nèi)部考核當(dāng)中，不太強(qiáng)調(diào)銷售收入，而是注重經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、現(xiàn)金流等內(nèi)部的周轉(zhuǎn)速度的指標(biāo)。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，向上拓展價(jià)值空間，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如2008年上馬液晶模組，2009年推整機(jī)一體化，今年是華星光電生產(chǎn)8.5代線液晶面板。從2011年始，TCL已進(jìn)入新的成長(zhǎng)階段。

變革從文化開始

2004年至2007年的扭虧階段一定是TCL發(fā)展史上最驚心動(dòng)魄的一段記憶。2006年，連續(xù)的虧損讓上市公司TCL集團(tuán)頻臨被摘牌的危機(jī)。壓力不僅來自外部，還來自內(nèi)部的“人心浮動(dòng)”。一批創(chuàng)業(yè)元老相繼出走，在TCL集團(tuán)內(nèi)部的BBS論壇上，不少員工開始議論TCL是否具備國(guó)際化的能力，企業(yè)內(nèi)部是否出現(xiàn)了一些問題，這引起了TCL高層的重視。

TCL有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的企業(yè)管理模型——“TCL全景管理鉆石模型”，是一套非常有效的判斷出企業(yè)問題出在哪里的工具，是TCL集團(tuán)現(xiàn)任總裁薄連明的研究成果。鉆石模型包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化三個(gè)方面，三個(gè)方面各有三個(gè)要素，政治方面包括治理結(jié)構(gòu)、利益機(jī)制和權(quán)利分配；經(jīng)濟(jì)方面包括戰(zhàn)略、商業(yè)模式和企業(yè)內(nèi)部流程；文化方面包括愿景使命、價(jià)值觀和行為規(guī)范。

在2006年4月的一次TCL集團(tuán)高管會(huì)上，薄連明憑借“鉆石模型”以“剝洋蔥”的方式對(duì)TCL集團(tuán)的各個(gè)層面進(jìn)行了推演，找到了問題所在。

“問題出在文化上面。TCL的文化沒有隨著國(guó)際化戰(zhàn)略的更新而變化，因此在TCL內(nèi)部沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的愿景”，薄連明說，“戰(zhàn)略調(diào)整屬于‘拐大彎’，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的企業(yè)愿景、價(jià)值觀不統(tǒng)一時(shí)，拐大彎很容易翻車”。

找對(duì)方向后，TCL成立了一個(gè)由李東生親任組長(zhǎng)的“變革創(chuàng)新推進(jìn)小組”，由薄連明負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行，做了一個(gè)為期18個(gè)月的變革創(chuàng)新的規(guī)劃。

第一步，是將TCL企業(yè)的愿景、核心價(jià)值觀、企業(yè)文化的體系重新做了一個(gè)梳理，將企業(yè)愿景定位于“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”。2006年6月，李東生寫下了著名的《鷹的重生》的系列文章，借用鷹在40歲時(shí)脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，他號(hào)召TCL全體員工團(tuán)結(jié)一心應(yīng)對(duì)危機(jī)，共同推動(dòng)組織流程和企業(yè)文化的變革，堅(jiān)定推進(jìn)國(guó)際化企業(yè)戰(zhàn)略的決心?！盀榱似髽I(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們的發(fā)展目標(biāo)，我們必須經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期”，這篇文章為TCL企業(yè)文化的變革創(chuàng)新做了一次深入的動(dòng)員。

“梳理之后就要溝通愿景，凝聚共識(shí)，需要有一種方式”，薄連明說。那就是第二步，2006年的7月15日TCL組織了150位中高層管理人員去延安，進(jìn)行了一次持續(xù)四天三夜的高強(qiáng)度訓(xùn)練?！按蠹移骄刻炀退膫€(gè)小時(shí)，徒步到南泥灣，根本沒有路的，只能慢慢摸索出一條路來；還在延安寶塔山上誓師、宣誓，到壺口瀑布去體驗(yàn)??那次會(huì)議對(duì)高管的士氣凝聚非常的重要”。同年8月，又組織了有上萬員工參與的企業(yè)文化變革創(chuàng)新的誓師大會(huì)，集團(tuán)士氣相應(yīng)而生。

變革創(chuàng)新最直接的效果就是，2007年年底集團(tuán)業(yè)務(wù)開始盈利，摘掉了ST的帽子。

“如果沒有2006年6月到2007年底這18個(gè)月的努力，TCL后面的工作就很難講，這也是TCL成立30年來，對(duì)企業(yè)內(nèi)部觸動(dòng)最大的一次文化變革”，薄連明說。

人才培養(yǎng)決定未來

國(guó)際化也讓TCL更清晰地看到了自己的短板，那就是國(guó)際化人才的缺乏，這也是中國(guó)企業(yè)走出去的最大瓶頸。

TCL偏居廣東惠州、以彩電業(yè)務(wù)起家，其高管以四五十歲的中年男性為主，多為本土市場(chǎng)的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)派，幾乎沒有國(guó)際化的背景。李東生自己也承認(rèn)，“TCL國(guó)際化過程中，管理力量嚴(yán)重不足，團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和提高始終是我們的一個(gè)很大的困難”。正因如此，2004年并購(gòu)?fù)瓿珊螅琓CL也空降了一些具有外資企業(yè)工作背景的職業(yè)經(jīng)理人，與TCL原有的文化也形成了較大的沖突。

痛定思痛之后，TCL建立了自己的人才培養(yǎng)計(jì)劃。

2006年10月率先啟動(dòng)了“精鷹工程”，又叫“百名中層干部培養(yǎng)計(jì)劃”，在全公司的范圍內(nèi)，甄選了100位中層管理者和未來的管理人員，進(jìn)行為期一年的訓(xùn)練。精鷹工程培訓(xùn)除了理論課程的學(xué)習(xí)之外，還需要有一個(gè)研究的主題，這個(gè)主題主要來源于企業(yè)存在的實(shí)際問題，或者是長(zhǎng)期沒有解決的，或者對(duì)品質(zhì)、對(duì)生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問題。TCL集團(tuán)高層每年都會(huì)在精鷹工程講授行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論、方法、框架和要求，很多導(dǎo)師是公司的管理和決策者，會(huì)把研究擴(kuò)展到解決公司的實(shí)際問題，轉(zhuǎn)化為公司的項(xiàng)目。

后來，這類培養(yǎng)計(jì)劃又延伸到針對(duì)高層干部培訓(xùn)的“雄鷹工程”、針對(duì)基層骨干的“飛鷹工程”、針對(duì)應(yīng)屆大學(xué)生的 “雛鷹工程”，形成了一套完整的人才培養(yǎng)體系。

為適應(yīng)集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的需要，TCL還從參與海外公司的收購(gòu)、整合、運(yùn)營(yíng)、管理的人才中，挑選出一些去海外商學(xué)院深造?！皩?shí)際上我們已經(jīng)形成了全方位立體化的培養(yǎng)計(jì)劃——雄鷹帶精鷹，精鷹帶雛鷹，實(shí)行導(dǎo)師制，一級(jí)帶一級(jí)來做。這是HR在人才培養(yǎng)方面，立體化、系統(tǒng)化的一個(gè)做法?！北∵B明解釋說。

據(jù)介紹，即使是在過去TCL集團(tuán)虧損的情況下，TCL每年還照舊為培訓(xùn)做出相應(yīng)的預(yù)算，并沒有減少培訓(xùn)的投入。薄連明認(rèn)為：“不能把培訓(xùn)看成一個(gè)投入和產(chǎn)出的配比。培訓(xùn)見效見利往往是一個(gè)潛移默化的過程?！?/p>

今年的結(jié)果證明，TCL在人才上的付出，得到的回報(bào)也是可觀的。TCL集團(tuán)發(fā)布的2011年上半年財(cái)報(bào)顯示，今年上半年TCL集團(tuán)收入273.55億元，同比增長(zhǎng)18.08%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5.39億元，同比增長(zhǎng)241.67%。TCL多媒體在全球液晶電視市場(chǎng)排名第七，TCL通訊在全球手機(jī)市場(chǎng)排名第七。