第一篇：管理學(xué)老師課件里的案例

老師課件里的案例

決策

? 早在1965年，美國(guó)的一家公司發(fā)明了盒式電視錄相裝置?？墒敲绹?guó)公司只用它來(lái)生產(chǎn)一種非常昂貴的廣播電臺(tái)專用設(shè)備。

? 而日本索尼的經(jīng)營(yíng)者通過(guò)分析論證，看到了電視錄相裝置一旦形成大批量生產(chǎn)，其價(jià)格勢(shì)必降低，許多家庭可以購(gòu)買(mǎi)得起此種錄相裝置。由于這一決策的成功，家用電視錄相裝置的市場(chǎng)一度被日本占去了90%多，而美國(guó)則長(zhǎng)期處于劣勢(shì)。

? 此例說(shuō)明，經(jīng)營(yíng)決策正確，可以使企業(yè)在風(fēng)雨變幻的市場(chǎng)上獨(dú)居領(lǐng)先地位，并可保持企業(yè)立于不敗之地。

案例：

? 1960年，愛(ài)奧庫(kù)卡升為美國(guó)福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會(huì)革新力量正式形成，它將對(duì)美國(guó)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生難以估量的影響，愛(ài)奧庫(kù)卡認(rèn)為，設(shè)計(jì)新車型時(shí)，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經(jīng)過(guò)多次改進(jìn)，1962年底這種新車最后定型。

? 它看起來(lái)象一部運(yùn)動(dòng)車，鼻子長(zhǎng)、尾部短，滿足了青年人喜歡運(yùn)動(dòng)和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價(jià)相當(dāng)便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買(mǎi)得起。? 最后這種車還取了一個(gè)令青年人遐想的名字——“野馬”。1964年4月紐約世界博覽會(huì)期間，“野馬”正式在市場(chǎng)上露面。在頭一年的銷售活動(dòng)中，顧客買(mǎi)走了41.9萬(wàn)輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀(jì)錄。

? “野馬”的問(wèn)世和巨大成功顯示了愛(ài)奧庫(kù)卡杰出的經(jīng)營(yíng)決策才能。從此，他便揚(yáng)名美國(guó)企業(yè)界，并榮任福特汽車公司總裁。

? 此例說(shuō)明，決策成功，可以擴(kuò)大銷售額，降低成本，提高利潤(rùn)，進(jìn)而占領(lǐng)市場(chǎng)。

? 案例

? 日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有三十余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。

? 公司董事長(zhǎng)多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬(wàn)嬰兒，如果每個(gè)嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬(wàn)條，這是一個(gè)相當(dāng)可觀的尿布市場(chǎng)。

? 多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷售額卻高達(dá)70億日元。

? 經(jīng)營(yíng)決策成功，還可以使企業(yè)避免倒閉的危險(xiǎn)，轉(zhuǎn)敗為勝。如果企業(yè)長(zhǎng)期只靠一種產(chǎn)品去打天下，勢(shì)必潛藏著停產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)，因?yàn)槭袌?chǎng)是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業(yè)家經(jīng)常為了適應(yīng)市場(chǎng)的需要而決策新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。? 這種決策一旦成功，會(huì)使處于“山窮水盡”狀況的企業(yè)頓感“柳暗花明”。

8.10組織設(shè)計(jì)和文化——案例分析

? 日本之所以能在在較短的歷史時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛，迅速崛起而成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國(guó)，其主要原因是得益于日本的企業(yè)文化。

? 日本企業(yè)文化的主要精神是團(tuán)隊(duì)合作精神與創(chuàng)新精神。其團(tuán)隊(duì)合作精神所凝聚則是日本的民族的精神：在不利于民族生存、發(fā)展的外部自然環(huán)境中，把個(gè)人融入團(tuán)體，憑借團(tuán)體的智慧和力量來(lái)贏得個(gè)人的生存與發(fā)展，甘愿為團(tuán)隊(duì)、民族、國(guó)家不計(jì)個(gè)人得失，勇于奉獻(xiàn)和勇于犧牲，就是以民族精神為主導(dǎo)的企業(yè)精神。

? 其創(chuàng)新精神也源自于民族精神：基于生存危機(jī)的憂患意識(shí)，日本民族形成了特別善于學(xué)習(xí)和借鑒其它民族的成功經(jīng)驗(yàn)，吸收各民族之長(zhǎng)，以創(chuàng)新求生存，從而建立了日本的“多元合金文化”。這樣的創(chuàng)新體現(xiàn)在管理上，將企業(yè)主的利益與雇傭者的利益統(tǒng)一起來(lái)，調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者（員工）的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，“勞資”雙方，共存共榮。

? 支持日本企業(yè)文化的有三大民族心理。

1、渴望成為強(qiáng)者的心理?；趥鹘y(tǒng)的生存的危機(jī)感和憂患意識(shí)，日本民族特別渴望成為強(qiáng)者，崇拜強(qiáng)者能者，而鄙視弱者和無(wú)能者。

2、務(wù)實(shí)心理。亦基于傳統(tǒng)生存的危機(jī)意識(shí)，日本人特別地務(wù)實(shí)。他們不喜歡幻夢(mèng)式思考，而傾向于事實(shí)、現(xiàn)象、經(jīng)驗(yàn)、實(shí)證的思維方式，形成“即物主義”性格。?

3、“忠”、“和”心理。“忠”：現(xiàn)代的日本人已把傳統(tǒng)的效忠天皇、效忠國(guó)家這一民族價(jià)值觀具體轉(zhuǎn)化成對(duì)關(guān)系個(gè)人生存的企業(yè)的效忠。

? 日本宗教對(duì)企業(yè)文化的影響。日本的宗教是一種以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想體系，博采眾長(zhǎng)。例如既接受了儒家的“忠”、“和”思想，又在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中，融入了佛教中的“經(jīng)世濟(jì)眾”、“虔誠(chéng)感恩”等思想，使員工感到工作已不單單是為了個(gè)人物質(zhì)生活的需要，更重要的還有精神上的滿足。

? 日本企業(yè)文化的發(fā)展，也有有賴于戰(zhàn)后日本政府與日本企業(yè)的關(guān)系。事實(shí)證明日本經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)與迅速起飛，離不開(kāi)這個(gè)廉正、高效的服務(wù)型政府。這樣的政府，有利于形成現(xiàn)今的日本企業(yè)文化。

? 張?jiān)＃鸿T造企業(yè)文化之魂

? 一杯酒，可以濃縮一個(gè)民族工業(yè)跨越世紀(jì)的漫漫征程；一杯酒，可以展現(xiàn)一個(gè)民族工業(yè)自強(qiáng)不息的百年光景?；仡櫷?，展望未來(lái)，煙臺(tái)張?jiān)Ｆ咸丫漆劸乒煞莨究偨?jīng)理周洪江有著自己的感受：“深厚的文化積淀是張?jiān)Ｗ顚氋F的品牌財(cái)富，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)，張?jiān)１仨毚蚝闷髽I(yè)文化這張牌。好的品牌和好的葡萄酒有太多的相似之處，年頭要夠長(zhǎng)，要有豐厚的文化底蘊(yùn)，要不斷地創(chuàng)新和醞釀。”

? 在我國(guó)眾多的葡萄酒企業(yè)中，張?jiān)Ｓ獍倌隁v史而經(jīng)久不衰，與公司高度重視企業(yè)文化建設(shè)密切相關(guān)。張?jiān)?qiáng)調(diào)借助自己百年積淀的厚重文化，建立富有自身特色的企業(yè)文化，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力，使員工能在工作中不斷實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，從而使這個(gè)百年老牌，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮中昂然前進(jìn)。

? ? HP惠普-企業(yè)文化造就優(yōu)秀企業(yè)

惠普公司是一家全球領(lǐng)先的計(jì)算、成像解決方案與服務(wù)的供應(yīng)商。該公司致力于通過(guò)簡(jiǎn)單的信息終端產(chǎn)品、功能完備的電子化服務(wù)和永續(xù)運(yùn)行的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)使科技與其所帶來(lái)的利益達(dá)及個(gè)人和企業(yè)。惠普公司全球擁有88，500名員工，其2000年財(cái)政年度從連續(xù)經(jīng)營(yíng)中獲得的營(yíng)業(yè)收入總額為488億美元。它在全球120個(gè)國(guó)家建立有分支機(jī)構(gòu)

自1939年惠普成立以來(lái)，惠普人不斷利用先進(jìn)技術(shù)和手段滿足客戶的要求。新法規(guī)的實(shí)施以及社會(huì)需求的變化也迫使惠普人尋求新的經(jīng)營(yíng)對(duì)策，以適應(yīng)未來(lái)發(fā)展之需要。市場(chǎng)的動(dòng)蕩變革激勵(lì)著惠普人不斷向社會(huì)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。1957年，公司創(chuàng)始人斯坦福大學(xué)畢業(yè)生比爾?休利特和戴維?帕卡德會(huì)同公司重要部門(mén)的經(jīng)理正式制定了一套企業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)與制定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)價(jià)值一道，共同奠定了惠普之道這一異常重要的經(jīng)營(yíng)管理理論基礎(chǔ).?

? 惠普面對(duì)任何情況都堅(jiān)信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С?，他們?cè)敢馀ぷ鞑⒁欢〞?huì)做的很好。比爾?休利特曾說(shuō)：“這是由一種信念衍生出來(lái)的政策和行動(dòng)，這種信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能創(chuàng)造性地工作，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功?！被萜杖朔e極奉獻(xiàn)，并能分享其通過(guò)努力所獲得的成功。

惠普人十分清楚：只有內(nèi)部精誠(chéng)合作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)。他們的承諾是：建立一支遍布全球的團(tuán)隊(duì)，努力工作，去實(shí)現(xiàn)客戶、股東及其他有關(guān)人士的期望。同時(shí)惠普還努力營(yíng)造一個(gè)可容納不同觀點(diǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)新的寬松工作環(huán)境。努力實(shí)現(xiàn)明確、確定一致的總體目標(biāo)，并且允許個(gè)人在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)時(shí)，靈活采用自己最佳的工作方式。惠普人有義務(wù)提高自身的工作能力，鼓勵(lì)員工通過(guò)培訓(xùn)獲得自我提高。海爾企業(yè)文化

海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。

當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

海爾文化的核心是創(chuàng)新

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長(zhǎng)一向熱衷中國(guó)至理名言。在這位董事長(zhǎng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語(yǔ)義一致，這就是“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說(shuō)，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無(wú)形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無(wú)形東西太少。一般總是問(wèn)產(chǎn)量多少、利潤(rùn)多少，沒(méi)有看到文化觀念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，就是沒(méi)有靈魂。

第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說(shuō)：“在過(guò)去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過(guò)程。要認(rèn)識(shí)到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢(shì)；如果你真能認(rèn)識(shí)到自己是弱勢(shì)，你就會(huì)朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會(huì)成功?！?飛利浦企業(yè)文化 永續(xù)發(fā)展是特色

企業(yè)社會(huì)責(zé)任剛成為本地?zé)衢T(mén)話題，飛利浦(Philips)卻早在多年前在全球推行一套“永續(xù)發(fā)展”（Sustainability）的經(jīng)營(yíng)策略，除了維持基本的業(yè)務(wù)發(fā)展原則，這家荷蘭電子大廠也在集團(tuán)上下推行社會(huì)責(zé)任、環(huán)境責(zé)任及經(jīng)濟(jì)繁榮的政策。

飛利浦過(guò)去兩年每年出版“永續(xù)發(fā)展年報(bào)”Sustainability Report）。飛利浦電子公司集團(tuán)管理委員會(huì)成員芭芭拉2庫(kù)斯接受本報(bào)訪問(wèn)時(shí)說(shuō)：“永續(xù)發(fā)展已成為我們的企業(yè)文化，也是會(huì)議上的一般話題。”芭芭拉在2003年10月1日受委為飛利浦的總采購(gòu)執(zhí)行長(zhǎng)，親自督導(dǎo)供應(yīng)商的管理政策。

她說(shuō)，要將永續(xù)發(fā)展的觀念根植在整個(gè)集團(tuán)，并成為策略思考和行動(dòng)的一部分是個(gè)永無(wú)止境的挑戰(zhàn)，“公司每個(gè)人和供應(yīng)商都要參與，從企業(yè)文化、產(chǎn)品制造到環(huán)境保護(hù)。例如在新產(chǎn)品的改善方面，必須設(shè)法達(dá)到節(jié)省能源、能夠再循環(huán)及不浪費(fèi)等?！?/p>

如，一種產(chǎn)品或服務(wù)可能是“綠色的”，但產(chǎn)品若是在很差的環(huán)境中生產(chǎn)將無(wú)法永續(xù)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)。飛利浦在五年前推出EcoVision計(jì)劃，開(kāi)發(fā)綠色旗艦產(chǎn)品，到目前

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? ? 為止，已有超過(guò)100種綠色旗艦產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售；其中一種超音波檢查儀器Ultrasound IU22，去年3月在我國(guó)銷售后，已有多家醫(yī)院使用。

芭芭拉指出，飛利浦2003年在全球的材料和非產(chǎn)品供應(yīng)的采購(gòu)上，達(dá)到190億歐元，在中國(guó)的采購(gòu)就占了20億歐元。在更好、更快及更便宜的采購(gòu)方針上，飛利浦以嚴(yán)格的供應(yīng)管理作業(yè)與供應(yīng)商密切合作，讓龐大供應(yīng)商了解到飛利浦對(duì)這方面的要求。

飛利浦去年曾捐助10萬(wàn)元給大智小學(xué)，并協(xié)助該校53名學(xué)生購(gòu)買(mǎi)電腦，公司員工也為這些學(xué)生提供課業(yè)補(bǔ)習(xí)，這樣的社區(qū)活動(dòng)也在馬來(lái)西亞及印度等國(guó)家進(jìn)行。同仁堂：品牌的一半是文化

翻開(kāi)同仁堂的歷史，濃厚的文化氣息感人至深，可以說(shuō)同仁堂的歷史是文化和經(jīng)濟(jì)交相輝映的歷史，概括地說(shuō)，同仁堂企業(yè)文化有六方面內(nèi)容：同仁堂文化的質(zhì)量觀、信譽(yù)觀、形象觀、人才觀、激勵(lì)觀、創(chuàng)新觀。

從古至今，同仁堂文化質(zhì)量觀形成的原因大致有兩個(gè)：一個(gè)是同仁堂人的自律意識(shí)。歷代同仁堂人恪守誠(chéng)實(shí)敬業(yè)的藥德，提出“修合無(wú)人見(jiàn)，存心有天知”的信條，制藥過(guò)程嚴(yán)格依照配方，選用地道藥材，從不偷工減料，以次充好。另一個(gè)是同仁堂的外在壓力。這外在的壓力就是皇權(quán)的壓力，因?yàn)槭菫榛蕦m內(nèi)廷制藥，故來(lái)不得半點(diǎn)馬虎，稍有不慎就有可能導(dǎo)致殺身之禍。

歷代同仁堂人堅(jiān)持“配方獨(dú)特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”四大制藥特色，生產(chǎn)出了眾多療效顯著的中成藥。1989年，國(guó)家工商局將全國(guó)第一個(gè)“中國(guó)馳名商標(biāo)”稱號(hào)授予了同仁堂，使同仁堂成為迄今為止在全國(guó)中醫(yī)藥行業(yè)唯一取得“中國(guó)馳名商標(biāo)”稱號(hào)的企業(yè)。同仁堂不僅有“十大王牌”，而且形成了以“十大名藥”為代表的產(chǎn)品系列，從而贏得了國(guó)內(nèi)外人士的廣泛贊譽(yù)和青睞。

若用一句話概括同仁堂的企業(yè)精神，那就是：同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生。歷代繼業(yè)者，始終以“養(yǎng)生”、“濟(jì)世”為已任，恪守誠(chéng)實(shí)敬業(yè)的品德，對(duì)求醫(yī)購(gòu)藥的八方來(lái)客，無(wú)論是達(dá)官顯貴，還是平民百姓，一律以誠(chéng)相待，始終堅(jiān)持童叟無(wú)欺，一視同仁。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，同仁堂始終認(rèn)為“誠(chéng)實(shí)守信”是對(duì)一個(gè)企業(yè)最基本的職業(yè)道德要求，講信譽(yù)是商業(yè)行為最根本的準(zhǔn)則。

希爾頓飯店的成功經(jīng)驗(yàn)：勤奮、自信和微笑

希爾頓先生在1925—1930年期間曾提出了一個(gè)經(jīng)營(yíng)口號(hào)，“以最少數(shù)的費(fèi)用，享受最多的服務(wù)” 這一口號(hào)反映了希爾頓先生對(duì)商業(yè)時(shí)代飯店經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的深刻認(rèn)識(shí)。希爾頓先生著名的治身格言是：勤奮、自信和微笑。他認(rèn)為，飯店業(yè)根據(jù)顧客的需要往往要提供長(zhǎng)時(shí)間的服務(wù)和從事無(wú)規(guī)則時(shí)間的工作，所以勤奮是很重要的。飯店業(yè)的服務(wù)人員對(duì)賓客要笑臉相迎，但始終要自信，因?yàn)轱埖陿I(yè)是高尚的事業(yè)。美國(guó)希爾頓飯店創(chuàng)立于1919年，在不到90年的時(shí)間里，從一家飯店擴(kuò)展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成為全球最大規(guī)模的飯店之一。其成功的秘訣牢牢確立自己的企業(yè)理念并把這個(gè)理念貫徹到每一個(gè)員工的思想和行為之中，飯店創(chuàng)造“賓至如歸”的文化氛圍，注重企業(yè)員工禮儀的培養(yǎng)，并通過(guò)“微笑服務(wù)”體現(xiàn)出來(lái)。希爾頓總公司的董事長(zhǎng)，89歲高齡的唐納2希爾頓在50多年里，不斷到他分設(shè)在各國(guó)的希爾頓飯店、旅館視察業(yè)務(wù)。你今天對(duì)客人微笑了沒(méi)有”

企業(yè)禮儀是企業(yè)的精神風(fēng)貌。它包括企業(yè)的待客禮儀、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、員工風(fēng)度、環(huán)境布置風(fēng)格以及內(nèi)部的信息溝通方式等內(nèi)容。企業(yè)禮儀往往形成傳統(tǒng)與習(xí)俗，體現(xiàn)企?

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? 業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。它賦予企業(yè)濃厚的人情味，對(duì)培育企業(yè)精神和塑造企業(yè)形象起著潛移默化的作用。

希爾頓十分注重員工的文明禮儀教育，倡導(dǎo)員工的微笑服務(wù)。每他天至少到一家希爾頓飯店與飯店的服務(wù)人員接觸，向各級(jí)人員(從總經(jīng)理到服務(wù)員)問(wèn)得最多的一句話，必定是：“你今天對(duì)客人微笑了沒(méi)有?”1930年是美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條最嚴(yán)重的一年，全美國(guó)的旅館倒閉了80％，希爾頓的旅館也一家接著一家地虧損不堪，一度負(fù)債達(dá)50萬(wàn)美元。

希爾頓并不灰心，他召集每一家旅館員工向他們特別交待和呼吁：“目前正值旅館虧空靠借債度日時(shí)期，我決定強(qiáng)渡難關(guān)。一旦美國(guó)經(jīng)濟(jì)恐慌時(shí)期過(guò)去，我們希爾頓旅館很快就能進(jìn)入云開(kāi)月出的局面。因此，我請(qǐng)各位記住，希爾頓的禮儀萬(wàn)萬(wàn)不能忘。無(wú)論旅館本身遭遇的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員臉上的微笑永遠(yuǎn)是屬于顧客的?！笔聦?shí)上，在那紛紛倒閉后只剩下的20％的旅館中，只有希爾頓旅館服務(wù)員的微笑是美好的。

百事可樂(lè)和它的文化

百事飲料國(guó)際集團(tuán)是美國(guó)的一家享譽(yù)全球的跨國(guó)公司，其在全球的年銷售額現(xiàn)已達(dá)270億美元，在美國(guó)《財(cái)富》雜志剛剛公布的2001年“美國(guó)最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”調(diào)查評(píng)選結(jié)果和各行業(yè)的排行榜中，百事公司蟬聯(lián)“全球及美國(guó)最受敬慕的公司”并被排在飲料行業(yè)第一位；在該雜志公布的全球500強(qiáng)企業(yè)中，百事公司排名第63位。

百事品牌的理念是“渴望無(wú)限”，寓意是對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)和理想有著無(wú)限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。為了推廣這一理念，百事選擇足球和音樂(lè)作為品牌基礎(chǔ)和企業(yè)文化載體，在廣告和社會(huì)公益活動(dòng)中借助杰克遜、“小甜甜”布蘭妮、郭富城、、鄭秀文、周杰倫、貝克漢姆等一大批明星作為品牌代言人，極力倡導(dǎo)企業(yè)文化所提倡的精神，使百事的“新一代的選擇”和推崇“快樂(lè)自由”的風(fēng)格廣泛地被人們尤其是青年人的理解和接受。

百事文化不僅是企業(yè)的，也是社會(huì)的，它深刻地通過(guò)其產(chǎn)品的推銷影響著一大批人，反過(guò)來(lái)又推動(dòng)企業(yè)按照這種文化的定位不斷創(chuàng)新，得以經(jīng)歷了100多年還保持著旺盛的朝氣。

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? 第9章 人力資源管理 ——案例分析： ? 艾爾遜公司的人事管理

? 艾爾遜公司是一家中等規(guī)模的私有企業(yè)，員工約有2000余人。該公司主要從事電信行業(yè)的生產(chǎn)與銷售，連續(xù)多年出現(xiàn)了高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，未來(lái)發(fā)展?jié)摿春谩?/p>

? 在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，公司提出以人為動(dòng)力的“人本原則”，構(gòu)筑了“溝通、合作、團(tuán)隊(duì)、奮斗”的企業(yè)文化。

? 鮑爾今年29歲，獲得MBA學(xué)位后，進(jìn)入艾爾遜公司工作，擔(dān)任人事部經(jīng)理。在此之前，他曾在一家安裝公司做過(guò)3年的人力資源管理工作；現(xiàn)在，他準(zhǔn)備到新公司好好干一番事業(yè)。

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艾爾遜公司人事部有40多名員工，相對(duì)于全公司而言，大體是一個(gè)人事員工對(duì)應(yīng)50名普通員工。人事部有多名職能主管，分管薪酬設(shè)計(jì)、人員招聘和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)以及績(jī)效考核工作。

? 鮑爾到任之后不久便發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題。比如，除人事部以外，公司各部門(mén)的工作很少有 “規(guī)劃”，每個(gè)員工的工作都沒(méi)有明確的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全憑各人的技能和興趣完成。

? 有不少個(gè)人能力強(qiáng)于本人職務(wù)要求的雇員為此感到不快。當(dāng)問(wèn)及公司為何如此時(shí)，回答是：“一開(kāi)始就是這樣的。”

? 人事部?jī)H有一半員工具備人力資源及相關(guān)專業(yè)的學(xué)歷，僅有1/4的員工具備人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。除此之外，很多員工都是由普通員工轉(zhuǎn)任或提升上來(lái)的。前任主管比爾之所以晉升，并非由于他的工作經(jīng)驗(yàn)有多么豐富，業(yè)績(jī)有多么出色，僅僅是因?yàn)樗玫搅似髽I(yè)管理的碩士學(xué)位。

? 人事部的4名主管，一位原先是圖書(shū)館管理員，一位是辦公室秘書(shū)，另兩名主管雖然有人事工作經(jīng)驗(yàn)，但又都沒(méi)有專業(yè)學(xué)歷。至于4名主管手下的員工，更是五花八門(mén)。

? 公司內(nèi)部其他職能部門(mén)的員工，擁有公認(rèn)的學(xué)歷與相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)后，就獲得了一種“資歷”，這些擁有“資歷”的員工可以對(duì)新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助。? 在人事部一般無(wú)人具備這種“資歷”，所以很少能對(duì)新員工進(jìn)行幫助和指導(dǎo)，大家都是各干各的，彼此很少溝通，而且，人事部的決策很難對(duì)公司的大政方針產(chǎn)生影響。

? 比如，鮑爾的前任比爾在擔(dān)任人事部長(zhǎng)的時(shí)候，3年內(nèi)員工工資漲幅不大。鑒于員工不滿情緒日益高漲，比爾向公司總裁提出調(diào)整雇員工資標(biāo)準(zhǔn)的方案，并建議公司適當(dāng)修改一下薪資制度?？偛秒m然表示可以考慮，但至今沒(méi)有動(dòng)靜。

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鮑爾認(rèn)為，公司的實(shí)際情況與先前所想象的大不一致。但仔細(xì)想想，自己又不能對(duì)此提出太多的異議。公司的每項(xiàng)制度與管理方式都有自己的傳統(tǒng)，鮑爾還不敢說(shuō)這種傳統(tǒng)有多么不好，況且，目前公司運(yùn)轉(zhuǎn)情況還是不錯(cuò)的。

? 正當(dāng)他猶豫不決時(shí)，他無(wú)意中聽(tīng)到財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)在訓(xùn)斥一名雇員：“你最近怎么搞的？連連出錯(cuò)！這樣下去對(duì)你沒(méi)什么好處！你知道嗎？像你這樣，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”

? 鮑爾聽(tīng)后，心里很不是滋味。他該怎樣強(qiáng)化人事部的職能作用呢？ ? 討論題：

1、艾爾遜公司人力資源管理上存在哪些問(wèn)題？

2、鮑爾怎樣強(qiáng)化人事部的職能？ ?

1、艾爾遜公司存在如下問(wèn)題：

? 公司管理理念有偏差：只抓生產(chǎn)、銷售，不抓管理； ? 公司職能部門(mén)無(wú)規(guī)劃；

? 員工職責(zé)不清，分工不明；

? 人力資源管理人員缺乏專業(yè)水平；

? 人力資源管理部門(mén)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的職能，地位低； ? 企業(yè)用人觀念存在偏差，強(qiáng)調(diào)“資歷”；

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2、強(qiáng)化人事部的管理職能應(yīng)從以下方面著手：

? 解決人事部門(mén)的人員配備問(wèn)題，重視員工的專業(yè)能力； ? 加強(qiáng)人事部的內(nèi)部管理，工作各司其職，相互配合； ? 人事部的有關(guān)決策應(yīng)指導(dǎo)企業(yè)上層管理政策的制定；

? 加強(qiáng)對(duì)其他職能部門(mén)的人事管理：規(guī)劃、工作分析、招聘、人事配備、考評(píng)、激勵(lì)等等。

? 12激勵(lì)——案例分析 ? 獎(jiǎng)勵(lì)：火雞的重量

? 美國(guó)加州的航天器生產(chǎn)公司，決定在圣誕節(jié)用火雞作為員工的圣誕禮物，以表示對(duì)他們的感謝。這看起來(lái)很美。然而，一些員工注意到他們的火雞比其他同事的小一些。很快，那些拿到小一些火雞的員工便認(rèn)為他們是因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)差而受到處罰。? 當(dāng)然，管理者不能容忍這樣的誤解繼續(xù)發(fā)生。圣誕節(jié)火雞的供應(yīng)商被要求在第二年提供同樣大小的火雞。不幸的是，火雞供應(yīng)商不得不告訴航天器生產(chǎn)公司老板，上帝沒(méi)有讓所有的火雞都一模一樣，讓他們提供相同重量的火雞是不可能的。

? 面對(duì)這種情況，管理者要做的是——在每一只火雞上放一張紙條，上面寫(xiě)著：“火雞的重量并不能反映出你過(guò)去一年的表現(xiàn)。”

? 但抱怨又繼續(xù)發(fā)生，情況變得更糟了。一些員工說(shuō)他們想在火雞和火腿中間選擇，其他人希望一個(gè)果籃，等等。隨著時(shí)間的推移，管理者發(fā)現(xiàn)有必要雇傭一個(gè)全職火雞管理者！

? 最后，這個(gè)一年一度的火雞計(jì)劃破滅了，而這時(shí)管理者又發(fā)現(xiàn)一些員工竟然從盒子里把火雞倒出來(lái)，裝入公司的物品，偷偷地溜之大吉。? 這就是“公平”獎(jiǎng)勵(lì)的后果。它達(dá)到了公平獎(jiǎng)勵(lì)的目的了嗎？

? 顯然沒(méi)有！它既沒(méi)有增加員工的品質(zhì)和道德，相反的，它導(dǎo)致了一系列新的管理問(wèn)題的出現(xiàn)。同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，看上去很公平，其實(shí)它并不是。

布拉德利服裝公司的人員激勵(lì)

? 艾麗斯2約翰遜是布拉德利服裝公司(女子服裝和衣著用品的生產(chǎn)者)的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開(kāi)發(fā)研究班回來(lái)，在那里對(duì)激勵(lì)特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。

? 她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡(jiǎn)單易用，并且覺(jué)得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中已是最好的了。她相信，—公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。

? 結(jié)果她說(shuō)服了公司的執(zhí)行委員會(huì)，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。

? 服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)好像并沒(méi)有引起熱情。有些人覺(jué)得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，給他們的成就感已由他們超過(guò)銷售定額實(shí)現(xiàn)了，給他們的傭金支票就是對(duì)他們的表彰。并且對(duì)他們來(lái)說(shuō)，所有這些計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。

? 裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨著新計(jì)劃的實(shí)行而受到表?yè)P(yáng)，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更拼命工作而不增加任何工資。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見(jiàn)一致，公開(kāi)批評(píng)這些計(jì)劃。

? 反應(yīng)如此懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們以為被一個(gè)過(guò)度熱心的人事經(jīng)理欺騙了。在同該公司的管理顧問(wèn)討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)，顧問(wèn)對(duì)約翰遜女士的意見(jiàn)是：她對(duì)人的激勵(lì)觀念想像得過(guò)于簡(jiǎn)單了。

? 思考討論題：

? 1.你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會(huì)引起這么多的爭(zhēng)議?

? 2.為什么管理顧問(wèn)說(shuō)，約翰遜女士對(duì)人的激勵(lì)觀念想像得過(guò)于簡(jiǎn)單了?請(qǐng)?jiān)敿?xì)分析之。

? 3.如果你是約翰遜女士，你會(huì)做些什么? 案例分析：鞋王王振滔的激勵(lì)術(shù)

? 創(chuàng)業(yè)16年，資產(chǎn)由3萬(wàn)元發(fā)展到10億元，人稱中國(guó)鞋王；

現(xiàn)任奧康集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁

浙江省人大代表

全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)芦@得者

中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師 對(duì)客戶激勵(lì)

2000年5月1日，企業(yè)承諾浙江各地客戶

以末尾編號(hào)“51”的人民幣

買(mǎi)奧康鞋，可翻倍使用。對(duì)合作者的激勵(lì)：

? 2003年中秋節(jié)晚上，王振滔包豪華游輪，請(qǐng)世界鞋王——意大利鞋業(yè)第一品牌GEOX總裁內(nèi)加托到上海漫游浦江，共商鞋業(yè)發(fā)展合作戰(zhàn)略。

對(duì)員工的激勵(lì)

? 企業(yè)出10萬(wàn)元包機(jī)送130名員工由成都到溫州接受三個(gè)月培訓(xùn)；畢業(yè)時(shí)送每人一雙奧康皮鞋；

? 王振滔花整整四小時(shí)與每個(gè)員工單獨(dú)合影，并制成相框送給每個(gè)員工。? 思考：本案例中管理激勵(lì)的特點(diǎn)

? 13溝通——案例：一次愉快的調(diào)職面談

? 某公司銷售部經(jīng)理接到人力資源部的通知，要求將其部門(mén)的員工甲調(diào)往生產(chǎn)部口于是，銷售部經(jīng)理決定找員工甲面談，希望他能接受這一決定。

? 在這次調(diào)職談判中，員工甲起初表現(xiàn)，出較大的抵觸情緒，不愿放棄現(xiàn)有的職位。? 因?yàn)樗麚?dān)心調(diào)往一個(gè)陌生的部門(mén)可能不能很好地適應(yīng)新的職位和工作環(huán)境，需要重新建立人際關(guān)系，不愿承擔(dān)待遇福利的變化等不確定因素所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，甚至懷疑經(jīng)理是否對(duì)他個(gè)人有意見(jiàn)。

? 銷售部經(jīng)理從公司利益和長(zhǎng)期目標(biāo)的角度來(lái)解除員工甲的擔(dān)心和憂慮，明確表示，這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮的，是公司高層關(guān)注的事情，急需利用你在銷售部的經(jīng)驗(yàn)來(lái)參與指導(dǎo)生產(chǎn)部的工作，這次調(diào)職對(duì)他，個(gè)人發(fā)展是一次難得的機(jī)會(huì)，希望員工甲一定把握住。最后，員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。14、15控制——案例分析

? 1962年，英法航空公司開(kāi)始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機(jī)，其特點(diǎn)是快速、豪華、舒適。經(jīng)過(guò)十多年的研制，耗資上億英磅，終于在1975年研制成功。十幾年時(shí)間的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源危機(jī)、生態(tài)危機(jī)威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對(duì)在航客機(jī)的要求.? 乘客的要求是票價(jià)不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。但“協(xié)和”式飛機(jī)卻不能滿足消費(fèi)者的這些要求。首先是噪音大，飛行時(shí)會(huì)產(chǎn)生極大的聲響，有時(shí)甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟ＡАＴ倬褪怯捎谌剂蟽r(jià)格增長(zhǎng)快，運(yùn)行費(fèi)用也相應(yīng)大大提高。這些情況表明，消費(fèi)者對(duì)這種飛機(jī)需求量不會(huì)很大。

? 但是，由于公司沒(méi)有決策運(yùn)行控制計(jì)劃，也沒(méi)有重新進(jìn)行評(píng)審，而且，飛機(jī)是由兩 國(guó)合作研制的，雇傭了大量人員參加這項(xiàng)工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。? 上述情況使得飛機(jī)的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來(lái)兩國(guó)對(duì)是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機(jī)發(fā)生了爭(zhēng)論，但由于缺乏決策運(yùn)行控制機(jī)制，只能勉強(qiáng)將決策繼續(xù)實(shí)施下去。結(jié)果，飛機(jī)生產(chǎn)出來(lái)后賣不出去，原來(lái)的寵兒變成了棄兒。

此例說(shuō)明，企業(yè)決策運(yùn)行控制與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。一項(xiàng)決策在確定后，能否最后取得成功，除了決策本身性質(zhì)的優(yōu)劣外，還要依靠對(duì)決策運(yùn)行的控制與調(diào)整.? 在1984年海爾集團(tuán)曾一度虧損147萬(wàn)元，瀕臨破產(chǎn)倒閉，可是經(jīng)過(guò)了18年的奮斗，到2001年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)600億元人民幣。目前，海爾集團(tuán)在49個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有18000多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)，產(chǎn)品銷往87個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

? 海爾是中國(guó)家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過(guò)IS09001國(guó)際質(zhì)保體系認(rèn)證和國(guó)內(nèi)首家通過(guò)IS014001認(rèn)證的家電企業(yè)，也是中國(guó)第一個(gè)列入美國(guó)UL認(rèn)證名錄的企業(yè)，并通過(guò)了歐盟EN45001認(rèn)證，是中國(guó)第一家產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)就可以獲得國(guó)際認(rèn)證的企業(yè)。

? 2000年5月海爾集團(tuán)還被美國(guó)著名的科爾尼管理咨詢公司和美國(guó)《財(cái)富》雜志社評(píng)為全球“最佳營(yíng)運(yùn)公司”。海爾集團(tuán)能夠在這么短的時(shí)間里取得如此的成就，其成功的經(jīng)驗(yàn)是很多的，但是其中很重要的一個(gè)因素是海爾集團(tuán)有非常健全的內(nèi)部控制制度，而內(nèi)部控制中的環(huán)境控制起到了重要的作用。

? 首先，海爾集團(tuán)的管理當(dāng)局重視基礎(chǔ)管理，有不斷地組織變革的思想，注意把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，注重學(xué)習(xí)美國(guó)式的開(kāi)放創(chuàng)新、個(gè)性舒展與日本的吃苦耐勞、團(tuán)隊(duì)精神，并將其與中國(guó)的傳統(tǒng)思想創(chuàng)造性地結(jié)合起來(lái)，逐步形成了獨(dú)具魅力的海爾管理體系。

? 如實(shí)行OEC賬表化管理，做到“日事日畢，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人憑業(yè)績(jī)，管事憑考核；堅(jiān)持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實(shí)效，以法治廠，無(wú)一例外”。

? 其次，人事政策合理和有效。在企業(yè)的內(nèi)部控制中人的因素是至關(guān)重要的。海爾集團(tuán)通過(guò)實(shí)踐，制定出了合理的員工聘用機(jī)制、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等。其用人的原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個(gè)人不僅能感受到來(lái)自內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。

? 海爾實(shí)行管理人員公開(kāi)招聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗；對(duì)于在崗的干部每月考評(píng)一次，根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行選拔上崗或淘汰降職；而工資的發(fā)放則分檔進(jìn)行，計(jì)效聯(lián)酬等方法。? 第三，有合理的組織結(jié)構(gòu)及明確的職責(zé)劃分方法。海爾的管理當(dāng)局認(rèn)為合理的組織結(jié)構(gòu)能夠保證企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)的有效進(jìn)行。

? 海爾集團(tuán)從1984年開(kāi)始，經(jīng)歷了幾次重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整，從直線職能式管理經(jīng)過(guò)矩陣結(jié)構(gòu)管理到“市場(chǎng)鏈”管理，最終形成了責(zé)權(quán)明確的四個(gè)層次的管理體系，各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，形成了各部門(mén)、各單位之間相互聯(lián)系，相互制約的內(nèi)部控制體系。

如果你不是一個(gè)“奢侈品消費(fèi)專業(yè)戶”，你就應(yīng)該逛過(guò)宜家（IKEA）連鎖商店，從擺放在各類“樣板間”的家居用品里，挑選幾件價(jià)格便宜的商品。當(dāng)然，你也可以不買(mǎi)家居用品，在宜家餐廳里嘗嘗北歐風(fēng)格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙發(fā)床上歇上幾個(gè)鐘頭。

? 全球共有180家這樣的宜家連鎖商店，分布在42個(gè)國(guó)家，去年它的擁有者獲取了110億歐元收入和超過(guò)11億歐元的凈利潤(rùn)，雇傭了7萬(wàn)名員工，成為全球最大的家居商品零售商，還贏得了Interbrand營(yíng)銷研究機(jī)構(gòu)排列的全球100名最有價(jià)值品牌 9（第44名）的榮譽(yù)。

? 這個(gè)龐大的商業(yè)機(jī)構(gòu)創(chuàng)立于1943年。當(dāng)時(shí)，年僅17歲的創(chuàng)始人英格瓦坎．普拉德，有著薩姆．沃爾頓（沃爾瑪創(chuàng)始人）一樣的零售天分和激情，本著“想賺點(diǎn)零花錢(qián)”的初衷，從郵購(gòu)鉛筆開(kāi)始，宜家蹣跚起步。

? 如今，宜家的價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是表面看到的那些擺著精致又便宜的沙發(fā)和書(shū)柜等家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)，它維持了這個(gè)機(jī)構(gòu)一直高效率低成本的商業(yè)價(jià)值鏈條，那才是值得全球連鎖零售公司學(xué)習(xí)的真實(shí)的宜家。

? 被英格瓦稱為“世界獨(dú)有”的宜家組織系統(tǒng)，是這個(gè)機(jī)構(gòu)的核心。設(shè)置這個(gè)復(fù)雜機(jī)構(gòu)主要有兩個(gè)目的，一是保證宜家不從屬或受制于某個(gè)國(guó)家和政府，而是永遠(yuǎn)處于家族控制之中，即便是政變和戰(zhàn)爭(zhēng)階段也是如此；二是宜家能夠享受到利益的最大化（比如低稅收）。

? 為達(dá)到這個(gè)目的，一大批來(lái)自不同國(guó)家的職業(yè)律師、會(huì)計(jì)師、稅務(wù)專家每天為宜家工作，調(diào)查各國(guó)的稅收和貿(mào)易政策，他們會(huì)搶先在任何合適的地方注冊(cè)公司，需要的時(shí)候就在那里開(kāi)店。

? 宜家機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)原則分為“有形的手（一切看得見(jiàn)的商店、商品等）”和“無(wú)形的手”（經(jīng)營(yíng)理念和管理流程）。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機(jī)構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是宜家機(jī)構(gòu)的“精神領(lǐng)袖”（無(wú)形的手），它可以請(qǐng)任何一家“不合要求”的宜家商店關(guān)門(mén)。

? 宜家機(jī)構(gòu)還通過(guò)設(shè)立瑞典宜家連鎖公司、宜家龍集團(tuán)和宜家企業(yè)集團(tuán)把家族的資產(chǎn)進(jìn)行分割處理。所有這些復(fù)雜的設(shè)置，很多情況下幫助公司進(jìn)行合理避稅和躲避某國(guó)政府控制。

? 這個(gè)復(fù)雜的所有權(quán)機(jī)構(gòu)的設(shè)置從70年代開(kāi)始實(shí)施，80年代被完善起來(lái)，它直接導(dǎo)致了宜家商業(yè)管理系統(tǒng)的成熟嚴(yán)密，所有的管理任務(wù)被分割得具體并且單純，員工們只需要努力按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行就可以，而不是賣力地去創(chuàng)造“新玩意兒”。

? “有些時(shí)候，我們只需要站在指定的地方做指定的事情，我們的目標(biāo)被確定得非常清晰！”宜家中國(guó)總經(jīng)理IanDuffy說(shuō)。

? 因此商店開(kāi)到哪里，宜家服務(wù)集團(tuán)就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。這些管理和保障職能包括財(cái)務(wù)、零售、物流、物業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)管理、法律、社會(huì)環(huán)境、公關(guān)通訊和人力資源等等。宜家的商店在這個(gè)“大管家”的協(xié)助下，維持每天的運(yùn)轉(zhuǎn)。

? 宜家支持機(jī)構(gòu)（宜家SupportFunction）則為商店提供專業(yè)的服務(wù)支持，包括IT、餐廳、設(shè)備供應(yīng)、原料采購(gòu)、目錄冊(cè)、配件供應(yīng)、貨運(yùn)方案、公務(wù)旅行等等。整個(gè)組織被完全“扁平化”。

? 如果北京的商店想改變“樣板間”的設(shè)計(jì)，就要征求宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)的意見(jiàn)；需要法律服務(wù)則由宜家服務(wù)集團(tuán)安排；需要新的產(chǎn)品目錄冊(cè)，就需要宜家支持系統(tǒng)幫助； ? 需要商品，則由宜家貿(mào)易公司協(xié)助，當(dāng)然這一切交易都需要支付費(fèi)用。在宜家的管理系統(tǒng)中，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售的每個(gè)環(huán)節(jié)，都可能發(fā)生關(guān)聯(lián)的管理協(xié)議或交易，但是卻被安排得井井有條。

這有利于這家公司在不同的國(guó)家協(xié)調(diào)資金的周轉(zhuǎn)和合理避稅。在這種極度扁平和權(quán)利分散的管理架構(gòu)下，誰(shuí)也休想完整地享受宜家的全部管理樂(lè)趣，更不要說(shuō)控制它了。

客戶服務(wù)質(zhì)量控制

美國(guó)某信用卡公司的卡片分部認(rèn)識(shí)到高質(zhì)量客戶服務(wù)是多么重要。客戶服務(wù)不僅影響公司信 10 譽(yù)，也和公司利潤(rùn)息息相關(guān)。比如，?a張信用卡每早到客戶手中一天，公司可獲得33美分的額外銷售收入，這樣一年下來(lái)，公司將有140萬(wàn)美元的凈利潤(rùn)，及時(shí)地將新辦理的和更換的信用卡送到客戶手中是客戶服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要方面，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

?決定對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制來(lái)反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一個(gè)地區(qū)副總裁凱西?¤帕克提出來(lái)的。她說(shuō)，?°一段時(shí)間以來(lái)，我們對(duì)傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)客戶服務(wù)的方法不大滿意。

?向管理部門(mén)提交的報(bào)告有偏差，因?yàn)樗鼈兒苌侔ㄓ袉?wèn)題但沒(méi)有抱怨的客戶，或那些只是勉強(qiáng)滿意公司服務(wù)的客戶。?±她相信，真正衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)必須基于和反映持卡人的見(jiàn)解。這就意味著要對(duì)公司控制程序進(jìn)行徹底檢查。

?第一項(xiàng)工作就是確定用戶對(duì)公司的期望。對(duì)抱怨信件的分析指出了客戶服務(wù)的三個(gè)重要特點(diǎn)：及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性。持卡者希望準(zhǔn)時(shí)收到賬單、快速處理地址變動(dòng)、采取行動(dòng)解決抱怨。

?了解了客戶期望，公司質(zhì)量保證人員開(kāi)始建立控制客戶服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。所建立的180多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)反映了諸如申請(qǐng)?zhí)幚?、信用卡發(fā)行、賬單查詢反應(yīng)及賬戶服務(wù)費(fèi)代理等服務(wù)項(xiàng)目的可接受的服務(wù)質(zhì)量。

?這些標(biāo)準(zhǔn)都基于用戶所期望的服務(wù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性上。同時(shí)也考慮了其他一些因素。

?除了客戶見(jiàn)解，服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還反映了公司競(jìng)爭(zhēng)性、能力和一些經(jīng)濟(jì)因素。比如：一些標(biāo)準(zhǔn)因競(jìng)爭(zhēng)引入，一些標(biāo)準(zhǔn)受組織現(xiàn)行處理能力影響，另一些標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)上的能力?？紤]了每一個(gè)因素后，適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)就成型了，所以開(kāi)始實(shí)施控制服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃。

?計(jì)劃實(shí)施效果很好，比如處理信用卡申請(qǐng)的時(shí)間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天，回答用戶查詢時(shí)間從16天降到10天。這些改進(jìn)給公司帶來(lái)的潛在利潤(rùn)是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時(shí)間會(huì)給公司帶來(lái)1750萬(wàn)美元的額外收入。

?另外，如果用戶能及時(shí)收到信用卡，他們就不會(huì)使用競(jìng)爭(zhēng)者的卡片了。該質(zhì)量控制計(jì)劃潛在的收入和利潤(rùn)對(duì)公司還有其他的益處，該計(jì)劃使整個(gè)公司都注重客戶期望。

?各部門(mén)都以自己的客戶服務(wù)記錄為驕傲。而且每個(gè)雇員都對(duì)改進(jìn)客戶服務(wù)做出了貢獻(xiàn)，使員工士氣大增。

?每個(gè)雇員在為客戶服務(wù)時(shí)，都認(rèn)為自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客戶服務(wù)質(zhì)量控制計(jì)劃的成功，使公司其他部門(mén)紛紛效仿。無(wú)疑，它對(duì)該公司的貢獻(xiàn)將是非常巨大 的。

[思考題]：

該公司控制客戶服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃是前饋控制、反饋控制還是同期控制？

?該公司控制客戶服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃是反饋控制。

?首先，該公司在實(shí)施該計(jì)劃的時(shí)候，該公司客戶已經(jīng)出現(xiàn)抱怨，其提交的工作報(bào)告出現(xiàn)偏差。

?其次，該公司根據(jù)出現(xiàn)的問(wèn)題作出了相應(yīng)的措施來(lái)應(yīng)對(duì)。?最后，根據(jù)這些具體情況進(jìn)行實(shí)施，效果很好。

第二篇：管理學(xué)課件

第三章

計(jì)劃職能概述

一．填空題

1.只在明確所追求的目標(biāo)以及相應(yīng)的（）的活動(dòng)，就是管理的計(jì)劃職能。2.計(jì)劃為有效（）提供了標(biāo)準(zhǔn)和尺度。

3.“我要到哪里去”所對(duì)應(yīng)的是組織的（）和（）4.在各項(xiàng)管理職能中，（）活動(dòng)處于首先的地位。5.（）就是計(jì)劃實(shí)施時(shí)預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境條件。

6.（）是組織未來(lái)期望達(dá)到的一種狀態(tài)，是組織的遠(yuǎn)大的目標(biāo)或追求，是需要花五年甚至十幾年來(lái)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

7.（）是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位，一個(gè)機(jī)構(gòu)存在的理由，回答“我是誰(shuí)”這一問(wèn)題。

8.（）為管理工作指明方向。

9.（）被人們稱為“對(duì)管理者的管理”.10.（）幫助人們認(rèn)識(shí)和控制未來(lái)的不確定性，提高管理的預(yù)見(jiàn)性，是對(duì)未來(lái)的無(wú)知減少到最低限度。二．單選題

1.謀求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑是通過(guò)履行管理的（）職能完成的。A.計(jì)劃 B.組織 C.領(lǐng)導(dǎo) D.控制 2.（）是計(jì)劃職能的作用之一。A.計(jì)劃能夠自動(dòng)提升靈活性

B.計(jì)劃有助于應(yīng)對(duì)變化和不確定性 C.計(jì)劃能夠提升活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值 D.計(jì)劃有助于協(xié)調(diào)目標(biāo)

3.計(jì)劃活動(dòng)將人們的行動(dòng)聚焦于組織的（）上。A.目的 B.愿景 C.目標(biāo) D.利益

4.（）規(guī)定根據(jù)一定的情況，是否采取某一特定的活動(dòng)。A.戰(zhàn)略 B.政策 C.規(guī)則 D.程度

5.組織計(jì)劃從上到下可分成多個(gè)層次，通常越低層次的目標(biāo)越具有（）A.定性和定量相結(jié)合 B.趨向于定性 C.模糊而不可控 D.具體而可控

6.在（）的基礎(chǔ)上，計(jì)劃活動(dòng)的第一步就是要為組織確立目標(biāo)。A.確定備選方案 B.估量機(jī)會(huì) C.明確計(jì)劃的前提條件 D.制定財(cái)務(wù)預(yù)算 7.（）是組織對(duì)于“我要到哪里去”的思考。A.使命 B.愿景 C.宗旨 D.目標(biāo)

8.目標(biāo)管理最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)（）和自我控制。A.上下協(xié)調(diào) B.成果管理 C.過(guò)程管理 D.統(tǒng)一目標(biāo) 9.以下選項(xiàng)中（）不是目標(biāo)管理的局限性。

A.目標(biāo)難以確定 B.缺乏靈活性 C.注重長(zhǎng)短期目標(biāo)的協(xié)調(diào) D.增加管理成本 10.以下選項(xiàng)中（）不是預(yù)測(cè)的作用。A.幫助人們認(rèn)識(shí)和控制未來(lái)的不確定性 B.使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理 C.發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問(wèn)題 D.促使管理者面向未來(lái) 三．多選題

1.下列關(guān)于計(jì)劃作用的闡述中，正確的是（）A.計(jì)劃有助于管理者應(yīng)對(duì)變化和不確定性

B.周密的計(jì)劃能夠使組織的長(zhǎng)短期目標(biāo)得以協(xié)調(diào) C.計(jì)劃使得組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理 D.計(jì)劃為控制奠定基礎(chǔ) 2.計(jì)劃活動(dòng)的特征包括（）

A.目的性 B.首位性 C.全局性 D.效益型 3.以下選項(xiàng)中（）是計(jì)劃活動(dòng)的結(jié)果。

A.決策 B.政策 C.規(guī)則 D.規(guī)劃 4.以下選項(xiàng)中（）屬于計(jì)劃的前提條件。A.經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、社會(huì)和倫理?xiàng)l件 B.組織現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)條件和設(shè)備 C.顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度 D.面對(duì)問(wèn)題的結(jié)構(gòu)化程度

5.使命、愿景、價(jià)值觀的作用包括（）A.是管理活動(dòng)的邏輯起點(diǎn) B.是組織前進(jìn)的方向和追求

C.促進(jìn)組織成員的活動(dòng)、自律和責(zé)任 D.具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用

6.組織的使命或宗旨是通過(guò)達(dá)成一定的目標(biāo)而得以實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)本身則具有（）的性質(zhì)。

A.層次性 B.網(wǎng)絡(luò)體系

C.多樣性 D.是長(zhǎng)短期目標(biāo)相協(xié)調(diào)的整體 7.目標(biāo)的作用包括（）

A.為管理工作指明方向 B.激勵(lì)作用

C.凝聚作用 D.是靠考核組織成員績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn) 8.以下選項(xiàng)中（）屬于目標(biāo)管理的特征。

A.是參與管理的一種形式 B.強(qiáng)調(diào)集體管理 C.促使權(quán)力下放 D.注重成果統(tǒng)一 9.目標(biāo)管理的一處包括()A.有利于組織全面提高管理水平B.有利于改善組織結(jié)構(gòu)

C.有利于激發(fā)人們的主動(dòng)精神和責(zé)任感 D.有利于長(zhǎng)短目標(biāo)結(jié)合

10.選擇預(yù)測(cè)方法需考慮的因素包括（）A.預(yù)測(cè)的期限 B.有無(wú)數(shù)據(jù)可用 C.時(shí)間與費(fèi)用 D.預(yù)測(cè)人員的能力 四．判斷題 1.一般而言，高層管理者主要致力于組織的戰(zhàn)略性計(jì)劃，這體現(xiàn)了計(jì)劃活動(dòng)的首位性。（）

2.任何一個(gè)組織只有搞清楚自己的目標(biāo)，其行動(dòng)才能位于正確的軌道上。（）3.測(cè)試是用以對(duì)特定的活動(dòng)分配資源的數(shù)字性活動(dòng)。（）4.管理者層次越高，其計(jì)劃工作就越具有操作性。（）5.使命是組織對(duì)于“我要到哪里去”這一問(wèn)題的思考。（）6.利潤(rùn)是企業(yè)存在的理由，使命則是企業(yè)存在的必要條件。（）

7.為了保證資源的有效使用，一個(gè)組織不可能同時(shí)追求多種多樣的目標(biāo)。（）8.目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)的矛盾。（）9.預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的描述。（）10.定向預(yù)測(cè)方法一般用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。（）五．名詞解釋 1.計(jì)劃職能

2.使命

3.愿景

4.目標(biāo)

5.目標(biāo)管理

6.預(yù)測(cè)

參考答案

一． 填空題

1.行動(dòng)方案 2.控制 3.愿景；目標(biāo) 4.計(jì)劃 5.計(jì)劃的前提條件 6.愿景 7.使命 8.目標(biāo) 9.目標(biāo)管理 10.預(yù)測(cè) 二．單選題

1-5ABACD 6-10BBBCB 三．多選題

1.ACD 2.ABD 3.BCD 4.ABC 5.ABC 6.ABCD 7.ABCD 8.ACD 9.ABC 10.ABCD 四．判斷題

1-5錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò) 6-10錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì) 五.名詞解釋

1.計(jì)劃職能：是指為了使集體活動(dòng)卓有成效，必須首先明確所追求的目標(biāo)，明確通過(guò)什么途徑、采取什么方案來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)。

2.使命：也成宗旨或目的，是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位，一個(gè)機(jī)構(gòu)存在的理由，回答“我是誰(shuí)”這一問(wèn)題。他決定了一個(gè)組織做什么、不做什么。它是組織中的人們思考、決策和行動(dòng)的共同依據(jù)。

3.愿景：是組織對(duì)于“我要到哪里去”這一問(wèn)題的思考。愿景是組織未來(lái)期望達(dá)到的一種狀態(tài)，是組織的遠(yuǎn)大目標(biāo)或追求，是需要花五年甚至十幾年來(lái)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

4.目標(biāo)：是組織活動(dòng)所要求達(dá)到的結(jié)果。目標(biāo)不僅是計(jì)劃工作的終點(diǎn)，構(gòu)成組織全部計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是組織工作、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制活動(dòng)所要達(dá)到的結(jié)果。5.目標(biāo)管理：是20世紀(jì)50年代發(fā)源于美國(guó)的一種綜合的管理方法。它要求組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

6.預(yù)測(cè)：是對(duì)未來(lái)環(huán)境進(jìn)行的估計(jì)，具體來(lái)說(shuō)，就是對(duì)未來(lái)事件或現(xiàn)在事件的未來(lái)后果做出的估計(jì)。這種估計(jì)不是憑空的臆測(cè)，而是根據(jù)事物的過(guò)去和現(xiàn)在推測(cè)它的未來(lái)，由已知預(yù)計(jì)未織。

第三篇：公共管理學(xué)課件

公共管理學(xué)

當(dāng)前位置：序

一、課程設(shè)置的目的1.《公共關(guān)系學(xué)》是漢語(yǔ)言專業(yè)的一門(mén)必修課，同時(shí)也是應(yīng)時(shí)代和社會(huì)發(fā)展需要而產(chǎn)生的一門(mén)綜合性應(yīng)用基礎(chǔ)課。開(kāi)設(shè)這門(mén)課程，是為了適應(yīng)21世紀(jì)對(duì)人才素質(zhì)的更高要求：即使學(xué)生不僅具有社會(huì)需要的專業(yè)知識(shí)能力，而且具有洞燭社會(huì)，適應(yīng)變化，迎接挑戰(zhàn)，尋求發(fā)展的應(yīng)變能力。

2.開(kāi)設(shè)這門(mén)課程同時(shí)也是為了培養(yǎng)學(xué)生既懂得公共關(guān)系理論又能從事公共關(guān)系工作多種技能的才情。

二、課程設(shè)置的要求

1.本課程的重點(diǎn)要求學(xué)生掌握主要公共關(guān)系學(xué)作為一門(mén)邊緣學(xué)科的本質(zhì)、規(guī)律、基本原理、基本概念、基本方法和發(fā)展趨勢(shì)。

2.同時(shí)要求學(xué)生融會(huì)理解公共關(guān)系學(xué)理論性和應(yīng)用性兩個(gè)方面的辨證關(guān)系。

3.在每一章的后面所列的思考題，是為了一方面培養(yǎng)學(xué)生好學(xué)深思的習(xí)慣，另一方面則是為了幫助學(xué)生抓住學(xué)科知識(shí)的關(guān)鍵。

當(dāng)前位置：第一章 公共關(guān)系概述

[學(xué)習(xí)提示]

本章的主要內(nèi)容是介紹公共關(guān)系概念的基本含義、內(nèi)容及其特征，以及公共關(guān)系在國(guó)外的形成和發(fā)展的歷史，同時(shí)在與其它學(xué)科的比較中，對(duì)公共關(guān)系是怎樣一門(mén)學(xué)科做了簡(jiǎn)單的說(shuō)明。本章在本教程中擔(dān)負(fù)的是“引路”的任務(wù)。

第四篇：管理學(xué)案例

管理學(xué)作業(yè)：

王中是一個(gè)冷凍食品廠廠長(zhǎng)，該廠專門(mén)生產(chǎn)一種奶油特別多的冰琪淋。在過(guò)去的四年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到８月份，累計(jì)銷量比去年同期下降１７％，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少１５％，缺勤率比去年高２０％，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中不知道產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情境。他決定去請(qǐng)教管理專家。

請(qǐng)問(wèn)：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會(huì)認(rèn)為該廠的問(wèn)題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？

（一）科學(xué)管理思想 問(wèn)題：

1.內(nèi)部勞動(dòng)效率下降造成銷量、產(chǎn)量下降 2.管理制度不健全執(zhí)行力度不夠

3.勞動(dòng)定額不合理，員工工作量沒(méi)有具體化

4.內(nèi)部管理不嚴(yán)格，沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)資料、工作反饋不力

解決方法：

1.改變其生產(chǎn)模式、更新生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù) 2.健全紀(jì)律制度，增強(qiáng)員工的紀(jì)律觀念

3.給員工制定合理的日工作量，使員工工作效率最大化 4.加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料統(tǒng)計(jì)和工作反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

（二）行為管理思想 問(wèn)題

1.產(chǎn)量、銷量下降可能是企業(yè)內(nèi)部、外部人們的內(nèi)在心理需求變化引起的 2.企業(yè)外部（市場(chǎng)）來(lái)說(shuō)，可能人們口味需求發(fā)生變化（奶油太多易膩），引起需求下降 3.企業(yè)內(nèi)部而言，產(chǎn)量下降、紀(jì)律松弛等問(wèn)題可能在于人們的積極性受到挫傷 4.企業(yè)長(zhǎng)期性重視生產(chǎn)，忽略了員工心理社會(huì)需求，如娛樂(lè)、交往、歸屬等 5.收入未能隨產(chǎn)量增加而增加

6.企業(yè)可能存在非正式組織，成員相互影響，導(dǎo)致遲到、早退嚴(yán)重

解決方法：

1.了解人們的需求，從人們對(duì)冰淇淋口味或造型、包裝、價(jià)格、品牌等需求的變化來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品

2.重視員工的心理社會(huì)需求，經(jīng)常舉行一些娛樂(lè)活動(dòng)，使員工在工廠找到歸屬感，加強(qiáng)員工工作動(dòng)力

3.適當(dāng)提高員工的收入，增加獎(jiǎng)懲措施

4.通過(guò)協(xié)調(diào)上下級(jí)人員關(guān)系，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)管理工作，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，激勵(lì)員工充分調(diào)動(dòng)他們的積極性

（三）權(quán)變管理思想 問(wèn)題：

1.產(chǎn)量、銷量的下降是由于計(jì)劃目標(biāo)制定不符合市場(chǎng)發(fā)展實(shí)際情況

2.該廠“專門(mén)生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋”其生產(chǎn)形式可能過(guò)于單一，長(zhǎng)期沒(méi)有創(chuàng)新

解決方法： 1.調(diào)查市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的實(shí)際制定生產(chǎn)計(jì)劃，通過(guò)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來(lái)，使計(jì)劃科學(xué)化，合理化

2.應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查，了解最新的市場(chǎng)需求，改變其生產(chǎn)管理模式，以提高該廠效益

（四）定量管理思想 問(wèn)題：

該廠主要的勞動(dòng)效率下降、紀(jì)律松懈問(wèn)題可能由計(jì)劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設(shè)備等各方面的因素綜合造成的

解決方法：

全面分析計(jì)劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術(shù)、設(shè)備等各因素影響程度的大小，找出主要因素，制定相應(yīng)的解決方案，采取措施有重點(diǎn)地加以解決

第五篇：管理學(xué)案例

管理學(xué)案例（庫(kù)）

忙碌的王廠長(zhǎng)

工廠長(zhǎng)是光明食品公司江南分廠的廠長(zhǎng)。早晨 7點(diǎn)，當(dāng)王廠長(zhǎng)驅(qū)車上班時(shí)，他的心情特

別好，因?yàn)樽罱纳a(chǎn)率報(bào)告表明，由于他的精心經(jīng)營(yíng)，他管轄的江南分廠超過(guò)了公司其他

兩個(gè)分廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長(zhǎng)在與其上司的通話中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金比去年整整翻了兩倍。

工廠長(zhǎng)決定今天要把手頭的許多工作情理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)

日畢。除了下午 3 點(diǎn) 30 分有一個(gè)會(huì)議外，今天的其他時(shí)間都是空著的。因此，他可以解決

許多重要的問(wèn)題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)合并簽署他的意見(jiàn)。并仔細(xì)檢查工廠 TQM 計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還搞算計(jì)劃下一的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期只有 10 天時(shí)時(shí)

間了，他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事。王廠長(zhǎng)還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表

上：他要與副廠長(zhǎng)討論幾個(gè)員工的投訴；寫(xiě)—份 10 分鐘的演講稿，準(zhǔn)備在后天應(yīng)邀的商務(wù)

會(huì)議上—致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告。

王廠長(zhǎng)到達(dá)工廠的時(shí)間是 7 點(diǎn) 15 分，還在走廊上，就被會(huì)計(jì)小趙給攔住了。王廠長(zhǎng)的第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里于什么?小趙告訴他負(fù)責(zé)工資表制作的小張昨天沒(méi)有將工資

表交上來(lái)，昨天晚上她等到 9 點(diǎn)，也沒(méi)有拿到工資表，今天實(shí)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)

月的工資表了。王廠長(zhǎng)作了記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見(jiàn)，并將情況報(bào)告他的上司——公司副總裁。

王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生 的事情感到突然。

最后，王廠長(zhǎng)來(lái)到辦公室里，打開(kāi)計(jì)算機(jī)，查看了有關(guān)信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表，這必須經(jīng)王

廠長(zhǎng)審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需 10 分鐘，但實(shí)際上占用了他 20 分鐘的時(shí)間。

接下來(lái)要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。王廠長(zhǎng)在他的電腦工作表程序上，開(kāi)始計(jì)算工廠需要

什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了 1／3，王廠長(zhǎng)便接到工廠副廠長(zhǎng)打來(lái)的電話。電話中說(shuō)在夜班期間，三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工要修好它得花費(fèi) 5 萬(wàn)元，這些錢(qián)沒(méi)有列入支出預(yù)算，而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi) 12 萬(wàn)元。王廠長(zhǎng)知道，他

已經(jīng)用完了本的資本預(yù)算，于是他在 10 點(diǎn)安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠副廠長(zhǎng)和總會(huì)計(jì)師

研究這個(gè)問(wèn)題。

王廠長(zhǎng)又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖進(jìn)他的辦公室，他在鐵路貨

車調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難，經(jīng)過(guò) 20 分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。王廠長(zhǎng)把這件

事記下來(lái)，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題，什么時(shí)候

公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo)。

看來(lái)打斷王廠長(zhǎng)今天日程的事情還沒(méi)有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，因?yàn)樵戏謴S的一位員工由于債務(wù)問(wèn)題

向法院起訴公司。王廠長(zhǎng)把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時(shí)，王廠長(zhǎng)的秘書(shū)又送來(lái)一大疊文件

要他簽署。突然，王廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn) 10 點(diǎn)到了，總會(huì)計(jì)師和副廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等侯。3 個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的例行會(huì)

議上討論。現(xiàn)在是 11 點(diǎn) 5 分，王廠長(zhǎng)剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力

資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話，對(duì)方花了半小時(shí)向他說(shuō)明公司對(duì)即將與工商所舉行的談判策略，并

征求他特別是與江南分廠有關(guān)問(wèn)題的意見(jiàn)。掛上電話后，王廠長(zhǎng)下樓去人力資源部部長(zhǎng)辦公

室，他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn)。王廠長(zhǎng)的秘書(shū)提醒他與地區(qū)另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)到了，王廠長(zhǎng)趕 緊開(kāi)車前往約定地點(diǎn)，好在不過(guò)遲到了10 分鐘。

下午 l 點(diǎn) 45 分，王廠長(zhǎng)返回他的辦公室，工廠工長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。兩個(gè)人仔細(xì)檢

查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹?/p>

間被 3 個(gè)電話打斷。到下午 3 點(diǎn) 35 分時(shí)，王廠長(zhǎng)和工廠副廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議廳。例行

會(huì)議通常只需要 1 個(gè)小時(shí)，不過(guò)討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很

長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)了 3 個(gè)多小時(shí)，當(dāng)王廠長(zhǎng)回到他的辦公室時(shí)，他已經(jīng)精疲力竭了。12 個(gè)

小時(shí)以前，他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過(guò)去了，王廠長(zhǎng)不明白：

“我完成了哪件事?”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來(lái)有更多的事他想要完成的。是不

是今天有點(diǎn)特殊? 王廠長(zhǎng)承認(rèn)不是的，每天開(kāi)始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)卻不免感

到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。他是不是沒(méi)有做好

每天的計(jì)劃?他說(shuō)不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過(guò)緊，以使他能夠與人們交流，使得

人們需要他時(shí)，他能抽得出時(shí)間來(lái)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷

和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎? [教學(xué)功能 3 這是一個(gè)關(guān)于管理者角色的較綜合件案例。它主要涉及管理者應(yīng)履行的職責(zé)問(wèn)題，同時(shí)

也涉及到一個(gè)有效管理者的能力以及計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的內(nèi)容。

案例分析關(guān)鍵詞：管理者、職責(zé)、效率

問(wèn)題：

1．王廠長(zhǎng)在該分廠屬于()。A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員

2．王廠長(zhǎng)應(yīng)該履行的主要職責(zé)是()。

’

A.貫徹執(zhí)行分廠的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作 B 負(fù)責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等 C 抓部下解決不了或無(wú)力解決的重大問(wèn)題，部門(mén)間的協(xié)調(diào)等

D.直接指揮和監(jiān)督操作者，保證上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)的完成

3.根據(jù)卡特茲的三大技能，在本案例中，對(duì)于工廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，（）更重要。

A．概念技能比技術(shù)技能 B．技術(shù)技能比概念技能 C.技術(shù)技能比人際技能 D.人際技能比概念技能

4．根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，王廠長(zhǎng)打算計(jì)劃下一的資本設(shè)備預(yù)算時(shí)所扮

演的管理者角色是()。

A．掛名首腦 B．談判者 C．領(lǐng)導(dǎo)者 D．資源分配音

5.王廠長(zhǎng)疲于奔命，忙碌了一天。效果卻不盡人意，對(duì)其工作最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)階是（）

。A．重效率、輕效果 B．輕效率、重效果

C.重效率、重效果 D．輕效率、輕效果

6.對(duì)于案例中王廠長(zhǎng)總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（）

。A．充分體現(xiàn)了下級(jí)對(duì)上級(jí)高度負(fù)責(zé)的態(tài)度 B.公司在組織遠(yuǎn)作中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則 C.體現(xiàn)了總公司與分廠間的高效溝通 D.沒(méi)有很好地把握權(quán)責(zé)一致的原則

參考答案

1．C 2．BC 3．A

4．D 5。D 6．D 計(jì)劃 分鐘提高效率 美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請(qǐng)教如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法。

利聲稱

可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在 10 分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高；50％。接著，利遞給舒瓦普一

張白紙，說(shuō)：

“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫(xiě)下你明天要做的6 件最重要的事。

”舒瓦普用了約 5 分鐘時(shí)間

寫(xiě)完。利接著說(shuō)：

“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序。

”舒瓦普又花了約 分鐘做完。利說(shuō)：

“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出

來(lái)，做第一項(xiàng)最重要的。不看其他的，只做第一項(xiàng)、直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第 2 項(xiàng)、第 3項(xiàng)??直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>

你可以試著每天這樣似，直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí)，請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票。

”

一個(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張 2.5 萬(wàn)美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5 年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。

教學(xué)功能：

無(wú)論組織或個(gè)人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)，然后制定切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，并集中全部精力去實(shí)現(xiàn)之。本案例涉及計(jì)劃的重要性、內(nèi)容、制定計(jì)劃的原則等

知識(shí)點(diǎn)。

案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃、制定計(jì)劃的原則

問(wèn)題：

1．為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 2．效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>

。你

認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎? 3．效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

計(jì)劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計(jì)劃比喻成管理的憲法，可見(jiàn)計(jì)

劃的重要性。計(jì)劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做以及由淮去做的問(wèn)題。制定計(jì)

劃應(yīng)遵循重點(diǎn)、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。

案例分析：

1．為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等?？偛檬嫱?/p>

普沒(méi)有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)

鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。

2．效率專家利認(rèn)為“即使只他完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?/p>

。你

認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎? 效率專家利的做法說(shuō)明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效

地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控

制和經(jīng)濟(jì)原則。

如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則

得不償失。

3．效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之

一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用? 計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確 保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：

彌補(bǔ)不肯定件利變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。Swan公司自行車市場(chǎng)計(jì)劃與決策

Swan于 1895 年在芝加哥創(chuàng)辦了 Swan自行車公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車制造

商。在 20 世紀(jì) 60 年代，Swan公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng) 25％的份額，不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。

小 Swan是創(chuàng)始人的長(zhǎng)孫，1979 年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。

在 70 年代，Swan 公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10 檔變速

車市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80年代．市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代了 10 檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛(ài)好者中日益普及。Swan 公司

錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。

它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是

創(chuàng)新。結(jié)果，Swan 公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富有遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車制造商奪走，這些制

造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。

或許，Swan 公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)

海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到 70年代末，Swan公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把

大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)

格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，Swan 公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)

灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上 Swan商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。

1981 年，當(dāng) Swan公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最

愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中

國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，Swan 公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan 公司進(jìn)口和在美國(guó)市場(chǎng)上以 Swan 商標(biāo)

經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：

“Swan將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上奉送給

巨人公司。

”

到 1984年，巨人公司每年交付給 Swan公司 70 萬(wàn)輛自行車，以 Swan商標(biāo)銷售，占 Swan 公司銷售額的 90％。幾年后，巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建

立了它們自己的商標(biāo)。

到 1992 年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車公司已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨

人公司銷售的每 10 輛自行車中就有 7 輛是以自己的商標(biāo)出售的，而 Swan公司怎么樣了呢? 當(dāng)它的市場(chǎng)份額 1992年 10 月跌到 5％時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。

教學(xué)功能：

作為管理的四大職能之首，計(jì)劃的重要性顯而易見(jiàn)，而計(jì)劃的制定根據(jù)所涉及的時(shí)間又

可分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。有人認(rèn)為：

“長(zhǎng)期計(jì)劃可有可無(wú)，因?yàn)樗刑嗟?/p>

不確定件，因?yàn)闉樗\統(tǒng)，因而對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有太大的影響。

”這種觀點(diǎn)是不對(duì)的，長(zhǎng)期計(jì)劃體現(xiàn)了組織在較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個(gè)部門(mén)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)與要求，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖。因此，長(zhǎng)期計(jì)劃的制定對(duì)組織

而言非常重要。

案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃的制定、影響因素、長(zhǎng)期計(jì)劃

問(wèn)題：

1．按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 20 世紀(jì) 60 代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的? 2．應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

制定計(jì)劃首先要明確問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；要充分考慮環(huán)境的影響；要作科學(xué)的多方案分析和抉擇。[案例分析] 1．按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 20 世紀(jì) 60、70、80 年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的? 權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：

組織的層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度、未來(lái)許諾的期限。從本案例來(lái)看，Swan公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期確定合適的計(jì)劃。1965 年，公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng) 25％的份額?？梢哉f(shuō)組織進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。這時(shí)隨

著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠(chéng)度的提高，計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)

該制定短期的計(jì)劃。

①擴(kuò)大現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，建立強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和鞏固品牌優(yōu)勢(shì)，提高收入以增加利潤(rùn)。

②認(rèn)識(shí)到自行車是一種全球產(chǎn)品，積極開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。1975 年，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長(zhǎng)期的具體計(jì)劃：

(1)根據(jù)利潤(rùn)＝收入一成本，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定的成熟期后，考慮如何切實(shí)有效地縮減成本，以提高利潤(rùn)。

(2)對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見(jiàn)地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開(kāi)發(fā)一代。

1985 年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，“市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車制造商

奪走”

。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。這時(shí)的計(jì)劃

應(yīng)該是短期的，更具指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上尋找新的目標(biāo)，重整 Swan公

司雄風(fēng)。

2．應(yīng)當(dāng)制定忠樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司? 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃將會(huì)挽救 Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請(qǐng)破產(chǎn)”的境地。主要

從以下三方面論述。

(1)長(zhǎng)期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)，只有制定了有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，才能促使管理者展望未來(lái)、預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，以迅速對(duì)不斷變化的環(huán)境作出有效的反應(yīng)，而不致陷

入被動(dòng)挨打、被人牽著鼻子走的被動(dòng)局面。

(2)Swan自行車公司的管理者不能針對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定一個(gè)有效的長(zhǎng)期計(jì)劃。

從案例中看出，Swan自行車公司“在 70 年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和

品牌，以便主宰 10 檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80 年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)變了??”

。該公司也有它的

基礎(chǔ)，是假定未來(lái)的時(shí)代將比現(xiàn)在更好，也就是說(shuō)企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會(huì)改變，因此它面

向未來(lái)的計(jì)劃不過(guò)是將公司的過(guò)去加以延伸，而沒(méi)有適應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)修訂一個(gè)更有效的計(jì)劃。其實(shí)，進(jìn)入 80 年代，由于環(huán)境的變化，市場(chǎng)的需求也發(fā)生了改變，而 Swan 公司 則“錯(cuò)過(guò)了兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)”，使市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更高級(jí)元件的自行車制造商奪

走。

Swan公司在 70 年代競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)的過(guò)程中，仍然沒(méi)有對(duì)全局有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)企

業(yè)定位的戰(zhàn)略性計(jì)劃。

因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著限于被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而沒(méi)有深層次分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力

都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)”的困窘境地。

這整個(gè)的過(guò)程充分說(shuō)明 Swan公司在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中缺乏一個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。(3)制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，有賴于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過(guò)程。

戰(zhàn)略管理過(guò)程共包括 9 個(gè)步驟，它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施和評(píng)價(jià)的過(guò)程。

下面我們從戰(zhàn)略管理過(guò)程的角度詳細(xì)分析 Swan公司：

(1)確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在 60 年代 Swan公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng) 25％的份額時(shí)，公司則不應(yīng)僅局限于當(dāng)時(shí)的良好局面，而應(yīng)更深入地對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。

(2)分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)分析組織資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。目標(biāo)確定后，公司基于對(duì)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，不斷

創(chuàng)新，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

同時(shí)，也應(yīng)該更好地對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，了解對(duì)手在干什么，這么干的目的是什么，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生。這樣分析后，也就不會(huì)導(dǎo)致后來(lái)

巨人公司逐步槍占了它們的市場(chǎng)，最后“Swan公司將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上送給巨人公司”

。最

終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了它們自己的商標(biāo)。(3)重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，制定戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。Swan公司在對(duì)環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，則應(yīng)重新考慮自己面臨的機(jī)會(huì)，重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)

行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)

優(yōu)勢(shì)，并使這種優(yōu)勢(shì)能夠長(zhǎng)期地保持下去。

在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，Swan組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠”。

(4)評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，糾正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過(guò)程，制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)

前的困境。

王廠長(zhǎng)的會(huì)議

王廠長(zhǎng)是佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，回顧 8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過(guò)程。

全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最

令全廠上下佩服的還數(shù) 4 年前王廠長(zhǎng)決定購(gòu)買(mǎi)二手設(shè)備(國(guó)外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措，飲料廠

也因此擠人國(guó)內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。

今天王廠長(zhǎng)又通知各部門(mén)主管及負(fù)責(zé)人晚上 8 點(diǎn)在廠部會(huì)議室開(kāi)會(huì)。

部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)們都清楚

地記得 4 年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開(kāi)會(huì)議王廠長(zhǎng)作出了購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的

決定。在他們看來(lái)，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。

晚上 8 點(diǎn)，會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開(kāi)，王廠長(zhǎng)莊重地講道：

“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到

這里是想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)或看法。我們廠比起 4 年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國(guó)外同類

行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來(lái)，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭(zhēng)世 界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這

一目標(biāo)，我們必須從硬件條件人手，即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來(lái)，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？！現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)

責(zé)人．我想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)，然后再作決定。

”

會(huì)場(chǎng)一片肅靜，大家都清楚記得，4 年前王廠長(zhǎng)宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70 ％成員反對(duì)，即使后來(lái)工廠長(zhǎng)談了他近三個(gè)月對(duì)市場(chǎng)、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等

廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對(duì)意見(jiàn)，10％的人持保留態(tài)度。

以為當(dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了

一堆閑置的廢鐵，但是工廠長(zhǎng)在這種情況下仍采取了引進(jìn)二于設(shè)備的做法。事實(shí)表明，這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)出于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷人的困境。

二手設(shè)備那時(shí)價(jià)

格已經(jīng)很低，但在我國(guó)尚未被淘汰。因此，佳迪廠也內(nèi)此走上了發(fā)展的道路。

王廠長(zhǎng)見(jiàn)大家心有余悸的樣子，便說(shuō)道：

“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家

決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定，如果大

部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧。

”

于是會(huì)場(chǎng)上有近70％人投了贊成票。

教學(xué)功能：決策對(duì)于一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要。如何進(jìn)行科學(xué)的決策，決策時(shí)應(yīng)采取什么樣的方式?考慮

哪些因素?什么是民主決策?本案例為學(xué)生們提供了可供討論的索材。

本案例主要涉及決策的

影響因素、決策過(guò)程、領(lǐng)導(dǎo)在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：個(gè)人決策、群體決策、決策的影響因素

問(wèn)題：

I．王廠長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎?為什么? 2．如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作? 3．影響決策的主要因素是什么? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

決策是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個(gè)合理方案并采取

行動(dòng)的分析判斷過(guò)程。決策是一個(gè)過(guò)程，它包括四個(gè)步驟：①發(fā)現(xiàn)問(wèn)題(確定目標(biāo))；②擬定

各種可行的備選方案；③對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)與選擇，④實(shí)施和審查方案。

影響決策的主要因素有：①?zèng)Q策者，②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時(shí)間。[案例分析] 1．王廠長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎?為什么? 從案例來(lái)看，王廠長(zhǎng)的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)?/p>

王廠長(zhǎng)是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上作出購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備決定的，充分

發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)

備落后、資金短缺所陷人的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先

進(jìn)設(shè)備的決策過(guò)程不夠合理，王廠長(zhǎng)雖然說(shuō)民主決策，但群體決策的效果沒(méi)有得以充分體現(xiàn)。

由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。2．如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作? 作為佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，第一次決策購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。但由

于個(gè)人決策受到有限理性——個(gè)人行為特征(如行動(dòng)的持久性、知覺(jué)、成見(jiàn)、個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)、對(duì)問(wèn)題的感知方式)等的影響，所以王廠長(zhǎng)應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下作出決策。

由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅可提供

更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)

所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)

量。所以，在第二次決策時(shí)，作為廠長(zhǎng)應(yīng)精心營(yíng)造群體決策的氛?qǐng)@，引導(dǎo)群體決策成員積極

參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。3。影響決策的主要因素是什么? 影響決策的主要因素有：①?zèng)Q策者，如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時(shí)間。

決策方式的選擇，主要視決策問(wèn)題的性質(zhì)、參與者的能力利相互作用的方式等而定。

組織

浪濤公司

浪濤公司是一家成立于 1990 年、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品、別具一格購(gòu)銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在總裁董剛的帶領(lǐng)下，公司發(fā)

展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐漸發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)

不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。

公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)

等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門(mén)。隨著公司的發(fā)展壯大，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、休浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提

出了新的要求，舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門(mén)之間矛盾重重。在這種情況

下，總裁董剛總是親自作山主要決策。

因此，在 2000 年總裁董剛作出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成 8 個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公

司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在盈利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自

行決定，總公司不再干涉。但是沒(méi)過(guò)多久，重組后的公司內(nèi)又露出許多新的問(wèn)題。各分公司

經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政，而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)

了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下，總裁意

識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超

過(guò) 10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定：關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)

被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到這一

舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出

更好的辦法。

教學(xué)功能：

如何進(jìn)行部門(mén)劃分、職權(quán)劃分和管理層次劃分是組織設(shè)計(jì)的三大基礎(chǔ)，如何處理好集權(quán)

與分權(quán)的關(guān)系，如何根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織的有效

運(yùn)行至關(guān)重要。本案例主要涉及部門(mén)劃分、職權(quán)劃分、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等教學(xué)內(nèi)

容，可在講授組織職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：部門(mén)化形式、職權(quán)種類、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)類型

問(wèn)題： 1．浪濤公司調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是()。

A．直線制 B．職能制 C 矩陣制 D．事業(yè)部制 2．浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后（）。A．直線制 B．事業(yè)部制 C.職能制 D.直線職能制 3．事業(yè)部制的特點(diǎn)為()。A．統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)

B．事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心 D.以上三者都是

4.對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為做合理的評(píng)價(jià)是（）。

A．他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 B．他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控

C．他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D．他后來(lái)收回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī) 5．根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是（）。A．產(chǎn)品部門(mén)化 B地區(qū)部門(mén)化

C.顧客部門(mén)化 D.業(yè)務(wù)部門(mén)化

6．總裁在設(shè)立 8 個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（）。A．沒(méi)有考慮矩陣型等組織結(jié)構(gòu)

B．沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題 C 根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司

D．既沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7．當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他收回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了()。

A.直線職權(quán) B．參謀職權(quán)

C.職能職權(quán) D．個(gè)人職權(quán)

8．你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（）。

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D．權(quán)責(zé)對(duì)等原則

9．公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò) 10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最

可能屬于()。

A．程序性決策 B．非程序性決策 C．戰(zhàn)術(shù)決策 D．業(yè)務(wù)決策

10．如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。[參考答案] 1．B 2．B 3．D 4．C 5．A

6．B 7．A 8．C 9．B 10．分析要點(diǎn)：

(1)集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

(2)集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。

(3)作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定：低層次管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理

者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)埃的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定：

低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)；

低層管理者要參加決策；

決策的影響相對(duì)??；公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相

對(duì)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采

取分權(quán)方式。

領(lǐng)導(dǎo)

誰(shuí)的方式更有效

高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報(bào)告：銷售額比

去年同期下降了 25％、利潤(rùn)下降了 10％，而民顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部

員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人開(kāi)

會(huì)討論解決該問(wèn)題。會(huì)上，高總說(shuō)：

“我認(rèn)為，公司的銷售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)

不得力。公司現(xiàn)在簡(jiǎn)直成了俱樂(lè)部。每次我從賣場(chǎng)走過(guò)時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊

天的、煲電話粥的，無(wú)處不有，而對(duì)顧客卻視而不見(jiàn)。他們關(guān)心的是多拿錢(qián)少干活。要知道，我們經(jīng)營(yíng)公司的目的是為了賺錢(qián)，賺不到錢(qián)，想多拿錢(qián)，門(mén)兒都沒(méi)有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽(tīng)裝置，監(jiān)聽(tīng)他們?cè)陔娫捓镎勑┦裁?，并將?duì)話記錄下來(lái)，交給我處理。當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他

們一次，如果不聽(tīng)的話，馬上請(qǐng)他們走人??”。

部門(mén)主管們對(duì)高總的指示都表示贊同。唯有銷售部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見(jiàn)。她認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍍不在于控制不夠，而在于公司沒(méi)有提供良好的機(jī)會(huì)讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個(gè)

人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并作出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問(wèn)題的方式

應(yīng)該從和員工溝通人手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專門(mén)培訓(xùn)。

然而，高總并沒(méi)有采納李燕的意見(jiàn)，而是責(zé)令所有的部門(mén)主管在下星期的例會(huì)上匯報(bào)要

采取的具體措施。

教學(xué)功能：

本案例既涉及對(duì)人的激勵(lì)，又涉及領(lǐng)導(dǎo)行為模式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等內(nèi)容，有利于學(xué)生更好地

理解和掌握領(lǐng)導(dǎo)的行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為理論、菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

問(wèn)題：

1．高總是一位()領(lǐng)導(dǎo)。

A．專制型 B．民主型 C.．放任型 D.中間型

2．高總對(duì)員工的看法是基于()。

A．泰勒制 B．人際關(guān)系學(xué)說(shuō) c．Y 理論 D．超 Y 理論 3.李燕對(duì)員工的看法屬于()假設(shè)。

A．經(jīng)濟(jì)人 B.社會(huì)人 C．自我實(shí)現(xiàn)人 D．復(fù)雜人

4．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類型基本屬于()。A．高關(guān)系，低工作 B．低關(guān)系，高工作 C 高關(guān)系，高工作 D.低關(guān)系，低工作

5．當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門(mén)主管們警告他們一次，如果他們不聽(tīng)的話，馬上請(qǐng)他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于()。

A.人正強(qiáng)化 B．負(fù)強(qiáng)化 C．懲罰 D．自然消退 6．高總與各部門(mén)主管通過(guò)開(kāi)會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于()。A．非正式溝通 B．環(huán)式溝通 C.平行溝通 D．口頭溝通

7．根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是()。A．人際技能 B．技術(shù)技能 c概念技能 D．領(lǐng)導(dǎo)技能 8．銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于()。A.基層管理人員 B．中層管理人員 C.高層管理人員 D．專業(yè)管理人員

9.你認(rèn)為對(duì)于高總的方案和李燕的方案作怎樣的評(píng)價(jià)最合適()。A．高總的方案和李燕的方案都不會(huì)產(chǎn)生效果 B．高總的方案和李照的方案都會(huì)奏效

C.高總的方案更可行，沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度不會(huì)有保證

D．李燕的方案更可行，再嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無(wú)效的

10．針對(duì)該公司己成了“俱樂(lè)部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說(shuō)明

高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效? 參考答案: 1．A

2．A

3．C 4．B 5．C 6．D 7．A 8.B 9.D 10．分析要點(diǎn)：10 根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式 S＝f(L，F(xiàn)，E)，據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決

于：①領(lǐng)導(dǎo)者的特征；②追隨者的特征；③領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為上下級(jí)關(guān)

系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總采取的是專制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)

導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)因素(上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱)分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中皮有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見(jiàn)，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司由于在一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)成長(zhǎng)的國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)率先開(kāi)發(fā)出某高技術(shù)含

量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長(zhǎng)，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如

林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)外大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)公司

經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了因境時(shí)，公司董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而

原先的那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)仍然留任。歐陽(yáng)健來(lái)自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦

事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這

家伙能呆多久?？磥?lái)，一場(chǎng)潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。

第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽(yáng)健首次召開(kāi)的高層管理會(huì)議上。會(huì)議定于上午 9 點(diǎn)開(kāi)始，可有一個(gè)人姍姍來(lái)遲，直到 9 點(diǎn)半才進(jìn)來(lái)。歐陽(yáng)健厲聲道：

“我再重中一次，本公

司所有的日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，誰(shuí)做不到，我就請(qǐng)他走人。從現(xiàn)在開(kāi)始一切事情由我負(fù)責(zé)。

你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起于了。

”到下午 4 點(diǎn)，競(jìng)?cè)挥袃擅邔?/p>

主管提出辭職。

然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門(mén)沒(méi)有明確的工作職責(zé)、目

標(biāo)和工作程序，歐陽(yáng)健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定．使已有的工作有章可循。他還三番五次

地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研 究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門(mén)之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒(méi)能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

歐陽(yáng)健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減 10％，這

引起公司一些高層主管向他辭職。

研究部主任這樣認(rèn)為：

“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了。

”

生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿歐陽(yáng)健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：

“我不能說(shuō)我很喜

歡歐陽(yáng)健，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，歐陽(yáng)

健是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。

”

采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腔。他說(shuō)：

“歐陽(yáng)健要我把原料成本削減 20％，他一方面拿著一根胡

蘿卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面則威脅說(shuō)如果我做不

到，他將另請(qǐng)高明。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，歐陽(yáng)健這種‘大棒加胡蘿’的做法是沒(méi)有市

場(chǎng)的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。

”

歐陽(yáng)健對(duì)被人稱為“愛(ài)哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部

胡經(jīng)理每天都到歐陽(yáng)健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。歐陽(yáng)健對(duì)付他很有一套，讓他在門(mén)

外靜等半小時(shí)，見(jiàn)了他對(duì)其抱怨也充耳不聞，而是一針見(jiàn)血地談公司在銷售上存在的問(wèn)題。

過(guò)了不多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開(kāi)始更多地跑基層而不是歐陽(yáng)健的辦公室了。

隨著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)狻W陽(yáng)健也漸漸地放松控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門(mén)更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天

公司內(nèi)再也聽(tīng)不到關(guān)于歐陽(yáng)健去留的流言黃語(yǔ)了。

大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽(yáng)健不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開(kāi)

始走向輝煌。

教學(xué)功能：

國(guó)內(nèi)有一些企業(yè)由于產(chǎn)品對(duì)路，得到了超常規(guī)的發(fā)展，但團(tuán)管理工作沒(méi)跟上，限制了企

業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)，個(gè)別企業(yè)甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過(guò)了短暫的輝煌就夭折了。國(guó)外管理學(xué)者稱這種

現(xiàn)象為“青春期綜合癥”

。藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司為何最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”，本案例向

讀者揭示了其成功之處。通過(guò)本案例輔助教學(xué)，能使同學(xué)們更好地理解有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。本

案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部分時(shí)配合有關(guān)理論教學(xué)，供學(xué)生個(gè)人分折或集體討論之用。

案例分析關(guān)鍵詞：任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)

問(wèn)題：

1．歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方

式有何不同?他對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作

走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)儲(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方式作了何改變?為什么? 2．藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬

于保健因素還是激勵(lì)因素?研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要居于哪一種? 3．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理

論進(jìn)行分析。

4．有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所

謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)?你認(rèn)為歐陽(yáng)儲(chǔ)屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？ 5．試用強(qiáng)化理論說(shuō)明歐陽(yáng)健對(duì)銷售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式?為什么? 6．你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 知識(shí)點(diǎn)鏈接：

任務(wù)型：以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)者擁有很

大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人團(tuán)素的干擾降低到最低限度。

因而是一種“獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)”。

關(guān)系型：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立

良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。因而是一種名好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境：取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。

強(qiáng)化是指不斷通過(guò)改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過(guò)程。

按強(qiáng)

化的性質(zhì)和目的分，一般有正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化方式。

根據(jù)期望理論：激勵(lì)力＝效價(jià)×期望值，其中：激勵(lì)力是指一個(gè)人所受激勵(lì)的程度。效

價(jià)是一個(gè)人對(duì)選擇某種行為后，獲得成果或報(bào)酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個(gè)人對(duì)

選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期成果或報(bào)酬的可能性大小，從主觀上所作的估計(jì)判斷。該公式

表明，激勵(lì)力的大小，與一個(gè)人對(duì)某一行動(dòng)采取后的期望價(jià)值(效價(jià))，和這個(gè)人主觀上認(rèn)為

將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)的概率(期望值)有關(guān)。

當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才

會(huì)采取這一特定行為。

案例分析：

哈佛商學(xué)院著名教授、世界知名的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和組織行為學(xué)權(quán)威約翰·科持認(rèn)為：

“當(dāng)人

類邁向 21 世紀(jì)的時(shí)候，我們最缺的不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。

”讀罷此案例，想必讀者會(huì)與

科持發(fā)出類似的感嘆。

此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵(lì)，又牽涉到領(lǐng)導(dǎo)行為模式等內(nèi)容。本案例覆蓋的知識(shí)點(diǎn)主要包括領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)

內(nèi)容。通過(guò)本案例的教學(xué)，旨在使學(xué)生能較好地掌握具代表性的激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)理論及其在管理

實(shí)踐中的應(yīng)用，同時(shí)更好地理解任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價(jià)等概念。1．

歐陽(yáng)健進(jìn)入藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方

式有何不同？他對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作

走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)使的領(lǐng)導(dǎo)方式作了何改變?為什么? 歐陽(yáng)健進(jìn)人藍(lán)天公司時(shí)采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式是屬于放

任式的。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下

屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬

工作。歐陽(yáng)健對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各

方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)

合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)

關(guān)系這三大因素。菲德勒通過(guò)研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時(shí)，應(yīng)采用

任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時(shí)，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽(yáng)健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。

2．藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬

于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種? 藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保

健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實(shí)現(xiàn)需要。3．生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理

論進(jìn)行分析。

生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來(lái)分析，激勵(lì)

力＝效價(jià)×期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為 l，而采購(gòu)部經(jīng)理認(rèn)為其完

成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為零，可見(jiàn)，采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)取得滿意的工作

績(jī)效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵(lì)的程度就大不相同。

4．有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取故而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所

謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)?你認(rèn)為歐陽(yáng)健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎? 持這種觀點(diǎn)的人通常會(huì)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律的提法

實(shí)際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對(duì)立起來(lái)了，“親密無(wú)問(wèn)”與紀(jì)律松懈并無(wú)直

接的因果關(guān)系。歐陽(yáng)健在藍(lán)天公司走上正軌后，所采取的是以關(guān)系型為主，同時(shí)在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。

另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示，同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一

環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。如在同一時(shí)期，歐陽(yáng)健對(duì)生產(chǎn)部門(mén)采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對(duì)研究部門(mén)采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式又

變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

可見(jiàn)歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式是

復(fù)合型的。

5．試用強(qiáng)化理論說(shuō)明歐陽(yáng)健對(duì)銷售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式?為什么? 歐陽(yáng)健對(duì)銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵(lì)方式。

從強(qiáng)化理論可知，所謂強(qiáng)化是指不斷通過(guò)改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除

某種行為的過(guò)程。

自然消退作為四種強(qiáng)化類型中的一種，是指撤消對(duì)原來(lái)可接受行為的強(qiáng)化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對(duì)銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽(yáng)健遵循強(qiáng)化

手段應(yīng)用原則，運(yùn)用自然消退的激勵(lì)方式是恰到好處的。

6．你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 綜合上述分析，藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于歐陽(yáng)

健領(lǐng)導(dǎo)有方、激勵(lì)有力、管理卓有成效。

三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提

出了管理方格論。他們認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1．1 貧乏型——對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來(lái)完成任務(wù)和維

人際關(guān)系，只做一些必須做的工作。也就是說(shuō)，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。9．1 任務(wù)型——只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效

控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”

領(lǐng)導(dǎo)。

1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型——對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下

關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。5．5 中庸之道型——對(duì)人利工作都有適度的關(guān)心。既不過(guò)分，也不缺乏力求找到二者

間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。9．9 團(tuán)隊(duì)型——對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)的需要最有效地結(jié)合起來(lái)。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)

地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。

請(qǐng)根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類型來(lái)分析以下：案例中的情形。

案例 A；任廠長(zhǎng)

某汽車公司裝配廠的任廠長(zhǎng)，從一上任開(kāi)始．就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)

機(jī)會(huì)以充分證明白己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠 5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他

先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打

一片。他傾聽(tīng)他們的抱怨，征求他們的意見(jiàn)和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開(kāi)會(huì)來(lái)解決共同

問(wèn)題。通過(guò)“一日廠長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

廠長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日2 小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決

題的對(duì)話。

通過(guò)對(duì)話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說(shuō)，只要廠里該辦的．他總是很

快地給予解決。職工私下說(shuō)他特別會(huì)籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類企業(yè)堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的氣，定會(huì)取得好的績(jī)效。

實(shí)例 B：嚴(yán)廠長(zhǎng)

某鋼廠嚴(yán)廠長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，謂的“親密無(wú)問(wèn)”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見(jiàn)他和他們談過(guò)任何

作以外的事情，更不用說(shuō)和下屬人員開(kāi)玩笑了。他到哪個(gè)部門(mén)談工作，一進(jìn)門(mén)大家的神情

變得嚴(yán)肅起來(lái)，猶如“一鳥(niǎo)人林，百烏壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長(zhǎng)把全廠的工

任務(wù)始終放在首位，在他看來(lái)，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)

必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管

理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無(wú)所適從。嚴(yán)廠長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。

職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長(zhǎng)一般不予過(guò)問(wèn)，職工們說(shuō)他

“缺少人情味。

”

久而久之，嚴(yán)廠長(zhǎng)感到在管理中最大的問(wèn)題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努

力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。

案例 C：趙廠長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開(kāi)始出任該

廠的廠長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：

“管理既是無(wú)情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得

緊緊的，又要給予其溫暖。

”趙廠長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴，傾聽(tīng)下情并酌情采用。通過(guò)職工參與

制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

所形成的全廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們

“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高．不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工作出了表率，趙

廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：

“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影響，群眾才能信服，才

能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹(shù)立效益、以人為本的觀念；推行融效率

與人于一體的目標(biāo)管理法，通過(guò)每個(gè)管理人員和職工為各自的部門(mén)和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)并負(fù)責(zé)完

成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和

層次的合理劃分以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)

量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高。

教學(xué)功能：

出于在特質(zhì)論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世紀(jì) 40 年代研究者們就開(kāi)始把目

光轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的研究上。探討成功的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式以及與環(huán)境的關(guān)系，希望能找到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)的更為明確的答案。通過(guò)本案例的教學(xué)，可使學(xué)生們更好地理解有

效領(lǐng)導(dǎo)的行為方式。本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)

導(dǎo)職能部分時(shí)選用。

案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為方式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境問(wèn)題 1．任廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C 9．9 團(tuán)隊(duì)型 2．嚴(yán)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C 9．9團(tuán)隊(duì)型 3．趙廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()。

A．9．1 任務(wù)型 B．1．9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 C 9．9 團(tuán)隊(duì)型

4．根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效()。A．任廠長(zhǎng) B．嚴(yán)廠長(zhǎng) C 趙廠長(zhǎng)

5．嚴(yán)廠長(zhǎng)經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了()。

A.人集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 B．統(tǒng)一指揮原則 C.例外原則 6．作為一廠之主，任廠長(zhǎng)、嚴(yán)廠長(zhǎng)和趙廠長(zhǎng)擁有（）： A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán)

7．任廠長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N()手段。A．正強(qiáng)化 B．負(fù)強(qiáng)化 C 懲罰

8．趙廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：

“走得正，行得端。領(lǐng)導(dǎo)才有威信才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”

。趙廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來(lái)源于()。

．法定權(quán) ．獎(jiǎng)懲權(quán) 模范權(quán)9．有些廠長(zhǎng)通過(guò)賦予工人更多的工作和責(zé)任,并且用表?yè)P(yáng)和表示欣賞來(lái)激勵(lì)下屬。但不

幸的是，這些方法并沒(méi)有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因()。A．雙因素理論 B.認(rèn)需求層次理論 C.強(qiáng)化理論

參考答案

1．B 2．A

3．C 4．C 5．B 6．A 7.C 8.C 9.B