第一篇：淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用

淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用

人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。下面來看淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用。

摘要：加強(qiáng)人力資源管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基石?；诖?，文章首先分析了企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的體現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)了人力資源管理的重要性。其次，從人才選拔、激勵機(jī)制、人才信息三方面出發(fā)，分析了當(dāng)前管理工作中存在的不足。并以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略作用為目的，針對不同問題，提出了不同的解決對策。

近年來，隨著城市化的進(jìn)展，公路工程的數(shù)量逐漸增多，企業(yè)對人才的需求量同樣明顯增加。為確保工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目的得以達(dá)成，選拔高素質(zhì)人才是關(guān)鍵。可見，對于企業(yè)而言，人力資源管理的戰(zhàn)略作用顯著。但就目前的情況看，受人才選拔模式等因素的影響，部分企業(yè)的人力資源管理工作，仍存在一定的問題。

一、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的體現(xiàn)

企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略作用，主要體現(xiàn)在以下方面：(1)有助于提高員工素質(zhì)：加強(qiáng)人力資源管理，可確保企業(yè)員工“人盡其才”，使其工作積極性、主動性得以提升，使其綜合能力于實(shí)踐中得到增強(qiáng)，這對員工素質(zhì)的提高，具有重要價值[1]。(2)有助于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力：員工的素質(zhì)，一定程度上決定著企業(yè)的競爭力，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)成。加強(qiáng)人力資源管理，積極實(shí)施激勵機(jī)制，可有效增強(qiáng)員工的工作動力，為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的后盾，為企業(yè)競爭力的增強(qiáng)奠定基礎(chǔ)。

二、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮面臨的問題

(一)人才選拔不匹配

人才選拔與崗位不匹配，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮面臨的問題之一。上述問題長期存在，容易導(dǎo)致人才的優(yōu)勢難以得到發(fā)揮，對企業(yè)競爭力的增強(qiáng)不利[2]。導(dǎo)致人才選拔與崗位不匹配的原因，與缺乏素質(zhì)評估、缺乏崗位匹配測試有關(guān)。就素質(zhì)評估問題而言，公路工程專業(yè)性強(qiáng)，對員工理論、實(shí)踐技能的要求均較高。如員工素質(zhì)未達(dá)標(biāo)，則難以勝任崗位。長此以往，公路建設(shè)企業(yè)的信譽(yù)與形象均將受到影響，對其戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成不利。

(二)缺乏激勵機(jī)制

激勵機(jī)制的缺乏，同樣易對人力資源管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮造成阻礙。企業(yè)常用的激勵機(jī)制，包括“物質(zhì)激勵機(jī)制”、“崗位晉升機(jī)制”兩種。目前，部分公路建設(shè)企業(yè)中，員工的薪資具有一定的固定性，崗位晉升難度同樣較大。長期如此，員工的工作積極性將明顯下降，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也將受到阻礙。隨著公路建設(shè)行業(yè)競爭環(huán)境的逐漸惡化，企業(yè)員工的工作動力，將成為決定企業(yè)發(fā)展前景的關(guān)鍵因素之一[3]。如企業(yè)未對激勵機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，其競爭力的提升將舉步維艱。

(三)人才信息不足

隨著工作時間的延長，進(jìn)入工作崗位后，人才的優(yōu)勢及缺陷將逐漸清晰化。如企業(yè)未能收集人才的工作數(shù)據(jù)，對其能力進(jìn)行評估，并對其崗位進(jìn)行調(diào)整，人才將難以充分發(fā)揮其優(yōu)勢，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供支持。目前，多數(shù)公路建設(shè)企業(yè)，均存在以上問題。信息化技術(shù)發(fā)展水平的提高，以及計算機(jī)的普及，為上述問題的解決帶來了可能。積極應(yīng)用上述技術(shù)，對人才信息進(jìn)行收集，已成為企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的必經(jīng)之路。

三、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮的有效途徑

(一)調(diào)整人才選拔制度

1.人才素質(zhì)評估

為確保人才的素質(zhì)能夠與崗位相適應(yīng)，于人才選拔的過程中，對其素質(zhì)進(jìn)行評估是關(guān)鍵。以“項(xiàng)目工程師”崗位人才的選拔為例，該類型的人才，必須充分了解公路施工的相關(guān)專業(yè)知識，且具備相應(yīng)的證件。為確保人才素質(zhì)達(dá)標(biāo)，選拔前，可通過筆試的方式，對其素質(zhì)進(jìn)行評估。如：可為人才提供某一項(xiàng)目的建設(shè)計劃，要求其制定施工組織設(shè)計方案，并闡述施工所需的相關(guān)技術(shù)。筆試通過者，方可獲取進(jìn)入崗位的機(jī)會，反之則否。采用上述方式評估人才的素質(zhì)，可有效提高人才選拔的效率，快速篩選匹配的人才，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供堅實(shí)的人力資源支持。

2.崗位匹配測評

公路建設(shè)企業(yè)，對人才實(shí)踐能力的要求較高。具備較強(qiáng)的理論素質(zhì)者，并非必然適合崗位需求。對此，建議人力資源管理者于人才選拔的過程中，對其進(jìn)行崗位匹配測評，根據(jù)測評結(jié)果，判斷其是否具備任職能力。以“商務(wù)物資采購”為例：該崗位的人才，需具備較強(qiáng)的溝通能力、管理能力、信息收集能力，且需具備良好的道德素質(zhì)。選拔的過程中，人力資源管理者可為其發(fā)放相應(yīng)的“心理測評問卷”，判斷人才的能力是否能夠滿足崗位需求。與單獨(dú)通過面試、溝通的方式評估人才崗位匹配度相比，通過心理測評的方式評估，專業(yè)性及準(zhǔn)確性更強(qiáng)。

(二)建立戰(zhàn)略激勵機(jī)制

1.物質(zhì)激勵機(jī)制

人才的工作積極性，是決定企業(yè)內(nèi)部活力以及企業(yè)競爭力的主要因素。建立物質(zhì)激勵機(jī)制，及時對人才所作出的貢獻(xiàn)給予反饋，可有效實(shí)現(xiàn)對人才的激勵，使其能夠主動提升自身的素質(zhì)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供動力。同樣以“商務(wù)物資采購”職位為例，當(dāng)某員工以低于市場價格5%的標(biāo)準(zhǔn)采購一批物資，且物資質(zhì)量達(dá)標(biāo)時，企業(yè)需立即給予其相應(yīng)比例的物質(zhì)獎勵，并通過召開表彰大會的方式，將其樹立為榜樣，使人才能夠再接再厲，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩，調(diào)整工作方向，為企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)提供保證。

2.崗位晉升機(jī)制

單獨(dú)給予物質(zhì)激勵，難以滿足員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。崗位過于僵化，容易導(dǎo)致公路建設(shè)企業(yè)失去活力，導(dǎo)致新鮮的血液難以注入，長此以往，易對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成造成阻礙。對此，人力資源管理者應(yīng)建立完善的崗位晉升機(jī)制，以企業(yè)每一階段的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，確定員工的晉升標(biāo)準(zhǔn)。例如：2018年，公路建設(shè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為“使利潤提高6%”、“使承包項(xiàng)目數(shù)量增加≥3個”。如企業(yè)某員工為上述目標(biāo)的達(dá)成作出了突出的貢獻(xiàn)，企業(yè)則需為其晉升提供機(jī)會，以引導(dǎo)員工以企業(yè)的戰(zhàn)略方向作為個人的發(fā)展方向，使人力資源管理水平得以提升。

(三)豐富企業(yè)戰(zhàn)略信息

1.建立人才數(shù)據(jù)庫

信息化時代下，公路建設(shè)企業(yè)應(yīng)建立“人力資源信息系統(tǒng)”，對企業(yè)的人力資源信息進(jìn)行管理。以“施工技術(shù)員”崗位為例：當(dāng)施工技術(shù)員入職后，人力資源管理者需將其“工作經(jīng)驗(yàn)”、“性別”、“年齡”等信息，納入至系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫之中。工作期間內(nèi)，每月、每季度、每年，人力資源管理者均需對員工的工作做出測評，將其能力以“量化”的指標(biāo)體現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫中。并于年末，對其能力進(jìn)行綜合評估。如發(fā)現(xiàn)員工的能力無法滿足其崗位需求，則需考慮調(diào)整其崗位，使員工的優(yōu)勢能夠得到最大限度的發(fā)揮。

2.調(diào)整人才崗位方向

為確保人才的崗位方向能夠得到調(diào)整，人力資源管理者可實(shí)施“雙向選擇”制度，對人力資源進(jìn)行管理。簡言之，員工具有選擇崗位及部門的權(quán)利，部門領(lǐng)導(dǎo)者同樣具有選擇員工的權(quán)利，當(dāng)且僅當(dāng)兩者的選擇一致時，員工方可調(diào)整崗位。例如：當(dāng)某員工能力與工作崗位不匹配時，員工的現(xiàn)屬部門可代替員工向其他部門提出調(diào)整崗位的申請。如被申請部門的工作崗位，與本員工能力相互匹配，則可同意申請，而員工則可繼續(xù)于申請的崗位中任職。采用上述方式調(diào)整人才崗位，可為不同部門戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供人才支持。

結(jié)論：

綜上所述，對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的研究，為管理模式的改革提供了思路以及方向。為使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以達(dá)成，未來，企業(yè)應(yīng)積極調(diào)整人才選拔制度，確保人才與崗位相互匹配。在此基礎(chǔ)上，建立戰(zhàn)略激勵機(jī)制，豐富企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫信息，根據(jù)人才的能力，及時調(diào)整崗位，使其優(yōu)勢能夠得到充分的體現(xiàn)，為企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮提供保證。

第二篇：戰(zhàn)略人力資源管理

東北農(nóng)業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學(xué)號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

（三）管理機(jī)制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預(yù)防新老對立關(guān)系的形成（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題

（一）優(yōu)勢互補(bǔ)

（二）認(rèn)識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結(jié)論

參考文獻(xiàn)

摘要：在一個高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來的員工會在組織內(nèi)部有一個適應(yīng)過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強(qiáng)，其中，不可能避免的會出現(xiàn)新老員工的沖突和對立，當(dāng)觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團(tuán)來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業(yè)也會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。本文主要針對這一現(xiàn)象來分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關(guān)建議，希望對企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實(shí)是殘酷的??”。當(dāng)這種對公司的不同認(rèn)知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

老員工的潛意識中的自我保護(hù)機(jī)制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因?yàn)樾聠T工的能力突出，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻(xiàn)視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因?yàn)?，在低層級的新員工上，因?yàn)槟芰凸ぷ骷寄艿那啡?，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認(rèn)為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識、對公司的期望很高，敢于冒險?？紤]問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認(rèn)同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。這種客觀性的差異也會導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。

（三）管理機(jī)制的缺陷

一般而言，大的企業(yè)機(jī)制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽(yù)感較強(qiáng)，但是同時，為了快速發(fā)展會引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機(jī)（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預(yù)防新老對立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時，機(jī)制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關(guān)系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。當(dāng)一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達(dá)到平衡。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實(shí)不合理時，應(yīng)及時修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。當(dāng)新老員工因?yàn)樾劫Y矛盾積累到一定程度后，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因?yàn)槔蠁T工呆的時間長，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因?yàn)樾聠T工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點(diǎn)可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補(bǔ)。①在部門劃分時，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關(guān)系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因?yàn)槿粘Ｒ黄鸸ぷ鞯耐轮g，更容易相互看到對方的優(yōu)點(diǎn)，理解對方的缺點(diǎn)。

③在人員招牌時，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊(duì)合作精神，避免引進(jìn)那些個人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。新員工加入時，要進(jìn)行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機(jī)會，并宣揚(yáng)每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻(xiàn)。因?yàn)槿藗兛偸前押玫慕Y(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上?，F(xiàn)實(shí)中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。

⑤在激勵與強(qiáng)化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開發(fā)與應(yīng)用過程中，強(qiáng)調(diào)技術(shù)面前人人平等

可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題

（一）優(yōu)勢互補(bǔ)

盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補(bǔ)、1+1>2的效果。若一個企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動頻繁；難以想象這個企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補(bǔ)充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。

（二）認(rèn)識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因?yàn)槿谇?、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進(jìn)新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點(diǎn)，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結(jié)論

總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實(shí)際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因?yàn)?，如果一個企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進(jìn)不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對每一位管理者的考驗(yàn)，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻(xiàn)

1.王虹,程劍輝,吳菁.員工流失分析與研究[Ｊ].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,2001(5):322.3.喬·H·特納.社會學(xué)理論的結(jié)構(gòu)[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :21164.5.王琦,杜永怡,席酉民.組織沖突研究回顧與展望[J ].預(yù)測,2004(3):74-80.6.孔冬.管理沖突與沖突管理[J].經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展，2004，2（3）：73-74

7.陳克祥.論現(xiàn)代企業(yè)的沖突管理[M].經(jīng)濟(jì)與管理，2001，9

8.葉暢東.基于員工的團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突管理對其績效影響研究[D].9.都躍良，卓駿.高管團(tuán)隊(duì)的沖突管理[M].人力資源，2006，10：52-53

第三篇：人力資源管理的戰(zhàn)略作用

人力資源管理的戰(zhàn)略作用

1、人力資源管理在企業(yè)管理中作用的演變轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

1992年以后，“人事管理”進(jìn)入一個新的階段，開始轉(zhuǎn)變成為人力資源管理。其在企業(yè)績管理中的作用也發(fā)生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業(yè)員工的保護(hù)者和甄選者向企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃者和變革者轉(zhuǎn)變。人力資源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現(xiàn)：(1)參謀和咨詢功能不斷擴(kuò)展(2)直線功能得到加強(qiáng)(3)在指定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大。

(1)提高企業(yè)的績效

企業(yè)的績效是通過向顧客有效地提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的。所以，企業(yè)中的人力資源就是設(shè)計、生產(chǎn)提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的人員。而人力資源管理的一個重要目標(biāo)就是實(shí)施對提高績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。當(dāng)企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃時,人力資源管理作為戰(zhàn)略伙伴的一個整體組成部分應(yīng)有它自己的位置。從戰(zhàn)略上講,對人力資源必須像管理資金、技術(shù)和其他資源那樣來進(jìn)行管理。

(2)拓展人力資本

人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷增強(qiáng)企業(yè)的人力資本。拓展人力資本的一個主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者，人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。對于人力資本而言，如果企業(yè)出現(xiàn)技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危機(jī)到企業(yè)的競爭力。企業(yè)通過內(nèi)部的人力資源管理活動，想方設(shè)法留住員工，給他們提供更多的成長機(jī)會，為他們進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計。

2、人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效的配合。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會影響到人力資源的管理活動。舒勒將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型：累積型、效用型和投資型。

(1)累積型的戰(zhàn)略：即用長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭?yàn)樵瓌t，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務(wù)及年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者與新員工工資差距不大。

(2)效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點(diǎn)來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。企業(yè)職位一有空缺隨時進(jìn)行填補(bǔ)，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

(3)協(xié)助型的戰(zhàn)略：即界于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時在同事間要有良好的人際關(guān)系?？紎試/大在培訓(xùn)方面員工個人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助。

從人力資源戰(zhàn)略的分類及其特征中我們可以看出，當(dāng)企業(yè)將人力資源視為一項(xiàng)資產(chǎn)時，就會提供較多的培訓(xùn)，如累積型戰(zhàn)略;而當(dāng)企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時，則會提供較少的培訓(xùn)以節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略通常分為公司層戰(zhàn)略和事業(yè)型戰(zhàn)略。因此人力資源戰(zhàn)略必須建立在公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略發(fā)展相一致的基礎(chǔ)上，只有這樣才能發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用，才能通過人力資源管理提高企業(yè)的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四篇：戰(zhàn)略人力資源管理圖解

戰(zhàn)略人力資源管理圖解

人力資源規(guī)劃：

▲配合企業(yè)整體戰(zhàn)略達(dá)成進(jìn)行人力資源的選擇、配置、使用、開發(fā)和管理的規(guī)劃▲調(diào)整人力資源管理政策的和確定各項(xiàng)人力資源管理職能工作重心和指導(dǎo)方針▲統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、綜合運(yùn)用各項(xiàng)人力資源管理職能，保證公司人力資源規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，為公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供有力的保障

崗位管理

▲根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對組織崗位進(jìn)行設(shè)置與變更、崗位描述、崗位定員、崗位測評崗位人員配備、崗位考核、崗位培訓(xùn)崗位能力素質(zhì)模型等系列的管理設(shè)計

▲解決組織成員分配工作任務(wù)和職責(zé)方式，實(shí)現(xiàn)組織的高效

▲收集高績效行為特征，提取能力要素，形成不同類型企業(yè)中不同類別員工素質(zhì)模型?！紤]素質(zhì)模型與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)之間的契合度與匹配性，使員工的核心專長與技能有效地為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)服務(wù)

▲崗位素質(zhì)模型可以運(yùn)用到招聘、績效、員工發(fā)展、培訓(xùn)等人力資源多功能模塊中。

員工招聘管理

▲一線經(jīng)理感到公司的招聘職能永遠(yuǎn)無法真正了解他們的需求；

▲招聘管理要做到超前計劃，詳細(xì)分析，吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入公司，幫助人才度過危險期

績效管理

▲根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位、組織與人員特征，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ā⒐ぞ吲c流程，建立一套基于量化考核的全員績效考核系統(tǒng)

▲系統(tǒng)包括分層分類的績效指標(biāo)體系、考核方式、相應(yīng)激勵和獎勵機(jī)制

▲提高公司全體員工工作業(yè)績，增強(qiáng)公司市場競爭力，提升公司企業(yè)文化吸引力

員工培訓(xùn)體系管理

▲以培訓(xùn)需求為核心，以培養(yǎng)基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要求的員工核心專長與技能為目標(biāo)，在組織管理機(jī)制基礎(chǔ)上，從制度層面、資源層面以及運(yùn)營層面系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系

▲借助人才測評與績效管理體系的互動連接，從培訓(xùn)角度對企業(yè)各類別員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以及人力資源開發(fā)進(jìn)行界定

薪酬與福利

▲建立有效的薪酬管理體系，解決企業(yè)薪酬存在的內(nèi)部有失公平與有效牽引、外部缺乏競爭力等突出問題

▲通過對工作說明書的分析，建立公司的職位分析因素體系，對所有職位進(jìn)行比較，建立公司內(nèi)部薪酬的公平性

▲通過市場數(shù)據(jù)的獲取和崗位分析，設(shè)計有彈性的公司薪酬政策和執(zhí)行程序

職業(yè)生涯規(guī)劃

▲了解員工各自的特點(diǎn)，通過設(shè)定和調(diào)整目標(biāo)，不斷為員工指明目標(biāo)和努力方向，▲并設(shè)定有效的職業(yè)發(fā)展通道，通過組織和激勵，滿足不同員工需求層次的要求，最終達(dá)到個人與企業(yè)雙贏的局面

▲這也是企業(yè)留住關(guān)鍵員工、形成核心競爭力、保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

組織發(fā)展診斷

▲了解公司實(shí)際人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，采取人力資源問卷調(diào)查、重點(diǎn)崗位員工訪談了解公司戰(zhàn)略和主要業(yè)務(wù)流程等措施，進(jìn)行組織管理診斷

▲把公司管理層所思考的問題對全公司進(jìn)行調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，向管理層展現(xiàn)目前職工對管理問題的感知與意見

▲用量化的指標(biāo)作為咨詢思路的基礎(chǔ)供公司最高管理層決策

第五篇：論戰(zhàn)略人力資源管理

論戰(zhàn)略人力資源管理

作者：佚名文章來源：本站原創(chuàng)點(diǎn)擊數(shù)：542更新時間：2004-6-

2論戰(zhàn)略人力資源管理

【內(nèi)容提要】戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的人力資源管理，它認(rèn)為通過人力資源管理可以獲得并維持組織的競爭優(yōu)勢。它包括個體層面和組織層面的人力資源管理。前者以員工為中心，其關(guān)鍵職能是能力管理和行為管理；后者包括人力資源戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性管理與人力資源效益管理。

一.從人事管理到戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源管理正愈來愈從事務(wù)性走向戰(zhàn)略性，作為一種新觀點(diǎn)、新思想的戰(zhàn)略人力資源管理逐步形成并日益成為企業(yè)、乃至所有組織進(jìn)行人力資源管理實(shí)踐的指導(dǎo)原則。歷史地看，人力資源管理理論和實(shí)踐經(jīng)歷了兩次重要的轉(zhuǎn)變：第一次是從人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變；第二次是從人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世紀(jì)上半葉，在以泰羅為代表的科學(xué)管理理論和組織行為理論指導(dǎo)下形成了現(xiàn)代人事管理理論的基本框架。這一時期，人事管理的基本含義就是指為了完成組織的任務(wù)，對組織中涉及人與事的關(guān)系進(jìn)行專門化管理，使人與事達(dá)到最佳匹配，同時運(yùn)用激勵措施以提高員工的積極性和主動性。在實(shí)踐中，人事管理活動是通過專門人事管理部門和人員按照確定的程序開展。它作為輔助性或參謀性的職能，活動范圍被限制在行政事務(wù)方面，很少參與組織高層戰(zhàn)略決策。20世紀(jì)50年代，彼得·德魯克提出人力資源的概念，并指出“傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來”。后來，巴克（Bakke）、邁勒斯（Miles）等人對人力資源管理的眾多問題進(jìn)行了廣泛的研究，將人事管理理論和實(shí)踐推進(jìn)到一個全新的發(fā)展階段——人力資源管理階段。人力資源管理理論首先認(rèn)為員工是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的“第一資源”，從資源的角度來認(rèn)識組織中的“人事管理”；其次，這一理論擴(kuò)展了人力資源管理的范圍，認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，也是直線部門（生產(chǎn)、營銷）的重要職責(zé)，并且參與組織戰(zhàn)略決策的制定和實(shí)施。第三，把人力資源管理

1的目標(biāo)與組織的競爭力、利潤、生存能力、競爭優(yōu)勢和勞動力的靈活性等聯(lián)系起來，不僅注重開發(fā)人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，而且更注重人力資源對組織和經(jīng)理人員的影響，將人力資源管理職能與其他管理職能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦納（Devanna）在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，1984年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。戰(zhàn)略人力資源管理就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的、統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。它是指組織為了達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃的模式（Wright, McMahan, 1992）。是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了組織通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個方面。具體地講：（1）將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源；（2）強(qiáng)調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實(shí)踐達(dá)到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置；（3）強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配；（4）強(qiáng)調(diào)通過人力資源管理活動達(dá)到組織戰(zhàn)略的靈活性；（5）強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

二.戰(zhàn)略人力資源管理的框架體系

從某種程度上講，人力資源管理已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略人力資源管理。這種變化反映了國家、地區(qū)和全球日益激烈競爭的要求，以及由此產(chǎn)生的勞動力特征、政府政策、法律和行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的變化。這些變化要求組織在反應(yīng)速度、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、技術(shù)創(chuàng)新等方面適應(yīng)日益加劇的競爭需要，以此來維持組織的生存和發(fā)展。所以，人力資源管理應(yīng)該集中于改變組織結(jié)構(gòu)和文化，提高組織效率和業(yè)績，開發(fā)組織特殊能力，以及管理組織變革。確保組織能夠獲得具有良好技能和具有較高激勵水平的員工，進(jìn)而使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，形成組織的戰(zhàn)略能力。依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征。

戰(zhàn)略人力資源管理是一個系統(tǒng)，人力資源管理的功能是在這個系統(tǒng)中發(fā)揮作用。人力資源管理的各種活動如招聘、培訓(xùn)等應(yīng)該充分地導(dǎo)向組織的競爭優(yōu)勢，在組織戰(zhàn)略形成中做出貢獻(xiàn)。因此，筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理是一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源

管理。在個體層面上，人力資源管理導(dǎo)向于組織的競爭優(yōu)勢，即組織通過人力資源管理以獲得優(yōu)勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導(dǎo)向于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，即組織通過人力資源管理形成以優(yōu)勢資源為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在其互動過程中發(fā)展組織的持續(xù)的競爭優(yōu)勢。下面從兩個層面分別分析戰(zhàn)略人力資源管理框架的基本內(nèi)容。

三.個體層面的人力資源管理

個體層面人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程，個體層面的人力資源管理分為三個階段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的資源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作設(shè)計和人力資源規(guī)劃；招聘中，管理工作主要是招聘和挑選；招聘后則有培訓(xùn)開發(fā)、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、績效評估、薪酬福利、勞動關(guān)系等等。通過上述管理活動，達(dá)到兩方面目標(biāo)：（1）能力目標(biāo)，即使 員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力；（2）行為目標(biāo)，即培養(yǎng)員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感，提高員工對組織的滿意程度，培養(yǎng)員工對組織的忠誠和獻(xiàn)身精神。

根據(jù)這兩方面的目標(biāo)，可以把個體層面人力資源管理劃分為兩個方面的職能——能力管理和行為管理（趙曙明，1999，154）。表—1是對個體層面人力資源管理的兩種職能和三個階段的簡單描述。

能力管理要求各項(xiàng)人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數(shù)量和類型的有利條件為目的，以形成組織的優(yōu)勢資源。能力管理包括如下幾個方面的內(nèi)容：能力獲取管理，即通過人力資源管理使組織獲得某種優(yōu)勢資源；能力保持管理，即通過人力資源管理把某種優(yōu)勢資源保留在組織內(nèi)；能力轉(zhuǎn)換管理，即通過人力資源管理去除組織中某種不必要的資源；能力使用管理，即通過人力資源管理保證組織中各種必要的資源都能得到充分利用。能力管理的中心環(huán)節(jié)是使組織獲得和保持某種核心能力，為形成組織的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。它體現(xiàn)在人力資源管理實(shí)踐的大部分活動之中。

擁有優(yōu)勢資源是必要條件，但還不是充分條件。它并不能保證這些優(yōu)勢資源的利用能夠?yàn)榻M織帶來良好的績效。這需要行為管理來加以控制。行為管理強(qiáng)調(diào)擁有一定能力的個體在工作中的動機(jī)和努力程度。各個個體可能具備了所需要的能力，但無法保證他們的行為能夠很好地發(fā)揮這些能力。正因?yàn)槿绱?，行為管理的功能就在于要努力通過行為控制和行為合作來對個體的行為進(jìn)行導(dǎo)向，使員工個體工作行為及其努力程度與組織的目標(biāo)一致，提高個體的激勵水平。

應(yīng)該注意的是能力管理和行為管理要體現(xiàn)在人力資源管理流程的各個環(huán)節(jié)，從而使人力資源管理活動形成一個整體。反過來，人力資源管理任一環(huán)節(jié)都要圍繞能力目標(biāo)和行為目標(biāo)來進(jìn)行，從而把人力資源管理活動與組織競爭優(yōu)勢密切聯(lián)系起來。

四.組織層面的人力資源管理

組織層面人力資源管理圍繞人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略展開，其目的就是在個體層面已形成的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上確定組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高組織效率、效益和競爭力。主要包括兩個方面的內(nèi)容：一是人力資源的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性管理；二是人力資源的效益管理。

1.人力資源管理的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性

表—1 個體層面人力資源管理的基本框架

附圖

外在環(huán)境的變動和組織發(fā)展對人力資源管理產(chǎn)生重大影響。戰(zhàn)略匹配管理是通過人力資源管理實(shí)踐保證人力資源管理與組織戰(zhàn)略和組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)一致性。戰(zhàn)略彈性是指通過人力資源管理保證組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)對經(jīng)營環(huán)境變化的適應(yīng)能力和反應(yīng)能力。匹配是指在一個時間點(diǎn)上的一致性，而彈性是指在一段時間內(nèi)的一致性。

在傳統(tǒng)人力資源管理中，人力資源很少被認(rèn)為是組織經(jīng)營戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是組織經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當(dāng)作確定或選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段。人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略只是單向的關(guān)系，而沒有考慮它們之間的相互影響。因而是讓人適合戰(zhàn)略，而不是使戰(zhàn)略適合于人力資源（趙曙明，2001，121）。戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的之間的相互依存關(guān)系，承認(rèn)組織的競爭優(yōu)勢可以通過高質(zhì)量的人力資源獲取。在現(xiàn)代組織管理中，戰(zhàn)略與人力資源管理之間的關(guān)系越來越緊密，組織戰(zhàn)略的形成與實(shí)施有賴于組織中員工的知識、技能和信念、行為。因此組織制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應(yīng)該考慮環(huán)境和人力資源現(xiàn)狀，把人的因素是作為第一位的因素。組織層面的人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間保持的高度協(xié)調(diào)一

致（包括戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性）。此外，人力資源管理的戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性還反映在它與組織結(jié)構(gòu)的一致性上。組織作為一個系統(tǒng)，其外在功能取決于內(nèi)在的結(jié)構(gòu)。人力資源管理應(yīng)該與組織結(jié)構(gòu)相互匹配，應(yīng)該能夠通過人力資源管理活動保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性。而且人力資源管理的各環(huán)節(jié)之間的一致性也是戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性管理的重要內(nèi)容。

附圖

圖1 人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的相互依存關(guān)系

2.人力資源的效益管理

組織層面上，人力資源管理的另一個問題就是人力資源的效益管理，這也是當(dāng)前戰(zhàn)略人力資源管理研究的基本課題。人力資源管理作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，當(dāng)然是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。這樣就必須考察人力資源管理對組織經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)程度。這種貢獻(xiàn)程度就是人力資源的效益，即人力資源管理對于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)份額和人力資源管理本身所消耗資源之間的比率（趙曙明，2001，54）。根據(jù)效益的含義，人力資源管理效益包括人力資源管理收益和人力資源管理成本。人力資源管理戰(zhàn)略是指：為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，有計劃地實(shí)施人力資源管理的模式，以及相關(guān)的各種活動。通常包括兩方面的含義：一方面，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分；另一方面，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相互影響。歸納起來，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系有四個層面（或階段，見下表5-1）：

表5-1：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系