第一篇：生產制造中心2013年工作總結與2014年工作規(guī)劃

生產制造中心2013年工作總結與2014年工作規(guī)劃

在整個國際國內市場形勢不夠樂觀的環(huán)境下，公司最需要做的就是練好內功。就生產制造中心來說，我們要把對市場的危機感體現(xiàn)到日常的生產工作中去，提高生產掌控能力，提高效率，降低損耗，在生產環(huán)節(jié)全力保證客戶的訂單補單能夠及時出貨。

回顧生產制造中心2013年的工作，主要有以下六個方面的進展：

1．生產制造中心2013年年產量比2011年提高1.2倍，人均日產量從7.5件提升到9件左右，超越了當時預定的1.1倍的目標。

2．通過精細化管理，制定一系列控制卡，對生產制造中心的工作流程進行了規(guī)范。從執(zhí)行結果來看，雖然有些控制卡還需完善改進，但車間日清工作、后道回修、“6S”等改善明顯，生產管理看板的運行也使生產部每天可以直觀看到各班組效率，并采取相應措施調整改進。

3．品控部的品質控制，從原料到成品的整個環(huán)節(jié)，控制得更為完善，品質的數(shù)據(jù)更科學與客觀，并有針對性，如不良率、線毛、違規(guī)率等等。

4．技術IE部通過模版改進、普及，IE流程中轉款、清尾的加快，提高了生產制造中心的產品加工能力以及快速周轉能力。轉款時間基本控制在該款工時的3.5倍以下。比起往年，進步明顯。

5．測時部標準工時數(shù)據(jù)搜集工作已完成，并已整理出各品類的標準工時基本框架。

當然，2013年生產制造中心還有很多工作有待改進，如車間員工流失率太高，冬裝計劃完成有拖延，精細化管理中有些控制卡執(zhí)行后效果不明顯，車間有些班組效率低下等等。

2014年，生產制造中心主要針對上述情況作出相應調整。歸納起來有以下幾點：

1.生產產能爭取2014年比2013年再提高1.05至1.1倍，具體來講，即從人均9件提升到9.5-10件之間。

2．加強以班組為單位的基層管理團隊建設，開設試點并推行包括工會小組長在內的核心領導小組管理機制，提高管理團隊服務能力與溝通能力，讓員工工作生活更和諧、穩(wěn)定。

3．完善現(xiàn)存的各類流程控制卡，對工作中存在的不規(guī)范流程繼續(xù)進行整理規(guī)范，使精細化管理更深入生產各環(huán)節(jié)。

4．生產效率提升方面：①逐步在車間開始試行標準工時，公開工序工價，提高員工工作積極性與主動性。②培訓標準動作，提高員工技能，減少動作浪費。③技術IE部的工作流程更為獨立。封樣等產前準備工作提前，工價提前到上線前。制訂更為科學統(tǒng)一的節(jié)拍模式。④對自動智能化設備的接觸與學習引進，以及模版夾具的提升，如自動化模版機、充絨機、自動化裁床、自動化訂扣機等，都可節(jié)約人手，提高效率。⑤技術IE部流程優(yōu)化，定點扶持較弱班組，營造同步氛圍，不斷提高各班組的同步能力。⑥更加科學運行生產管理看板，提高生產制造中心的計劃達成監(jiān)控能力，與解決生產異常能力。

5．品控部重點提高產前與半成品品質控制能力，讓車間更加順利地生產。

以上就是2014年生產制造中心主要的工作設想與目標。生產是企業(yè)品牌運營中的一個重要環(huán)節(jié)，只有做好了每個環(huán)節(jié)的工作，企業(yè)才有可能在危機中求得生存，繼而變危機為商機，抓住機遇促使品牌取得新的發(fā)展。

第二篇：生產制造中心XX年工作總結與XX年工作規(guī)劃_1

生產制造中心XX年工作總結與XX年工

作規(guī)劃

在整個國際國內市場形勢不夠樂觀的環(huán)境下，公司最需要做的就是練好內功。就生產制造中心來說，我們要把對市場的危機感體現(xiàn)到日常的生產工作中去，提高生產掌控能力，提高效率，降低損耗，在生產環(huán)節(jié)全力保證客戶的訂單補單能夠及時出貨。

回顧生產制造中心XX年的工作，主要有以下六個方面的進展：

．生產制造中心XX年年產量比XX年提高1.2倍，人均從7.5件提升到9件左右，超越了當時預定的1.1倍的目標。

2．通過精細化管理，制定一系列控制卡，對生產制造中心的工作流程進行了規(guī)范。從執(zhí)行結果來看，雖然有些控制卡還需完善改進，但車間日清工作、后道回修、“6S”等改善明顯，生產管理看板的運行也使生產部每天可以直觀看到各班組效率，并采取相應措施調整改進。

3．品控部的品質控制，從原料到成品的整個環(huán)節(jié)，控制得更為完善，品質的數(shù)據(jù)更科學與客觀，并有針對性，如不良率、線毛、違規(guī)率等等。

4．技術IE部通過模版改進、普及，IE流程中轉款、清尾的加快，提高了生產制造中心的產品加工能力以及快速周轉能力。轉款時間基本控制在該款工時的3.5倍以下。比起往年，進步明顯。

5．測時部標準工時數(shù)據(jù)搜集工作已完成，并已整理出各品類的標準工時基本框架。

當然，XX年生產制造中心還有很多工作有待改進，如車間員工流失率太高，冬裝計劃完成有拖延，精細化管理中有些控制卡執(zhí)行后效果不明顯，車間有些班組效率低下等等。

XX年，生產制造中心主要針對上述情況作出相應調整。歸納起來有以下幾點：

.生產產能爭取XX年比XX年再提高1.05至1.1倍，具體來講，即從人均9件提升到9.5-10件之間。

2．加強以班組為單位的基層管理團隊建設，開設試點并推行包括工會小組長在內的核心領導小組管理機制，提高管理團隊服務能力與溝通能力，讓員工工作生活更和諧、穩(wěn)定。

3．完善現(xiàn)存的各類流程控制卡，對工作中存在的不規(guī)范流程繼續(xù)進行整理規(guī)范，使精細化管理更深入生產各環(huán)節(jié)。

4．生產效率提升方面：①逐步在車間開始試行標準工時，公開工序工價，提高員工工作積極性與主動性。②培訓標準動作，提高員工技能，減少動作浪費。③技術IE部的工作流程更為獨立。封樣等產前準備工作提前，工價提前到上線前。制訂更為科學統(tǒng)一的節(jié)拍模式。④對自動智能化設備的接觸與學習引進，以及模版夾具的提升，如自動化模版機、充絨機、自動化裁床、自動化訂扣機等，都可節(jié)約人手，提高效率。⑤技術IE部流程優(yōu)化，定點扶持較弱班組，營造同步氛圍，不斷提高各班組的同步能力。⑥更加科學運行生產管理看板，提高生產制造中心的計劃達成監(jiān)控能力，與解決生產異常能力。

5．品控部重點提高產前與半成品品質控制能力，讓車間更加順利地生產。

以上就是XX年生產制造中心主要的工作設想與目標。生產是企業(yè)品牌運營中的一個重要環(huán)節(jié)，只有做好了每個環(huán)節(jié)的工作，企業(yè)才有可能在危機中求得生存，繼而變危機為商機，抓住機遇促使品牌取得新的發(fā)展。

最后，祝公司XX年再接再厲，業(yè)績再攀高峰。祝愿各位xx同事身體健康、工作順利、新春愉快！

生產制造中心

第三篇：制造中心2017工作總結及2018年工作規(guī)劃

制造中心2017工作總結及2018年工作規(guī)劃

在17年12月中期的時候，我已經要求制造中心各負責人做好2017年的工作總結及18年的工作計劃，至今我未收到過公司關于總結與計劃的通知，也沒有收到過管理人員的工作總結。出于個人職業(yè)素養(yǎng)，自我總結如下。

總結與計劃分為四個部分

第一部分17年重點工作回顧

本人6月份進入公司，正處于煤改電項目啟動初期，生產紅紅火火。入職以后，為了讓制造有序的，快速的滿足市場需求，著手做了以下幾方面工作。

一、機制建設方面完

（一）完善計劃體系

初期，公司的計劃體系是粗獷的，僅僅是一個訂單規(guī)劃數(shù)量，而不是具體的生產進度管控計劃，僅僅是在物料供給規(guī)劃與時間節(jié)點上起到一個指導作用，對于生產實現(xiàn)與進度管控沒有任何的指導與現(xiàn)實意義，從某個意義講，公司的生產是無序的或者來說是“突擊式”無明確規(guī)劃或目標的生產模式。針對這個現(xiàn)實情況，著手建立了計劃體系，根據(jù)現(xiàn)有訂單制定月度生產計劃，依交期編制周生產計劃，用于指導具體生產。實踐證明，這一體系在煤改電項目上起到了關鍵的作用。

（二）建立日報機制

1、建立了生產日報機制，細化到各班組作業(yè)進度，實現(xiàn)從鈑金到兩器到裝配每個環(huán)節(jié)的配套管控，起到了有序生產，無序或異常預警的機制。哪個環(huán)節(jié)，出現(xiàn)異?；蛘呶窗从媱澬枨笸瓿?，在短時間內發(fā)現(xiàn)并盡可能處理好，力求在萌芽狀態(tài)時就把問題解決，做到“及時發(fā)現(xiàn)，馬上處理，消除異常，保障順暢”。

2、建立品管日報機制，重點監(jiān)控裝配車間。通過第三方數(shù)據(jù)，印證生產日報數(shù)據(jù)的準確性與可靠性，兩個數(shù)據(jù)的對碰，相互印證，讓生產與品管的作業(yè)人員對生產進度及品管管控的態(tài)度上更趨嚴謹。

（三）建立周例會機制

1、建立周例會機制，檢討一周的工作得失，布置下周的重點工作，明確下周的生產任務與其他工作任務，打造一個目標化管理以及各級管理人員管理技能提升的平臺。

2、通過建立周例會機制，協(xié)調各部門通力合作，明確責任與落實節(jié)點，在組織協(xié)調層面上統(tǒng)一認識，達成共識，朝既定目標努力。

二、品質建設方面

狠抓品質，堅決落實“三不放過”原則，從內部落實責任制，一手抓品管隊伍內部建設，一手抓緊供應商管理，兩手都要硬。

1、從源頭上對供應商的供貨質量加大把控力度。

超出品質管控標準而流入生產線上的不合格來料責任由品管部來承擔，責任人與部門負責人按制度受到制裁。對于常規(guī)合作的供應商，特別是煤改電項目鈑金、木架供應商，在加強質量把控的同時，加大處罰力度，不合格的產品由供應商自行返工，給公司造成經濟損失的，追償索賠；同時加大對供應商的扶持力度，例如到對方培訓相關作業(yè)人員，清晰明確質量標準與要求，幫扶供應商提高質量管控水平。

2、建立內部作業(yè)部件品質異常作業(yè)者問責制。

跨車間、班組實施，各工序自檢：作業(yè)前檢查前工序的作業(yè)質量，作業(yè)后檢查自己的作業(yè)質量；做到“不制造、不接受、不傳遞不合格品”，下工序發(fā)現(xiàn)的品質異常由上工序無償返工。通過實施這一措施，煤改電項目翅片外觀質量，得到明顯改善，鈑金外觀作業(yè)不當造成的異常得到了有效遏制，從根本上增強了員工的品質意識，提升了作業(yè)技術水平，下降了品質管理成本。

三、精益生產方面

1、以激勵促進產能爆發(fā)，以競爭刺激產能提升

在煤改電項目市場需求爆發(fā)關鍵時期，采取超出目標產能獎勵現(xiàn)金的方式，極大的提高了員工的積極性，同時通過兩個裝配小組的PK，刺激了家用機組的作業(yè)效率，實現(xiàn)了130LDI的產能（兩個小組）由8小時生產30臺提升到11小時生產65臺；廖建中組更是創(chuàng)造了從上線到下線一個工作日完成的作業(yè)方式，大大的刺激了趙益奎組的作業(yè)周期由原來的2天縮短至1.5天。通過這一舉措，為測試出煤改電項目的標準產能奠定了堅實的基礎，為后續(xù)滿足煤改電項目市場需求，提供了有力的支撐！

2、創(chuàng)立以圍繞利用晚上保壓的有利時間節(jié)點目標化、快速化、專職化的批量生產模式

產品的裝配作業(yè)建立于充分利用晚上下班后的時間段進行保壓的基礎上，所有上線的機子，必須是在下班前完成保壓作業(yè)，次日完成后工序作業(yè)。那就要求，在上線的量、上線人員的作業(yè)素養(yǎng)、其他配套作業(yè)的配合上提出了較以往高的要求。上線的量必須是當天能完成的保壓的量，上線的作業(yè)的人，必須是在規(guī)定時間節(jié)點上完成上線作業(yè)的人，員工們想不加班或提前下班，必須得努力完成當天的目標才可。通過創(chuàng)立這種生產模式，隨著員工對產品作業(yè)技能熟練程度提升，煤改電項目和常規(guī)產品的生產周期大大縮短，常規(guī)產品的產能在人員減少的情況下還穩(wěn)步提升，員工加班的時間較以往大大下降。

3、以技改促進效率提升，實現(xiàn)降低員工勞動強度提升單位效率的目的

（1）很多產品部件如煤改電項目產品的表板、側板、高效罐、儲液罐等的貼棉、包棉，工程機延長線加工、水箱鋼管焊接前的加工剪切等都是現(xiàn)場作業(yè)人員臨時加工后再作業(yè)的，耗時、耗力、耗物，隨著工藝的固化，將類似的作業(yè)標準化固化，減少無謂動作的浪費，提升工作效率。

（2）機器設備的改造，提升工作效率。通過對水箱車間繞銅管機、壓凹槽機的改造，繞銅管的效率（150L）從原來1時6個可提升到1小時11個，提升效率接近83.33%。壓凹槽的效率也提升30%以上。水箱車間的產能（以150L為例）8小時10人達到55臺以上，整體效率較之前大幅飆升，在基本上不用加班的情況下，一個月能輕松完成1200臺以上的產出。

（3）通過人員的優(yōu)化，作業(yè)工序崗位的優(yōu)化，物料擺放及作業(yè)方式的優(yōu)化，家用機的生產效率由原來8小時13人80臺提升到8小時10人（其中還兼做連接管）80臺，提升幅度超過30%；

4、加強時間管理，改變部分員工不良習慣

入職初期，基層生產員工抽煙磨洋工的現(xiàn)象較為嚴重，緣于實行的是集體計件與考核評價的分配方式，基于考核走向于形式平均分配所得所致。鑒于此，推動出臺定時抽煙及禁煙相關機制，同時對制造中心各級管理人員實施連帶責任問責：誰的下屬受到制裁，那誰要受到制裁。從保安監(jiān)督，到行政制裁，到連帶問責，構建一個管理閉環(huán)，有效遏制不良風氣和習慣的滋生，在一定程度上促進了生產效率的提升。

5、推動個人計件

（1）至今已基本完成各產品、自制零部件工序拆分，常規(guī)產品的鈑金、裝配作業(yè)單價基本落實，進入測試階段。

（2）水箱車間11月份完成數(shù)據(jù)測試，自12月份起實施個人計件。（3）兩器組，蒸發(fā)器、高效罐已基本完成工序拆分及初步單價制定，但單價與原單價差異較大，需進一步安排專人落實現(xiàn)場核定。（4）量少的，生產頻率低的，實施生產時按實際工時來實時制定單價。

第二部分 工作中暴露出的不足

（一）、職、責、權、利不清晰

入職一段時間以來，在生產過程中反反復復出現(xiàn)：上線領料時倉庫才發(fā)現(xiàn)缺料。表面上看來是倉庫管理問題，是倉庫任職人員的素養(yǎng)問題。但，這些不是矛盾的主體。為什么會反復出現(xiàn)這些問題？那就是說明，這類問題一直沒有得到解決！為什么沒有得到解決，是沒有能力解決，還是不知道由誰來解決，還是不想解決？不解決，不需要承擔責任，而是把責任轉嫁給制造或是市場來承擔！誰有這么大的權利這么做？難道一個小小的倉管員就有資格這樣做？！如果是，那就是長菱的悲衰！造成現(xiàn)階段這種境況，顯然不是一個小小的倉管員的問題所致！這個問題的根源，在于核心管理層面上！在組織架構上是否明確了倉庫的管轄權？是屬于財務還是屬于制造中心？在管理層的認知中倉庫隸屬財務的，但在企業(yè)所有人的意識中倉庫是制造中心副總監(jiān)管轄的，但是在具體執(zhí)行人的意識中倉庫是財務所管轄的，其無權行使管轄權！問題就出現(xiàn)在這里！倉管員不作為，無人問責！倉庫管理出現(xiàn)問題，無人問責！在這樣的管理機制下，問題豈能得到有效改善？！生產再急，與倉庫管理人員一毛錢關系也沒有！最后只能由生產或市場來承擔后果，這同樣與他們一毛錢關系都沒有！誰能奈他們何？但，傷的是制造人的積極性，累的是制造人的心！倉庫是一個企業(yè)的重地，倉庫管理得好，為企業(yè)省下的成本是以數(shù)以百萬計的！一個頂級的倉管員的工資一年能去到多少錢？頂多不超過7萬，但與他所創(chuàng)造的價值來說是超值的！

造成倉庫欠料的，有一部分是未能及時采購的原因。同樣的，采購效率低下的現(xiàn)象在某一程度上也是折射出公司的職、責、權、利不分所致。正常情況下，采購行為（數(shù)量、單價）決定權在總經理或是總經理授權人手中！財務只是把控付款行為，合理的付款，合理的供應商（公司合格供應商名錄內的），合理的單價（公司協(xié)議合作單價），合理的金額（進倉數(shù)據(jù)無誤，對數(shù)無誤等），不合理的不付款！財務參與供應商協(xié)議單價活動，對有關作業(yè)明確要求，讓采購執(zhí)行就好！對供應商評估、考核由專門的小組實施就好。現(xiàn)階段，采購的效率低下，往往花在詢價環(huán)節(jié)的時間較多，很多時候為這個付出很多不必的管理成本，包括采購成本和制造管理成本，如果是非大宗材料的話，我敢肯定物料下調單價成本下降會轉嫁到采購成本或生產直接成本上，而這些成本的上升往往會遠遠的超出單價下調節(jié)約的金額，在某種程度上，某些物料上，這種機械或是官僚的方式是得不償失！現(xiàn)階段，供應部的管轄權明義上在制造中心，但實際上不在制造中心。因為，考核權不在制造中心而在財務中心，激勵權不在制造中心也在財務中心，沒有考核沒有激勵所謂的管轄權就是擺設。做好做壞，作為與不作為，作為服務于生產的倉庫與采購，生產制造體系作為被服務主體一點發(fā)言權都沒有，唯一的發(fā)言權就是吵架與報怨！在這樣的機制，不良產物就是制造生產體系的麻木、無助、心寒、累！衍生品就是：你好，我好，大家好！一團和氣。

（二）缺乏有效激勵機制

現(xiàn)有的績效考核流于形式，這于績效工資占員工收入的比例過大，績效結果應用不合理，扣分造成的損失比重過大，讓管理層產生很大的執(zhí)行壓力，讓管理層有了畏手畏腳不作為的借口，績效考核就變成不求有功但求無過，甚至是做人情的媒介而不是一種有效的管理手段，自然就會流于形式。應建立以結果為導向的績效考核機制，實施目標管理，明確責任目標，明確達到目標獲得何種激勵，未達到目標獲得何種激勵。以第三方數(shù)據(jù)，印證目標達成情況，目標達成與否，實施及時激勵。而且達標與不達標，要有明顯的差異化。

（三）企業(yè)的運營缺少一個必要的管理平臺

到目前為止，企業(yè)未有一個健全的管理平臺，將各中心板塊的工作有機的串聯(lián)起來。例如上述提到的職責權利的問題，其實利用這么一個平臺就很容易解決。又比如，工程機是特別多急單的，如果有一個產銷協(xié)調的平臺，制造體系能早點獲取市場信息，哪怕是早一小時，都會有很好的幫助，盡管市場信息是瞬息萬變的，但萬事萬物都會遵循從量變對質量的過程，都不可能是一天或是一個小時就能敲定一個項目，有了這些前置的信息，生產前工序的規(guī)劃就更充分，對質量的管控更有利。

（四）指揮指令大部分是口頭化，未能有效做到書面化，可追溯化。

在現(xiàn)階段，無論是在品質改善，還是工藝改善，亦是生產計劃或生產訂單調整，在很大程度上是沿用口頭通知，沒有建立有效的書面通知或是正式的受控文件來實施。在作業(yè)執(zhí)行標準上就沒有形成有效統(tǒng)一，往往只能在造成既定后果時扯皮而已。而且，這些改變，作為制造中心名義的負責人，我基本上是不知道的。

（五）培訓教育不夠

1、對管理層的管理意識、品質意識、安全生產意識的提升培訓不夠。

2、對員工的精益生產、安全生產培訓不夠。

3、對管理人員的現(xiàn)場管理培訓不夠。

第三部分 2018年工作規(guī)劃

2018年的工作緊緊圍繞“安全、高效、優(yōu)質”六字方針來開展，重點做好以下幾個方面工作。

一、狠抓落實安全生產

1、建立部門、車間、班組，三級管控體系，協(xié)調建立行政、設備等第三方稽查共建體系，重點放在隱患排除，違規(guī)作業(yè)查處，錯誤行為糾偏上，加強在預防層面的管理力度。

2、3、明確責任主體，實施安全生產責任制，具體落實到崗位，把安安全生產培訓長抓不放松。對新員工的安全生產知識、技能培全生產與各級管理層的績效掛鉤，“誰的責任，誰承擔”。訓不放松；對特殊工程持證上崗安全作業(yè)長抓不放松；對機器設備正常維護（點檢）長抓不放松，作業(yè)人員先培訓后操作。管理目標：各車間一月一培訓，安全生產事故較17年下降50%；

二、提高生產制造效率，堅定不移地推動落實精益生產

（一）整合與優(yōu)化

1、車間生產線的整合與優(yōu)化。（1）水箱車間生產線的整合；

（2）家用機車間常規(guī)工程機線的整合；讓家用機生產線具備快速制造常規(guī)工程機的能力，以應對18年工程機的市場需要。（3）鈑金預裝、電控預裝、焊接預焊功能小組運作整合。

2、按計劃生產整合與優(yōu)化

月度生產計劃的優(yōu)化，給到采購、鈑金車間的作業(yè)起到具體的指導作用，特別是常規(guī)機型的整合與優(yōu)化是必要與緊迫的。有序的規(guī)劃，適時的滾動計劃，對采購作業(yè)，鈑金車間和水箱車間的正常作業(yè)有決定性的影響，在物料供應，生產產品轉線上等環(huán)節(jié)上減少等待的時間減少浪費。實現(xiàn)常規(guī)產品生產常規(guī)化，避免常規(guī)產品要插急單轉線生產的局面。

3、跨車間流轉零部件收發(fā)整合

建立中轉倉庫，并著手控制制造中心跨車間所流轉的部件數(shù)據(jù)。按訂單結合生產計劃收發(fā)零部件，控制無序或超量生產，進一步控制生產現(xiàn)場呆制物料量。

4、鈑金外協(xié)部件發(fā)外前管控整合

實現(xiàn)按生產計劃組織生產，建立從生產日報到品管日報到外協(xié)調撥日報到外協(xié)回廠及領用日報的一套鈑金監(jiān)控與預警數(shù)據(jù)鏈。通過這個數(shù)據(jù)鏈，促進鈑金按量生產，跟催外協(xié)按需回廠，確保滿足生產需要。

5、鈑金車間、水箱車間、家用機車間均衡生產整合。

17年鈑金車間、水箱車間、家用機車間的生產在一段時期處于嚴重的不均衡生產狀態(tài)，常規(guī)機生產缺乏規(guī)劃性，原因在于鈑金件、成品庫存數(shù)據(jù)倉庫沒有起到預警和管控作用，常規(guī)機的生產要以插單的方式來作業(yè)，對生產效率、員工的收入、成本的控制有非常大的影響。制造中心，必須要掌握物料、成品、鈑金件的實時庫存數(shù)才能有利于改善與整合。

6、堅定不移推動技術與工藝改造。

（1）對技術二部實施，技改項目化、目標化管理；引導自發(fā)尋找技改項目。

（2）落實壓凹槽機的自動化改造。

（3）落實繞銅管機與繞鋁泊機間物料傳遞軌道及工裝改造；（4）落實水箱水檢與繞銅管間的物流傳輸和封焊與水檢間的物流傳輸改造。（5）家用機生產線氣路改造。

管理目標：

1、家用機線具備常規(guī)工程機的快速制造能力以11人配置，以40K為衡量標準8小時日產能達到25臺；

2、家用機線上7人配置，8小時日產能達到80臺；

3、水箱車間8人配置，以150L水箱為衡量標準，8小時日產能48臺；

4、周生產計劃達成率90%以上；

5、缺/欠料少于1項/周；

6、常規(guī)機插單數(shù)小于1次/月；

（二）穩(wěn)步推動個人計件機制深化落實

在現(xiàn)有基礎上，有序有計劃地推動鈑金車間――兩器組――預裝組－裝配班的個人計件機制實施。組織做好兩器的單價的測試以及整合后預裝組的作業(yè)單價，為后續(xù)實現(xiàn)個人計件打下堅實的基礎。

（三）加強日常管理

1、明確職責權利，推動以結果為導向的績效考核管理，原有的考核方式以不適用，做到“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。沒考核就不會重視，考核的指標就是我們要改善的東西?？己艘訩PI指標為主，360度評估為輔，量化與定性相結合?？己说姆秶蚬?、倉儲、品管、技術等部門全面鋪開，這些部門服務于生產單元的，生產業(yè)績好與壞，這些輔助部門的支持力度有十分重大的影響。

2、加強5S管理。

每周進行一次5S巡查評比，對現(xiàn)場管理差的車間、班組限期整改，整改驗收不合格，對責任人進行問責。每月進行一次5S管理評比，評比結果與管理人員的績效獎金掛鉤，獎優(yōu)罰劣。

3、推動制造中心管理人員的薪酬改革

改革的核心有兩個方面，一是薪酬結構優(yōu)化，目前績效考核工資占收入比例過大，應控制在20%以內，同時績效不應以績效工資來體現(xiàn)，而是以績效獎金來體現(xiàn)；二是薪酬以目標實現(xiàn)結果為導向，加大補充性激勵，實現(xiàn)達成與未達成呈若干等級的差異化，讓薪酬更有吸引力與挑戰(zhàn)性，更利于業(yè)績改善與提升。

4、生產效率與品質監(jiān)管兩手抓，兩手都要硬。

從三個方面著手，一是加強對來料的管控，加強對供應商的品質輔導與管理，加強對從業(yè)人員的技能提升與作業(yè)要求管理；二是加強對車間制程的品質管控，花大力氣建設可操作性的質量追溯體系，加大品管部的制裁行為授權；三是對供應商、品管人員、現(xiàn)場作業(yè)及管理人員實施高壓的問責制，誰的責任誰承擔，誰不作為，誰買單！

5、加強培訓管理。培訓的重點放在以下幾個方面（1）安全生產培訓：技能操作培訓，安全意識培訓；

（2）精益生產培訓：班組長現(xiàn)場管理；物料管控等；時間管理等；（3）品質管理：個案分析；品質意識提升； 第四部分

建議

1、明確職責權利，緊緊圍繞“以市場為龍頭，以生產為重心”開展各項工作，切實做到快速輸出服務，從組織層面上保障市場及生產在企業(yè)日常運營中的核心與主導地位。一切輔助性部門的存在是因市場與制造需要而存在！

2、加強包容性的機制建設，以法治代替人治，“權、責、利”相等，各司其職，各負其責！

3、加大整頓倉儲、采購的改造，從作業(yè)流程、人員素養(yǎng)、成本投入、日常管理等，從根源上解決現(xiàn)實存在的問題！成立真正服務于制造，指導監(jiān)督生產計劃與落實的PMC部，切實輸出“一切為了市場，一切為了實現(xiàn)訂單生產”的服務，切實履行好服務功能職責。建議把倉庫拆分為兩個部分，成品倉隸屬財務部統(tǒng)籌管理，材料倉納入制造中心歸屬PMC部管理。

4、進一步明確A的角色定位，現(xiàn)階段其擔負多個角色，一是行政后勤負責人的角色，一是財務出納的角色，一是制造中心核心負責人的角色，一是不清不楚的倉儲負責人的角色。鑒于倉儲與供應是現(xiàn)階段制約生產的最大因素，迫切的需要大力整合，建議成立真正的PMC部，PMC部下轄采購、計劃、物控（材料倉），由李紅艷統(tǒng)籌，把其所負責的其他工作剝離出來交由他人負責，讓李紅艷集中精力整頓和管理好PMC部。

5、加強團隊建設投入，提高管理層的工作積極性。

以上為本人的個人工作總結與計劃，不足之處請指正。

第四篇：2011工作總結與2012工作規(guī)劃

2011工作總結與2012工作規(guī)劃

一：總結 1，業(yè)績方面

我于9月正式入職公司，三個多月的時間里營銷賬面無實際業(yè)績，自九月開始，先期在為家電銷售渠道開發(fā)努力，出差至曲靖、玉溪、楚雄等地，在家電銷售渠道開發(fā)時機與市場和廠家授權限制的情況下我決定將工作重心轉移到木地板銷售上，十月初向董事長提出整改方案，引進新的品牌，獲得批準后與江蘇五個木地板廠家聯(lián)系，最終選定歐圣地板。自引進該產品后我們營銷團隊重心圍繞這塊開展，在選址、店面、庫房等方面下功夫，期間與團購網合作在會展中心展銷賣出幾百平米，這是團隊的成績，初步的成績，尚不能與“業(yè)績”掛鉤。

十一月期間，團隊、店面、樣板初具雛形，我們開始尋找合作伙伴，合作伙伴包括裝飾公司、地州市場相關商家以及小區(qū)物業(yè)。截止十二月，談成五家裝飾公司和一個縣級代理，四個重點意向代理客戶。在此期間，銷售團隊分兩個小組開拓市場，除昆明外，我自己去往尋甸、楚雄、大理、麗江等地，新增員工吳宗平前往建水、普洱等地，并在玉溪《生活向導》刊物上刊登為期一月招商信息。綜合各地情況，當前想換品牌代理或想代理的商家們百分百待大年過后方正式洽談。電器銷售方面，除了居然之家和昆陽郭樹業(yè)外沒有別的銷售渠道，廠家駐昆辦事處指導人員散亂無章，對于我們這樣的小規(guī)模銷售商也似乎漠不關心，長期不作指導與溝通，以逃避、漠然觀望的態(tài)度對待我們的工作，加之品牌知名度和授權限制，我們預算以開發(fā)建材和專賣店渠道為主必將虧損，因此在這方面得重新規(guī)劃和決策。

2，員工管理方面

公司現(xiàn)有員工除招聘入職外個別員工身份特殊，前期為管理帶來較大困難，在團隊和諧、公司決策、規(guī)章制度方面造成一定負面影響，但經過公司董事長調節(jié)之后有了很大轉變。一直以來我總是保持信心，去改變和創(chuàng)造一只具備凝聚力和戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力的團隊，作為公司領導，我必須以謙虛、寬容、謹慎、大度的心態(tài)去對待員工，我始終相信人與人之間的真誠和感動，這可以改變一切。

到今天，公司各項制度基本確立，員工未出現(xiàn)重大違規(guī)現(xiàn)象，這是一個好的開始。

我們所規(guī)定的制度集合人性化，目前沒接收到員工對制度的怨言，各位員工對待工作的態(tài)度是積極的，對待客戶和同事、領導均已嚴格按照指導方案進行。

3，賬務管理方面

公司當前沒有專業(yè)的財務人員，這在做賬方面存在弊端，針對稅務、預算方面會出現(xiàn)較大誤差。但對于公司內部賬務，自十一月開始已經做到每一分每一厘明確。制度已規(guī)定：決不能在賬務方面出現(xiàn)誤差，任何收支往來公私分明。

到現(xiàn)在為止，公司人員已全面接受管理規(guī)定，賬務方面流水記錄可供董事會查詢。

4，客戶管理方面

已開發(fā)客戶定期與不定期聯(lián)系溝通，嚴格控制業(yè)務代表與客戶之間產生不和諧聲音，在得罪客戶方面處罰嚴厲，在我們要成就事業(yè)之前必先成就企業(yè)文化和與眾不同的合作與服務態(tài)度，在細節(jié)中找到微弱的優(yōu)勢去贏得市場和在客戶心中的口碑。無論終端客戶還是代理商，各業(yè)務代表都要嚴格歸檔備查并安排人員定期回訪。公司短信群發(fā)平臺已經建立，更重要的我們不僅僅停留在形式上，而是逐步落實在行動中。尊重每一個客戶和來訪者，與社會各界人事結緣是制勝之道，在這些人群中將會有人愿意購買我們的產品或介紹客戶，從而形成良好的口碑，這無論對于廠家或公司本身、員工本身都是一件大好事，也是發(fā)展的重要因素。公司各人員正依照本方案執(zhí)行。

5，決策與公司高層方面

本著尊重、職業(yè)道德，重大決策必先經董事長同意并通過董事會商量探討，在一切經營和管理中絕不偏離公司規(guī)劃軌道，不以感情用事，以正直、宏觀的態(tài)度去看待公司的大事小情。公司運行初期，難免我有很多不足，但我隨時謹記公司的榮辱，牢記公司的期望和初衷，在忍與讓、嚴厲與寬容之間把握好尺度，爭取交給公司一個滿意的團隊和喜人的銷售業(yè)績。

6，個人活動與精神、素質方面

在工作之余時間，我利用自身的特長和愛好結交社會與政治上的優(yōu)秀人士，學習他們的優(yōu)點和特長，將好的方法融入管理和營銷中去，能在各界得到認可，銷售也就會變得輕松一些，對于公司也會有所幫助。另外我自己通過書籍與課程不斷學習相關管理和營銷知識，學成并傳授給員工。

總結：公司成立初期，在品牌選擇、市場規(guī)劃、團隊建立方面花費太多人力物力財力，這是必然的過程。經歷、磨合之后，若堅定不移、人人努力，將會有更新更好的局面和結果！

二

來年規(guī)劃

1，業(yè)績方面

在廠家指導銷售的前提下，廣泛探索同行銷售經驗和成果，設立最低目標和最高目標，督導并親臨一線帶領團隊不惜一切代價達成銷售目標（目標另有文件，已報董事會）。對于萊克產品，2011促銷員補貼廠家代表認為只能給予三個月補貼，認為郭樹業(yè)銷售各項不達標不予補貼，廠家僵硬的管理模式和態(tài)度嚴重摧殘我們的信心，預計截止二月不妥善解決那么我將向董事會提交方案舍棄萊克電器經銷權。

2，員工管理方面

已通過董事會、董事長許可的規(guī)章制度嚴格執(zhí)行，將制度化和人性化融洽管理，深入了解員工、支撐員工、激勵員工，力求團隊和諧、紀律嚴明。

3，財務管理方面

在五月中旬具備專業(yè)財會人員，做好公司各方面賬務，對外明確，對內清晰。

4，客戶管理方面

將客戶當做團隊一員，深入指導和探討，引領客戶完成銷售和超越銷售，將客戶視為最受尊重的核心，公司各崗位人員必須在客戶心理留下良好的口碑和映像。

5，決策與公司高層方面

仍然堅持職業(yè)與道德慣性，大事商議、解決，遇事當機立斷，將責任放在第一位，全面落實公司各項規(guī)劃。定期匯報、定期總結，虛心聽取，專心致志。

6，個人活動和精神、素質方面

加強學習提高各項素質，廣結良友相互交流，不辱公司形象，樹立公司威望。忠心耿耿，良好結合工作和業(yè)余時間，為員工做好表率與領導者，以身作則，正直無私。

本總結

姜微

2012-1-6

第五篇：【工作總結】工作總結與工作規(guī)劃

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2011工作總結與2012工作規(guī)劃

一：總結

1，業(yè)績方面

我于9月正式入職公司，三個多月的時間里營銷賬面無實際業(yè)績，自九月開始，先期在為家電銷售渠道開發(fā)努力，出差至等地，在家電銷售渠道開發(fā)時機與市場和廠家授權限制的情況下我決定將工作重心轉移到木地板銷售上，十月初向董事長提出整改方案，引進新的品牌，獲得批準后與江蘇五個木地板廠家聯(lián)系，最終選定歐圣地板。自引進該產品后我們營銷團隊重心圍繞這塊開展，在選址、店面、庫房等方面下功夫，期間與團購網合作在會展中心展銷賣出幾百平米，這是團隊的成績，初步的成績，尚不能與“業(yè)績”掛鉤。

十一月期間，團隊、店面、樣板初具雛形，我們開始尋找合作伙伴，合作伙伴包括裝飾公司、地州市場相關商家以及小區(qū)物業(yè)。截止十二月，談成五家裝飾公司和一個縣級代理，四個重點意向代理客戶。在此期間，銷售團隊分兩個小組開拓市場，除外，我自己去往等地，新增員工前往等地，并在玉溪《生活向導》刊物上刊登為期一月招商信息。綜合各地情況，當前想換品牌代理或想代理的商家們百分百待大年過后方正式洽談。

電器銷售方面，除了居然之家外沒有別的銷售渠道，廠家駐昆

辦事處指導人員散亂無章，對于我們這樣的小規(guī)模銷售商也似乎漠不關心，長期不作指導與溝通，以逃避、漠然觀望的態(tài)度對待我們的工作，加之品牌知名度和授權限制，我們預算以開發(fā)建材和專賣店渠道為主必將虧損，因此在這方面得重新規(guī)劃和決策。

2，員工管理方面

公司現(xiàn)有員工除招聘入職外個別員工身份特殊，前期為管理

帶來較大困難，在團隊和諧、公司決策、規(guī)章制度方面造成一定負面影響，但經過公司董事長調節(jié)之后有了很大轉變。一直以來我總是保持信心，去改變和創(chuàng)造一只具備凝聚力和戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力的團隊，作為公司領導，我必須以謙虛、寬容、謹慎、大度的心態(tài)去對待員工，我始終相信人與人之間的真誠和感動，這可以改變一切。

到今天，公司各項制度基本確立，員工未出現(xiàn)重大違規(guī)現(xiàn)象，這是一個好的開始。

我們所規(guī)定的制度集合人性化，目前沒接收到員工對制度的怨言，各位員工對待工作的態(tài)度是積極的，對待客戶和同事、領導均已嚴格按照指導方案進行。

3，賬務管理方面

公司當前沒有專業(yè)的財務人員，這在做賬方面存在弊端，針

對稅務、預算方面會出現(xiàn)較大誤差。但對于公司內部賬務，自十

一月開始已經做到每一分每一厘明確。制度已規(guī)定：決不能在賬務方面出現(xiàn)誤差，任何收支往來公私分明。

到現(xiàn)在為止，公司人員已全面接受管理規(guī)定，賬務方面流水

記錄可供董事會查詢。

4，客戶管理方面

已開發(fā)客戶定期與不定期聯(lián)系溝通，嚴格控制業(yè)務代表與客

戶之間產生不和諧聲音，在得罪客戶方面處罰嚴厲，在我們要成就事業(yè)之前必先成就企業(yè)文化和與眾不同的合作與服務態(tài)度，在細節(jié)中找到微弱的優(yōu)勢去贏得市場和在客戶心中的口碑。無論終端客戶還是代理商，各業(yè)務代表都要嚴格歸檔備查并安排人員定期回訪。公司短信群發(fā)平臺已經建立，更重要的我們不僅僅停留在形式上，而是逐步落實在行動中。尊重每一個客戶和來訪者，與社會各界人事結緣是制勝之道，在這些人群中將會有人愿意購買我們的產品或介紹客戶，從而形成良好的口碑，這無論對于廠家或公司本身、員工本身都是一件大好事，也是發(fā)展的重要因素。公司各人員正依照本方案執(zhí)行。

5，決策與公司高層方面

本著尊重、職業(yè)道德，重大決策必先經董事長同意并通過董

事會商量探討，在一切經營和管理中絕不偏離公司規(guī)劃軌道，不以感情用事，以正直、宏觀的態(tài)度去看待公司的大事小情。公司

運行初期，難免我有很多不足，但我隨時謹記公司的榮辱，牢記公司的期望和初衷，在忍與讓、嚴厲與寬容之間把握好尺度，爭取交給公司一個滿意的團隊和喜人的銷售業(yè)績。

6，個人活動與精神、素質方面

在工作之余時間，我利用自身的特長和愛好結交社會與政治

上的優(yōu)秀人士，學習他們的優(yōu)點和特長，將好的方法融入管理和營銷中去，能在各界得到認可，銷售也就會變得輕松一些，對于公司也會有所幫助。另外我自己通過書籍與課程不斷學習相關管理和營銷知識，學成并傳授給員工。

總結：公司成立初期，在品牌選擇、市場規(guī)劃、團隊建立方面花費太多人力物力財力，這是必然的過程。經歷、磨合之后，若堅定不移、人人努力，將會有更新更好的局面和結果！

二來年規(guī)劃

1，業(yè)績方面

在廠家指導銷售的前提下，廣泛探索同行銷售經驗和成果，設立最低目標和最高目標，督導并親臨一線帶領團隊不惜一切代價達成銷售目標（目標另有文件，已報董事會）。對于萊克產品，2011促銷員補貼廠家代表認為只能給予三個月補貼，認為郭樹業(yè)銷售各項不達標不予補貼，廠家僵硬的管理模式和態(tài)度嚴重摧殘我們的信心，預計截止二月不妥善解決那么我將向董事會提交方案舍棄萊克電器經銷權。

2，員工管理方面

已通過董事會、董事長許可的規(guī)章制度嚴格執(zhí)行，將制度化

和人性化融洽管理，深入了解員工、支撐員工、激勵員工，力求團隊和諧、紀律嚴明。

3，財務管理方面

在五月中旬具備專業(yè)財會人員，做好公司各方面賬務，對外明確，對內清晰。

4，客戶管理方面

將客戶當做團隊一員，深入指導和探討，引領客戶完成銷售

和超越銷售，將客戶視為最受尊重的核心，公司各崗位人員必須在客戶心理留下良好的口碑和映像。

5，決策與公司高層方面

仍然堅持職業(yè)與道德慣性，大事商議、解決，遇事當機立斷，將責任放在第一位，全面落實公司各項規(guī)劃。定期匯報、定期總

結，虛心聽取，專心致志。

6，個人活動和精神、素質方面

加強學習提高各項素質，廣結良友相互交流，不辱公司形象，樹立公司威望。忠心耿耿，良好結合工作和業(yè)余時間，為員工做好表率與領導者，以身作則，正直無私。

本總結

2012-1-6