第一篇：干部帶班走動式管理

干部帶班走動式管理 九定十二查，五帶五拓展

李演珍 20120712

一.九定。

即定責任、定次數(shù)、定線路、定區(qū)域、定重點、定時段、定程序、定獎罰、定考核通報講評。

1.定責任。確定每一名干部帶班走動式管理的基本責任。

2.定次數(shù)。一定要體現(xiàn)“厚待職工、嚴管干部”的理念，對于干部入井次數(shù)，不能聽任何人說情或者說風涼話，一定要嚴管干部。煤炭干部分成這樣幾個層面：決策層、現(xiàn)場管理層、業(yè)務技術(shù)層。大量的現(xiàn)場管理干部必須到井下工作，一定要學習鄂莊的這種精神，干部下井的次數(shù)絕對不能少，次數(shù)少了不行。建議各個礦在集團規(guī)定次數(shù)的基礎(chǔ)上，從書記、礦長開始自我加碼加次數(shù)，自我加壓加動力。不加次數(shù)、不往井下和現(xiàn)場走動管理，老想當甩手大掌柜的干部終究干不長久。

3.定線路。把全礦井下（包括地面）分成若干條線。干部走動管理，每一次去哪一條線要明確。目前的情況看，面和點管得不錯，關(guān)鍵在于線。澄合王村礦推行線長負責制，礦上的主管副職擔任線長，配業(yè)務部門的領(lǐng)導擔任副線長，帶領(lǐng)下面的干部，明確責任管好每一條線。線長負責制，可以半年一更換或一年一更換，把這條線上所有的問題都揭露出來解決掉。

4.定區(qū)域。在線長負責制的基礎(chǔ)上，設(shè)計每個區(qū)域的區(qū)域長責任制。區(qū)域長必須研究解決本區(qū)域內(nèi)的大量問題，比如區(qū)域?qū)I(yè)團隊之間的配合協(xié)調(diào)，區(qū)域之間的運輸、機電、通風的管理，區(qū)域長一定要高度注意區(qū)域的完整通風系統(tǒng)和可能會遭到破壞的因素，把區(qū)域通風作為一個關(guān)鍵抓好。

設(shè)臵線長和區(qū)域長負責制，對專業(yè)干部盡快成長是大有好處的。5.定重點。每一次帶班走動式管理，都要確定這次的重點是什么。6.定時段。時段和班次不是一個概念，不能簡單地用定班次來考慮，4.查工程質(zhì)量。要上尺上線，看工程質(zhì)量做的怎樣，特別要查看隱蔽工程。

5.查規(guī)程措施落實。對照煤礦規(guī)程，對照集團以及公司的要求，對照本工作面和本崗位的規(guī)程，仔細查看，哪一條沒有辦，或者沒有執(zhí)行到位。

6.查工序銜接配合。工序之間、不同的作業(yè)團隊之間，如何銜接的、如何配合的，要作為走動式管理的內(nèi)容。特別要關(guān)注輔助部門與生產(chǎn)一線的配合情況。

7.查作業(yè)環(huán)境、文明生產(chǎn)。文化文明是長期積累積淀的，持續(xù)的“雙標”即質(zhì)量標準化和崗位作業(yè)標準化，才能有過硬的文明生產(chǎn)秩序和作業(yè)環(huán)境。峰峰的牛兒莊礦，十幾年狠抓質(zhì)量標準化和作業(yè)標準化，每一根道枕都合規(guī)合矩穩(wěn)固牢實，每一次敲幫問頂都簽字確認，所以才有十多年的安全周期。其中的關(guān)鍵就是干部抓現(xiàn)場的細節(jié)、抓操作過程。井下的文明生產(chǎn)環(huán)境是檢驗一個煤礦管理水平的一個重要尺度。作業(yè)環(huán)境、文明生產(chǎn)，影響人，造就人。有的礦在作業(yè)過程中，仍然是現(xiàn)場亂七八糟、原始森林原生態(tài)，管理者和操作者保持幾十年的惡習、陋習、劣習。我們有的文明煤礦、企業(yè)文化示范礦、五精樣板礦，根本沒有持續(xù)狠心抓現(xiàn)場的文明生產(chǎn)。行為養(yǎng)成要靠干部嚴格的持續(xù)地在現(xiàn)場抓，一代人的文明要靠管理者的悉心培育，這就是文化。

8.查成本物耗情況。每個崗位都是利潤源，每個崗位也都是消耗源。現(xiàn)場管理要管成本、管物耗，一分一分的錢我們一定要撿回來，不能讓它損毀丟失。

9.查“兩述一化”和應知應會。要查崗位描述、手指口述，查準軍事化。要看現(xiàn)場的操作者和管理者，應該知道的知道不知道，應該會的會不會。手指口述重點查關(guān)鍵操作、涉危操作、多人聯(lián)合作業(yè)，是否會做？是否堅持做？準軍事化在現(xiàn)場重點要查報告制、復命制、指揮制。有特殊情況要報告請示，不準僥幸心理遇事不報告，等到事故蔓延無法遮掩時才報告。聯(lián)合作業(yè)一定要設(shè)總指揮，凡是有兩人及兩人以上作業(yè)的，一定要有人指揮，一定要加強指揮。井下、地面一定要注意指揮制，遙控指揮也算，一定要有人指揮，這就叫管控。

由于需要“五帶”，干部下井就要背包。今后凡是企業(yè)文化示范礦和五精管理樣板礦，必須做到干部帶包到現(xiàn)場，大家都不要當甩手掌柜。要從礦長書記開始背包。開始看到棗礦的干部帶包下井，現(xiàn)在不少煤礦做了。皖北的劉一煤礦和祁東煤礦，干部不僅帶包，而且記得很認真，五十多歲接近離崗的老資格的書記礦長們都很認真。別的煤礦尤其是年輕干部更應該認真做。這就是學習精神，是終身學習，是建設(shè)學習型政黨和學習型社會的具體的現(xiàn)場行動。我們要培育出一代學習型的專家型的煤礦管理者、職業(yè)經(jīng)理人，就要鍥而不舍積跬步，千里之行足下始。

四.“五拓展”。

即干部每季度跟一次完整循環(huán)工序，每年一個干部至少包兩個五精示范崗，每次到現(xiàn)場至少發(fā)現(xiàn)一個問題，每月至少對工人進行一次現(xiàn)場培訓考試，每年至少研究一個管理課題。

1.每季度跟一次完整的作業(yè)循環(huán)、跟一道完整的操作工序。好多干部都沒有當過工人，當工人也沒有在多個崗位磨練過。直接跟循環(huán)、跟工序，既是了解現(xiàn)場實際情況、解決現(xiàn)場作業(yè)問題的有效手段，也是培養(yǎng)干部、提升干部素質(zhì)的重要路徑。同時，要做人機系統(tǒng)優(yōu)化工程，不跟循環(huán)和工序就做不下去。所以建議45歲以下的干部更要加強現(xiàn)場跟班，每月要跟一次完整的作業(yè)循環(huán)、跟一道完整的操作工序。有一些作業(yè)循環(huán)是幾道工序連著的，這個班跟一道循環(huán)，下個班再跟別的工序，幾次就可以把完整的循環(huán)跟下來。各工種的主要作業(yè)循環(huán)和工序，排開順序或者交錯開，用一年時間把自己主管業(yè)務的作業(yè)循環(huán)跟下來，用三年時間把全礦各工種的主要循環(huán)跟完。

2.每年至少包兩個五精示范崗。干部包五精崗位，與崗位工人在一起深入研究學習，認真打造五精崗位，將對崗位管理水平的提升起到至關(guān)重要的作用。

3.每次到現(xiàn)場至少發(fā)現(xiàn)一個問題。要堅信三個理念：一是把問題作為資源，問題是管理創(chuàng)新進步的最好資源。二是發(fā)現(xiàn)不了問題的干部不能當干部。三是發(fā)現(xiàn)了問題不解決或者解決不了的干部不是好干部。經(jīng)過這幾

第二篇：走動式管理

走動式管理

這是世界上流行的一種新型管理方式，它只要是指企業(yè)主管身先士卒，深入基層，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。

走動式管理（Management by Walking Around,MBWA）

走動管理（management by wandering around，簡稱MBWA）是指高階主管利用時間經(jīng)常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。

走動管理的概念起源于美國管理學者彼得思（T.J.Peters）與瓦特門（R.H., Jr.Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一書。書中提到，表現(xiàn)卓越的知名企業(yè)中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機之余，仍能經(jīng)常到各個單位或部門走動走動。該書作者因此建議，高階主管應該至少有一半以上的時間要走出辦公室，實際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。走動管理在一九八○ 年代蔚為風潮，并與management by walking around一詞交互使用。

走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經(jīng)常發(fā)生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)達之后，不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達；另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤于搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

敏銳的觀察力是走動管理成功的要素。在走動的過程中，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時也透過詢問、回答、肢體語言等，對訊息做出及時的回應。主管的態(tài)度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息；如果來去匆匆，也難達成預期的效果。同時，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息，只要有機會獲得最新訊息，就有機會防患事發(fā)于未然，不必等到事發(fā)之后在焦頭爛額的處理。走動管理最適用于離第一線比較遠的高階主管，組織比較龐大的單位由于層級較多，高階主管更需勤于走動，協(xié)助其做政策性的決定。至于其他層級的主管離工作現(xiàn)場比較接近，平時就應該透過敏銳的觀察，搜集必要的訊息。走動管理是一種方法或技術(shù)，不是一種理論，強調(diào)高階主管應及時搜集第一手的訊息，至于其他經(jīng)營管理事項，則仍應采取其他適當?shù)姆椒ɑ蚣夹g(shù)。

走動式管理是REM精細管理的重要保證。

企業(yè)的員工作業(yè)勞動在現(xiàn)場，企業(yè)的矛盾問題集中展現(xiàn)的現(xiàn)場，不到現(xiàn)場抓管理，耳不聰，目不明，遙控器失靈。尤其是到煤礦井下現(xiàn)場管理，苦臟累險難，但是不到現(xiàn)場，或者只是下井到現(xiàn)場而不走動，一切管理都無從談起。現(xiàn)場走動式管理是精細管理成功見效的關(guān)鍵要素和最重要的支持保證。陽煤集團通過對工作現(xiàn)場的每個崗位、每個人、每個地點、每件事進行嚴密閉合的控制調(diào)節(jié)，實現(xiàn)精細管理的目標，把過去對干部深入基層、深入現(xiàn)場、深入群眾、轉(zhuǎn)變作風等一般性號召變?yōu)榫毣默F(xiàn)場走動式管理系統(tǒng)。

(1)制定走動式管理的標準體系。一是走動式管理次數(shù)的具體要求。二是班次或時段，按照巡查不空崗的要求，合理安全巡查班次。三是時間跨度。四是管理內(nèi)容。五是區(qū)域范圍。六是發(fā)現(xiàn)問題解決問題的定量指標。七是獎罰標準。

(2)建立調(diào)控考核體系。主要有五個環(huán)節(jié)構(gòu)成，一是登記環(huán)節(jié)，各級干部走動前都要按照管轄范圍和責任體系，在各自調(diào)度站或醒目處設(shè)置懸掛走動式看板，并在A卡上登記所到的具體地點。查找出的問題，嚴格執(zhí)行巡查每班兩匯報制度。二是處置環(huán)節(jié)。在走動式管理過程中，各級領(lǐng)導干部要堅持帶著問題下，發(fā)現(xiàn)問題查，解決問題上的原則，能現(xiàn)場解決的問題，要在現(xiàn)場及時解決，不能解決的，要及時反饋，并通過碰頭會、分析會，以及巡查問題反饋通知單，及時進行解決，找出原因，分清責任，嚴格獎懲，形成閉合。三是旬分析調(diào)控環(huán)節(jié)。每旬由責任部門在認真收集各單位、各系統(tǒng)走動式管理情況的基礎(chǔ)上，對走動式管理的進展情況進行綜合分析，寫出通報，提出整改意見。四是月考核環(huán)節(jié)，每月由組織、人事部門對各級干部的走動式管理情況進行匯總，并報考核辦，進行嚴格考核，考核要做到公開、公平、公正。五是講評環(huán)節(jié)，各單位每月要定期召開走動式管理講評例會，由主要領(lǐng)導對各級干部的走動式管理進行簡要講評、獎優(yōu)罰劣，安排部署下一步走動式管理工作的重點。

(3)設(shè)置圖表管理系統(tǒng).為實現(xiàn)走動式管理的記載齊全、內(nèi)容詳實、講評有據(jù)、管理精細，特設(shè)置五種走動式管理圖表，并要逐日、逐旬、逐月填報。一是區(qū)域圖，即崗位分布覆蓋圖，具體

明確管轄范圍及崗位所處位置。二是責任體系圖，即體現(xiàn)管理結(jié)構(gòu)及職責分工情況統(tǒng)計表，具體解決誰管誰的問題，管理到什么程度的問題，形成細化量化的逐級管理責任體系。三是走動式管理A卡，即每次走動式管理的效果和總體評價表，走動管理的管理者與現(xiàn)場作業(yè)的工人，要實現(xiàn)雙向監(jiān)督、互動互簽、相互制約。四是登記表，即走動式管理的詳情登記表，具體掌握各級干部每次所到的時間、地點、所查問題隱患、分析過程、處理結(jié)果。五是網(wǎng)絡圖，即實現(xiàn)管理層級的清晰化、公開化，具體標明各級干部到達走動巡查的地點、崗位。

走動式管理，促使所有的管理干部，都能盡職盡責，實現(xiàn)動、靜結(jié)合，用60%精力放在現(xiàn)場走動管理上，用40%的精力分析問題，思考現(xiàn)狀，研究對策，提出思路，最大限度地實現(xiàn)零缺陷、零漏洞、零空白的全過程全天候流程控制。

“走動式管理”要走動

博銳管理在線，2005年8月10日，作者：尚陽，杭州尚陽企業(yè)管理咨詢有限公司

提起跑市場，很多企業(yè)的領(lǐng)導都感到力不從心——每天工作很忙，有很多事情要處理，哪里有時間親自去跑市場？有時候即使興之所至，到了市場上也不知如何入手，感覺好像沒什么效果。筆者認為，有這樣想法的領(lǐng)導是因為對經(jīng)常跑市場的重要性和必要性還沒有深刻的認識。實際上，領(lǐng)導跑市場是現(xiàn)代企業(yè)“走動式管理”的最重要的一種形式，它不僅對企業(yè)營銷意義重大，它對企業(yè)戰(zhàn)略、管理溝通，甚至人才隊伍建設(shè)都有著至關(guān)重要的作用。

在市場競爭越來越激烈的今天，現(xiàn)代企業(yè)如果沒有一種“以市場為導向”的理念，企業(yè)領(lǐng)導如果沒有敏銳的市場感覺和快速準確把握市場變化的能力，企業(yè)就會在競爭中成為慢魚，很容易被快魚吃掉。在瞬息萬變的市場競爭中，誰能在第一時間抓住稍縱即逝的商機，誰就能在未來的競爭中搶占先機，占據(jù)主動。在企業(yè)對市場信息快速反應體系未建立或未完善時，領(lǐng)導親自去市場，就能從市場一線了解到、感受到市場的最新信息，對企業(yè)貼近市場、服務市場、快速反應，正確及時地營銷決策提供至關(guān)重要的依據(jù)。

企業(yè)領(lǐng)導不親自跑市場，為什么會難以把握準確的市場信息呢？一是由于很多企業(yè)營銷體系管理層級過多，企業(yè)老總聽到的是通過層層匯報上來的市場信息，這些信息往往有遺漏、偏差，甚至有虛假成分；二是由于人的本性對信息有選擇性知覺作用，在信息傳遞過程中，人們往往會選擇那些對于自己有利的信息，而舍棄一些對自己不利的信息，這就是所謂的“報喜不報憂”，而這些“憂”的信息對于領(lǐng)導準確把握市場真實情況又是非常重要的。如果企業(yè)老總將這些失真的、不準確的信息作為決策依據(jù)，作出來的決策肯定是不正確的或者是有偏差的。所以，如果老總經(jīng)常去市場跑跑，通過自己親自看、聽、問、感覺、分析和判斷，就能較準確的把握市場信息，避免出現(xiàn)因為市場信息的不準確、不全面造成的決策失誤。娃哈哈老總宗慶后說過，他從來不看那些長篇大論的市場匯報，他一年有200多天都是在市場上跑，所以他得到的大量市場信息都是來自親身感受，很多新產(chǎn)品的開發(fā)以及打壓競爭對手的重大決策都是在此基礎(chǔ)上形成的，所以往往是快速、有效的。

企業(yè)老總跑市場，除了對企業(yè)營銷上意義重大以外，對企業(yè)戰(zhàn)略也有重大的意義。首先，企業(yè)戰(zhàn)略的制定離不開企業(yè)老總親自對市場的調(diào)研、分析和判斷，在市場信息準確把握之后才能形成正確的決策。其次，當戰(zhàn)略制定后，企業(yè)老總經(jīng)常去市場上跑跑，看看市場的反應，可以了解、驗證戰(zhàn)略的正確性，及時作出必要的修正和調(diào)整，如果執(zhí)行上有偏差，通過對市場原始信息的把握而達到“窺一斑而知全豹”的效果。最重要的是，在戰(zhàn)略實施過程中，老總跑市場可以使企業(yè)戰(zhàn)略從高空落地。在市場一線檢查戰(zhàn)略的貫徹落實情況，不僅可以鼓舞士氣，還可以了解客戶和消費者的反應，以確保戰(zhàn)略目標準確、有效實施。

麥當勞之父克羅克當年發(fā)現(xiàn)職能部門的經(jīng)理整天呆在辦公室，存在著人浮于事的官僚主義，習慣躺在舒服的椅子靠背上指手畫腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上?？肆_克下了一個怪命令：把所有經(jīng)歷的椅子靠背都鋸掉。這后來被管理學者總結(jié)為“活計劃——走動式管理”：常到各公司、各部門、各市場走走、看看、聽聽、問問。

企業(yè)領(lǐng)導和銷售人員的經(jīng)常溝通是非常必要的，領(lǐng)導跑市場使老總和一線銷售人員從單向“溝通”變成了雙向溝通，上下互動，信息渠道更加暢通。通過和最底層銷售代表的溝通，企業(yè)領(lǐng)導就容易與銷售人員進行溝通，因為了解了他們之所想，就會急他們之所急，就會與他們有共同語言。老總既了解了銷售人員的思想動態(tài)，鼓舞了士氣，又能了解到很多真實的市場信息，更能夠通過“放大效應”樹立企業(yè)家“平易近人，求真務實”的管理想象。企業(yè)競爭歸根到底還是人才的競爭，優(yōu)秀的銷售人才是企業(yè)的寶貴財富，企業(yè)老總經(jīng)常到市場去走訪，有利于發(fā)現(xiàn)和提拔優(yōu)秀的銷售人才，培養(yǎng)和儲備有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛@對企業(yè)人力戰(zhàn)略也是一個有力的保障。

跑市場的中醫(yī)之道

既然領(lǐng)導跑市場有如此重要的作用，有的領(lǐng)導可能也想抽空去跑跑市場，但或許他會問，市場到底該怎么跑呢？

筆者認為，領(lǐng)導跑市場要掌握四多原則：一要多看，看自己及競品的市場鋪貨率、占有率怎樣，有沒有上升或下降的趨勢，看終端陳列和宣傳到不到位，人員到不到位以及政策到不到位等；二要多聽，聽銷售人員、經(jīng)銷商、消費者對公司產(chǎn)品、服務、品牌、價格、廣告、促銷和各種銷售政策的意見和建議；三要多問，問銷售人員、經(jīng)銷商所掌握的競爭對手的最新動態(tài)，問銷售人員在想什么，對公司對于銷售獎勵政策有沒有意見，問經(jīng)銷商、消費者對于公司產(chǎn)品、服務有何意見和建議；四要多想，想市場終端的表現(xiàn)有沒有完整體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，公司與銷售人員、經(jīng)銷商、消費者的溝通是否充足、及時和有效，如何提高銷售人員和經(jīng)銷商的積極性、消費者的滿意度，有什么新發(fā)現(xiàn)、新感覺、有什么好方法可以提高銷量等。對領(lǐng)導跑市場，筆者有一個重要心得——領(lǐng)先客戶調(diào)查法，因為領(lǐng)導跑市場調(diào)查面有限，選擇有代表性的優(yōu)秀客戶、典型、重點對象進行訪談能夠在較短時間內(nèi)獲取到更多、更深、更精辟、更有價值的市場信息。企業(yè)領(lǐng)導在市場上多看、多聽、多問、多想可以得到大量市場第一手資料和切身的感受，在對間接的市場信息（如報表、匯報、商業(yè)情報等）進行甄別、分類、篩選、組合、提煉時，才能做到去偽存真、去粗取精，找到真正最有價值的市場信息，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中先人一招，勝人一籌。

宗慶后如何跑市場

娃哈哈老總宗慶后跑市場，幾乎成了營銷界的佳話。宗慶后是個大忙人，上百億資產(chǎn)的企業(yè)里他事必躬親，要管的事情實在太多了，常有忙不過來的時候，但有一件事他是長期堅持的，那就是親自跑市場，十幾年如一日——一年中他有200多天在市場一線跑。娃哈哈能以超常的速度發(fā)展成為中國食品飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，在世界飲料界也占有一席之地，他總結(jié)成功時說是在市場上跑出來的，他對市場的準確把握和良好感覺無不來源于跑市場。他認為企業(yè)發(fā)展最重要的兩個環(huán)節(jié)就是市場營銷和產(chǎn)品研發(fā)，只有牢牢抓住市場這個龍頭，重視產(chǎn)品研發(fā)，才能保證企業(yè)快速發(fā)展。

宗慶后經(jīng)常對媒體說他是靠感覺做市場的，他一般不相信所謂的規(guī)范市場調(diào)研，對于有些公司花很多錢請國際、國內(nèi)知名的營銷管理咨詢公司做市場調(diào)研，動輒就是厚厚一大本的做法很不以為然，他覺得沒有多少實際價值，他說市場的情況他下去轉(zhuǎn)一圈回來就有感覺了。其實是他在市場上跑的過程中，能獲取很多第一手的市場信息，比如新產(chǎn)品口感好不好，包裝好不好，廣告效果怎么樣，競爭對手在做什么活動，經(jīng)銷商對公司政策的意見等多方面有效信息，他再通過對這些信息進行整理和分析，從而進行市場決策。20世紀80年代末，在中國碳酸飲料市場出現(xiàn)了“水淹七軍”（8家主要碳酸飲料企業(yè)除健力寶之外，其余7家都被“兩樂”兼并，幾乎是全軍覆沒）事件。一直到1998年以前，再也沒有人敢去嘗試生產(chǎn)中國人的可樂，雖然也有不少企業(yè)依然做著“復興民族可樂”之夢，但對前景顧慮重重，其中最有名的就是樂百氏花重金請麥肯錫做了一個大規(guī)模的市場調(diào)查，得出的結(jié)論就是“兩樂太強大，生產(chǎn)民族可樂已沒有空間和可能”。在這種背景下，宗慶后經(jīng)常跑市場，潛心研究兩樂在分銷渠道上的空白點、中國消費者的需求特點。多次的市場調(diào)研之后，他總是難以下定決心，還是一位重點經(jīng)銷商（領(lǐng)先客戶）的建議讓宗慶后下了最后的決心，并找到了正確的市場切入策略：“農(nóng)村包圍城市”、“中國人自己的可樂”。結(jié)果，1998年6月，非常可樂一炮打紅，而且一路高歌猛進，直到現(xiàn)在和兩樂分庭抗爭，三分天下。

在娃哈哈里，每個銷售人員每隔3天就會讀到一篇《銷售報道》，這份通報就是宗慶后親自寫出來的。在通報里，不僅有全國各個市場的銷售狀況評比和分析，還有對于各個時期市場形式的分析和判斷；不僅有娃哈哈各系列產(chǎn)品的銷售思路、方法、政策，還有公關(guān)廣告活動、促銷活動、品牌建設(shè)等多方面的內(nèi)容，可以說是一個娃哈哈營銷教案式全書，娃哈哈營銷“羊皮卷”。這么密集、系列的銷售指導文件，即使說宗慶后是個營銷感覺派，但如果他沒有用大量的時間跑市場，僅憑“閉門造車”的主觀想象是決然寫不出來的。

宗慶后跑市場的過程是他理性和直覺相結(jié)合的過程。他對一個銷售政策還沒有眉目的時候，就會到市場上去找感覺，等到他銷售政策制定出來后，他又會到市場上去驗證，看看又什么需要調(diào)整、補充的。勤跑市場使他的思路越來越清晰，結(jié)論越來越準確。宗慶后良好的市場直覺，跟著市場的感覺走，正是他長期堅持跑市場磨煉出來的，娃哈哈的成功與宗慶后長期堅持親自跑市場是分不開的。

以上文章均發(fā)表于《銷售與市場》2005年第四期（中旬刊）

（尚陽，中國著名分銷渠道專家，營銷戰(zhàn)略專家，浙江大學創(chuàng)新與發(fā)展研究中心研究員，尚陽企業(yè)管理咨詢公司董事長，曾任娃哈哈集團市場總督導。榮獲第三屆中國杰出營銷人金鼎獎、中國十大營銷策劃專家，中國十大企業(yè)培訓師，中國生產(chǎn)力學會策劃專家委員會專家。聯(lián)系電話：0571-87018796，E-mail：snzs@vip.163.comsy186@163.com）

第三篇：走動式管理

走動式管理

麥當勞之父克羅克當年發(fā)現(xiàn)職能部門經(jīng)理整天呆在辦公室，習慣躺在舒服的椅子靠背上指手畫腳，把寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上?？肆_克下了一個怪命令：把所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉。這后來被管理學者總結(jié)為“活計劃—走動式管理”。

美國著名零售企業(yè)沃爾瑪，能夠在30天內(nèi)躍居為世界最大零售商，也與其獨特的管理方式分不開。其中之一就是將辦公室的門全拆了，甚至將一些管理人員的辦公桌都搬走，其目的很明確：不讓管理者坐在辦公室里，一定要到商場內(nèi)走動。

企業(yè)做大后很容易染上官僚作風。高高在上、照本宣科。每天開開會、聽聽匯報、接接電話、喝喝茶、看看報表。殊不知，管理是一門實踐藝術(shù)。就像學書法一樣，即使看再多的字帖、閱讀再多的教材、看別人練再多的字，如果你不親手去練習，你就永遠學不會、寫不好。所以管理者做事不能完全依據(jù)下級的工作匯報。如果你是一名企業(yè)中層管理者，將聽取下級匯報掌握的信息不加驗證直接匯報給上層，可能會導致企業(yè)決策的偏離。

管理工作的重要組成部分就是檢查，檢查就是要求頻繁深入一線。因為員工往往只做你檢查的事，而不會主動做你希望他們做的事。不同時期、不同階段的工作重點不同，檢查重點當然也不同。一個不主動且不善于檢查工作的管理者，顯然不是一個稱職的管理者。

一個能干的管理者可借助“走動式管理”比他人先知先覺，發(fā)現(xiàn)問題。管理者的“嗅覺”和“觸覺”也會因此變得更加敏銳，管理工作會變得簡單有效、另辟蹊徑，這是一切改革、創(chuàng)造和創(chuàng)新的源頭。經(jīng)常到群眾中去，與群眾打成一片，傾聽群眾呼聲，是“走動式管理”的又一特征。管理者與員工的信任危機往往使管理工作付出更多成本，只有信任，才能使管理變得流暢和簡單。才能充分了解員工，最大程度激勵員工，發(fā)揮他們的能量。

走動式管理，沒有答案，只有思考；沒有尺度，只有角度；沒有空談，只有行動。走動式管理使企業(yè)管理工作更加扁平化、高效化和人性化。走動式管理能更加貼近現(xiàn)場，貼近員工，貼近產(chǎn)品，貼近設(shè)備，貼近成本。走動式管理還要求管理者不斷在實踐中完善，從而使管理工作能夠得到進一步提高。因此，企業(yè)一定要提倡“走動式管理”。

第四篇：走動式管理總結(jié)

選煤廠5月份走動式管理工作總結(jié)

為響應上級要求，提高我廠精細化管理和現(xiàn)場質(zhì)量標準化水平，強化干部管理行為在工作中實施有效監(jiān)督，全面推行干部走動式管理，要求各級管理人員按管理權(quán)限、崗位職責要求，深入生產(chǎn)一線，實現(xiàn)重心下移，最終達到現(xiàn)場無“三違”和安全無隱患，以下是我廠5月份走動式管理工作總結(jié)。

選煤廠5月份主要負責此項工作的是廠長都繼東。其對全廠范圍內(nèi)設(shè)備、人的不安全隱患和行為進行不定期走動式巡查，巡查路線為上倉皮帶——跳汰機房——壓濾機房，共查出不安全隱患數(shù)條（見統(tǒng)計表），均責任到人限期整改（見原始登記卡）。

在以后的工作中選煤廠將繼續(xù)按照上級要求進行走動式管理巡查，保證持續(xù)有效的深入開展此項工作，力求選煤廠人員無“三違”、設(shè)備無隱患，為實現(xiàn)安全生產(chǎn)奠定堅實基礎(chǔ)。

選煤廠 2016年5月15日

第五篇：洗煤廠走動式管理

管理人員“走動式管理”考核辦法 為認真貫徹落實《華豐煤礦二〇一四年六月“安全生產(chǎn)月”活動實施方案》精神，有效防范和杜絕各類事故，推動各項工作措施的落實。洗選加工部特制定《管理人員“走動式管理”考核辦法》，內(nèi)容如下：

1.管理人員每班對分管各個崗位全面巡查，包括文明生產(chǎn)、勞動紀律、上崗情況、安全隱患和設(shè)備運轉(zhuǎn)等方面存在的問題。

2.各管理人員對所發(fā)現(xiàn)的問題及時上報調(diào)度室，按照性質(zhì)不同分為自行處理、調(diào)度室協(xié)調(diào)處理，工區(qū)處理三大類。調(diào)度室組織值班領(lǐng)導及安監(jiān)員進行隱患鑒定，能自行處理的 問題未處理，每條對責任人罰款20元。

3.分管經(jīng)理每天至少上報2條隱患問題，當班班長至少上報1條隱患問題，否則每少1條對責任人罰款10元。