第一篇：某礦井下走動式管理辦法

某礦井下“走動式”管理制度及實施辦法

為做好我礦精細化管理工作，進一步強化井下各級管理人員的責任意識，加強與井下職工的情感溝通、強化現(xiàn)場管理，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改進工作，做到事事有人管、時時有人管、處處有人管，結合本礦實際，特制定井下“走動式”管理制度及實施辦法。

一、“走動式”管理的范圍：

1、副總及以上帶班礦領導；

2、職能科室管理人員； ３、井下各基層區(qū)隊管理人員。

二、“走動式”管理檢查方式：

1、領導干部下井帶班檢查；

2、井下兩級防控點檢檢查；

3、井下基層區(qū)管下井檢查。

三、“走動式”管理辦法： ⑴、“走動式”管理相關規(guī)定

1、礦領導帶班、點檢作業(yè)，分夜、早、中、晚四個班次巡視檢查，原則上按所安排的路線進行檢查，并在井下現(xiàn)場交接班。

2、職能科室人員定期進行聯(lián)合“走動式”巡查，當日除陪檢、看活等特殊情況外，各科室人員要按排定路線進行巡查。

3、井下基層區(qū)隊管理人員跟班作業(yè)時，必須與職工同上同下，集體排隊入井、升井。

⑵、走動式管理內(nèi)容

查“三違”、查隱患、查“三項制度”落實、查安全質(zhì)量標準化，所查問題必須認真處理，按規(guī)定進行處罰，并限期整改，追蹤落實，實現(xiàn)閉合管理。

四、相關要求

1、礦領導帶班人員原則上按每月《領導帶班路線安排表》中所安排的路線進行巡視檢查，交接班時要將所查地點安全狀況、存在問題及原因、需要注意的事項等，與下一班帶班人員交待清楚，并填寫在《帶班下井交接班記錄》上。職能科室配班人員負責升井后將填好的《帶班下井交接班記錄》送安檢科保存。領導及陪同人員升井后，應及時到調(diào)度室將下井的時間、地點、經(jīng)過路線、發(fā)現(xiàn)的問題及處理情況、意見等有關情況進行登記。

2、礦領導點檢計劃與帶班安排一致，在進行點檢巡視時，要認真按照安排表中巡視地點所確定的點檢類別進行重點檢查，升井后認真將所檢查的問題填寫到《點檢表》中，并及時交到安檢科。

3、職能科室人員每周三進行聯(lián)合“走動式”巡查管理，巡查前由安檢科排定檢查表，并明確檢查線路、檢查人員和負責人；升井后由每條線路的檢查負責人到安檢科填寫檢查記錄，并由安檢科負責檢查記錄的發(fā)放和整改監(jiān)督。具體見《某礦安全大檢查制度》。

4、井下采煤、掘進區(qū)隊管理人員跟班時，當班巡視不少于2次，井下生產(chǎn)輔助單位管理人員跟班巡視次數(shù)不少于1次，巡視過程中要由重要崗位人員在記錄本上簽字。管理人員小班和大班下井時，2

巡視人員要認真將檢查出的問題填寫在《某礦“走動式管理”隱患排查記錄本》中，檢查問題不少于3條。

5、井下基層單位每月自查“三違”不得少于礦規(guī)定數(shù)，所查“三違”必須在現(xiàn)場讓“三違”人員本人簽字，進行現(xiàn)場確認，并認真寫到記錄本中，不得到月底隨意湊指標，未按要求執(zhí)行的，不計入考核。

6、井下基層單位必須明確一名負責人，負責該區(qū)隊當月“走動式”管理執(zhí)行情況，并于每月20日將本單位管理人員的記錄本收齊，統(tǒng)一交至安檢科，安檢科按《某礦井下區(qū)隊管理人員走動式管理辦法》嚴格進行考核。

五、“走動式”管理考核結果及相關記錄由安檢科匯總后，統(tǒng)一進行保存。

附：

1、《某礦領導帶班下井管理制度實施細則》

2、《某礦安全重點部位兩級防控點檢制度實施細則》

3、《某礦安全大檢查制度》

4、《某礦井下區(qū)隊管理人員走動式管理辦法》

附件1 某礦領導帶班下井管理制度實施細則

一、職責分工

1、礦長對落實領導帶班下井制度全面負責。

2、安檢科負責編制每月的《領導帶班安排表》，并通知相關人員。負責在公示欄公示有關帶班情況。負責保存礦領導帶班下井檔案。

3、動力科負責井口《某礦領導帶班公示欄》的管理。

4、調(diào)度室和勞人科負責為領導帶班進行考勤。

二、工作程序

（一）一般要求

1、安檢科要精心組織，認真安排，保證每天24小時有礦領導帶班。

2、礦黨政正職每月帶班數(shù)不得低于5個。

3、參加帶班人員為所有副總及以上礦領導。共分兩個組：井下領導組和井上領導組，各組中兩人一組結對子，可互相替班。分組情況在《領導干部帶班安排表》上注明。

4、帶班礦領導如遇特殊情況不能帶班時，可與結對子人員協(xié)商調(diào)換，確有困難的，請示本組組長調(diào)換。

5、所有礦領導帶班時，都有一名科室中層干部陪同，陪同人員負責填寫記錄。如陪同人員不在礦，或其它原因不能下井，由本科室科長協(xié)調(diào)同級別人員自行調(diào)換，嚴禁空班。

6、每月3號之前，將領導帶班情況報公司礦山安全部備案。由 4

公司礦山安全部抄送煤礦安全監(jiān)管部門和駐地煤礦安全監(jiān)察機構。

7、各基層單位要嚴格執(zhí)行區(qū)管人員下井帶班制度，與工人同下同上，嚴禁空班。參加帶班人員為正副區(qū)隊長（書記）、工會主席、技術員、機電工長、質(zhì)量檢查員。區(qū)隊長（書記）每月上小班帶班不少于8個，其中晚班、夜班各2個。

（二）帶班人員應當履行以下職責

1、加強對重點部位、關鍵環(huán)節(jié)的檢查巡視，全面掌握當班井下的安全生產(chǎn)狀況。

2、發(fā)現(xiàn)和組織消除事故隱患和險情，及時制止違章違紀行為，嚴禁違章指揮，嚴禁超能力組織生產(chǎn)。

3、遇到險情時，立即下達停產(chǎn)撤人命令，組織涉險人員、有序撤離到安全地點。

4、負責監(jiān)督檢查當班安檢員、瓦斯員等特殊工種持證上崗情況，井下作業(yè)地點區(qū)隊跟班管理人員履行崗位安全生產(chǎn)責任制情況。

5、負責檢查督促各項安全技術措施的落實，重點是“一通三防”、防治水、頂板管理等防范重特大事故的安全技術措施的落實。

6、負責檢查和處理與安全生產(chǎn)有關的其它問題。

（三）帶班工作計劃的制定

帶班工作計劃中不僅要包括帶班日期、班次，而且還要包括帶班的行走路線。

1、確定帶班線路。每月底之前，由安檢科根據(jù)下月生產(chǎn)計劃安排，確定帶班線路，帶班人員原則上按排定的線路進行檢查。帶班路線要包括所有主要生產(chǎn)地區(qū)、重點工程。

2、帶班時間安排。每月底之前，由安檢科編制《領導干部帶班

安排表》，并下發(fā)到有關人員手中。安排帶班時間時要保證對主要生產(chǎn)地區(qū)每兩日全面覆蓋一遍。

（四）井下交接班

1、礦領導帶班人員必須在井下交接班硐室進行現(xiàn)場交接班。

2、交接班時，要將所查地點安全狀況、存在問題及原因、需要注意的事項等，與下一班帶班人員交待清楚，并填寫在《帶班下井交接班記錄》上。

3、填寫要求：《帶班下井交接班記錄》填寫字跡清晰，不可存在空項?！敖唤影嗳藛T簽字”欄必須帶班本人簽字，其它人員不得代簽字；“班次”欄填寫清楚班次；“安全狀況”欄，填寫“良好”、“重大隱患”及“事故”三類，事故寫清是人身傷害事故還是非傷亡事故；在“存在問題”一欄中填寫清楚在某地點所查到的問題、重大隱患或發(fā)生事故，對于后兩項要寫清嚴重程度；“原因”欄填寫要對應“存在問題”欄內(nèi)容填寫；“注意事項”欄填寫針對巡查地區(qū)所存在主要隱患類型的注意事項。

4、職能科室配班人員負責升井后將填好的《帶班下井交接班記錄》送安檢科保存。

5、領導及陪同人員升井后，應及時到調(diào)度室將下井的時間、地點、經(jīng)過路線、發(fā)現(xiàn)的問題及處理情況、意見等有關情況進行登記。

（五）帶班所查隱患的處理

1、帶班人員在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)影響安全生產(chǎn)的各類隱患、問題，能在現(xiàn)場解決的必須盯在現(xiàn)場解決，現(xiàn)場解決不了的，升井后到調(diào)度室填寫《某礦領導帶班記錄》，同時填寫《領導干部檢查意見書》。

2、調(diào)度室每班將領導帶班記錄錄入到生產(chǎn)安全調(diào)度綜合信息平6

臺，及時通報公司有關部室。

3、安檢科每班將帶班領導填寫的《領導干部檢查意見書》內(nèi)容錄入到隱患信息管理與決策支持系統(tǒng)，嚴格按照通知、整改反饋、復查、消除的閉合管理模式，保證帶班所查隱患的徹底消除。

（六）帶班下井檔案管理

1、帶班下井檔案包括《月度領導干部帶班安排表》、《領導干部帶班路線安排表》、《帶班下井考勤表》、《領導干部檢查意見書》、《帶班下井交接班記錄》、《某礦領導帶班記錄》等相關資料。

2、帶班下井檔案除《某礦領導帶班記錄》外，由安檢科專人負責保管，保管期限不少于一年。帶班下井考勤（人員定位系統(tǒng)信息）由調(diào)度室或勞人科保管至少一年以上。

3、帶班人員填寫好交接班記錄，并由下一班接班人員簽字后，由職能科室配班人員，負責將領導帶班下井記錄送安檢科技術組保存。

4、調(diào)度室負責保存帶班領導所填《某礦領導帶班記錄》。

（七）帶班情況公示

1、每月由安檢科負責在礦專用公示欄公示：上月領導帶班完成情況；本月領導帶班安排計劃。

2、帶班人員下井前，將自己的姓名牌懸掛到《某礦領導帶班公示欄》的相應位臵，升井后自行取（放）回。

3、礦領導和職能科室人員的姓名牌直接懸掛到《某礦領導帶班公示欄》上，基層單位人員的姓名牌由本人保管。有多人帶班的，按職務大小只懸掛主跟班人的姓名牌。姓名牌丟失，要及時報告安檢科補做。

4、動力科負責井口《某礦領導帶班公示欄》日期牌更換、清潔擦拭等的日常管理。

（八）考核與獎懲

1、對不按規(guī)定參加帶班的礦領導由公司統(tǒng)一考核獎罰，職能科室和基層區(qū)隊人員出現(xiàn)帶班空班的，按安字1號文有關規(guī)定處罰。弄虛作假的加倍處罰。

2、對填寫記錄不認真的，每次對填寫人員罰款50元。對帶班檔案保存不善造成丟失的，每次罰責任人員50元。

3、每月全礦實現(xiàn)安全生產(chǎn)，對嚴格按照本帶班制度進行帶班的人員給予一定獎勵。

三、相關文件

1、《煤礦領導帶班下井及安全監(jiān)督檢查規(guī)定》（國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局令第33號）；

2、《國務院關于進一步加強企業(yè)安全生產(chǎn)工作的通知》（國發(fā)?2010?23號）；

四、相關記錄

1、月度領導干部帶班安排表

2、領導干部帶班路線安排表

3、帶班下井考勤表

4、領導干部檢查意見書

5、帶班下井交接班記錄

6、某礦領導帶班記錄

附件2 某礦安全重點部位兩級防控點檢制度實施細則

一、管理辦法及要求

1、點檢類別的確定。在每月25日左右召開的隱患排查會議上，根據(jù)下月生產(chǎn)作業(yè)計劃安排，排查隱患的同時，確定采掘頭面、重點機電硐室、重要運輸大坡、一通三防、地測防治水的點檢類別。

2、點檢計劃的編制。點檢計劃與領導干部帶班安排一致，在編制《某礦 年 月領導干部帶班路線安排表》時，按照隱患排查會議上確定的點檢類別，在巡檢路線中注明，如頂板、防治水、一通三防、機電等。各點檢人員按照帶班表安排，在帶班的同時進行點檢。編制點檢計劃時，公司級點檢項目點檢次數(shù)不得低于公司要求。

3、點檢表的格式。點檢表使用公司《關于推行安全管理重點部位兩級防控兩級點檢制度的通知》中確定的統(tǒng)一點檢表格式。

4、安檢科在交接班硐室和貴賓浴室放臵《某礦 年 月領導干部帶班路線安排表》、《帶班下井交接班記錄》、《安全罰款通知書》、《點檢表》以方便填寫使用。

5、運輸科負責對當月安裝、拆除運輸線路的大軌道坡進行點檢，機電科負責對一、二強皮帶、150皮帶進行點檢，動力科負責對“四大件”進行點檢，每月均不少于4次，自行安排，下月安排計劃在本月28號之前報安檢科備案。動力科點檢盡量安排在周檢和月檢時進行。

6、點檢的實施。下井帶班人員即為點檢人員，點檢前必須按所在線路類別攜帶相應的點檢表，逐項點檢，沒有問題的打“√”，存在問題的打“×”，并在點檢記錄欄中詳細寫明。對存在的問題提出改進意見及解決期限，必要時給予處罰。點檢記錄一式三份（不再填寫三聯(lián)單），點檢人員簽字后自留一份，以便錄入《生產(chǎn)調(diào)度指揮綜合信息平臺》系統(tǒng)，另兩份放臵于貴賓浴室。

7、安檢科值班人員每日中午11點30分和晚6點左右分兩次到貴賓浴室取點檢記錄，在礦調(diào)度會上由接收單位簽字后，一份交被檢單位，一份交安檢技術組保存，由技術員錄入到《生產(chǎn)調(diào)度指揮綜合信息平臺》系統(tǒng)中。機電科、動力科和運輸科的點檢表在被點單位簽字后，交安檢科值班室，并按要求將點檢信息錄入到《生產(chǎn)調(diào)度指揮綜合信息平臺》系統(tǒng)。

8、安檢科要管理好《生產(chǎn)安全調(diào)度綜合信息平臺》的安全管理模塊，及時錄入點檢計劃、點檢問題等相關信息。

9、點檢人員要對點檢時查出的問題、隱患負責跟蹤復查，直至消除為止。安檢科負責最終復查。

10、生產(chǎn)單位每天要登陸《生產(chǎn)安全調(diào)度綜合信息平臺》系統(tǒng)，查看點檢問題，并及時安排整改，整改完畢后，及時進行反饋。

二、罰則

1、對不遵守本規(guī)定的點檢人員視情節(jié)輕重，罰款100－500元。

2、對不及時進行反饋，或不負責任反饋的單位和責任人，視情節(jié)輕重給予100－1000元罰款。2

附件3

某礦安全大檢查制度

一、每周三由礦長組織全礦安全大檢查，無特殊情況，礦領導、職能部門管理人員必須參加。

二、安全大檢查活動安排。每周二下午，技術科、調(diào)度室、機電科、運輸科、通風科、地測科等職能部門將參加安全大檢查的人員及地點報安檢科，由安檢科統(tǒng)一安排，安排礦領導檢查地點時，安排人員必須先請示。安排表在周二下午下班前必須送達各位礦領導和職能部門。檢查安排表中必須明確召集人，召集人負責將檢查信息匯總，并負責升井后的記錄填寫。

三、認真檢查，詳細記錄。各參加人員在檢查過程中要認真負責，對查出的問題進行詳細記錄，檢查完畢后，所有檢查人員進行碰頭，將檢查情況匯總到記錄填寫人處，記錄填寫人升井后到安檢科填寫記錄，即安全人員意見書，一式二份，被查單位、安檢科各一份，由安檢科值班人員在中班的調(diào)度會上下發(fā)各單位，接收人員須在接收人一欄中簽字。同時，安檢科負責將大檢查信息匯總，發(fā)放到各單位進行整改。

四、積極整改，及時復查。隱患存在單位在接到安全人員意見書后，認真按意見書要求的時間積極進行隱患整改，安檢科要在規(guī)定的期限內(nèi)進行復查，復查意見填寫在安全大檢查匯總表上，同時填寫復查日期和復查人簽字。

五、安檢科負責對大檢查匯總內(nèi)容進行分析，針對隱患可能產(chǎn)

生的風險進行評價，并根據(jù)情況制定隱患風險預防措施。同時進行分類發(fā)現(xiàn)，查找到安全管理側重點，并在安全辦公會上通報。

六、及時收集妥善保存相關記錄。安檢科統(tǒng)計員要對安全大檢查安排表、安全人員意見書等相關資料進行妥善保存。保存期限不少于一年。

七、對于在安全大檢查中不按排定路線巡查、發(fā)現(xiàn)較大及以上隱患未及時聯(lián)系處理，以及隱患處理和復查不及時、相關記錄保存不力的責任人給予處罰。

附件4 某礦井下區(qū)隊管理人員走動式管理辦法

一、采煤、開掘單位每名跟班人員當班巡視不少于2次，并有本單位崗位人員記錄本上簽字（崗位包括后路所有崗位），說明跟班人員到此崗位的依據(jù)和次數(shù)，發(fā)現(xiàn)問題不少于3條并在下井記錄本上體現(xiàn)。單位內(nèi)部隱患臺帳不再填寫，只按記錄本進行考核，只填寫外部隱患臺帳。

二、井下生產(chǎn)輔助單位跟班人員當班巡視次數(shù)不少于1次，并有本單位崗位人員記錄本上簽字（崗位包括所查線路上的所有崗位），作為跟班人員到此崗位的依據(jù)和次數(shù)，發(fā)現(xiàn)問題不少于3條，并在下井記錄本上體現(xiàn)。單位內(nèi)部隱患臺帳不再填寫，只按記錄本進行考核，只填寫外部隱患臺帳。

三、礦要求每個區(qū)管人員每月自查的三個“三違”也必須在現(xiàn)場讓“三違”者本人簽字，讓“三違”人員當場認可，記錄本上留有記錄，避免到月底隨意湊指標現(xiàn)象，否則，不計入考核。

四、各單位必須指定一名負責人每月20日把跟班人員、管理人員的記錄本收齊，統(tǒng)一交安檢科，按照統(tǒng)一標準進行考核，一處不合格扣一分，排出前三名、后三名。

五、下井記錄本安檢科統(tǒng)一印制、發(fā)放。參加走動式管理人員范圍：

井下生產(chǎn)單位：綜一隊、綜二隊、綜三隊、綜放隊、維修區(qū)、掘一隊、掘三隊、掘四隊、掘預隊、開拓區(qū)、安裝隊。

輔助單位：運輸區(qū)、皮帶隊。負責人把本單位的跟班人員或井下管理人員名單報安檢。

第二篇：走動式管理

走動式管理

這是世界上流行的一種新型管理方式，它只要是指企業(yè)主管身先士卒，深入基層，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。

走動式管理（Management by Walking Around,MBWA）

走動管理（management by wandering around，簡稱MBWA）是指高階主管利用時間經(jīng)常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。

走動管理的概念起源于美國管理學者彼得思（T.J.Peters）與瓦特門（R.H., Jr.Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一書。書中提到，表現(xiàn)卓越的知名企業(yè)中，高階主管不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機之余，仍能經(jīng)常到各個單位或部門走動走動。該書作者因此建議，高階主管應該至少有一半以上的時間要走出辦公室，實際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。走動管理在一九八○ 年代蔚為風潮，并與management by walking around一詞交互使用。

走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經(jīng)常發(fā)生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達，在經(jīng)過層層轉達之后，不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達；另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤于搜集最新訊息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

敏銳的觀察力是走動管理成功的要素。在走動的過程中，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時也透過詢問、回答、肢體語言等，對訊息做出及時的回應。主管的態(tài)度也很重要，如果讓員工或同仁有被視察的感覺，主管就很難獲得想要獲得的訊息；如果來去匆匆，也難達成預期的效果。同時，主管也不必期望每次都能獲得新的訊息，只要有機會獲得最新訊息，就有機會防患事發(fā)于未然，不必等到事發(fā)之后在焦頭爛額的處理。走動管理最適用于離第一線比較遠的高階主管，組織比較龐大的單位由于層級較多，高階主管更需勤于走動，協(xié)助其做政策性的決定。至于其他層級的主管離工作現(xiàn)場比較接近，平時就應該透過敏銳的觀察，搜集必要的訊息。走動管理是一種方法或技術，不是一種理論，強調(diào)高階主管應及時搜集第一手的訊息，至于其他經(jīng)營管理事項，則仍應采取其他適當?shù)姆椒ɑ蚣夹g。

走動式管理是REM精細管理的重要保證。

企業(yè)的員工作業(yè)勞動在現(xiàn)場，企業(yè)的矛盾問題集中展現(xiàn)的現(xiàn)場，不到現(xiàn)場抓管理，耳不聰，目不明，遙控器失靈。尤其是到煤礦井下現(xiàn)場管理，苦臟累險難，但是不到現(xiàn)場，或者只是下井到現(xiàn)場而不走動，一切管理都無從談起?，F(xiàn)場走動式管理是精細管理成功見效的關鍵要素和最重要的支持保證。陽煤集團通過對工作現(xiàn)場的每個崗位、每個人、每個地點、每件事進行嚴密閉合的控制調(diào)節(jié)，實現(xiàn)精細管理的目標，把過去對干部深入基層、深入現(xiàn)場、深入群眾、轉變作風等一般性號召變?yōu)榫毣默F(xiàn)場走動式管理系統(tǒng)。

(1)制定走動式管理的標準體系。一是走動式管理次數(shù)的具體要求。二是班次或時段，按照巡查不空崗的要求，合理安全巡查班次。三是時間跨度。四是管理內(nèi)容。五是區(qū)域范圍。六是發(fā)現(xiàn)問題解決問題的定量指標。七是獎罰標準。

(2)建立調(diào)控考核體系。主要有五個環(huán)節(jié)構成，一是登記環(huán)節(jié)，各級干部走動前都要按照管轄范圍和責任體系，在各自調(diào)度站或醒目處設置懸掛走動式看板，并在A卡上登記所到的具體地點。查找出的問題，嚴格執(zhí)行巡查每班兩匯報制度。二是處置環(huán)節(jié)。在走動式管理過程中，各級領導干部要堅持帶著問題下，發(fā)現(xiàn)問題查，解決問題上的原則，能現(xiàn)場解決的問題，要在現(xiàn)場及時解決，不能解決的，要及時反饋，并通過碰頭會、分析會，以及巡查問題反饋通知單，及時進行解決，找出原因，分清責任，嚴格獎懲，形成閉合。三是旬分析調(diào)控環(huán)節(jié)。每旬由責任部門在認真收集各單位、各系統(tǒng)走動式管理情況的基礎上，對走動式管理的進展情況進行綜合分析，寫出通報，提出整改意見。四是月考核環(huán)節(jié)，每月由組織、人事部門對各級干部的走動式管理情況進行匯總，并報考核辦，進行嚴格考核，考核要做到公開、公平、公正。五是講評環(huán)節(jié)，各單位每月要定期召開走動式管理講評例會，由主要領導對各級干部的走動式管理進行簡要講評、獎優(yōu)罰劣，安排部署下一步走動式管理工作的重點。

(3)設置圖表管理系統(tǒng).為實現(xiàn)走動式管理的記載齊全、內(nèi)容詳實、講評有據(jù)、管理精細，特設置五種走動式管理圖表，并要逐日、逐旬、逐月填報。一是區(qū)域圖，即崗位分布覆蓋圖，具體

明確管轄范圍及崗位所處位置。二是責任體系圖，即體現(xiàn)管理結構及職責分工情況統(tǒng)計表，具體解決誰管誰的問題，管理到什么程度的問題，形成細化量化的逐級管理責任體系。三是走動式管理A卡，即每次走動式管理的效果和總體評價表，走動管理的管理者與現(xiàn)場作業(yè)的工人，要實現(xiàn)雙向監(jiān)督、互動互簽、相互制約。四是登記表，即走動式管理的詳情登記表，具體掌握各級干部每次所到的時間、地點、所查問題隱患、分析過程、處理結果。五是網(wǎng)絡圖，即實現(xiàn)管理層級的清晰化、公開化，具體標明各級干部到達走動巡查的地點、崗位。

走動式管理，促使所有的管理干部，都能盡職盡責，實現(xiàn)動、靜結合，用60%精力放在現(xiàn)場走動管理上，用40%的精力分析問題，思考現(xiàn)狀，研究對策，提出思路，最大限度地實現(xiàn)零缺陷、零漏洞、零空白的全過程全天候流程控制。

“走動式管理”要走動

博銳管理在線，2005年8月10日，作者：尚陽，杭州尚陽企業(yè)管理咨詢有限公司

提起跑市場，很多企業(yè)的領導都感到力不從心——每天工作很忙，有很多事情要處理，哪里有時間親自去跑市場？有時候即使興之所至，到了市場上也不知如何入手，感覺好像沒什么效果。筆者認為，有這樣想法的領導是因為對經(jīng)常跑市場的重要性和必要性還沒有深刻的認識。實際上，領導跑市場是現(xiàn)代企業(yè)“走動式管理”的最重要的一種形式，它不僅對企業(yè)營銷意義重大，它對企業(yè)戰(zhàn)略、管理溝通，甚至人才隊伍建設都有著至關重要的作用。

在市場競爭越來越激烈的今天，現(xiàn)代企業(yè)如果沒有一種“以市場為導向”的理念，企業(yè)領導如果沒有敏銳的市場感覺和快速準確把握市場變化的能力，企業(yè)就會在競爭中成為慢魚，很容易被快魚吃掉。在瞬息萬變的市場競爭中，誰能在第一時間抓住稍縱即逝的商機，誰就能在未來的競爭中搶占先機，占據(jù)主動。在企業(yè)對市場信息快速反應體系未建立或未完善時，領導親自去市場，就能從市場一線了解到、感受到市場的最新信息，對企業(yè)貼近市場、服務市場、快速反應，正確及時地營銷決策提供至關重要的依據(jù)。

企業(yè)領導不親自跑市場，為什么會難以把握準確的市場信息呢？一是由于很多企業(yè)營銷體系管理層級過多，企業(yè)老總聽到的是通過層層匯報上來的市場信息，這些信息往往有遺漏、偏差，甚至有虛假成分；二是由于人的本性對信息有選擇性知覺作用，在信息傳遞過程中，人們往往會選擇那些對于自己有利的信息，而舍棄一些對自己不利的信息，這就是所謂的“報喜不報憂”，而這些“憂”的信息對于領導準確把握市場真實情況又是非常重要的。如果企業(yè)老總將這些失真的、不準確的信息作為決策依據(jù)，作出來的決策肯定是不正確的或者是有偏差的。所以，如果老總經(jīng)常去市場跑跑，通過自己親自看、聽、問、感覺、分析和判斷，就能較準確的把握市場信息，避免出現(xiàn)因為市場信息的不準確、不全面造成的決策失誤。娃哈哈老總宗慶后說過，他從來不看那些長篇大論的市場匯報，他一年有200多天都是在市場上跑，所以他得到的大量市場信息都是來自親身感受，很多新產(chǎn)品的開發(fā)以及打壓競爭對手的重大決策都是在此基礎上形成的，所以往往是快速、有效的。

企業(yè)老總跑市場，除了對企業(yè)營銷上意義重大以外，對企業(yè)戰(zhàn)略也有重大的意義。首先，企業(yè)戰(zhàn)略的制定離不開企業(yè)老總親自對市場的調(diào)研、分析和判斷，在市場信息準確把握之后才能形成正確的決策。其次，當戰(zhàn)略制定后，企業(yè)老總經(jīng)常去市場上跑跑，看看市場的反應，可以了解、驗證戰(zhàn)略的正確性，及時作出必要的修正和調(diào)整，如果執(zhí)行上有偏差，通過對市場原始信息的把握而達到“窺一斑而知全豹”的效果。最重要的是，在戰(zhàn)略實施過程中，老總跑市場可以使企業(yè)戰(zhàn)略從高空落地。在市場一線檢查戰(zhàn)略的貫徹落實情況，不僅可以鼓舞士氣，還可以了解客戶和消費者的反應，以確保戰(zhàn)略目標準確、有效實施。

麥當勞之父克羅克當年發(fā)現(xiàn)職能部門的經(jīng)理整天呆在辦公室，存在著人浮于事的官僚主義，習慣躺在舒服的椅子靠背上指手畫腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上?？肆_克下了一個怪命令：把所有經(jīng)歷的椅子靠背都鋸掉。這后來被管理學者總結為“活計劃——走動式管理”：常到各公司、各部門、各市場走走、看看、聽聽、問問。

企業(yè)領導和銷售人員的經(jīng)常溝通是非常必要的，領導跑市場使老總和一線銷售人員從單向“溝通”變成了雙向溝通，上下互動，信息渠道更加暢通。通過和最底層銷售代表的溝通，企業(yè)領導就容易與銷售人員進行溝通，因為了解了他們之所想，就會急他們之所急，就會與他們有共同語言。老總既了解了銷售人員的思想動態(tài)，鼓舞了士氣，又能了解到很多真實的市場信息，更能夠通過“放大效應”樹立企業(yè)家“平易近人，求真務實”的管理想象。企業(yè)競爭歸根到底還是人才的競爭，優(yōu)秀的銷售人才是企業(yè)的寶貴財富，企業(yè)老總經(jīng)常到市場去走訪，有利于發(fā)現(xiàn)和提拔優(yōu)秀的銷售人才，培養(yǎng)和儲備有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，這對企業(yè)人力戰(zhàn)略也是一個有力的保障。

跑市場的中醫(yī)之道

既然領導跑市場有如此重要的作用，有的領導可能也想抽空去跑跑市場，但或許他會問，市場到底該怎么跑呢？

筆者認為，領導跑市場要掌握四多原則：一要多看，看自己及競品的市場鋪貨率、占有率怎樣，有沒有上升或下降的趨勢，看終端陳列和宣傳到不到位，人員到不到位以及政策到不到位等；二要多聽，聽銷售人員、經(jīng)銷商、消費者對公司產(chǎn)品、服務、品牌、價格、廣告、促銷和各種銷售政策的意見和建議；三要多問，問銷售人員、經(jīng)銷商所掌握的競爭對手的最新動態(tài)，問銷售人員在想什么，對公司對于銷售獎勵政策有沒有意見，問經(jīng)銷商、消費者對于公司產(chǎn)品、服務有何意見和建議；四要多想，想市場終端的表現(xiàn)有沒有完整體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，公司與銷售人員、經(jīng)銷商、消費者的溝通是否充足、及時和有效，如何提高銷售人員和經(jīng)銷商的積極性、消費者的滿意度，有什么新發(fā)現(xiàn)、新感覺、有什么好方法可以提高銷量等。對領導跑市場，筆者有一個重要心得——領先客戶調(diào)查法，因為領導跑市場調(diào)查面有限，選擇有代表性的優(yōu)秀客戶、典型、重點對象進行訪談能夠在較短時間內(nèi)獲取到更多、更深、更精辟、更有價值的市場信息。企業(yè)領導在市場上多看、多聽、多問、多想可以得到大量市場第一手資料和切身的感受，在對間接的市場信息（如報表、匯報、商業(yè)情報等）進行甄別、分類、篩選、組合、提煉時，才能做到去偽存真、去粗取精，找到真正最有價值的市場信息，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中先人一招，勝人一籌。

宗慶后如何跑市場

娃哈哈老總宗慶后跑市場，幾乎成了營銷界的佳話。宗慶后是個大忙人，上百億資產(chǎn)的企業(yè)里他事必躬親，要管的事情實在太多了，常有忙不過來的時候，但有一件事他是長期堅持的，那就是親自跑市場，十幾年如一日——一年中他有200多天在市場一線跑。娃哈哈能以超常的速度發(fā)展成為中國食品飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，在世界飲料界也占有一席之地，他總結成功時說是在市場上跑出來的，他對市場的準確把握和良好感覺無不來源于跑市場。他認為企業(yè)發(fā)展最重要的兩個環(huán)節(jié)就是市場營銷和產(chǎn)品研發(fā)，只有牢牢抓住市場這個龍頭，重視產(chǎn)品研發(fā)，才能保證企業(yè)快速發(fā)展。

宗慶后經(jīng)常對媒體說他是靠感覺做市場的，他一般不相信所謂的規(guī)范市場調(diào)研，對于有些公司花很多錢請國際、國內(nèi)知名的營銷管理咨詢公司做市場調(diào)研，動輒就是厚厚一大本的做法很不以為然，他覺得沒有多少實際價值，他說市場的情況他下去轉一圈回來就有感覺了。其實是他在市場上跑的過程中，能獲取很多第一手的市場信息，比如新產(chǎn)品口感好不好，包裝好不好，廣告效果怎么樣，競爭對手在做什么活動，經(jīng)銷商對公司政策的意見等多方面有效信息，他再通過對這些信息進行整理和分析，從而進行市場決策。20世紀80年代末，在中國碳酸飲料市場出現(xiàn)了“水淹七軍”（8家主要碳酸飲料企業(yè)除健力寶之外，其余7家都被“兩樂”兼并，幾乎是全軍覆沒）事件。一直到1998年以前，再也沒有人敢去嘗試生產(chǎn)中國人的可樂，雖然也有不少企業(yè)依然做著“復興民族可樂”之夢，但對前景顧慮重重，其中最有名的就是樂百氏花重金請麥肯錫做了一個大規(guī)模的市場調(diào)查，得出的結論就是“兩樂太強大，生產(chǎn)民族可樂已沒有空間和可能”。在這種背景下，宗慶后經(jīng)常跑市場，潛心研究兩樂在分銷渠道上的空白點、中國消費者的需求特點。多次的市場調(diào)研之后，他總是難以下定決心，還是一位重點經(jīng)銷商（領先客戶）的建議讓宗慶后下了最后的決心，并找到了正確的市場切入策略：“農(nóng)村包圍城市”、“中國人自己的可樂”。結果，1998年6月，非?？蓸芬慌诖蚣t，而且一路高歌猛進，直到現(xiàn)在和兩樂分庭抗爭，三分天下。

在娃哈哈里，每個銷售人員每隔3天就會讀到一篇《銷售報道》，這份通報就是宗慶后親自寫出來的。在通報里，不僅有全國各個市場的銷售狀況評比和分析，還有對于各個時期市場形式的分析和判斷；不僅有娃哈哈各系列產(chǎn)品的銷售思路、方法、政策，還有公關廣告活動、促銷活動、品牌建設等多方面的內(nèi)容，可以說是一個娃哈哈營銷教案式全書，娃哈哈營銷“羊皮卷”。這么密集、系列的銷售指導文件，即使說宗慶后是個營銷感覺派，但如果他沒有用大量的時間跑市場，僅憑“閉門造車”的主觀想象是決然寫不出來的。

宗慶后跑市場的過程是他理性和直覺相結合的過程。他對一個銷售政策還沒有眉目的時候，就會到市場上去找感覺，等到他銷售政策制定出來后，他又會到市場上去驗證，看看又什么需要調(diào)整、補充的。勤跑市場使他的思路越來越清晰，結論越來越準確。宗慶后良好的市場直覺，跟著市場的感覺走，正是他長期堅持跑市場磨煉出來的，娃哈哈的成功與宗慶后長期堅持親自跑市場是分不開的。

以上文章均發(fā)表于《銷售與市場》2005年第四期（中旬刊）

（尚陽，中國著名分銷渠道專家，營銷戰(zhàn)略專家，浙江大學創(chuàng)新與發(fā)展研究中心研究員，尚陽企業(yè)管理咨詢公司董事長，曾任娃哈哈集團市場總督導。榮獲第三屆中國杰出營銷人金鼎獎、中國十大營銷策劃專家，中國十大企業(yè)培訓師，中國生產(chǎn)力學會策劃專家委員會專家。聯(lián)系電話：0571-87018796，E-mail：snzs@vip.163.comsy186@163.com）

第三篇：走動式管理

走動式管理

麥當勞之父克羅克當年發(fā)現(xiàn)職能部門經(jīng)理整天呆在辦公室，習慣躺在舒服的椅子靠背上指手畫腳，把寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上?？肆_克下了一個怪命令：把所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉。這后來被管理學者總結為“活計劃—走動式管理”。

美國著名零售企業(yè)沃爾瑪，能夠在30天內(nèi)躍居為世界最大零售商，也與其獨特的管理方式分不開。其中之一就是將辦公室的門全拆了，甚至將一些管理人員的辦公桌都搬走，其目的很明確：不讓管理者坐在辦公室里，一定要到商場內(nèi)走動。

企業(yè)做大后很容易染上官僚作風。高高在上、照本宣科。每天開開會、聽聽匯報、接接電話、喝喝茶、看看報表。殊不知，管理是一門實踐藝術。就像學書法一樣，即使看再多的字帖、閱讀再多的教材、看別人練再多的字，如果你不親手去練習，你就永遠學不會、寫不好。所以管理者做事不能完全依據(jù)下級的工作匯報。如果你是一名企業(yè)中層管理者，將聽取下級匯報掌握的信息不加驗證直接匯報給上層，可能會導致企業(yè)決策的偏離。

管理工作的重要組成部分就是檢查，檢查就是要求頻繁深入一線。因為員工往往只做你檢查的事，而不會主動做你希望他們做的事。不同時期、不同階段的工作重點不同，檢查重點當然也不同。一個不主動且不善于檢查工作的管理者，顯然不是一個稱職的管理者。

一個能干的管理者可借助“走動式管理”比他人先知先覺，發(fā)現(xiàn)問題。管理者的“嗅覺”和“觸覺”也會因此變得更加敏銳，管理工作會變得簡單有效、另辟蹊徑，這是一切改革、創(chuàng)造和創(chuàng)新的源頭。經(jīng)常到群眾中去，與群眾打成一片，傾聽群眾呼聲，是“走動式管理”的又一特征。管理者與員工的信任危機往往使管理工作付出更多成本，只有信任，才能使管理變得流暢和簡單。才能充分了解員工，最大程度激勵員工，發(fā)揮他們的能量。

走動式管理，沒有答案，只有思考；沒有尺度，只有角度；沒有空談，只有行動。走動式管理使企業(yè)管理工作更加扁平化、高效化和人性化。走動式管理能更加貼近現(xiàn)場，貼近員工，貼近產(chǎn)品，貼近設備，貼近成本。走動式管理還要求管理者不斷在實踐中完善，從而使管理工作能夠得到進一步提高。因此，企業(yè)一定要提倡“走動式管理”。

第四篇：走動式企業(yè)管理

走動式企業(yè)管理

企業(yè)管理，方法甚多，那么最有效的方式，是走動式企業(yè)管理，通過走動：你可以了解問題、解決問題，你可以溝通員工、提高執(zhí)行力。走動管理，使你與一線接觸的最快、效果最明顯，鼓舞先進、鞭策后進！

《追求卓越的激情》中，湯姆.彼得斯說“在美國頭號的企業(yè)管理效率問題實際上很簡單，那就是，管理人已經(jīng)和自己的員工以及自己的客戶失去了聯(lián)系。我所說的保持接觸和聯(lián)系，不是指通過計算機打印文件或者沒完沒了的會議所進行的接觸和聯(lián)系，而是指真誠的和發(fā)自內(nèi)心的交流和溝通。”并用了厚厚的一本書闡述了“走動式企業(yè)管理”的意義。

為什么我們要提倡“走動式企業(yè)管理”？因為，走動可以發(fā)現(xiàn)問題！但走動一定會發(fā)現(xiàn)問題嗎？非也！走動不能發(fā)現(xiàn)全部的問題！或者說，走動只能發(fā)現(xiàn)表面的問題，而只有與下屬進行積極的溝通，才能發(fā)現(xiàn)深層次的問題和關鍵性的問題！

“走動管理”對于我們中國來說，其實也不是什么新鮮的招術。提倡知識分子“與工人師傅”打成一片，科室人員到車間“沾一身油污”，這與西方的“走動管理”還是有著異曲同工之妙的。搞社會主義市場經(jīng)濟，椅子的靠背可以不動，但“一杯茶，一支煙，一張報紙看半天”的惰性非動不可。

人都是有惰性的，尤其是在安逸舒適的環(huán)境下，肯定會更沉迷其中。比如說，如果在炎炎烈日與融融空調(diào)下，肯定大多數(shù)人會選擇后者。整天呆在辦公室，不到外界走動，世界發(fā)生了天翻覆地的變化都不知道，如何把企業(yè)經(jīng)營好？請看下面的案例——

企業(yè)管理大師杜拉克在1990年發(fā)表的《走動式管理——向外走！》（Manageby Walking Around-Outside?。┮晃闹羞@樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層?在周圍走動?，即走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當時這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯了，是對經(jīng)理人最稀缺資源的浪費。因為現(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳。依賴走動式企業(yè)管理會使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。而現(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應向外走動式企業(yè)管理?！彼^“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。在杜拉克看來，美國人斯隆（AlfredP.Sloan）能夠在上個世紀二三十年代把通用汽車建設成為世界第一的汽車制造公司，實際上是靠和顧客一起工作干出來的。

無獨有偶——麥當勞快外店創(chuàng)始人雷克羅克，是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理上”，即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，但后來不久大家就體會到了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”。及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉盈。走動管理，是一切都動起來，轉起來、好起來！鼓舞先進、鞭策后進！

再比如——日本著名企業(yè)家土光敏夫接管東芝電器后，他針對公司每況愈下的狀況，一改前任的企業(yè)管理方式，堅持每天上班時向員工問好，在生產(chǎn)線和員工面對面交流，傾聽員工的意見和建議，在工作之余，他經(jīng)常和員工一起吃飯，閑話家常，關心員工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有員工的名字。員工十分感動，士氣大振，東芝電器很快走出困境，進入了全新的發(fā)展階段。走動管理，是總裁的形象深入人心，使基層員工倍感親切。何樂而不為？

土光敏夫成功的秘訣是“走動式企業(yè)管理”，即領導者到銷售一線去，到供應商那里去，到投資者那里去，甚至到競爭對手那里去。

中國呢——娃哈哈的宗慶后一年有200多天在市場上進行走動，拜訪經(jīng)銷商，而今年剛受到成長瓶頸制約的聯(lián)想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經(jīng)銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬里行”亦被傳為佳話。張瑞敏也應當是中國企業(yè)領導人實行走動式企業(yè)管理的典型代表了。

總裁“走動管理”最大的好處是：了解第一手資料，毛澤東主席曾說，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權，萬事皆是如此。

總之，走動管理——是國內(nèi)企業(yè)完善企業(yè)管理體系，做大做強做卓越的不二法門。

第五篇：走動式管理總結

選煤廠5月份走動式管理工作總結

為響應上級要求，提高我廠精細化管理和現(xiàn)場質(zhì)量標準化水平，強化干部管理行為在工作中實施有效監(jiān)督，全面推行干部走動式管理，要求各級管理人員按管理權限、崗位職責要求，深入生產(chǎn)一線，實現(xiàn)重心下移，最終達到現(xiàn)場無“三違”和安全無隱患，以下是我廠5月份走動式管理工作總結。

選煤廠5月份主要負責此項工作的是廠長都繼東。其對全廠范圍內(nèi)設備、人的不安全隱患和行為進行不定期走動式巡查，巡查路線為上倉皮帶——跳汰機房——壓濾機房，共查出不安全隱患數(shù)條（見統(tǒng)計表），均責任到人限期整改（見原始登記卡）。

在以后的工作中選煤廠將繼續(xù)按照上級要求進行走動式管理巡查，保證持續(xù)有效的深入開展此項工作，力求選煤廠人員無“三違”、設備無隱患，為實現(xiàn)安全生產(chǎn)奠定堅實基礎。

選煤廠 2016年5月15日