第一篇：采購成本分析表

采購成本分析表 廠商名稱：年 月 日 產(chǎn)品名稱 零件名稱 零件料號 估價數(shù)量 備 注 主材料費 NO 名稱 規(guī)格 廠牌 單價 用量 損耗率 材料費 加工費 NO 工程內(nèi)容 使用設(shè)備 日產(chǎn)量 設(shè)備折舊 模具折舊 單價 加工費 后加工 NO 加工名稱 使用設(shè)備 日產(chǎn)量 加工單價 說 明 費 材料費合計 加工費合計 后加工費合計 營銷費用 稅 金 利 潤 總 價 備注：

第二篇：采購成本控制

采購成本控制對策研究

馮佳青

（浙江樹人大學(xué)信息科技學(xué)院，浙江 杭州 310015）

[摘要] 采購管理在企業(yè)管理中占有至關(guān)重要的地位。采購成本控制是整個經(jīng)營活動中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。搞好采購管理，強(qiáng)化采購成本控制是企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展的基本條件。要想提高企業(yè)總體競爭力，使企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，那么降低成本是必須的，降低采購成本更是必須的。重視采購成本的管理, 降低存貨的采購成本, 進(jìn)而可以降低存貨的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文將研究如何在采購上盡量降低采購成本。

采購成本：包括采購商品的價格和采購過程本身消耗的費用。

[關(guān)鍵詞] 采購成本，預(yù)算管理，企業(yè)，成本控制

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異，而在各企業(yè)隨著改革開放大潮飛速發(fā)展的今天，提高競爭力是一個關(guān)鍵所在。除了以產(chǎn)品質(zhì)量、品種結(jié)構(gòu)優(yōu)勢爭奪有限的市場份額外, 降低產(chǎn)品銷售成本, 追求企業(yè)價值最大化是企業(yè)一直追求的目標(biāo)。如果企業(yè)沒有競爭力，那么很快將會被其他企業(yè)所取代而被驅(qū)逐出局。而對于中國企業(yè)來說，價格優(yōu)勢一直是企業(yè)競爭的殺手锏，那么同樣的商品，同樣的產(chǎn)業(yè)如何通過降低成本在價格上占據(jù)優(yōu)勢呢？其中一個方法就是采用合理的方案控制采購成本。加強(qiáng)采購成本控制是企業(yè)不斷降低成本、增加利潤的根本保證。

一、估計成本與制定采購預(yù)算

企業(yè)采購物資前，必須進(jìn)行采購預(yù)算，因而企業(yè)需要進(jìn)行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理主要包括:確定預(yù)算方針和目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評。制訂采購預(yù)算是指在實施采購行為之前，對采購成本進(jìn)行預(yù)測，是對整個采購資金的一種理性規(guī)劃，不僅對采購資金進(jìn)行合理的配置，還應(yīng)當(dāng)建立資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進(jìn)行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍內(nèi)浮動。采購部門根據(jù)編制的資金需求計劃書來編制采購計劃, 確定資金支出需求。同時,對每月采購預(yù)算支出與實際采購?fù)瓿汕闆r要進(jìn)行系統(tǒng)分析, 重點分析預(yù)算支出與實際支出偏離的主要原因, 不斷加以修正,真正做到以預(yù)算指導(dǎo)、控制采購支出、以此降低采購成本的目的。

二、建立建全完善的企業(yè)采購制度

對于企業(yè)的采購制度的制定來說各個企業(yè)之間并不相同，各個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際情況制定出相應(yīng)的采購制度。但是總的來說，企業(yè)采購制度的制定應(yīng)考慮如下幾個方面：

(1)明確采購部門，禁止其他部門參與采購活動。

采購工作應(yīng)該交給專門的企業(yè)管理部門管理，其他任何部門不得私自參與采購工作。此

類情況一旦發(fā)生，要給予相應(yīng)責(zé)任人適當(dāng)?shù)奶幜P。因為多部門參與采購會造成企業(yè)采購賬目混亂，最終會使一些不法分子有機(jī)可乘，私自侵吞企業(yè)資財，給企業(yè)造成不必要的損失。

(2)組建一個職責(zé)明確、有力的采購團(tuán)隊

在嚴(yán)峻的市場面前，企業(yè)應(yīng)該成立一個采購團(tuán)隊，全面負(fù)責(zé)公司范圍內(nèi)的物資采購、供應(yīng)和管理工作，為加強(qiáng)對物資采購的監(jiān)管力度。

（3）健全物資采購供應(yīng)管理辦法，落實崗位責(zé)任制

制定出物資系統(tǒng)化管理體系，就實施系統(tǒng)化的意義、組織、職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)、評比標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法做出明確規(guī)定。對采購供應(yīng)分工、計劃管理、價格與結(jié)算、業(yè)務(wù)流程等應(yīng)做出明確規(guī)定。同時制定各級物資部門及業(yè)務(wù)人員崗位責(zé)任制，以利各負(fù)其責(zé)，互相監(jiān)督。

三、加強(qiáng)采購人員的職業(yè)道德素質(zhì)教育培訓(xùn)

企業(yè)的采購過程是需要專門人員參加而進(jìn)行的集中活動，而采購活動對于企業(yè)來說又是非常重要，所以企業(yè)要選擇一些精明強(qiáng)干、誠實守信的人員充當(dāng)采購人員，并且在采購工作進(jìn)行之前要對其進(jìn)行相關(guān)崗位培訓(xùn)和職業(yè)道德素質(zhì)教育，否則一旦采購人員出現(xiàn)問題那將會給企業(yè)造成巨大損失。

（1）首先，要對從業(yè)人員進(jìn)行思想教育。要求從業(yè)人員不可以一己私利而損害企業(yè)整體利益。其次，由于采購過程需要各種專業(yè)知識以及識別真?zhèn)蔚慕?jīng)驗，所以對采購人員的培訓(xùn)還要包括本企業(yè)經(jīng)常采購原料的質(zhì)量識別知識、原料特性的相關(guān)知識等，這些也都應(yīng)該是采購人員所必須具備的。同時要對采購人員進(jìn)行定期考核，一旦其考核不過關(guān)將對其進(jìn)行再次培訓(xùn)，如果該人員出現(xiàn)了一些重大問題，那么必須予以調(diào)離崗位處罰，否則后果將會極其嚴(yán)重。

（2）再次，采購的重要過程就是采購談判。采購談判需要有敏捷的思維以及較高的語言表達(dá)能力。因為對方供貨商可能會通過各種口頭技巧、商業(yè)陷阱等來最終高價售出產(chǎn)品，所以這就需要采購人員具備較高的綜合素質(zhì)，最終通過努力為企業(yè)尋求一個雙方都能接受的價格平衡點，為企業(yè)節(jié)省不必要的成本。

總之，采購人員的綜合素質(zhì)關(guān)系到采購工作的成敗，這對于企業(yè)來講是至關(guān)重要的。所以企業(yè)應(yīng)該對采購人員的選拔和培訓(xùn)高度重視。

四、減少中間環(huán)節(jié)采購, 降低物資到貨成本

在實物流轉(zhuǎn)過程中, 每增加一道流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié), 企業(yè)物資到貨成本就會相應(yīng)提高, 所以, 在市場貨源充足的前提下, 企業(yè)應(yīng)以物資生產(chǎn)廠商作為采購的首選對象, 能直接與供貨廠

家直接簽訂供貨協(xié)議的, 堅決不允許從中間商進(jìn)行采購,盡量減少中間環(huán)節(jié)采購, 能切實有效地降低企業(yè)采購成本。

五、加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系管理

采購過程是一個企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行的工作，所以一般企業(yè)都會與一定的的供貨商建立合作關(guān)系。長久的合作伙伴往往會在以相對較低貨物價格交易，這樣就可以為企業(yè)節(jié)約原料成本。而且長久的合作伙伴有時根本不需要進(jìn)行采購談判，或者只需要進(jìn)行簡單的談判，甚至只通個電話就能定價了。所以平時要加強(qiáng)與各個供貨商之間的合作。

六、節(jié)流-合理簡化采購流程

（1）評標(biāo)中的分組討論

對于需要招標(biāo)采購的材料，企業(yè)可以按照供應(yīng)渠道和采購材料類型進(jìn)行分包。由企業(yè)采購部門帶頭，成立若干招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，組織各個采購員按照使用側(cè)重點的不同，分成若干評審小組，每個小組負(fù)責(zé)幾個包，按照統(tǒng)一的評標(biāo)原則投標(biāo)方進(jìn)行評定，確定評標(biāo)結(jié)果和評標(biāo)辦法，在統(tǒng)一的時間對投標(biāo)方進(jìn)行評定，確認(rèn)招標(biāo)結(jié)果，有監(jiān)察部門和招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組簽字確認(rèn)該結(jié)果，從而在較短時間內(nèi)完成種類繁多，數(shù)量巨大的采購。

（2）分包的技巧

對于不同的項目采取不同的采購策略和不同的分包方式，才能獲得最佳的招標(biāo)結(jié)果。例如：對于高校科研教育用的一半一起設(shè)備來說，最簡單實用的分包方式為按類別分包，如果將所有設(shè)備作為一整包招標(biāo)，則有可能出現(xiàn)其中某些儀器的價格比正常價格還高的情況，難以降低成本。因此，只有招標(biāo)時按照實際，充分掌握分包技巧，才能最大限度地降低采購成本。

（3）跟標(biāo)采購

跟標(biāo)采購，其含義是采購方比照其它采購方已經(jīng)成功實施的招標(biāo)采購項目，直接與供應(yīng)商就同類項目簽訂合同進(jìn)行采購，而無需再次招標(biāo)。這種采購方式對于簡化采購程序、降低采購成本有很好的借鑒意義。如果企業(yè)遇到和本企業(yè)類似的采購項目時，便可采取跟標(biāo)采購方式，從而取得和正常招標(biāo)一樣的采購效果，從而節(jié)約了招標(biāo)過程中的費用，降低的采購成本。

（4）集中采購

一般根據(jù)這種思想可采取兩種采購方式：一種是集中采購；另一種是聯(lián)合采購。集中采購，是指企業(yè)根據(jù)或季度等生產(chǎn)計劃在一個特定時期集中對原料商品進(jìn)行采購，這樣可

以增加每單次的采購量，相應(yīng)降低采購成本。采購是一種大宗的交易方式，集中采購在一定程度上降低單位貨物的價格，最終為企業(yè)節(jié)約成本。但是這種采購也有弊端，由于大量集中采購會一次花費大量流動資金，如果一旦有特殊情況發(fā)生，企業(yè)很可能無法及時應(yīng)對而造成巨大損失。聯(lián)合采購，是指在商業(yè)上存在合作關(guān)系的同行業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來進(jìn)行集中采購。這樣既可以根據(jù)自己的需要制定合適的采購量同時也不至于花費大量資金。本方式采購相對于集中大量采購風(fēng)險系數(shù)較低，但是一般同行業(yè)企業(yè)競爭較激烈，保密性較強(qiáng)，而且合作關(guān)系不穩(wěn)定，所以聯(lián)合采購較難實現(xiàn)。

（5）充分考慮各種折扣

折扣是工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品銷售中常用的一種促銷方式，了解折扣有助于供貨生產(chǎn)企業(yè)在談判過程中降低采購價格，概括起來大體有以下幾類折扣：付款折扣、數(shù)量折扣、地理折扣、季節(jié)折扣、推廣折扣。采購人員可以利用不同的折扣來降低采購價格。采購員若能及時了解到相關(guān)信息，利用推廣折扣，會拿到低價的貨物。充分利用折扣也是降低采購成本的一種手法。

（6）協(xié)議供貨

指采購方通過統(tǒng)一招標(biāo)定品、定價、定限期、定服務(wù)條件，與供應(yīng)商通過協(xié)議，達(dá)成長期供貨合同。例如：學(xué)校辦公用品，由于使用數(shù)量的不確定性，又由于辦公用品不需要用一次招標(biāo)一次，便可以在第一次招標(biāo)成功后，與供應(yīng)商簽訂協(xié)議約定供貨。

（7）外聘專家

對于新穎的高尖端設(shè)備，企業(yè)可以聘請外部相關(guān)專家和本企業(yè)的采購領(lǐng)導(dǎo)組成專家組進(jìn)行采購，雖然多花點資金，但是避免了采購的失誤，總體來說還是降低了采購成本。

結(jié)語

降成本增效益是企業(yè)管理中永恒的主題, 從源頭抓起, 牢牢抓住采購成本控制是降成本增效益的關(guān)鍵。企業(yè)只要廣開思路、明確方向, 不斷完善采購管理工作, 創(chuàng)造性地開展工作, 就能在激烈的市場競爭中逐步發(fā)展、壯大。

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Measures to procurement cost control

Feng Jia-qing

(School of Information Technology, Zhejiang Shuren University, Hangzhou 310015, China)

Abstract: procurement management in the enterprise plays a crucial role in management.Procurement cost control is the key to business activities.Improving procurement management and procurement cost control are the basic conditions for development in the fierce market competition.To improve the overall competitiveness of enterprises, to enable enterprises to sustainable health development, it is necessary to reduce costs.Reducing procurement costs is even more necessary.Pay attention to the management of procurement costs, reduce the cost of purchase of inventories, thereby reducing the cost of inventory companies，improving economic benefits.This article will examine how to minimize the procurement cost.Purchasing Cost: including the prices of the procurement goods and the cost of the procurement process itself consumes.Key words: procurement costs, budget management, corporate, cost control

第三篇：采購成本控制

采購成本控制,如何降低采購成本

采購管理是整個施工項目管理的重要組成部分。材料的采購管理是項目采購管理的重要組成部分，也是耗用資金最多的一個環(huán)節(jié)，它同時也是目前建筑項目成本管理中普遍失控的環(huán)節(jié)，也是參與人員損公利己腐敗產(chǎn)生的環(huán)節(jié)；材料采購管理的優(yōu)與劣關(guān)系到了整個項目成本管理的成敗，它已成為建筑施工業(yè)對施工項目管理重點關(guān)注的領(lǐng)域；怎樣做好材料采購管理，成為我們需要正視并亟需解決的問題。

做好采購管理，應(yīng)該從兩個層面著手，分別是從技術(shù)層面提高業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力和從系統(tǒng)建設(shè)方面創(chuàng)建采購的環(huán)境，并不斷從這兩個方面持續(xù)改進(jìn)，最終一定會收到良好的效益。

規(guī)范采購行為，在技術(shù)層面上提升業(yè)務(wù)能力

材料采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進(jìn)場為止的過程管理；這個過程中我們要重點關(guān)注經(jīng)濟(jì)采購量的概念是如何在實際操作應(yīng)用的。

一、采購計劃

編制材料需用計劃。材料的需用計劃一般由項目的技術(shù)人員編制，其主要依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是物資部門確定經(jīng)濟(jì)采購量和編制材料采購計劃的主要依據(jù)，物資部門再依據(jù)采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進(jìn)行后期的存貨管理。

確定經(jīng)濟(jì)采購量。經(jīng)濟(jì)采購量就是項目一定期間材料存貨相關(guān)總成本達(dá)到最低的一批采購數(shù)量；與存貨相關(guān)的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數(shù)量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構(gòu)成。確定經(jīng)濟(jì)采購量的目的，就是使與材料有關(guān)的上述四項成本總和達(dá)到最低；根據(jù)施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經(jīng)濟(jì)采購量。

編制采購計劃。根據(jù)材料的需用計劃和采購經(jīng)濟(jì)采購量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進(jìn)行管理；具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評價標(biāo)準(zhǔn)等采購計劃一般由項目物資部門制定；根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的，關(guān)鍵強(qiáng)調(diào)其正確性、及時性和可執(zhí)行性。

二、采購詢價

采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應(yīng)任務(wù)，確定供應(yīng)商的范圍，該過程的專業(yè)術(shù)語也叫供方資格確認(rèn)，獲取信息的渠道有招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、專業(yè)建筑網(wǎng)站等媒體。

做好采購詢價管理，現(xiàn)在需要充分利用計算機(jī)管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結(jié)果的高效率。

三、供應(yīng)商確認(rèn)和采購合同簽定

選擇供應(yīng)商的主要參照條件就是在采購詢價環(huán)節(jié)的評價結(jié)果，當(dāng)然也要參照其他標(biāo)準(zhǔn)，如供應(yīng)能力、歷史信譽(yù)等。比如具體確定商品混凝土的供應(yīng)商是一家還是多家，一般都要考慮不少于兩家供應(yīng)商，以防供應(yīng)不及時導(dǎo)致停工風(fēng)險的發(fā)生，這里就需要考慮到混凝土澆注本身需要連續(xù)性等要求。

采購合同就是在確定了供應(yīng)商后，項目與供應(yīng)商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件；在簽定之前，需要對合同類型進(jìn)行選擇，因為不同的合同類型決定了風(fēng)險在買方和賣方之間分配；項目的目標(biāo)是把最大的實施風(fēng)險放在供應(yīng)商，同時維護(hù)對項目經(jīng)濟(jì)、高效執(zhí)行的獎勵；供應(yīng)商的目標(biāo)是把風(fēng)險降到最低，同時使利潤最大化。

常見的合同可分為以下三種：① 成本加獎勵費合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同；② 固定價格加獎勵費用合同：長期的高價值合同；③固定總價合同：項目易于控制總成本，風(fēng)險最??；供應(yīng)商風(fēng)險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

遏制采購腐敗，在系統(tǒng)建設(shè)上全面完善

現(xiàn)職某建筑項目采購的管理人員坦言：“采購腐敗是防不勝防的，我做了這么多年項目，大多數(shù)項目都繞不過這道坎……”“采購腐敗可謂觸目驚心，在許多項目，只要你和采購粘上邊，一個項目下來，幾萬、幾十萬是常有的事情，這里的名堂太多了！”這就是現(xiàn)實。為尋求對這類問題的解決方案，我們需要在以下多個方面來著手去采取措施：崗位建設(shè)、人員選擇、員工培訓(xùn)、員工績效考核、薪酬分配制度建設(shè)和利用計算機(jī)管理系統(tǒng)加強(qiáng)監(jiān)督等等。

崗位建設(shè)

針對采購環(huán)節(jié)，需要設(shè)置不同的崗位，是為了解決采購權(quán)力不要過分集中，需要互相制約和監(jiān)督，同時又不要影響各崗位人員工作積極性。

一般來說，項目需要設(shè)置采購總負(fù)責(zé)人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位；采購總負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)材料的采購管理，依據(jù)材料需用計劃和崗位目標(biāo)責(zé)任成本的管理規(guī)定等，制定并執(zhí)行采購計劃，協(xié)調(diào)并充分利用內(nèi)部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價員主要負(fù)責(zé)按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供給采購負(fù)責(zé)人和采購員，同時進(jìn)行文檔的存檔管理；合同員的職責(zé)就是管理合同文件，隨時監(jiān)督合同執(zhí)行情況；采購員的職責(zé)更多的是具體按合同，以指定的價格和數(shù)量執(zhí)行采購任務(wù)；庫管員的主要職責(zé)是按標(biāo)準(zhǔn)驗收材料入庫，材料進(jìn)場后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的員的職責(zé)更多的是具體按合同，以指定的價格和數(shù)量執(zhí)行采購任務(wù)；庫管員的主要職責(zé)是按標(biāo)準(zhǔn)驗收材料入庫，材料進(jìn)場后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。

崗位設(shè)置的多少也不是一概而論，要以項目的大小和施工時間的跨度等實際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內(nèi)部崗位間的權(quán)利制約機(jī)制。

人員選擇

采購管理各崗位人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)，需要具備以下綜合素質(zhì)：具備一定的專業(yè)能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等，還要盡量避免項目最高管理者如項目經(jīng)理的直系親屬擔(dān)當(dāng)采購總負(fù)責(zé)人。專業(yè)能力不僅包括對所負(fù)責(zé)的材料屬性有一定的認(rèn)識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路；清廉的素質(zhì)，對經(jīng)常與花錢打交道的采購人員來說尤其重要，雖然在內(nèi)部管理各個環(huán)節(jié)上采取了種種措施，但對一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應(yīng)商主動提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背后的陷阱設(shè)置，就需要采購人員本身要具備清廉的素養(yǎng)和法律意識等等。

員工培訓(xùn)

對采購各崗位人員的培訓(xùn)包括：業(yè)務(wù)培訓(xùn)、法律常識培訓(xùn)、公司制度培訓(xùn)等等。業(yè)務(wù)培訓(xùn)重在提高業(yè)務(wù)能力，比如采購的流程管理、采購經(jīng)濟(jì)采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等；而法律常識培訓(xùn)和公司制度培訓(xùn)則重在在環(huán)境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風(fēng)險成本。

績效考核和薪酬分配制度建設(shè)

公司對各崗位成績進(jìn)行考評，引進(jìn)和制定科學(xué)的管理方法即績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，它可以不斷促進(jìn)采購管理的各環(huán)節(jié)的持續(xù)改進(jìn)，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定；目前在施工企業(yè)項目管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項空白。

成本管理的過程包含了六個環(huán)節(jié)的管理，分別是成本策劃、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策劃和計劃階段可有針對性地將采購各崗位目標(biāo)責(zé)任確定下來，再通過強(qiáng)調(diào)崗位目標(biāo)責(zé)任制，考核成本降低率等手段，對做好其他環(huán)節(jié)的管理如成本控制、成本核算和成本分析都會收到明顯的效果。目前在上海的某知名施工企業(yè)已經(jīng)成立了成本策劃部，其實質(zhì)意義也是重在前期確定成本責(zé)任目標(biāo)，以便為后期做科學(xué)的績效考核提供依據(jù)、奠定基礎(chǔ)。利用計算機(jī)管理系統(tǒng)，加強(qiáng)監(jiān)督

作為成本管理中心的項目部與作為利潤控制中心的公司空間距離往往相差較遠(yuǎn)，若沿襲過去每月呈交報表來匯報和反饋項目運營狀況，公司又不可能隨時到現(xiàn)場跟蹤項目運營，對于目前需要及時獲取信息即時做出決策的環(huán)境來說，不充分借助計算機(jī)管理系統(tǒng)是很難達(dá)到上述要求的；而采用計算機(jī)管理系統(tǒng)，進(jìn)行過程的監(jiān)督控制，而非僅對結(jié)果關(guān)注，對公司而言也可以隨時關(guān)注和監(jiān)督整個項目的運行狀況。

第四篇：采購講解之采購成本控制案例分析

采購講解之采購成本控制案例分析

采購成本控制是指對與采購原材料部件相關(guān)的物流費用的控制，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。

面對全球性的經(jīng)濟(jì)衰退：美國次貸危機(jī)、歐洲經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣、人民幣升值、原材料漲價、勞動力成本不斷上升，生存第一、發(fā)展第二成為眾多公司的首選戰(zhàn)略方針。成本競爭優(yōu)勢顯得至關(guān)重要！

成本中的70%是采購成本，專業(yè)高效的采購成本管理將幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢。

但采購成本控制絕不是簡單的削減成本，而是個系統(tǒng)工程。單純地削減采購成本同樣會給公司帶來很多風(fēng)險，如質(zhì)量風(fēng)險、及時供貨風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等。因此，采購成本管理類必須綜合考慮公司的戰(zhàn)略及長期可持續(xù)核心競爭力的發(fā)展。

下面我們來看采購成本三個案例分析，希望大家能從中獲益。

案例1：某公司的采購成本分析及改進(jìn)

某生產(chǎn)嬰兒食品的大型公司過去每年花在采購方面的開支接近8億美元。由于處在一個高利潤的行業(yè)，因此該公司對采購成本的管理并不當(dāng)回事，而且這種詳細(xì)的審 查在一個蒸蒸日上的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中顯得也沒什么必要。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)開始回調(diào)、市場增長減慢時，該公司終于意識到，它現(xiàn)在不得不花更大的力氣以求保住利潤了。由 于過去幾年的采購過程未經(jīng)嚴(yán)格的管理，因此現(xiàn)在看來，采購方面無疑是挖潛的首要方向了。

該公司首先從保養(yǎng)、維修及運營成本入手，很快做出決定：請專家制定了一套電子采購策略。這一做法有助于通過集中購買及消除大量的企業(yè)一般行政管理費用來達(dá)到節(jié)省開支的目的。然而在最后的分析中，節(jié)省的效果卻并未達(dá)到該公司的預(yù)期。

為了尋求更佳的節(jié)省效果，該公司開始轉(zhuǎn)向其主要商品，如原料、紙盒、罐頭及標(biāo)簽。公司分析了可能影響到采購成本的所有因素，包括市場預(yù)測、運輸、產(chǎn)品規(guī)格 的地區(qū)差異、談判技巧及與供應(yīng)商關(guān)系等。通過深入的調(diào)查，一些問題開始浮出水面。結(jié)果顯示，在材料設(shè)計、公司使用的供應(yīng)商數(shù)量和類型、談判技巧以及運輸方 面均存

在著相當(dāng)明顯的缺陷。

?公司采購的談判效率奇低無比。

人們對是否該爭取有利的談判地位并不關(guān)心在意，而且公司對供應(yīng)商所處行業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況或成本結(jié)構(gòu)的研究也幾乎是空白。因此，采購經(jīng)理極少對現(xiàn)狀提出質(zhì)疑。采購經(jīng)理們通常習(xí)慣于在一個垂直一體化的賣家手中購買各種的原料，而不是去尋找每種原料最佳的供應(yīng)商。

?公司幾乎從不將自己的采購成本與競爭對手的采購成本進(jìn)行比較。

?公司缺乏將營銷及購買部門制度化地集合在一起的機(jī)制。

這也就意味著，公司沒有對市場營銷所需要的材料的成本和收益進(jìn)行評估的系統(tǒng)。

?公司節(jié)省成本的機(jī)制不靈活。

即使當(dāng)采購經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了節(jié)省成本的機(jī)會(可能需要改變機(jī)器規(guī)格或操作流程)，他們也很難讓整個企業(yè)切實地實施自己的想法。任何

一次對系統(tǒng)的調(diào)整所耗去的時間 都會比實際需要的長得多。當(dāng)意識到未能進(jìn)行采購成本管理而造成的諸多損失時，公司開始對這個問題進(jìn)行全面的處理。

一、設(shè)定了商品的優(yōu)先次序，隨后進(jìn)行了一系列成本收益的統(tǒng)計，并運用6個西格馬指標(biāo)對競爭對手的情況進(jìn)行了比較。

例如，按照營銷部門對包裝材料的規(guī)格要求，公司在制作包裝盒時，其使用的紙材比競爭對手的紙材更厚而且昂貴得多。這樣的規(guī)格要求其實并無道理，因為高質(zhì)量 的紙材并不會給公司帶來任何額外的好處。公司還發(fā)現(xiàn)，在給鐵罐上色的過程中，整個流程需要四道工序，而事實上一道工序就足夠了，這樣的話自然也會減少很多 開支。

除此以外，公司在低價值品牌的產(chǎn)品包裝上使用了2張標(biāo)簽(前后各一張)，事實上只用1張也已足夠。最后，由于公司屬下的品牌及規(guī)格品種繁多，并且考慮到地 區(qū)性推廣的時間問題及不同地區(qū)所采用的不同標(biāo)簽內(nèi)容，公司所印制的標(biāo)簽的流通周期顯得偏短。比較而言，延長印刷標(biāo)簽的周期會給公司節(jié)省很多錢。事實上，公 司高達(dá)80%的標(biāo)簽是用作短期運作的，而主要競爭對手80%的標(biāo)簽卻是用作長期運作的。

二、建立了一套積極的談判方式。

這需要對現(xiàn)有及潛在供應(yīng)商的成本及生產(chǎn)能力進(jìn)行詳細(xì)的評估，包括對供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)的分析。盡管大多數(shù)的經(jīng)理認(rèn)為他們在談判桌上已經(jīng)足夠強(qiáng)硬，但是幾乎沒有 人真正在談判中保持了應(yīng)有的一絲不茍的態(tài)度。結(jié)果，在過去這些年里，商務(wù)談判通常顯得過于輕松愜意。因此，為了克服這種思想上的松懈，采購經(jīng)理們在進(jìn)行談 判前應(yīng)做好準(zhǔn)備，充分了解供應(yīng)商成本，相互比較并對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)做深入分析。在這些方面做好精心準(zhǔn)備是非常重要的：對于大多數(shù)商品而言，70%的成本 是由產(chǎn)品特質(zhì)決定的，30%才是由供應(yīng)商的競爭力決定的。

例如，公司發(fā)現(xiàn)在購買一種主要原料時，其供應(yīng)商的要價是最高的。在對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析后，公司發(fā)現(xiàn)事實上供應(yīng)商是在其自身相對較高的成本基礎(chǔ)上給 產(chǎn)品定價的，對于該供應(yīng)商而言這一定價確實已是不能再低了。于是，公司對其他供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了研究——這實在是復(fù)雜的“偵察”工作，研究中除了涉及 到一些普通的要素外，還將諸如農(nóng)場位置、精煉設(shè)施、電力和勞動力成本及企業(yè)規(guī)模等因素考慮在內(nèi)。研究結(jié)果顯示，有一些企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)使它們能夠以較低的價 格出售產(chǎn)品，從而占據(jù)有利的市場地位。

公司同樣對它的一家“一站式”供應(yīng)商進(jìn)行了研究，這家供應(yīng)商不僅供應(yīng)紙盒，而且還生產(chǎn)紙盒用的紙材并承攬紙盒印刷業(yè)務(wù)。經(jīng)過對其他紙業(yè)及印刷業(yè)廠家成本的 研究，公司發(fā)現(xiàn)，其實它能夠以低得多的價格買到紙材并進(jìn)行印刷。當(dāng)公司在談判中指出這一點時，供應(yīng)商不得不降低了產(chǎn)品價格，否則它就將失去該公司的生意。事實證明，解剖縱向供應(yīng)鏈以研究分散的成本實在是一種有價值的談判手段。

這些工作的結(jié)果是公司原料成本節(jié)省了12%。節(jié)省下來的這些錢被平分至產(chǎn)品規(guī)格的改進(jìn)及談判技巧的完善工作上。此外，為了控制流失的采購成本，公司需要一個整體采購戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略將包括優(yōu)化的規(guī)格及強(qiáng)硬的供應(yīng)商談判。

案例2：某公司運用VA/VE降低采購成本的實踐

某公司是一家馬達(dá)專業(yè)制造廠，引進(jìn)了VA／VE改善活動。首先，由采購部門召集研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務(wù)各部門及協(xié)作廠商共同組成項目改善小組，并由副總經(jīng) 理擔(dān)任項目改善小組召集人、廠長擔(dān)任副召集人，采購經(jīng)理擔(dān)任總干事，各部門主管擔(dān)任項目改善小組干事。其次，在企業(yè)內(nèi)召開成立大會，舉行宣誓儀式，活動亦 正式展開。

一、對象選定：2馬力馬達(dá)(2AP)

二、目標(biāo)設(shè)定：降低20%零件成本

三、展開步驟

（一）選定對象情報的收集、分析和活用：

?將2馬力馬達(dá)的所有情況裝訂成冊，分送專業(yè)小組每位成員人手一冊，并讓其反復(fù)仔細(xì)審視，找出可以改善之處。

?準(zhǔn)備2馬力馬達(dá)材料表，列出全部的料號、名稱、規(guī)格、數(shù)量，并將1臺馬達(dá)的實際材料放置于改善活動地點，以備研究之用。

?將VA/VE改善手法及程序摘要制成大字報張貼于活動地點的四周墻壁，以便讓項目小組成員隨時能看見，增加記憶。

?運用材料表，將其材料的品名、料號、材質(zhì)、單位、單價、每臺用量、每臺價格及占總成本比例等予以展開，找出適合以VA/VE降低成本的材料。

（二）制作成本比重餅圖，結(jié)果篩選出硅鋼片(占35%)、漆包線(占25%)及軸承(10%)三項合計共占全部成本70%，作為主要改善重點。

（三）列出同業(yè)競爭者比較表，并拆檢競爭者同機(jī)種馬達(dá)、以了解其用科與用量對照表，希望能知己知彼，取長補(bǔ)短。

（四）提出改善方案，并準(zhǔn)備實物和磅秤，并確認(rèn)其功能與重量及效果。實施3個月內(nèi)，共降低2馬力馬達(dá)零件成本達(dá)24件，占馬達(dá)總零件45件的53.3%，并在往后3個月內(nèi)又降低了7件，累計共降低31件零件成本，占馬達(dá)總零件之68.9%，其成本降低6.3%，年節(jié)省零件采購成本達(dá)1億元左右。

案例3：IBM公司幾億的采購成本是怎樣降低的

全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去也是用“土辦法”采購：員工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個巨大的 漏洞——繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質(zhì)量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手！

一、剖析1元錢的成本

擺在IBM公司面前的問題是運營成本如何減少？可能降低哪部分成本？于是公司切開每1元錢的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。這一任務(wù)經(jīng)過IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項運營開支中，采購成本凸顯出來。

管理層不得不反思，IBM公司到底是如何采購的呢？那時IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購大都各自為政，買施采購的主體分散，重復(fù)采購現(xiàn)象普 遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。

而自辦采購的問題很明顯，對外缺少統(tǒng)一的形象，由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商，而且失去了大批量購買的價格優(yōu)勢。

二、由專家做專業(yè)的事

在深入挖掘出采購存在的問題后，IBM公司隨即開始了變革行動，目標(biāo)就是電子采購。從后來IBM公司總結(jié)的經(jīng)驗看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這三個要素是改革成功的根本。電子采購也正是從這三方面著

手的。

變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM公司成立了“全球采購部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，開設(shè)了 CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采購官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)?！叭虿少彶俊奔辛巳蚍秶?生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力，掌管全球的采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。

經(jīng)過“全球采購部”專家仔細(xì)的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個大類，非生產(chǎn)性的分為12個大類。每一類成立一個專 家小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價格波動、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運作中，“全球采購部”統(tǒng)一全 球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事’’就可以了，這種集中采購的本質(zhì)就是“由 專家做專業(yè)的事”。

三、工程師、律師、財務(wù)總監(jiān)審定流程

貌似簡單的采購流程，前期準(zhǔn)備工作異常復(fù)雜。IBM公司采購變

革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮?，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而在于采購流程的梳理。

制定流程首先遇到的一個問題是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄？于是，通過調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少徫镔Y，零零總總 上萬種。采購工程師們坐在一起，進(jìn)行長時間的細(xì)致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么？分為平頭、一字、十字，共多少種？依靠專家們 才智、經(jīng)驗和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一步工作的目標(biāo)是使來自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語言員工方便、快捷地查 找到所需要的“螺絲釘”。

工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程？從法律角度審查，怎樣設(shè)計流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護(hù)IBM公 司的利益，又對供應(yīng)商公平？還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。之后，全球的財務(wù)總監(jiān)還要商計，采購的審批權(quán)限如何分割，財務(wù)流程與采購流程如何銜接？

四、突破頑固勢力

目前IBM公司電子采購主要由4大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購訂單申請系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)(與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通)和尋價系統(tǒng)(OFQ)，以及一個相對完 善的“中央采購系統(tǒng)”。但系統(tǒng)在推廣過程中并不是一帆風(fēng)順。特別是在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段，據(jù)IDC的調(diào)查，60%員工不滿意現(xiàn)存的采購流 程，原因是平均長達(dá)40頁的訂單合同，30天時間的處理。低效率的結(jié)果是，IBM公司有1/3的員工忙于“獨立采購”，以繞過所謂標(biāo)準(zhǔn)的采購流程，避免遇 到“官僚作風(fēng)”，而這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。

推廣中難度在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)。制定的訂單新標(biāo)準(zhǔn)與老系統(tǒng)沖突怎么辦？問題陷入僵局。于是各地區(qū)的財務(wù)總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些？與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出是怎樣的？一個一個的數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。最后，CPO手里握住一張“時間 表”，左邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺，右邊一欄是新系統(tǒng)登場，CPO不停地追著生產(chǎn)總監(jiān)“為什么老系統(tǒng)還不下？”。

新舊系統(tǒng)更替過程中，“傳統(tǒng)勢力很頑固”，因為他們畢竟面臨著新的采購系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)銜接的問題。如何保障生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)？如何更新原有的數(shù)據(jù)？公司認(rèn) 為提供過渡方案，幫助解決具體問題，才能穩(wěn)定地平滑過渡。IBM公司普通員工的感受很能說明問題，“不

知不覺中發(fā)生了變化，沒有引起內(nèi)部任何動蕩”。

就技術(shù)而言，IBM公司的電子采購系統(tǒng)已經(jīng)到了能在國內(nèi)廣泛推行的地步，IBM中國公司已經(jīng)與供應(yīng)商開始了訂單的網(wǎng)上交易。但由于國家法律及相關(guān)流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實施。為此，IBM公司已經(jīng)與國家相關(guān)部門在探討如何就此推行初步試點。五、一個季度成本降低2億多美元

當(dāng)“中央采購”系統(tǒng)隨風(fēng)潛入IBM公司內(nèi)部，并平穩(wěn)運轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過網(wǎng)絡(luò)采購了價值277億美元的物資和 服務(wù)，降低成本2.66億美元。大概有近2萬家IBM供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)滿足IBM公司的電子采購。基于電子采購，IBM公司降低了采購的復(fù)雜程度，采購訂單 的處理時間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長度減少到6頁，內(nèi)部員工的滿意度提升了45%，“獨立采購”也減少到2%。電子采購在IBM公司內(nèi)部產(chǎn)生了效率的 飛躍。

與此同時，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生意了。統(tǒng)一的流程、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)，意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為 合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點對生產(chǎn)性采購尤為重要。從電子采購系統(tǒng)的推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎簡便

快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與IBM公司進(jìn)行商業(yè)往來，與IBM公 司一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達(dá)到一起降低成本、一起增強(qiáng)競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。

簡化業(yè)務(wù)流程方案實施后，在5年的時間里，總共節(jié)約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設(shè)計?，F(xiàn)在IBM公司全球的采購都 集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有300人。IBM公司采購部人員總體成本降低了，員工出現(xiàn)了分流：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、合同談判的高級采購的員工逐漸增 多，而執(zhí)行采購人員逐漸電子化、集中化。新的采購需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)下去。

從全球IT巨頭IBM的采購成本控制案例中，凸顯出由專業(yè)的采購部門和人員來管理采購成本的重要性，采購變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮?，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而是整個采購流程的梳理，這才是重中之重。

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第五篇：月份各批號成本分析比較表

月份各批號成本分析比較表

單位：元

批號品名規(guī)格客戶名稱數(shù)量單位單價運費傭金凈價單位成本毛利銷管費用凈利凈利率備

注原料物料工資制費合計超用料效率虧損原因1．2．3．4．5．6．7．8．9．10．11．12．13．14．15．16．