第一篇：ERP上線難點分析（范文）

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,市場競爭越來越激烈,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展,給企業(yè)管理帶來了許多新的挑戰(zhàn),企業(yè)迫切需要提高管理水平和創(chuàng)造價值的能力,以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。

殘酷的市場競爭,讓企業(yè)逐漸認(rèn)識到管理信息化的重要性,越來越多的企業(yè)選擇了通過實施企業(yè)資源計劃(Enterprise Resource Planning,ERP)來提高企業(yè)核心競爭力。

但是,許多企業(yè)在實施ERP項目的過程中,在選型和成功上線等方面上面臨許多困難和問題,筆者曾到幾家企業(yè)調(diào)查研究,本文針對這些困難和問題進(jìn)行分析并提出解決思路。

一、ERP選型中存在的困難及解決思路

1.存在的困難

在ERP選型問題上,主要存在以下困難:

企業(yè)面對眾多的ERP軟件,不知道如何選擇。根據(jù)相關(guān)部門的最新統(tǒng)計,我國ERP項目失敗的原因有67%在于軟件選型不當(dāng)。

有的企業(yè)不管ERP軟件的功能和質(zhì)量,單從價格上考慮,認(rèn)為價格越低越好。結(jié)果選擇的ERP軟件根本不能滿足企業(yè)管理的需要。有的企業(yè)一味貪大求全,不從企業(yè)的實際情況出發(fā),認(rèn)為ERP軟件功能越強(qiáng)大越好,選擇的軟件與企業(yè)的實際情況完全不適應(yīng),造成ERP軟件功能和資金的浪費(fèi)。

2.解決思路

解決這個難點的思路是“因地制宜,量體裁衣”。企業(yè)一定要根據(jù)自身的實際情況,真正做到“知理”、“知己”、“知彼”。

所謂“知理”,就是對ERP要“知其然又知其所以然”。ERP是企業(yè)資源計劃系統(tǒng),是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身,成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式,反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源,最大化地創(chuàng)造社會財富的要求,成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。要明了ERP的運(yùn)行機(jī)理,以及為什么和在哪些方面能夠給企業(yè)帶來效益。所以,應(yīng)該從系統(tǒng)、整體、全局和集成的角度來理解ERP。通過“知理”,要解決企業(yè)管理層對ERP功能了解不多的問題。

所謂“知己”,就是要弄清楚企業(yè)存在什么問題,這些問題是不是上了ERP就可以解決,如果不“知理”,就說不清“企業(yè)要ERP解決什么問題”。要非常明確“企業(yè)定位”的各個要素,進(jìn)行需求分析和投資效益分析,樹立量化的目標(biāo),擬訂選型提綱。如果沒有扎實的“知己”基礎(chǔ),選型必然是盲目的?？梢娨龊眠x型,一定要有扎實的前期工作基礎(chǔ),也就是“知理”和“知己”。

所謂“知彼”,就是對候選供應(yīng)商的性質(zhì)、開發(fā)能力、服務(wù)體系和服務(wù)能力,ERP產(chǎn)品的易用性、擴(kuò)展性、升級性、生命周期、價格體系進(jìn)行調(diào)查、分析和咨詢,這是企業(yè)EPR選型的關(guān)鍵。

二、ERP上線過程中存在的困難及解決思路

1.ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ),首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

業(yè)界流傳很廣的一句話是“三分技術(shù),七分管理,十二分?jǐn)?shù)據(jù)”,如果輸入系統(tǒng)的是垃圾,輸出的也必然是垃圾。ERP系統(tǒng)如果沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持就成了無源之水,無本之木,是無法運(yùn)行的。如果支持系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是錯誤的或不完整的,那么系統(tǒng)運(yùn)行后也只能得到錯誤結(jié)果和不完整的信息。因此,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備可以說直接影響到系統(tǒng)是否正常運(yùn)行,必須十分重視。

ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量大面廣,從不同角度可以有不同的分類,如靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù),顯性數(shù)據(jù)和隱性數(shù)據(jù),主數(shù)據(jù)和輔助數(shù)據(jù)。

靜態(tài)數(shù)據(jù)是不隨時間或其他數(shù)據(jù)變化而變化的數(shù)據(jù),是企業(yè)公用的數(shù)據(jù),同時又是動態(tài)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)設(shè)置所用到的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)運(yùn)行實際業(yè)務(wù)所用到的數(shù)據(jù),具體有會計科目、各種比率參數(shù)、庫位和物料主文件、BOM表、供應(yīng)商主文件、客戶主文件、賬號及銀行主文件等。

動態(tài)數(shù)據(jù)是每筆具體業(yè)務(wù)發(fā)生時產(chǎn)生的數(shù)據(jù),它隨時間點不同而變動。動態(tài)數(shù)據(jù)按照時點來分,又可以分為期初數(shù)據(jù)和日常數(shù)據(jù)。期初數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)上線切換時點的總賬余額、車間在制品余額、庫存余額、未結(jié)訂單等。

對于靜態(tài)數(shù)據(jù),只要保證這些數(shù)據(jù)是完整、準(zhǔn)確的就足夠了。而事實上,只是完整和準(zhǔn)確是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還必須保證這些數(shù)據(jù)在整個企業(yè)內(nèi)部的通用性,如果企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時,對原有的物料編碼進(jìn)行改進(jìn)或重編,就必須保證新的編碼在ERP上線前已經(jīng)被各業(yè)務(wù)部門所熟悉,并且已經(jīng)在本企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了相應(yīng)的培訓(xùn)和推廣工作。

對于動態(tài)數(shù)據(jù)的企業(yè)未結(jié)訂單。要想準(zhǔn)備好這部分?jǐn)?shù)據(jù),企業(yè)首先需要確定未來的ERP系統(tǒng)在上線時需要錄入多長時間的未結(jié)訂單。整個時間跨度確定好了之后,下一步需要確定每一種狀態(tài)的訂單以什么方式進(jìn)入系統(tǒng)。這里需要提醒的是,并不是時間跨度越大越好,例如,ERP上線時間確定為9月30日,但并不意味著企業(yè)要將本年度前9個月未結(jié)訂單數(shù)據(jù)全部都錄入系統(tǒng),而是需要對這9個月的訂單數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,將其分類,然后來確定需要向系統(tǒng)中錄入的數(shù)據(jù)。

企業(yè)要做好數(shù)據(jù)錄入工作,應(yīng)該從以下方面著手:

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持各自子系統(tǒng)的同時又滿足系統(tǒng)集成性的要求。ERP系統(tǒng)通常以物流、財務(wù)、制造三大體系為主,各個體系又分為若干個小的子系統(tǒng),同時三大體系及其下層子系統(tǒng)又是一個互相集成的整體。因此我們應(yīng)該根據(jù)不同子系統(tǒng)的功能要求和滿足系統(tǒng)集成性的要求來準(zhǔn)備數(shù)據(jù)。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)必須能最大程度地反映企業(yè)的現(xiàn)狀。以上只是提供了收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一個角度,為了使思路更加清晰,收集時更加方便快捷,也為了可以互相補(bǔ)充以避免有所遺漏,有必要研究從其他角度來進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集。

通過仔細(xì)的研究,我們發(fā)現(xiàn)為了支持系統(tǒng)的運(yùn)行,這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)必須能夠最大程度地反映企業(yè)的現(xiàn)狀(或經(jīng)流程重組后企業(yè)將來出現(xiàn)的狀況),具體來說,這些數(shù)據(jù)給出了企業(yè)內(nèi)部所擁有的各種資源以及物料及其屬性,給出了企業(yè)的外部資源,給出了企業(yè)工作流程運(yùn)轉(zhuǎn)和變化的臨界條件,給出了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)加工數(shù)據(jù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息。

有了這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù),將能夠反映出企業(yè)擁有資源的現(xiàn)狀,生產(chǎn)能力現(xiàn)狀以及工作流程現(xiàn)狀。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理是個艱苦細(xì)致的工作,數(shù)據(jù)質(zhì)量的提高是個漸進(jìn)和求精的過程。實施ERP的企業(yè)一定要高度重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理,如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)達(dá)到了及時性、準(zhǔn)確性和完整性的要求,系統(tǒng)切換上線就是水到渠成,那么ERP系統(tǒng)的成功運(yùn)行也就順理成章。2.業(yè)務(wù)流程分析是關(guān)鍵

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可以分為經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程。

企業(yè)經(jīng)營流程的內(nèi)容為:價值、目標(biāo)、產(chǎn)品定位、資源配置計劃、基本流程確定及考評政策和原則。

企業(yè)管理流程內(nèi)容包括:人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財務(wù)管理流程以及考評管理流程等。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程包括:市場營銷流程、設(shè)計開發(fā)流程、生產(chǎn)工作流程、質(zhì)量管理流程、銷售管理流程、儲運(yùn)管理流程、財務(wù)管理流程、服務(wù)管理流程等(質(zhì)量管理和財務(wù)管理跨越企業(yè)的管理工作和業(yè)務(wù)工作的范圍,例如財務(wù)管理流程中的工資管理、固定資產(chǎn)管理等屬于管理工作內(nèi)容,而應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理屬于業(yè)務(wù)工作內(nèi)容)。

經(jīng)營流程、管理流程和業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系是:經(jīng)營流程決定業(yè)務(wù)流程的方向,管理流程是戰(zhàn)略流程和業(yè)務(wù)流程的支撐。

談到業(yè)務(wù)流程我們必須首先明確,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是持續(xù)不斷改進(jìn)的,也就是說在ERP上線時企業(yè)的業(yè)務(wù)流程并不一定是最優(yōu)的。業(yè)務(wù)流程分析是ERP實施的一個重要階段,只有當(dāng)業(yè)務(wù)流程確認(rèn)及ERP系統(tǒng)按照此業(yè)務(wù)流程完成了配置之后才能夠具備上線的條件。那么企業(yè)在制定上線策略時,除了準(zhǔn)備和確認(rèn)正常的系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程之外,還必須準(zhǔn)備大量的系統(tǒng)外流程的處理辦法。

另外,還有一方面的流程也必須要考慮到,就是意外流程的處理。例如,逆向流程、補(bǔ)救流程等。由于ERP系統(tǒng)在上線之初,通常會面臨業(yè)務(wù)人員操作不夠熟練,工作習(xí)慣不能馬上改變等情況,就必須要有保證在系統(tǒng)錄入出錯誤或出現(xiàn)誤操作時,能夠快速糾正系統(tǒng)數(shù)據(jù)的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙質(zhì)文檔,下發(fā)至各業(yè)務(wù)部門,而且不僅僅是ERP上線所涉及的部門而是整個企業(yè)內(nèi)部,并對這些流程進(jìn)行充分的培訓(xùn),以保證各業(yè)務(wù)部門能夠熟練掌握。

業(yè)務(wù)流程所涉及的另一個內(nèi)容是管理規(guī)章制度,這些也必須在上線前制定完畢,并保證已經(jīng)能夠全部或部分在企業(yè)的管理中實行。

3.重視培訓(xùn),并貫穿始終,培育精干的實施團(tuán)隊

ERP不僅僅是一套軟件,更是一種管理思想,對國內(nèi)很多企業(yè)來說是一種全新的管理思路。實施ERP本質(zhì)上是引入一套全新的管理思路,是對企業(yè)管理的一次革命。

ERP借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式,是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展成就,反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實施ERP,必須重視培訓(xùn),而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn),從項目的實施開始到后期,相應(yīng)的培訓(xùn)是貫穿始終的,分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。在培訓(xùn)中要注意對員工進(jìn)行流程培訓(xùn)。而實際上,員工往往由于不清楚流程,發(fā)生操作錯誤或是不知道該怎么做的情況,因此,一定不能忽視對流程的培訓(xùn)。

培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識庫,注重科學(xué)性、有效性、實用性,借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認(rèn)識,提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了,但員工未必真正接受;觀念上接受了,數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案,要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

另外,要想成功實施ERP,必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù),同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍,實施ERP項目要依靠整個團(tuán)隊。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來管理整個項目,選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用顧問,包括業(yè)務(wù)實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大部分,負(fù)責(zé)項目的實現(xiàn);中間一層是管理顧問,保證項目的成功度,控制項目的進(jìn)度和方向;頂端是咨詢顧問,主要負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù),提升管理。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作,管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合,咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作,在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。

4.領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證

ERP不是終點,是一條起跑線。企業(yè)實施ERP是整個管理變革的開始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時,就必將面臨著變革,這些變革包括:業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導(dǎo)這場變革的只能是企業(yè)“一把手”,只有他與項目組達(dá)成共識,ERP項目才能開始。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和態(tài)度成為ERP上線能否順利推動的風(fēng)向標(biāo)。在ERP實施的初期,大家都懷有好奇的心理,比較樂于接受,一般也都會是很順利的,在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后,實現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后,進(jìn)入系統(tǒng)并行階段,本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了,哪知并行階段的工作量更是成倍增加,業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng),同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用,業(yè)務(wù)人員的重點當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上,所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進(jìn)就越來越慢,經(jīng)過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時,如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心,業(yè)務(wù)人員的信心更會一瀉千里,導(dǎo)致ERP上線半途而廢?？纯茨切〦RP成功上線的企業(yè),哪個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不是抱有下定決心,大力支持的態(tài)度。

5.溝通和協(xié)調(diào)讓ERP發(fā)揮應(yīng)有的作用

ERP系統(tǒng)是一個龐大的系統(tǒng),涉及企業(yè)的方方面面,也可能涉及各個部門的改革和利益,因此其實施具有相當(dāng)大的難度。建立起良好的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制,及時發(fā)現(xiàn)問題,有效控制風(fēng)險:對于能夠解決的迅速解決;對于不能解決的,認(rèn)真分析,詳細(xì)說明,達(dá)成一致,建立良好的協(xié)作關(guān)系;在ERP系統(tǒng)應(yīng)用過程中,發(fā)現(xiàn)改善點,不斷深化應(yīng)用,使ERP系統(tǒng)更好地發(fā)揮作用。

綜上所述,清晰的范圍,明確的目標(biāo)和重點,高層領(lǐng)導(dǎo)有力支持,專業(yè)精干的項目團(tuán)隊,業(yè)務(wù)部門的積極參與,對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時、規(guī)范和準(zhǔn)確錄入,良好的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制,是ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,也是ERP項目取得應(yīng)用效果的前提條件。

ERP在全世界掀起了一場關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。它已經(jīng)在短短的幾年時間內(nèi)一躍發(fā)展成為現(xiàn)今電子商務(wù)時代下的ERP?？梢?這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業(yè)中如火如荼地被應(yīng)用和發(fā)展起來了。因此,為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具,很有必要對ERP從選型到成功上線等全過程中的難點和解決思路進(jìn)行探索和研究,讓ERP在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮越來越大的作用。

第二篇：ERP上線后

ERP上線后：如何做好項目實施收尾工作

(2011-12-09 08:43:59)轉(zhuǎn)載▼

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分類： SAP 雜談

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

【IT商業(yè)新聞網(wǎng)】當(dāng)選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當(dāng)啟動大會上領(lǐng)導(dǎo)們鏗鏘的誓言遠(yuǎn)去，當(dāng)系統(tǒng)定義時無盡的爭論被忘卻，當(dāng)整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點兌成了獎金，當(dāng)開機(jī)聯(lián)線進(jìn)入系統(tǒng)成為工作習(xí)慣，當(dāng)顧問們的身影不再常見……

——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當(dāng)初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中產(chǎn)生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？

投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時間，投入了數(shù)十?dāng)?shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復(fù)歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進(jìn)了尾聲。值得嗎？人們問。

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

1.正確的人

應(yīng)該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準(zhǔn)了應(yīng)該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調(diào)?。『螞r，項目實施時的工作調(diào)整、權(quán)利再分配難免讓部分人受到負(fù)面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價呢？

引入第三方評估是個不錯的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權(quán)威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進(jìn)行對比，可以與同目標(biāo)、同類型、同時期、同投資規(guī)模的項目進(jìn)行對比，對項目的投資、運(yùn)行、技術(shù)、效果做出評估，讓我們了解當(dāng)初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。

2.正確的時間

評估應(yīng)該在項目上線后多長時間進(jìn)行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進(jìn)行。這個時候進(jìn)行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進(jìn)的速度與力度相應(yīng)也快一些；系統(tǒng)運(yùn)行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo)；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進(jìn)。

在這個時候進(jìn)行評估有兩個目的。一是總結(jié)實施階段的經(jīng)驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應(yīng)的回報，避免項目結(jié)束時人員歸隊時的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權(quán)從實施組移交給經(jīng)營管理者，這個接力棒的傳遞標(biāo)志著公司由學(xué)習(xí)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向駕御系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)績。也就是說，在這個階段進(jìn)行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉(zhuǎn)移到使用系統(tǒng)去努力解決實際工作中的問題。

3.正確的方法

評估與評價應(yīng)該采用適當(dāng)?shù)姆椒?。為什么ERP的成功難以判斷，而財務(wù)軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論？因為它們評價的標(biāo)準(zhǔn)和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標(biāo)志。

判斷ERP成功與否比較權(quán)威的方法包括：（1）《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)作考核提綱》，MRPII的主要創(chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團(tuán)隊精神、全面質(zhì)量管理與進(jìn)取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計劃與控制5大部分。（2）美國標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)BenchmarkingPartners的ERP項目評價體系，是通過對用戶項目的投資回報情況進(jìn)行全面調(diào)研后提出的一套ERP項目評價體系，包括項目驅(qū)動因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個方面的內(nèi)容。（3）ERP應(yīng)用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標(biāo)體系三個部分組成，既可以定性的反映企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新，又可以用相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進(jìn)和提高。

從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側(cè)重企業(yè)應(yīng)用狀況的評價，也就是對應(yīng)用ERP一個階段后，企業(yè)是否因ERP而獲益、獲益程度如何進(jìn)行的評價。第一，剛剛上線的企業(yè)使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現(xiàn)ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。

因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統(tǒng)運(yùn)行狀況、實施的效率與效果的評估。

建立ERP項目人員流失保護(hù)機(jī)制措施

(2011-12-09 08:45:24)轉(zhuǎn)載▼

標(biāo)簽： 分類： SAP 雜談

[摘要] 現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實情況下，有效的實施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

[關(guān)鍵字] ERP 項目人員流失保護(hù)

雨淅瀝淅瀝地下，這幾天的冷空氣使氣溫降了好幾度，而我還在客戶公司輔導(dǎo)ERP項目上線。站在客戶公司門口，我望著陰冷的天空，想尋找一絲陽光，但風(fēng)夾著雨絲撲打在臉上，有點冷得打哆嗦。

今天我非常郁悶，因為客戶ERP項目的幾個關(guān)鍵崗位用戶要辭職。這個客戶的ERP項目最為嚴(yán)峻的問題是員工流動性大和素質(zhì)普遍較差，而人員流失是ERP項目實施的第一大風(fēng)險，特別是關(guān)鍵項目成員流失可能會導(dǎo)致整個項目的重大延期和失敗。

剛才在客戶主管的會議上我差點暈厥過去，客戶人力資源主管說：“現(xiàn)在我們的員工50%左右是工齡在一年以下的，75%左右是兩年以下的?！苯又?，他無可奈何地對我說，這些原因他們早已經(jīng)分析并知道了，但現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實情況下，有效的實施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

河流管理: 建立ERP人員流失保護(hù)系統(tǒng)

古語云：鐵打的營盤，流水的兵。老員工走，新員工進(jìn)來，是一種替代，很多時候是對低素質(zhì)員工的替代。就象血液，偶爾適當(dāng)?shù)氖а獙ι眢w是無害的，可以增強(qiáng)造血功能，但是如果是大失血就會對生命造成嚴(yán)重威脅。

當(dāng)員工愈來愈像河流自由流動之際，公司再也無法像水庫般將員工儲存起來了，企業(yè)人員管理的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。對一個ERP項目實施來說，究竟應(yīng)如何應(yīng)對這個巨大的管理挑戰(zhàn)？在ERP實施時實施顧問對于人員管理有一個重要看法：不要把人員當(dāng)作是一個水庫，應(yīng)該當(dāng)成一條河流來管理；不要期待它不流動，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。

因此，在ERP項目中應(yīng)當(dāng)建立人員流失保護(hù)系統(tǒng)，保證ERP關(guān)鍵崗位的人員始終到位，ERP實施不因人員流失而受到侵害。ERP項目人員流失保護(hù)系統(tǒng)有五個方面，必須相輔相成，缺一不可。下文我們詳細(xì)敘述這五個方面的措施和做法。

項目組人員開源和節(jié)流

人員不流動是不可能的，在ERP實施中我們認(rèn)為最關(guān)鍵是要減少ERP項目組人員流動的比例，特別是項目實施過程中的流動比例?？蛻羧藛T流動比例與客戶公司文化、所處階段、以及公司發(fā)展戰(zhàn)略有非常大的關(guān)系，這部分是實施顧問無法影響的，但作為實施顧問應(yīng)該在項目過程中注意兩個方面：

（1）開源，就是人員進(jìn)入項目組時，要求客戶方項目經(jīng)理要有一定的選擇性，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人，應(yīng)該選擇責(zé)任心強(qiáng)，態(tài)度端正，積極熱情，有強(qiáng)烈上進(jìn)心的員工。

（2）節(jié)流，一旦發(fā)現(xiàn)有項目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進(jìn)行及時溝通，盡量使交接順利完成，使ERP項目實施的風(fēng)險盡可能最小。

關(guān)鍵用戶“上崗證”制度與流失管理

針對客戶HR主管說，每年會從市場上召一大批新人進(jìn)來，又會有一大批舊人離去。如何讓新人能夠非?？斓倪M(jìn)入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一個大問題。建議在ERP實施時可以采取的這些策略：

（1）實行“上崗證”制度

ERP的有效應(yīng)用需要考慮這兩個方面：一方面對待ERP工作應(yīng)該要嚴(yán)肅認(rèn)真，不能有一絲的馬虎。另一方面還要規(guī)范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作當(dāng)作一個像“電焊工”一樣的特殊崗位來操作，必須經(jīng)過培訓(xùn)和考試合格后，才能進(jìn)行ERP操作。例如許多實施顧問的建議是，只有經(jīng)過培訓(xùn)合格取得“上崗證”后，才能進(jìn)行ERP操作。“上崗證”制度，一是有利于強(qiáng)化培訓(xùn)效果，二是有利提高員工重視ERP應(yīng)用。（2）關(guān)鍵用戶的流動管理

隨著ERP的上線和實施，項目組成員對系統(tǒng)會越來越熟悉，若這些人員的流失，不但需要對新人重新培訓(xùn)，會花費(fèi)許多的時間和精力，嚴(yán)重時還會拖ERP項目進(jìn)度的后腿。所以，對于ERP項目上線時和上線后的一段時間內(nèi)，對于ERP項目關(guān)鍵用戶，公司應(yīng)該利用員工激勵、薪酬福利等人力資源管理手段盡量避免員工流失。

ERP后備“多崗位考證” 計劃

有時候，事實是殘酷的，員工的流動是不可避免的，公司也沒法控制。作為一個ERP項目來說，針對人員流動的問題最好是做好預(yù)防。所以，作為實施顧問一般是建議客戶要注意存儲一些“儲備人才”，這樣的成本相對于解決問題的成本也是比較低的。可以采取的預(yù)防措施主要是：實行“多崗位考證”儲備。企業(yè)可以對老員工進(jìn)行多崗位培訓(xùn)，讓他們拿多張“上崗證”，當(dāng)人員流失時，能夠最快的補(bǔ)缺其空位。

設(shè)立ERP“多崗位考證”措施的步驟：首先，根據(jù)ERP應(yīng)用情況確定關(guān)鍵崗位。其次，是針對這些關(guān)鍵崗位設(shè)定人員后備措施，而不是對所有崗位照章辦理。例如在項目分配上采用備份機(jī)制，即對同一個項目分配兩個人共同熟悉項目，其中一個人是另外一個的補(bǔ)充，如果一個人離開，作為備份的組員可以很快補(bǔ)上。

在具體操作中，應(yīng)該注意以下幾個方面問題：

（1）確定關(guān)鍵崗位后備員工的迫切性。企業(yè)不可能一步到位地將所有后備員工配齊，因而有必要區(qū)別其中的輕重緩急，逐步充實后備人才。一般說來，崗位關(guān)鍵程度高的、關(guān)鍵員工穩(wěn)定性弱的、公司發(fā)展迫切需要的崗位應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮配置后備人力資源。

（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時，ERP后備人員配置應(yīng)當(dāng)與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認(rèn)為有人來“替代”他，就會產(chǎn)生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進(jìn)行人員后備計劃時，要對關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業(yè)競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現(xiàn)時保證關(guān)鍵崗位及時有適當(dāng)?shù)暮髠淙藛T補(bǔ)充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時，由相應(yīng)的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達(dá)到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實現(xiàn)適人適位，擴(kuò)大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。

崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。

（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時，ERP后備人員配置應(yīng)當(dāng)與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認(rèn)為有人來“替代”他，就會產(chǎn)生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進(jìn)行人員后備計劃時，要對關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業(yè)競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現(xiàn)時保證關(guān)鍵崗位及時有適當(dāng)?shù)暮髠淙藛T補(bǔ)充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時，由相應(yīng)的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達(dá)到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實現(xiàn)適人適位，擴(kuò)大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。（2）從技術(shù)層面來說，參數(shù)設(shè)置是非常重要的。

特別是涉及系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置的文檔，必須建立詳細(xì)的案卷，目錄等，并且要做到專人管理。因此，在實施ERP過程中，有必要將實施文檔信息視為重要財產(chǎn)，確保關(guān)鍵人員流失后實施文檔的安全性和可獲取性。

（3）實施文檔有助于本崗位的員工知道其上下層面的工作流程及細(xì)則。

詳細(xì)的實施文檔可以提高員工間的工作默契，同時也可以提高員工的局部素質(zhì)問題，增進(jìn)員工對工作的理解程度，使其更加適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)有某一員工不在其崗位上，其上下層面的員工也可以頂替上來。

古語云“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，對待ERP實施過程最大的風(fēng)險：人員的流失，必須要做到未雨先綢繆。

ERP上線后，做為信息部門還需要做什么？

(2011-12-09 09:00:15)

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標(biāo)簽： 分類： SAP 雜談

ERP么上線后，做為

信息？

部門還需要做

什 九牧信息化一期SAP項目于2012年1月5日成功上線

(2012-01-06 07:53:51)轉(zhuǎn)載▼

標(biāo)簽： 分類： 九牧信息化 it

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、全體九牧人：

大家上午好！經(jīng)過SAP項目組及全體九牧人8個月的共同努力，SAP系統(tǒng)已于1月5日7:50在首批上線的公司（即：四大事業(yè)部及西河衛(wèi)浴）正式上線運(yùn)行了！十分有幸和全體九牧人共同見證這歷史性的時刻。在這里項目組代表公司感謝所有項目的參與者，是你們的努力工作成就了這光榮的時刻，你們是項目順利上線的功臣，你們是九牧的脊梁！謝謝大家在此期間的辛勤工作和頑強(qiáng)拼搏！

盡管SAP系統(tǒng)上線了，但這不是我們的終點，而是我們的一個新起點，后續(xù)的工作還是很任重道遠(yuǎn)。

希望大家繼續(xù)為九牧的精細(xì)化管理、持續(xù)進(jìn)步共同努力，謝謝大家！

SAP項目管理辦公室

2012-1-5

項目管理的三個凡是（IBM 梅總提出）

(2012-02-04 13:24:35)轉(zhuǎn)載▼

從項目管理的思路上來說我們做事一般都遵循三個凡是:

1、凡是涉及時間的，一定要作成表格，便于逐步推進(jìn)控制；

2、凡是涉及事務(wù)的，一定要形成列表，最好是用筆和紙在列表上逐一消除已經(jīng)完成的工作；

3、凡是給老板看的，一定要作成PPT，既節(jié)省時間又提高效率。

第三篇：ERP上線步驟

ERP應(yīng)用成功的標(biāo)志是：一是系統(tǒng)運(yùn)行集成化，軟件的運(yùn)作跨越多個部門；二是業(yè)務(wù)流程合理化，各級業(yè)務(wù)部門根據(jù)完全優(yōu)化后的流程重新構(gòu)建；三是績效監(jiān)控動 態(tài)化，績效系統(tǒng)能即時反饋以便糾正管理中存在的問題；四是管理改善持續(xù)化，企業(yè)建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機(jī)制。

ERP系統(tǒng)的成功與實施的好壞密不可分。ERP實施方法包含全面的項目管理和質(zhì)量保證的過程，每一步驟都須經(jīng)過精心設(shè)計，由經(jīng)過培訓(xùn)的業(yè)務(wù)咨詢專家應(yīng)用到具體的項目實施過程中。

一般地說，不同企業(yè)的ERP實施在方法上大致是相同的。其步驟一般包括以下幾個階段：立項、流程設(shè)計、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)實施、和交付運(yùn)行。每個階段都由許多重要的活動，具體的事項和預(yù)先定義的目標(biāo)組成。ERP項目實施過程中各個階段的詳細(xì)介紹如下：

ERP實施步驟

第一階段 立項

1、召開立項會議，供應(yīng)商作現(xiàn)場調(diào)研，與企業(yè)用戶交流意見；

2、分析流程、了解實際流程和結(jié)構(gòu)；

3、召開工作會議，分析成功的關(guān)鍵因素，建立業(yè)務(wù)流程模型，分析企業(yè)管理的強(qiáng)項和弱項；

4、報告重要的業(yè)務(wù)流程；

5、確定項目目標(biāo)，建立工作日程表，進(jìn)行項目預(yù)算。

第二階段 流程設(shè)計

1、啟動項目，組建流程小組，對用戶進(jìn)行初步培訓(xùn)；

2、建立流程模型，繪制流程圖，對流程進(jìn)行說明；

3、將流程說明映射到ERP系統(tǒng)中，并進(jìn)行討論、改進(jìn)和修改；

4、明確定義重大的流程改動；

5、建立初步的邏輯和系統(tǒng)菜單；

6、確立總體業(yè)務(wù)方案的范圍。

第三階段 系統(tǒng)配置

1、粗審整體業(yè)務(wù)流程，確定實施方法；

2、配置系統(tǒng)選項，指定各種表格和文件的操作員，設(shè)置安全級別；

3、對項目組成員進(jìn)行ERP系統(tǒng)培訓(xùn)；

4、安裝系統(tǒng)硬件和軟件，進(jìn)行必要的程序修改；

5、建立系統(tǒng)操作環(huán)境；

6、測試、驗證總體方案，并獲得企業(yè)的認(rèn)可。

第四階段 系統(tǒng)實施

1、建立數(shù)據(jù)庫，測試個案，進(jìn)行作業(yè)說明；

2、調(diào)試用戶界面；

3、數(shù)據(jù)的輸入及轉(zhuǎn)換；

4、培訓(xùn)終端用戶；

5、測試個案，調(diào)試網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行全面測試。

第五階段 交付運(yùn)行

1、計劃啟動系統(tǒng)；

2、主文件和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換；

3、備份舊系統(tǒng)，預(yù)運(yùn)行及正式啟動新系統(tǒng)；

4、企業(yè)驗收新系統(tǒng)，項目結(jié)束，制定改進(jìn)計劃。

第四篇：erp上線工作總結(jié)

erp上線工作總結(jié)

進(jìn)入公司的第二年(即XX年)，由于當(dāng)時公司用的財務(wù)軟件是由一家日本的軟件公司開發(fā)的BAAN系統(tǒng)，該系統(tǒng)的服務(wù)總部在臺灣，服務(wù)費(fèi)用相對于國內(nèi)軟件也高出好幾倍，而且服務(wù)的方式是通過電子郵件或者遠(yuǎn)程操作，服務(wù)的時效性和質(zhì)量都存在嚴(yán)重的問題，于是，經(jīng)過公司管理層的研究決定，將在半年內(nèi)切換使用國內(nèi)的知名財務(wù)軟件-金蝶財務(wù)軟件。

由于財務(wù)對ERP系統(tǒng)熟悉程度比其他部門高，最終總經(jīng)理委任我擔(dān)任這次系統(tǒng)切換的項目經(jīng)理，在實施過程中，經(jīng)過無數(shù)次會議、加班，XX年1月1日，圓滿的完成這次系統(tǒng)切換工作。與此同時，我也對本次系統(tǒng)的切換，總結(jié)出了我的ERP系統(tǒng)上線心得，即：ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力。1.領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證

在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進(jìn)行得比較很順利，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后，實現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進(jìn)入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上，所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進(jìn)就越來越慢，經(jīng)過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。2.項目經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是項目進(jìn)度落實的保證

如果項目經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項目進(jìn)度在規(guī)定的時間內(nèi)完成。項目出現(xiàn)拖延后，如不采取補(bǔ)救措施，業(yè)務(wù)人員也就會大受影響，很有可能會導(dǎo)致項目進(jìn)度的拖延會一發(fā)而不可收拾。當(dāng)項目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3.項目組的戰(zhàn)斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進(jìn)展的不同階段，尤其是在項目進(jìn)展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項目進(jìn)度受到很大的阻力而推延時，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產(chǎn)生了懷疑，這個時刻項目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關(guān)鍵。4.合理的實施策略是項目推動的指導(dǎo)

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導(dǎo)，每個ERP廠商都有各自標(biāo)準(zhǔn)的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因為每個企業(yè)的經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方項目組只有從企業(yè)的實際出發(fā)，以ERP廠商標(biāo)準(zhǔn)的實施方法論為指導(dǎo)，制定合適的項目實施策略，才能揚(yáng)長避短，集中力量，快速上線。

第五篇：ERP上線小結(jié)2017-6-20

ERP上線小結(jié)

一、ERP新上線的準(zhǔn)備工作：

1.確定使用版塊功能：如財務(wù)版塊、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造版塊 2.制定操作流程：制定總的操作流程—制定各部門的操作流程。比如：受訂單—MRP分析—請購單—采購單—入庫前檢驗—合格入庫（不合格退回供應(yīng)商）--根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單做領(lǐng)料單—倉庫發(fā)料—生產(chǎn)成品—入庫（生產(chǎn)任務(wù)單結(jié)案）--銷售出庫—財務(wù)對賬生成發(fā)票—生產(chǎn)憑證……

各部門的操作流程是最明細(xì)的只適合本部門，比如采購部門，根據(jù)PMC采購需求計劃，見批準(zhǔn)的單據(jù)做采購單發(fā)送給想應(yīng)的供應(yīng)商，物料到廠做檢驗單，月末根據(jù)倉庫做的入庫單及采購單進(jìn)行對賬工作。采購平時要做的是采購的物料銷賬，及時掌握采購物品到廠的時間有沒有超期交貨、數(shù)量、質(zhì)量問題。3.工藝流程設(shè)計、BOM的制定、標(biāo)準(zhǔn)工時的制定

4.上線前各部門動員大會，召集各部門主管及相關(guān)操作人員進(jìn)行ERP的講解，大致了解要上線ERP的功能及本公司想要通過ERP要獲得什么樣的需求。讓各主管重視ERP，才能幫助推動。

二、ERP上線前的問題

1.通過動員大會后，大家都對ERP抱著好奇的心理，新鮮感強(qiáng)烈，一旦深入各部門的操作流程，矛盾來了，之前沒有上過ERP的企業(yè)，單據(jù)及數(shù)據(jù)處理是用手工方式，突然間要用ERP的流程來操作就會有許多抵觸情緒，增加了工作量呀，忙不過來呀，還不如手工賬方便呀等等；一旦數(shù)據(jù)出現(xiàn)差錯要修改要調(diào)整，首先要從最后的單據(jù)進(jìn)行修改或刪除，實際上這無疑是增加了工作量，但這是可以避免的。熟悉ERP操作流程，嚴(yán)格的按照流程走，差錯就會少了，平時在各步驟的操作中就會注意各關(guān)聯(lián)性，減少差錯。

2.執(zhí)行力是最難的，ERP上線前各操作流程的講解，各業(yè)務(wù)員只是對ERP的操作紙上談兵，到了實操的時候由于對各業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性不能連通，各種問題隨之而來，時效性強(qiáng)逼他們要馬上處理，這時候各種情緒隨之爆發(fā)，甚至變?yōu)榈钟|情緒轉(zhuǎn)而對ERP進(jìn)行抵抗。主導(dǎo)ERP的人員就需要切入各部門，一一為他們解決問題，同時耐心的為他們講解各項流程之間的關(guān)聯(lián)性，怎樣去避免大的差錯，出了差錯怎樣去修改。

3.上線前的試行階段，分配下去的任務(wù)，各部門的執(zhí)行力是關(guān)鍵，所以動員大會要各主管參與，目的是要各部門主管先重視起來，遇到ERP上線主管人員調(diào)動不了業(yè)務(wù)人員，可通過各主管直接下命令，再通過技術(shù)支持進(jìn)行解決。

三、ERP上線后的問題

1.ERP經(jīng)過試行階段后，正式運(yùn)作。前期各業(yè)務(wù)員已經(jīng)對自己部門的操作流程有了了解和實操經(jīng)驗，平時只需對自己的工作進(jìn)行日常操作及檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時反映處理。

2.主管ERP的人員除了要給予技術(shù)支持及擔(dān)當(dāng)軟件維護(hù)的中介外，還需要對各業(yè)務(wù)人員的操作進(jìn)行跟進(jìn)，及時發(fā)現(xiàn)差錯，如此幾個月后各業(yè)務(wù)人員形成了良好習(xí)慣及熟悉了流程，ERP操作越來越順利。3.不能對既定流程進(jìn)行隨意更換，如遇到需要變更的流程增加或減少須進(jìn)行反映，評估確認(rèn)后實行。

4.ERP數(shù)據(jù)的錄入的時效性，基本原則是當(dāng)天的數(shù)據(jù)當(dāng)天錄入完，既要保證及時性又要保證準(zhǔn)確性，嚴(yán)格按照各流程的關(guān)聯(lián)性來操作，不能自由新增沒關(guān)聯(lián)性的單據(jù)。

5.尤其是供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)必須嚴(yán)格按照單據(jù)的關(guān)聯(lián)性來操作，這樣才能保證財務(wù)版塊與供應(yīng)鏈的一致性。

三、各版塊應(yīng)注意的問題

1.財務(wù)版塊跟供應(yīng)鏈有關(guān)的業(yè)務(wù)：月末對采購、銷售、成本進(jìn)行計算結(jié)轉(zhuǎn)，在供應(yīng)鏈對賬生成發(fā)票后生成憑證；成本計算方面要看是否開通成本計算模塊，如開通的根據(jù)其流程進(jìn)行計算；如未開通的根據(jù)供應(yīng)鏈的領(lǐng)料明細(xì)提取進(jìn)行手工分配計算各產(chǎn)品成本。

2.生產(chǎn)制造模塊，生產(chǎn)任務(wù)單對應(yīng)的領(lǐng)料、退料、補(bǔ)料、挪料等要靠平時各相關(guān)業(yè)務(wù)員進(jìn)行檢查，不能隨意的操作，根據(jù)單據(jù)對應(yīng)生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行操作，不能隨意對任何生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行關(guān)聯(lián)操作。各生產(chǎn)任務(wù)單完工后及時結(jié)案。

3.變更生產(chǎn)任務(wù)單或取消生產(chǎn)任務(wù)單，按照流程，及時變更、結(jié)案。4.成品返工的操作：對于成品入庫后的返工操作，在自定義生產(chǎn)類型增加“返工”，然后發(fā)往產(chǎn)線進(jìn)行返工，達(dá)成后再做成品入庫，返工單結(jié)案。

5.不能隨便使用其他出庫、其他入庫，要通過這個功能進(jìn)行操作，嚴(yán)格出入庫數(shù)據(jù)的維護(hù)、及時清理，結(jié)存數(shù)必須等于賬面數(shù)。實際操作中容易忽略此類業(yè)務(wù)，時間一久，導(dǎo)致賬面數(shù)對不上實際數(shù)量，而實際中這類業(yè)務(wù)又不包括應(yīng)付款類的，盤點時對這類數(shù)據(jù)的說明很難令人滿意。要特別注意。

2017-6-20