第一篇：ERP系統(tǒng)上線心得（模版）

ERP系統(tǒng)上線心得

進(jìn)入公司的第二年(即2009年)，由于當(dāng)時(shí)公司用的財(cái)務(wù)軟件是由一家日本的軟件公司開發(fā)的BAAN系統(tǒng)，該系統(tǒng)的服務(wù)總部在臺(tái)灣，服務(wù)費(fèi)用相對(duì)于國(guó)內(nèi)軟件也高出好幾倍，而且服務(wù)的方式是通過電子郵件或者遠(yuǎn)程操作，服務(wù)的時(shí)效性和質(zhì)量都存在嚴(yán)重的問題，于是，經(jīng)過公司管理層的研究決定，將在半年內(nèi)切換使用國(guó)內(nèi)的知名財(cái)務(wù)軟件－金蝶財(cái)務(wù)軟件。

由于財(cái)務(wù)對(duì)ERP系統(tǒng)熟悉程度比其他部門高，最終總經(jīng)理委任我擔(dān)任這次系統(tǒng)切換的項(xiàng)目經(jīng)理，在實(shí)施過程中，經(jīng)過無(wú)數(shù)次會(huì)議、加班，2010年1月1日，圓滿的完成這次系統(tǒng)切換工作。與此同時(shí)，我也對(duì)本次系統(tǒng)的切換，總結(jié)出了我的ERP系統(tǒng)上線心得，即：ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力。1． 領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證

在ERP實(shí)施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進(jìn)行得比較很順利，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進(jìn)入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個(gè)系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上，所以對(duì)新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進(jìn)就越來(lái)越慢，經(jīng)過一段時(shí)間的忙亂之后對(duì)ERP系統(tǒng)失去信心。這時(shí)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會(huì)一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。2． 項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是項(xiàng)目進(jìn)度落實(shí)的保證

如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個(gè)部門的主管一起參與到項(xiàng)目中來(lái)，如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項(xiàng)目進(jìn)度在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。項(xiàng)目出現(xiàn)拖延后，如不采取補(bǔ)救措施，業(yè)務(wù)人員也就會(huì)大受影響，很有可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的拖延會(huì)一發(fā)而不可收拾。當(dāng)項(xiàng)目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項(xiàng)目的成功也就很難了。3． 項(xiàng)目組的戰(zhàn)斗力是項(xiàng)目推動(dòng)的原動(dòng)力

項(xiàng)目組成員一般都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅(jiān)力量和項(xiàng)目推動(dòng)的直接動(dòng)力，然而伴隨著項(xiàng)目進(jìn)展的不同階段，尤其是在項(xiàng)目進(jìn)展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項(xiàng)目進(jìn)度受到很大的阻力而推延時(shí)，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對(duì)ERP的功效產(chǎn)生了懷疑，這個(gè)時(shí)刻項(xiàng)目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關(guān)鍵。4． 合理的實(shí)施策略是項(xiàng)目推動(dòng)的指導(dǎo)

ERP上線的成功離不開實(shí)施方法論的指導(dǎo)，每個(gè)ERP廠商都有各自標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方項(xiàng)目組只有從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以ERP廠商標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論為指導(dǎo)，制定合適的項(xiàng)目實(shí)施策略，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，集中力量，快速上線。

第二篇：ERP上線后

ERP上線后：如何做好項(xiàng)目實(shí)施收尾工作

(2011-12-09 08:43:59)轉(zhuǎn)載▼

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分類： SAP 雜談

這是一個(gè)項(xiàng)目評(píng)價(jià)的問題，也是一個(gè)ERP項(xiàng)目如何做好實(shí)施收尾工作的問題。那么，這個(gè)評(píng)價(jià)、這個(gè)收尾工作如何才能做好呢？

【IT商業(yè)新聞網(wǎng)】當(dāng)選型時(shí)ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當(dāng)啟動(dòng)大會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)們鏗鏘的誓言遠(yuǎn)去，當(dāng)系統(tǒng)定義時(shí)無(wú)盡的爭(zhēng)論被忘卻，當(dāng)整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點(diǎn)兌成了獎(jiǎng)金，當(dāng)開機(jī)聯(lián)線進(jìn)入系統(tǒng)成為工作習(xí)慣，當(dāng)顧問們的身影不再常見……

——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當(dāng)初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中產(chǎn)生，是時(shí)候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？

投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時(shí)間，投入了數(shù)十?dāng)?shù)百萬(wàn)的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復(fù)歸平靜，一場(chǎng)翻天覆地的變革似乎走進(jìn)了尾聲。值得嗎？人們問。

這是一個(gè)項(xiàng)目評(píng)價(jià)的問題，也是一個(gè)ERP項(xiàng)目如何做好實(shí)施收尾工作的問題。那么，這個(gè)評(píng)價(jià)、這個(gè)收尾工作如何才能做好呢？

1.正確的人

應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)我們的項(xiàng)目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項(xiàng)目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準(zhǔn)了應(yīng)該就算成功了吧；基層說操作簡(jiǎn)便工作量減少了就成功了。眾口難調(diào)?。『螞r，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的工作調(diào)整、權(quán)利再分配難免讓部分人受到負(fù)面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來(lái)評(píng)價(jià)呢？

引入第三方評(píng)估是個(gè)不錯(cuò)的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來(lái)評(píng)估，客觀、可比、也權(quán)威。專家們見多識(shí)廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，可以與同目標(biāo)、同類型、同時(shí)期、同投資規(guī)模的項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比，對(duì)項(xiàng)目的投資、運(yùn)行、技術(shù)、效果做出評(píng)估，讓我們了解當(dāng)初的決策是否正確，實(shí)施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時(shí)，專家們還可以指出項(xiàng)目中的成績(jī)和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項(xiàng)目安排提供幫助。

2.正確的時(shí)間

評(píng)估應(yīng)該在項(xiàng)目上線后多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行呢？建議在項(xiàng)目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來(lái)的忙亂后馬上進(jìn)行。這個(gè)時(shí)候進(jìn)行評(píng)估有很多好處：項(xiàng)目實(shí)施的熱情還在，對(duì)評(píng)估后改進(jìn)的速度與力度相應(yīng)也快一些；系統(tǒng)運(yùn)行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評(píng)估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實(shí)際工作中的問題了，不會(huì)因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo)；我們的解決問題的幫手和老師——實(shí)施顧問還在，可以一起完成評(píng)估和改進(jìn)。

在這個(gè)時(shí)候進(jìn)行評(píng)估有兩個(gè)目的。一是總結(jié)實(shí)施階段的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)價(jià)大家工作的效果，保證大家的付出得到相應(yīng)的回報(bào)，避免項(xiàng)目結(jié)束時(shí)人員歸隊(duì)時(shí)的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時(shí)從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權(quán)從實(shí)施組移交給經(jīng)營(yíng)管理者，這個(gè)接力棒的傳遞標(biāo)志著公司由學(xué)習(xí)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向駕御系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)。也就是說，在這個(gè)階段進(jìn)行評(píng)估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉(zhuǎn)移到使用系統(tǒng)去努力解決實(shí)際工作中的問題。

3.正確的方法

評(píng)估與評(píng)價(jià)應(yīng)該采用適當(dāng)?shù)姆椒?。為什么ERP的成功難以判斷，而財(cái)務(wù)軟件、CAD這樣的項(xiàng)目從來(lái)沒有類似的爭(zhēng)論？因?yàn)樗鼈冊(cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和方法是單一的。因?yàn)轫?xiàng)目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報(bào)、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標(biāo)志。

判斷ERP成功與否比較權(quán)威的方法包括：（1）《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)作考核提綱》，MRPII的主要?jiǎng)?chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團(tuán)隊(duì)精神、全面質(zhì)量管理與進(jìn)取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計(jì)劃與控制5大部分。（2）美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)BenchmarkingPartners的ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系，是通過對(duì)用戶項(xiàng)目的投資回報(bào)情況進(jìn)行全面調(diào)研后提出的一套ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系，包括項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個(gè)方面的內(nèi)容。（3）ERP應(yīng)用績(jī)效評(píng)價(jià)體系：由評(píng)價(jià)制度體系、評(píng)價(jià)組織體系和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三個(gè)部分組成，既可以定性的反映企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新，又可以用相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進(jìn)和提高。

從上述幾種方法可以看出，ERP評(píng)價(jià)方法主要還是側(cè)重企業(yè)應(yīng)用狀況的評(píng)價(jià)，也就是對(duì)應(yīng)用ERP一個(gè)階段后，企業(yè)是否因ERP而獲益、獲益程度如何進(jìn)行的評(píng)價(jià)。第一，剛剛上線的企業(yè)使用這樣的分析評(píng)價(jià)方法未必完全適合；第二，在部分實(shí)現(xiàn)ERP的公司需要對(duì)這些方法體系擇部分使用。

因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行狀況、實(shí)施的效率與效果的評(píng)估。

建立ERP項(xiàng)目人員流失保護(hù)機(jī)制措施

(2011-12-09 08:45:24)轉(zhuǎn)載▼

標(biāo)簽： 分類： SAP 雜談

[摘要] 現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實(shí)情況下，有效的實(shí)施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個(gè)難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

[關(guān)鍵字] ERP 項(xiàng)目人員流失保護(hù)

雨淅瀝淅瀝地下，這幾天的冷空氣使氣溫降了好幾度，而我還在客戶公司輔導(dǎo)ERP項(xiàng)目上線。站在客戶公司門口，我望著陰冷的天空，想尋找一絲陽(yáng)光，但風(fēng)夾著雨絲撲打在臉上，有點(diǎn)冷得打哆嗦。

今天我非常郁悶，因?yàn)榭蛻鬍RP項(xiàng)目的幾個(gè)關(guān)鍵崗位用戶要辭職。這個(gè)客戶的ERP項(xiàng)目最為嚴(yán)峻的問題是員工流動(dòng)性大和素質(zhì)普遍較差，而人員流失是ERP項(xiàng)目實(shí)施的第一大風(fēng)險(xiǎn)，特別是關(guān)鍵項(xiàng)目成員流失可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的重大延期和失敗。

剛才在客戶主管的會(huì)議上我差點(diǎn)暈厥過去，客戶人力資源主管說：“現(xiàn)在我們的員工50%左右是工齡在一年以下的，75%左右是兩年以下的?！苯又?，他無(wú)可奈何地對(duì)我說，這些原因他們?cè)缫呀?jīng)分析并知道了，但現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實(shí)情況下，有效的實(shí)施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個(gè)難題“人員流失，卻不能讓ERP暫?！?。

河流管理: 建立ERP人員流失保護(hù)系統(tǒng)

古語(yǔ)云：鐵打的營(yíng)盤，流水的兵。老員工走，新員工進(jìn)來(lái)，是一種替代，很多時(shí)候是對(duì)低素質(zhì)員工的替代。就象血液，偶爾適當(dāng)?shù)氖а獙?duì)身體是無(wú)害的，可以增強(qiáng)造血功能，但是如果是大失血就會(huì)對(duì)生命造成嚴(yán)重威脅。

當(dāng)員工愈來(lái)愈像河流自由流動(dòng)之際，公司再也無(wú)法像水庫(kù)般將員工儲(chǔ)存起來(lái)了，企業(yè)人員管理的重點(diǎn)，不在于要不要流動(dòng)，而是如何管理其流速與方向。對(duì)一個(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施來(lái)說，究竟應(yīng)如何應(yīng)對(duì)這個(gè)巨大的管理挑戰(zhàn)？在ERP實(shí)施時(shí)實(shí)施顧問對(duì)于人員管理有一個(gè)重要看法：不要把人員當(dāng)作是一個(gè)水庫(kù)，應(yīng)該當(dāng)成一條河流來(lái)管理；不要期待它不流動(dòng)，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。

因此，在ERP項(xiàng)目中應(yīng)當(dāng)建立人員流失保護(hù)系統(tǒng)，保證ERP關(guān)鍵崗位的人員始終到位，ERP實(shí)施不因人員流失而受到侵害。ERP項(xiàng)目人員流失保護(hù)系統(tǒng)有五個(gè)方面，必須相輔相成，缺一不可。下文我們?cè)敿?xì)敘述這五個(gè)方面的措施和做法。

項(xiàng)目組人員開源和節(jié)流

人員不流動(dòng)是不可能的，在ERP實(shí)施中我們認(rèn)為最關(guān)鍵是要減少ERP項(xiàng)目組人員流動(dòng)的比例，特別是項(xiàng)目實(shí)施過程中的流動(dòng)比例?？蛻羧藛T流動(dòng)比例與客戶公司文化、所處階段、以及公司發(fā)展戰(zhàn)略有非常大的關(guān)系，這部分是實(shí)施顧問無(wú)法影響的，但作為實(shí)施顧問應(yīng)該在項(xiàng)目過程中注意兩個(gè)方面：

（1）開源，就是人員進(jìn)入項(xiàng)目組時(shí)，要求客戶方項(xiàng)目經(jīng)理要有一定的選擇性，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人，應(yīng)該選擇責(zé)任心強(qiáng)，態(tài)度端正，積極熱情，有強(qiáng)烈上進(jìn)心的員工。

（2）節(jié)流，一旦發(fā)現(xiàn)有項(xiàng)目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進(jìn)行及時(shí)溝通，盡量使交接順利完成，使ERP項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)盡可能最小。

關(guān)鍵用戶“上崗證”制度與流失管理

針對(duì)客戶HR主管說，每年會(huì)從市場(chǎng)上召一大批新人進(jìn)來(lái)，又會(huì)有一大批舊人離去。如何讓新人能夠非?？斓倪M(jìn)入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一個(gè)大問題。建議在ERP實(shí)施時(shí)可以采取的這些策略：

（1）實(shí)行“上崗證”制度

ERP的有效應(yīng)用需要考慮這兩個(gè)方面：一方面對(duì)待ERP工作應(yīng)該要嚴(yán)肅認(rèn)真，不能有一絲的馬虎。另一方面還要規(guī)范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作當(dāng)作一個(gè)像“電焊工”一樣的特殊崗位來(lái)操作，必須經(jīng)過培訓(xùn)和考試合格后，才能進(jìn)行ERP操作。例如許多實(shí)施顧問的建議是，只有經(jīng)過培訓(xùn)合格取得“上崗證”后，才能進(jìn)行ERP操作。“上崗證”制度，一是有利于強(qiáng)化培訓(xùn)效果，二是有利提高員工重視ERP應(yīng)用。（2）關(guān)鍵用戶的流動(dòng)管理

隨著ERP的上線和實(shí)施，項(xiàng)目組成員對(duì)系統(tǒng)會(huì)越來(lái)越熟悉，若這些人員的流失，不但需要對(duì)新人重新培訓(xùn)，會(huì)花費(fèi)許多的時(shí)間和精力，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)拖ERP項(xiàng)目進(jìn)度的后腿。所以，對(duì)于ERP項(xiàng)目上線時(shí)和上線后的一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)于ERP項(xiàng)目關(guān)鍵用戶，公司應(yīng)該利用員工激勵(lì)、薪酬福利等人力資源管理手段盡量避免員工流失。

ERP后備“多崗位考證” 計(jì)劃

有時(shí)候，事實(shí)是殘酷的，員工的流動(dòng)是不可避免的，公司也沒法控制。作為一個(gè)ERP項(xiàng)目來(lái)說，針對(duì)人員流動(dòng)的問題最好是做好預(yù)防。所以，作為實(shí)施顧問一般是建議客戶要注意存儲(chǔ)一些“儲(chǔ)備人才”，這樣的成本相對(duì)于解決問題的成本也是比較低的?？梢圆扇〉念A(yù)防措施主要是：實(shí)行“多崗位考證”儲(chǔ)備。企業(yè)可以對(duì)老員工進(jìn)行多崗位培訓(xùn)，讓他們拿多張“上崗證”，當(dāng)人員流失時(shí)，能夠最快的補(bǔ)缺其空位。

設(shè)立ERP“多崗位考證”措施的步驟：首先，根據(jù)ERP應(yīng)用情況確定關(guān)鍵崗位。其次，是針對(duì)這些關(guān)鍵崗位設(shè)定人員后備措施，而不是對(duì)所有崗位照章辦理。例如在項(xiàng)目分配上采用備份機(jī)制，即對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目分配兩個(gè)人共同熟悉項(xiàng)目，其中一個(gè)人是另外一個(gè)的補(bǔ)充，如果一個(gè)人離開，作為備份的組員可以很快補(bǔ)上。

在具體操作中，應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面問題：

（1）確定關(guān)鍵崗位后備員工的迫切性。企業(yè)不可能一步到位地將所有后備員工配齊，因而有必要區(qū)別其中的輕重緩急，逐步充實(shí)后備人才。一般說來(lái)，崗位關(guān)鍵程度高的、關(guān)鍵員工穩(wěn)定性弱的、公司發(fā)展迫切需要的崗位應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮配置后備人力資源。

（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時(shí)，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時(shí)，ERP后備人員配置應(yīng)當(dāng)與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來(lái)。

（3）注重對(duì)ERP后備計(jì)劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為有人來(lái)“替代”他，就會(huì)產(chǎn)生不安全感，繼而成為對(duì)后備計(jì)劃的阻力。因此，在進(jìn)行人員后備計(jì)劃時(shí)，要對(duì)關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計(jì)劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對(duì)于提高員工個(gè)人的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長(zhǎng)期問題出現(xiàn)時(shí)保證關(guān)鍵崗位及時(shí)有適當(dāng)?shù)暮髠淙藛T補(bǔ)充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時(shí)，由相應(yīng)的后備人員臨時(shí)兼崗或頂崗，從而保證ERP項(xiàng)目實(shí)施得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點(diǎn)，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達(dá)到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實(shí)現(xiàn)適人適位，擴(kuò)大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。

崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對(duì)企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。

（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時(shí)，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時(shí)，ERP后備人員配置應(yīng)當(dāng)與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來(lái)。

（3）注重對(duì)ERP后備計(jì)劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為有人來(lái)“替代”他，就會(huì)產(chǎn)生不安全感，繼而成為對(duì)后備計(jì)劃的阻力。因此，在進(jìn)行人員后備計(jì)劃時(shí)，要對(duì)關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計(jì)劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對(duì)于提高員工個(gè)人的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長(zhǎng)期問題出現(xiàn)時(shí)保證關(guān)鍵崗位及時(shí)有適當(dāng)?shù)暮髠淙藛T補(bǔ)充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時(shí)，由相應(yīng)的后備人員臨時(shí)兼崗或頂崗，從而保證ERP項(xiàng)目實(shí)施得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點(diǎn)，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達(dá)到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實(shí)現(xiàn)適人適位，擴(kuò)大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對(duì)企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。（2）從技術(shù)層面來(lái)說，參數(shù)設(shè)置是非常重要的。

特別是涉及系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置的文檔，必須建立詳細(xì)的案卷，目錄等，并且要做到專人管理。因此，在實(shí)施ERP過程中，有必要將實(shí)施文檔信息視為重要財(cái)產(chǎn)，確保關(guān)鍵人員流失后實(shí)施文檔的安全性和可獲取性。

（3）實(shí)施文檔有助于本崗位的員工知道其上下層面的工作流程及細(xì)則。

詳細(xì)的實(shí)施文檔可以提高員工間的工作默契，同時(shí)也可以提高員工的局部素質(zhì)問題，增進(jìn)員工對(duì)工作的理解程度，使其更加適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)有某一員工不在其崗位上，其上下層面的員工也可以頂替上來(lái)。

古語(yǔ)云“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，對(duì)待ERP實(shí)施過程最大的風(fēng)險(xiǎn)：人員的流失，必須要做到未雨先綢繆。

ERP上線后，做為信息部門還需要做什么？

(2011-12-09 09:00:15)

轉(zhuǎn)載▼

標(biāo)簽： 分類： SAP 雜談

ERP么上線后，做為

信息？

部門還需要做

什 九牧信息化一期SAP項(xiàng)目于2012年1月5日成功上線

(2012-01-06 07:53:51)轉(zhuǎn)載▼

標(biāo)簽： 分類： 九牧信息化 it

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、全體九牧人：

大家上午好！經(jīng)過SAP項(xiàng)目組及全體九牧人8個(gè)月的共同努力，SAP系統(tǒng)已于1月5日7:50在首批上線的公司（即：四大事業(yè)部及西河衛(wèi)浴）正式上線運(yùn)行了！十分有幸和全體九牧人共同見證這歷史性的時(shí)刻。在這里項(xiàng)目組代表公司感謝所有項(xiàng)目的參與者，是你們的努力工作成就了這光榮的時(shí)刻，你們是項(xiàng)目順利上線的功臣，你們是九牧的脊梁！謝謝大家在此期間的辛勤工作和頑強(qiáng)拼搏！

盡管SAP系統(tǒng)上線了，但這不是我們的終點(diǎn)，而是我們的一個(gè)新起點(diǎn)，后續(xù)的工作還是很任重道遠(yuǎn)。

希望大家繼續(xù)為九牧的精細(xì)化管理、持續(xù)進(jìn)步共同努力，謝謝大家！

SAP項(xiàng)目管理辦公室

2012-1-5

項(xiàng)目管理的三個(gè)凡是（IBM 梅總提出）

(2012-02-04 13:24:35)轉(zhuǎn)載▼

從項(xiàng)目管理的思路上來(lái)說我們做事一般都遵循三個(gè)凡是:

1、凡是涉及時(shí)間的，一定要作成表格，便于逐步推進(jìn)控制；

2、凡是涉及事務(wù)的，一定要形成列表，最好是用筆和紙?jiān)诹斜砩现鹨幌呀?jīng)完成的工作；

3、凡是給老板看的，一定要作成PPT，既節(jié)省時(shí)間又提高效率。

第三篇：ERP系統(tǒng)上線初期如何加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)管理

ERP系統(tǒng)上線初期如何加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)管理

倉(cāng)庫(kù)是ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)源之一，倉(cāng)庫(kù)管理也是企業(yè)高管的普遍心病。在系統(tǒng)上線初期，每天物料出、入庫(kù)頻繁，收發(fā)單據(jù)數(shù)量大，倉(cāng)管員、錄單員加班多，再加上編碼觀念沒有深入人心等原因，很容易造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)紊亂，影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。為了切實(shí)改善公司倉(cāng)庫(kù)的管理現(xiàn)狀，提升系統(tǒng)運(yùn)行質(zhì)量，筆者結(jié)合自己工作經(jīng)驗(yàn)，就ERP系統(tǒng)上線初期，談?wù)勅绾渭訌?qiáng)倉(cāng)庫(kù)管理，與同行做以探討。

一、倉(cāng)庫(kù)的常見問題：

倉(cāng)庫(kù)管不好，一邊是數(shù)以萬(wàn)計(jì)的物料、成百上千的供應(yīng)商，諾大的貨架式立體倉(cāng)庫(kù)，一邊是為數(shù)不多且素質(zhì)平平的倉(cāng)管員，種類繁多但不適用，也基本不用的制度和流程。歸根到底，倉(cāng)庫(kù)問題基本上都來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)管理不到位，例如：

1、不遵守先進(jìn)先出原則（First In，F(xiàn)irst Out----FIFO），造成呆料、廢料。

2、不按庫(kù)位擺放物料，或移動(dòng)物料后，不及時(shí)把新庫(kù)位的資料交給錄單員錄入系統(tǒng)，造成無(wú)法找到相關(guān)物料。

3、倉(cāng)管員不及時(shí)送單給錄單員，錄單員不及時(shí)錄入系統(tǒng)，結(jié)果造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實(shí)際脫節(jié)，影響ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，最終影響到了生產(chǎn)計(jì)劃的貫徹和執(zhí)行。標(biāo)識(shí)不統(tǒng)一、不規(guī)范，不是沒有物料編碼，就是物料名稱不對(duì)，以致無(wú)法追查該物料的歷史狀況。

4、部分倉(cāng)管員責(zé)任心不夠，工作態(tài)度消極，辦事拖拉，庫(kù)存盤點(diǎn)不準(zhǔn)，以及手工單據(jù)信息不準(zhǔn)確（主要是抄寫錯(cuò)誤，鍵入錯(cuò)誤），這都是常有的事。

5、新舊倉(cāng)管員交接不清，換一個(gè)倉(cāng)管員，沒有真正的交接手續(xù)，對(duì)前任倉(cāng)管員所管的物料狀態(tài)不明的，干脆就封存起來(lái)不予管理，只說“找不到”，造成了不應(yīng)有的呆滯和浪費(fèi)。

二、倉(cāng)庫(kù)該如何管理：

倉(cāng)庫(kù)說好管也好管，說難管也難管，首先應(yīng)理清思路，弄清楚幾個(gè)基本問題。

1、“物料”是什么？“倉(cāng)庫(kù)”是什么？

“物料”包羅萬(wàn)象，客觀存在，但那只是其表現(xiàn)形式，其實(shí)物料就是錢，物化了的錢，而倉(cāng)庫(kù)就是放錢的口袋。錢放在家里不能增值，錢要通過使用或投資流動(dòng)起來(lái)，才能產(chǎn)生價(jià)值。同樣，物料為生產(chǎn)及銷售而快速地流動(dòng)起來(lái)才能創(chuàng)造效益。當(dāng)然，錢會(huì)丟失，也可能被盜，同樣，物料可能被浪費(fèi)、被損壞及被盜竊。任何浪費(fèi)、破壞和盜竊物料的行為，都是對(duì)公司、股東、對(duì)全體員工利益的侵犯！

2、物料管理管什么？

任何一項(xiàng)管理活動(dòng)，都會(huì)涉及時(shí)間（T）、質(zhì)量（Q）、成本（C），這三者彼此牽連，又相互制約，物料管理也概莫能外。

①T-Time時(shí)間：指物料的交期、入倉(cāng)期、使用時(shí)間、倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間、退料時(shí)間等等。②Q----Quality質(zhì)量：指物料本身的質(zhì)量、倉(cāng)儲(chǔ)質(zhì)量、對(duì)有質(zhì)量問題的物料的處理等等。

③C----Cost成本：指物料的價(jià)格、倉(cāng)儲(chǔ)的成本、呆滯的成本、短缺造成停工的成本、多余造成的庫(kù)容成本、占用資金造成的資金周轉(zhuǎn)成本。

3、物料管理如何管？

管理一定有原理。筆者總結(jié)了物料管理的十大原則，對(duì)離散型制造業(yè)具有普遍的指導(dǎo)意義和參考價(jià)值。

1）先進(jìn)先出原則（FIFO）。

2）鎖定庫(kù)位原則。某物料固定擺在某庫(kù)位，實(shí)物所放庫(kù)位必須要與ERP系統(tǒng)中的一致。庫(kù)位編碼就像一個(gè)人的家庭地址一樣重要，沒有固定庫(kù)位，就無(wú)法快速地找到相關(guān)物料。

3）專料專用原則，不得隨意挪用對(duì)應(yīng)訂單的物料。

4）庫(kù)存的ABC管理原則：

A類物料的數(shù)量可能只占庫(kù)存的10~15%，但貨值可占庫(kù)存價(jià)值的60~70%；B類物料的數(shù)量可能只占庫(kù)存的20~35%，但貨值可占庫(kù)存價(jià)值的15~20%；C類物料的數(shù)量可能占庫(kù)存的50~70%，但貨值可能占庫(kù)存價(jià)值的5~10%。

因此要嚴(yán)格控制關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)，也就是要嚴(yán)格控制好A、B兩類物料。

5）“六不入”原則：

①有送貨單而沒有實(shí)物的，不能辦入庫(kù)手續(xù)；

②有實(shí)物而沒有送貨單或發(fā)票原件的，不能辦入庫(kù)手續(xù)；

③來(lái)料與送貨單數(shù)量、規(guī)格、型號(hào)不同的，不能辦入庫(kù)手續(xù)；

④IQC檢驗(yàn)不通過的，且沒有領(lǐng)導(dǎo)簽字同意使用的，不能辦入庫(kù)手續(xù)；⑤沒辦入庫(kù)而先領(lǐng)用的，不能辦入庫(kù)手續(xù)；

⑥送貨單或發(fā)票不是原件的，不能辦入庫(kù)手續(xù)。

6）“五不發(fā)”原則：

①?zèng)]有提料單，或提料單是無(wú)效的，不能發(fā)放物料；

②手續(xù)不符合要求的，不能發(fā)放物料；

③質(zhì)量不合格的物料，除非有領(lǐng)導(dǎo)批示同意使用，否則不能發(fā)放物料；④規(guī)格不對(duì)、配件不齊的物料，不能發(fā)放；

⑤未辦理入庫(kù)手續(xù)的物料，不能發(fā)放。

7）一次出庫(kù)原則：

物料出庫(kù)必須準(zhǔn)確、及時(shí)及一次性完成，生產(chǎn)線領(lǐng)用物料必須要拉回自己生產(chǎn)線所屬位置，不能再堆放在倉(cāng)庫(kù)的范圍，以免造成混亂和差錯(cuò)。

8）門禁原則：

①除倉(cāng)管人員和搬運(yùn)人員因工作需要，其他人員未經(jīng)批準(zhǔn)，一律不得進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)；②嚴(yán)禁任何人在進(jìn)出倉(cāng)庫(kù)時(shí)私自攜帶物料；

③有來(lái)賓視察時(shí)，須在主管級(jí)以上人員陪同下方可進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)。

9）“日事日畢、日清日高”原則：

①每個(gè)倉(cāng)管員在每日工作結(jié)束時(shí)，進(jìn)行當(dāng)天的相關(guān)賬物的自我確認(rèn)和核查，確保賬目的平衡，找出不足、及時(shí)改進(jìn)，第二天才能進(jìn)步和提高。

②每日對(duì)所管的物料庫(kù)位至少巡查1~2次，保證在庫(kù)物料的品質(zhì)、安全和6S狀態(tài)達(dá)標(biāo)，確保物料有正確標(biāo)識(shí)，該退的要退給供應(yīng)商或放入退貨區(qū)，以免產(chǎn)生呆滯。

③倉(cāng)管員當(dāng)日的單據(jù)當(dāng)日必須傳給錄單員，而錄單員當(dāng)日的單據(jù)必須在當(dāng)日錄入系統(tǒng)。

10）以舊換新原則：對(duì)有規(guī)定的物料，嚴(yán)格按照“退舊才能換新、領(lǐng)新必先退舊”原則辦理。

三、倉(cāng)管員工作要求：

一般來(lái)說，倉(cāng)管員每天所做的工作可以概括為：收貨、發(fā)貨、退貨、備貨；物料標(biāo)識(shí)、擺放及賬本（系統(tǒng)數(shù)據(jù)）對(duì)應(yīng)的整理工作；“事故物料”的上報(bào)及其管理（因未遵守交期而延遲供給物料時(shí)，就會(huì)造成停產(chǎn)事件，這時(shí)的物料就叫“事故物料”）。我們常常看到，倉(cāng)管員需要花費(fèi)很多的時(shí)間和精力去尋找缺少的貨物，也許當(dāng)它們被找到的時(shí)候已經(jīng)失效。我們也知道，庫(kù)存信息的失準(zhǔn)，物料就有可能提前訂購(gòu)或訂購(gòu)不及時(shí)，要么庫(kù)存增加、資金占用，要么因缺貨而導(dǎo)致訂單的推遲甚至取消。以上這些問題，其實(shí)都與個(gè)人的責(zé)任心有關(guān)。責(zé)任心，是一種工作心態(tài)，也是一種工作作風(fēng)，責(zé)任心主要取決于人員的素質(zhì)及工作環(huán)境的熏陶。倉(cāng)管員是倉(cāng)庫(kù)的管家，權(quán)力小但責(zé)任大。倉(cāng)管員的責(zé)任心可以表現(xiàn)在：

1、對(duì)日常的賬與物要做到確認(rèn)再確認(rèn)，以確保一致；

2、完成一件工作后要作（做）自我檢查，以發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決；

3、對(duì)每天的工作進(jìn)行總結(jié)和反思，以提高工作質(zhì)量；

4、有強(qiáng)烈的時(shí)間觀念，凡事及時(shí)處理，不說“等一下”；

5、工作主動(dòng)，而不是被動(dòng)等待安排；

6、對(duì)工作現(xiàn)場(chǎng)管理做到“眼到手到”，按6S要求管理。

遺憾的是，很少倉(cāng)管員能日復(fù)一日地堅(jiān)持這樣做。筆者當(dāng)時(shí)公司的倉(cāng)管員工作規(guī)范中明確要求：

1、入庫(kù)驗(yàn)收：

在物料正確的前提下，入庫(kù)時(shí)要把好三關(guān)：

①數(shù)量關(guān)：入庫(kù)時(shí)要點(diǎn)清數(shù)量；

②質(zhì)量關(guān)：IQC對(duì)來(lái)料質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)和控制；

③單據(jù)關(guān)：?jiǎn)螕?jù)不全不收，手續(xù)不齊不辦。審核收到的單據(jù)與來(lái)料是否相符和一致，并及時(shí)送單給錄單員。

2、保管：

①擺放科學(xué)：擺放合理、整齊、標(biāo)志鮮明、方便存取

②確保質(zhì)量：防銹、防塵、防潮、防壓、防爆、防變質(zhì)、防損害、防跌落③確保安全：防災(zāi)、防霉變、防損、防呆滯、防報(bào)廢

④帳、卡、物相符（數(shù)量、庫(kù)位、狀態(tài)必須與ERP系統(tǒng)一致）

3、盤點(diǎn)：相當(dāng)于總結(jié)、規(guī)范物料的核銷制度，嚴(yán)防浪費(fèi)、消除呆料及壞帳。

4、發(fā)放：根據(jù)不同的生產(chǎn)需求，決定具體的發(fā)料方式，目的是確保及時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)、保障銷售、服務(wù)企業(yè)贏利大計(jì)。

嚴(yán)明的制度、反復(fù)的培訓(xùn)及立竿見影的重獎(jiǎng)與重罰機(jī)制，較好地規(guī)范了倉(cāng)管員的行為，促進(jìn)了倉(cāng)庫(kù)管理的持續(xù)改善，為ERP系統(tǒng)的高效運(yùn)行提供了數(shù)據(jù)保障。

四、改善倉(cāng)庫(kù)管理的幾點(diǎn)舉措：

1、創(chuàng)新組織架構(gòu)。成立倉(cāng)庫(kù)三人領(lǐng)導(dǎo)小組，成員應(yīng)有生產(chǎn)副總、物料部部長(zhǎng)、倉(cāng)庫(kù)主管組成。三人小組現(xiàn)是公司物料管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，通過參加倉(cāng)庫(kù)每周例會(huì)、每天固定時(shí)間到倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)解決問題，做到“每天進(jìn)步1%”、各種規(guī)章制度、崗位責(zé)任制的審定，以及倉(cāng)管員、錄單員績(jī)效考評(píng)等工作改善倉(cāng)庫(kù)的管理。

2、合理規(guī)劃倉(cāng)庫(kù)。倉(cāng)庫(kù)在地理位置上，應(yīng)盡可能與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)相連接，減少物料的迂回運(yùn)輸。盡可能將倉(cāng)庫(kù)進(jìn)出門與電梯相連，并規(guī)劃出相應(yīng)的運(yùn)輸通道，充分考慮運(yùn)輸路線的合理性。倉(cāng)庫(kù)內(nèi)要留有必要的廢次品存放區(qū)、物料暫存區(qū)、待驗(yàn)區(qū)、發(fā)貨區(qū)等。另外要特別考慮安全因素，注意通道、照明、防水、防火、防盜等措施。倉(cāng)庫(kù)的辦公室盡可能設(shè)置在倉(cāng)庫(kù)附近，縮短單據(jù)傳遞到錄單員的時(shí)間。

3、實(shí)行配料制與領(lǐng)料制相結(jié)合。生產(chǎn)性物料采用發(fā)料制，非生產(chǎn)性物料采用領(lǐng)料制，如工程試制用料、售后配件、生產(chǎn)線不良品換料。A類物料采用發(fā)料制，C類物料采用領(lǐng)料制。在配料管理上，可嘗試取消各車間原有的物料倉(cāng)庫(kù)，統(tǒng)一由工廠物料部直接管理、統(tǒng)一配送，以便倉(cāng)管員合理安排工作時(shí)間，提高倉(cāng)庫(kù)的發(fā)料速度。

4、借助新技術(shù)。除了ERP系統(tǒng)必要的庫(kù)位編碼和物料編碼外，把無(wú)線射頻技術(shù)引入倉(cāng)庫(kù)管理，如使用帶有條碼掃描功能的手持?jǐn)?shù)據(jù)終端進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，避免人為造成單據(jù)填寫、錄入錯(cuò)誤，提高工作效率。

倉(cāng)庫(kù)管理的最高境界是以最低量的庫(kù)存、最快速的周轉(zhuǎn)，滿足生產(chǎn)及客戶不斷變化的需求。一些管理先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)引入看板，成立倉(cāng)庫(kù)超市，建立精益物流系統(tǒng)，相信它將改變過去粗放式的倉(cāng)庫(kù)管理，極大地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第四篇：ERP系統(tǒng)上線結(jié)案報(bào)告書

系統(tǒng)上線結(jié)案報(bào)告書客 戶輔導(dǎo)期間上線系統(tǒng)輔導(dǎo)時(shí)數(shù)恒立鈑金200806~200810項(xiàng)目經(jīng)理DCMS顧問師王存良張家逢ADM/CMS,PUR,COP,BOM,MOC,INV,LRP,ARP,CST一.系統(tǒng)上線狀況系統(tǒng)別基本資料異動(dòng)資料登入效 益通過系統(tǒng)下客戶訂單、銷貨，管理客戶資料等通過系統(tǒng)下采購(gòu)單、進(jìn)貨，管理供應(yīng)商資料等。庫(kù)存數(shù)據(jù)已經(jīng)基本準(zhǔn)確目前使用的BOM資料已經(jīng)基本能按期完成通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)工單管理，領(lǐng)退料以及生產(chǎn)入庫(kù)管理可依據(jù)訂單展出成品，半成品，材料的毛需求，并且可拋轉(zhuǎn)到工單，請(qǐng)購(gòu)單中通過系統(tǒng)管理應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款可管控用戶、權(quán)限、倉(cāng)庫(kù)等基礎(chǔ)資料通過系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算材料成本即產(chǎn)品成本銷售系統(tǒng)基本資料皆建立采購(gòu)系統(tǒng)基本資料皆建立庫(kù)存系統(tǒng)料件主檔資料完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM結(jié)構(gòu)建立 OK工單系統(tǒng)基本資料皆完成批次需求所需前置資料完成應(yīng)收/應(yīng)付基本資料皆建立理維護(hù)和基本信息系分錄性質(zhì)設(shè)定完成成本管理系統(tǒng)基本資料皆建立已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用二.目前遭遇問題及建議1． 工單的領(lǐng)退料及入庫(kù)一定要核對(duì)工單2.流程的規(guī)范執(zhí)行3.客戶訂單的錄入能否考慮通過個(gè)案的方式導(dǎo)入三.后續(xù)電腦化建議1.財(cái)務(wù)、工藝燈模塊還要繼續(xù)規(guī)劃，希望能早日使用2.在使用ERP系統(tǒng)中要從公司整體考慮，要關(guān)注每個(gè)部門的實(shí)際情況，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行整體優(yōu)化，特別請(qǐng)葛總要求各部門每月提交的報(bào)表要從ERP系統(tǒng)出來(lái)四.結(jié)論承擔(dān)貴公司顧問輔導(dǎo)一來(lái)，承蒙恒立公司全體同仁的配合與努力，特別感謝葛總及王經(jīng)理的大力支持，已經(jīng)浙勝的加盟，方能將系統(tǒng)一期實(shí)施完成。接下去，還有其他模塊要實(shí)施，貴公司和我方繼續(xù)精誠(chéng)合作，必將會(huì)使所有模塊成功上線，對(duì)貴公司帶來(lái)更大效益。DCMS顧問師: 張家逢 敬上

第五篇：ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)上線運(yùn)行總結(jié)報(bào)告

ERP管理系統(tǒng)實(shí)施報(bào)告

一、ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)：

ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施，涉及生產(chǎn)、管理上所有的相關(guān)部門，范圍廣、人員多，不是短期內(nèi)就可以突擊見效的，是一個(gè)長(zhǎng)期逐步的過程，需要公司不斷的強(qiáng)化與推廣，員工不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平和認(rèn)識(shí)水平，所以實(shí)施目標(biāo)不能一撮而就，需要分期分階段進(jìn)行。

1．ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)分三期分步實(shí)施：

一期：實(shí)施模塊包括主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)任務(wù)管理。實(shí)現(xiàn)企業(yè)95%以上產(chǎn)品MRP零件計(jì)劃的準(zhǔn)確下達(dá)與生產(chǎn)入庫(kù)，各部門嚴(yán)格按照系統(tǒng)計(jì)劃下達(dá)的任務(wù)作業(yè)操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實(shí)施模塊包括車間作業(yè)管理、委外加工管理、成本管理。實(shí)現(xiàn)車間的工藝工序管理，將各工藝統(tǒng)計(jì)、工時(shí)計(jì)算歸結(jié)到零件、產(chǎn)品，系統(tǒng)能提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息，并提供各機(jī)床產(chǎn)品的成本報(bào)告。

三期：消除無(wú)用數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、有效性，進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)的實(shí)用與分析功能。

目前必須要快速實(shí)現(xiàn)一期的預(yù)定目標(biāo)，目標(biāo)就是首先上線運(yùn)行，指導(dǎo)生產(chǎn)加工，各部門對(duì)ERP有了一定的了解，再逐步擴(kuò)大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產(chǎn)品，使得ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)成為各部門加工生產(chǎn)的依據(jù)，能為公司決策提供相關(guān)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息。

2．預(yù)計(jì)一期實(shí)施目標(biāo)情況：

ERP的實(shí)施過程，是一個(gè)逐步調(diào)整數(shù)據(jù)修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的過程，也是各個(gè)相關(guān)部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。就實(shí)施一期而言，是ERP成功與否的關(guān)鍵所在。如果各部門員工能深刻體會(huì)到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實(shí)施后期推動(dòng)工作將會(huì)變得很順暢。所以必須很嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的一步步實(shí)施ERP，將ERP的工作做到每一個(gè)員工的工作崗位上做到每一個(gè)員工的心里。

在一期分以下階段實(shí)現(xiàn)：

階段一：工藝分解。工藝部門接到生產(chǎn)任務(wù)第一時(shí)間在ERP上進(jìn)行快速分解，制定好相關(guān)工藝文件（作業(yè)指導(dǎo)書、檢查指導(dǎo)書、對(duì)刀表），迅速提交到生產(chǎn)部門。

階段二：生產(chǎn)制造。

各加工車間根據(jù)任務(wù)單進(jìn)行領(lǐng)料，再根據(jù)工藝部提交的相關(guān)文件，按照其規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)零件加工的可跟蹤。規(guī)范庫(kù)房操作，嚴(yán)格按照生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行出入庫(kù)。

階段三：范圍提高。

在部分產(chǎn)品在ERP運(yùn)行正常之后，各部門對(duì)ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)有了一定的認(rèn)識(shí)，各操作人員能規(guī)范操作的前提下，進(jìn)一步擴(kuò)大系列產(chǎn)品范圍，提高ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)用效率，覆蓋公司95%以上的產(chǎn)品，確立ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)在公司實(shí)際生產(chǎn)中的指導(dǎo)地位。

階段四：價(jià)值提升。

提高物料、BOM設(shè)置的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。根據(jù)系統(tǒng)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)單完全實(shí)現(xiàn)加工路線單的自動(dòng)打印。各部門嚴(yán)格根據(jù)系統(tǒng)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行加工、出入庫(kù)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)加工的可跟蹤。為生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)決策、財(cái)務(wù)分析及重大決策提供準(zhǔn)確的可參考數(shù)據(jù)信息。3．預(yù)計(jì)各部門實(shí)現(xiàn)情況：

（1）生產(chǎn)計(jì)劃：

生產(chǎn)計(jì)劃可根據(jù)設(shè)置好的BOM將產(chǎn)品計(jì)劃錄入系統(tǒng)運(yùn)算，ERP所有部門都能調(diào)閱查看，根據(jù)生產(chǎn)需求日期，系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)匯總。在BOM數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的前期下，提供的零件加工數(shù)量是精確無(wú)誤的可作為生產(chǎn)加工的依據(jù)。

（2）材料倉(cāng)庫(kù)：

只要材料、規(guī)格參數(shù)相關(guān)備料信息設(shè)置準(zhǔn)確，材料即可根據(jù)計(jì)劃部門下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行自主備料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現(xiàn)在只要產(chǎn)能允許，投料計(jì)劃隨時(shí)可以進(jìn)行，大大提高了效率。而且各車間只能根據(jù)任務(wù)單就行領(lǐng)料，沒有任務(wù)單無(wú)法領(lǐng)料，從源頭上杜絕了隨意領(lǐng)料的情況發(fā)生。

（3）各加工車間： 各車間嚴(yán)格按照加工路線單領(lǐng)料加工，根據(jù)提供的入庫(kù)截止日期進(jìn)行車間加工排產(chǎn)。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單的狀態(tài)，可查詢是否領(lǐng)料、加工情況、入庫(kù)數(shù)量、完成與否。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行作廢匯報(bào)，實(shí)時(shí)跟蹤生產(chǎn)加工情況。大大減少了各加工車間計(jì)劃的工作量，各部門計(jì)劃員只需根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際情況，監(jiān)督跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度，進(jìn)行生產(chǎn)匯報(bào)。計(jì)劃的高度集中統(tǒng)一，生產(chǎn)任務(wù)的分步分時(shí)下達(dá)，將公司原先獨(dú)立為營(yíng)的生產(chǎn)部門變?yōu)榱私y(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)整體，大大加強(qiáng)了各車間的生產(chǎn)進(jìn)度與節(jié)奏的控制。

（4）質(zhì)檢部門：

質(zhì)檢部在ERP中根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)操作工提交的加工工序進(jìn)行逐一檢驗(yàn)。首先工人進(jìn)行自檢，提交給班組長(zhǎng)檢驗(yàn)，再提交給檢驗(yàn)員檢驗(yàn)，以達(dá)到三檢的目的。最后產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束提交給檢驗(yàn)員進(jìn)行終檢。ERP根據(jù)產(chǎn)品的檢驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)計(jì)算匯總，生成每月的產(chǎn)品質(zhì)量動(dòng)態(tài)圖，計(jì)算出每月產(chǎn)品的合格率和不合格率。

二、ERP在實(shí)施過程中必須注意的

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)必須明確公開項(xiàng)目組成員及其權(quán)責(zé)范圍，制定項(xiàng)目進(jìn)度與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并確定相關(guān)人員監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度。定期開展項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議與總結(jié)會(huì)議，及時(shí)修正實(shí)施過程中的問題。如果項(xiàng)目進(jìn)度無(wú)法順利完成要分析原因，經(jīng)過確認(rèn)可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度作適度調(diào)整。

如果沒有規(guī)范科學(xué)的項(xiàng)目管理制度作支撐，項(xiàng)目實(shí)施如同一盤散沙，各自為陣，獨(dú)立運(yùn)行，結(jié)果只能是離預(yù)期的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。這是下一期研發(fā)平臺(tái)項(xiàng)目上線成功與否的關(guān)鍵所在。

培訓(xùn)不是一個(gè)單向的培訓(xùn)員向各操作員灌輸?shù)倪^程，而是一個(gè)雙向交流過程，操作員接受相關(guān)的培訓(xùn)，自己要對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容消化與認(rèn)識(shí)，自己不斷的熟悉操作，提出實(shí)際操作中遇到的問題，反饋到培訓(xùn)會(huì)，不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平。是一個(gè)培訓(xùn)到認(rèn)識(shí)體會(huì)再培訓(xùn)再鞏固提高的循環(huán)反復(fù)的過程。

沒有規(guī)矩不成方圓，尤其是公司投入幾十萬(wàn)的項(xiàng)目，如果不能制定規(guī)范的制度嚴(yán)格控制，項(xiàng)目實(shí)施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾十萬(wàn)元投入是小事，關(guān)鍵是影響到了整個(gè)公司的效率，項(xiàng)目成功了公司整體水平就會(huì)邁上一個(gè)新的臺(tái)階，核心競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)力大大提高。失敗了很可能關(guān)系到公司的發(fā)展前景。我們務(wù)必引起足夠的重視。