第一篇：《企業(yè)危機(jī)預(yù)警與危機(jī)公關(guān)》課程學(xué)習(xí)總結(jié)

《企業(yè)危機(jī)預(yù)警與危機(jī)公關(guān)》課程學(xué)習(xí)總結(jié)

企業(yè)危機(jī)預(yù)警與危機(jī)公關(guān)這門(mén)課已經(jīng)學(xué)習(xí)結(jié)束，雖然只有短短的兩天課程，但是在張老師的指導(dǎo)下，我由原來(lái)的不清楚到現(xiàn)在對(duì)企業(yè)危機(jī)有了基礎(chǔ)的了解，認(rèn)識(shí)了許許多多的新知識(shí)。這門(mén)課的主要內(nèi)容包括：認(rèn)識(shí)危機(jī)和企業(yè)危機(jī)、企業(yè)危機(jī)的原因、企業(yè)危機(jī)管理與預(yù)警、企業(yè)危機(jī)防范、企業(yè)危機(jī)控制與處理、企業(yè)危機(jī)公關(guān)、媒體溝通等。

一、認(rèn)識(shí)企業(yè)危機(jī)

危機(jī)是一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)危機(jī)并不不完全意味著壞事的來(lái)臨，而是意味著未卜的前途。企業(yè)危機(jī)具有偶然性、必然性、威脅性、動(dòng)態(tài)性、程度性、復(fù)雜性。我國(guó)企業(yè)面臨危機(jī)、遭遇失敗的概率極高，且普遍缺乏危機(jī)管理意識(shí)。由于我國(guó)封建社會(huì)的歷史較長(zhǎng)，工業(yè)革命的歷史較短，企業(yè)管理理論與實(shí)踐探索時(shí)間較短、經(jīng)驗(yàn)較少。目前我國(guó)企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的特殊歷史時(shí)期，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)危機(jī)管理研究，對(duì)整個(gè)社會(huì)而言具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、企業(yè)危機(jī)的原因

企業(yè)自身?xiàng)l件與外部環(huán)境的變化是危機(jī)的根源

誘發(fā)企業(yè)危機(jī)的原因主要有十大方面：（1）忽略策略引導(dǎo)的重要性；（2）缺乏良好的控制系統(tǒng)；（3）董事會(huì)形同虛設(shè)；（4）管理者獨(dú)斷專(zhuān)行；（5）忽略了管理的重要性；（6）無(wú)法把握外在環(huán)境變化的趨向，缺乏應(yīng)對(duì)措施；（7）忽略顧客需求導(dǎo)向及品位的變化，因而喪失市場(chǎng)占有率；（8）不當(dāng)?shù)厥褂秒娔X，誤認(rèn)為電腦是萬(wàn)能的；（9）串改會(huì)計(jì)資料，弄虛作假；（10）組織結(jié)構(gòu)失衡，不符合員工要求。

三、企業(yè)危機(jī)管理與預(yù)警

企業(yè)危機(jī)管理是一個(gè)系統(tǒng)活動(dòng)，重點(diǎn)在于預(yù)防，其核心與關(guān)鍵是人的因素，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。通過(guò)危機(jī)監(jiān)測(cè)和危機(jī)評(píng)估進(jìn)行預(yù)警，危機(jī)監(jiān)測(cè)是企業(yè)預(yù)警的前提。

四、企業(yè)危機(jī)防范

第一，企業(yè)危機(jī)要從源頭防范，危機(jī)往往在不經(jīng)意的時(shí)候到來(lái)，要居安思危，建立以變應(yīng)變的機(jī)制及應(yīng)急機(jī)制；第二，企業(yè)危機(jī)的制度防范。完善公司治理及相關(guān)制度，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系。

五、企業(yè)危機(jī)控制與處理

企業(yè)危機(jī)控制的組織，危機(jī)控制的前提：危機(jī)確認(rèn)，危機(jī)控制決策。

六、企業(yè)危機(jī)公關(guān)

危機(jī)溝通包括企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)溝通和企業(yè)外部的危機(jī)溝通。掌握危機(jī)溝通的準(zhǔn)備及技巧。

七、媒體溝通

媒體溝通的意義：媒體是一把雙刃劍，揮舞得好，可以擊退危機(jī)的侵襲；揮舞得濫，則會(huì)傷害自身，使企業(yè)陷入更深的危機(jī)。危機(jī)情境中媒體的反面作用：媒體可能成為危機(jī)的“助燃劑”；增加企業(yè)危機(jī)處理的復(fù)雜性；可能損壞企業(yè)的形象。危機(jī)情境中媒體的正面作用：有利于統(tǒng)一危機(jī)傳播的基調(diào)；有利于危機(jī)決策；有利于重塑企業(yè)形象。

總之，從這門(mén)課中我學(xué)會(huì)了很多企業(yè)危機(jī)的知識(shí)?！爸钦咔]，必有一失”，任何企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展都不可能一帆風(fēng)順，企業(yè)要盡一切努力避免自身陷入危機(jī)，一旦遭遇危機(jī)，就要接受它，重視危機(jī)的存在，客觀認(rèn)識(shí)到危機(jī)的危害性，做好企業(yè)危機(jī)管理。危機(jī)管理是對(duì)企業(yè)危機(jī)事件公關(guān)能力的重大考驗(yàn)，有效的危機(jī)管理是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的助推器，通過(guò)公共關(guān)系危機(jī)管理使對(duì)企業(yè)的降到最低限度，危機(jī)管理的重要價(jià)值還在于發(fā)掘危機(jī)中蘊(yùn)涵的“商機(jī)”，幫助企業(yè)在危機(jī)事件中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，化危機(jī)事件為企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)的機(jī)會(huì)。

第二篇：企業(yè)危機(jī)公關(guān)預(yù)警機(jī)制探討

北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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企業(yè)危機(jī)公關(guān)預(yù)警機(jī)制探討 1 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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研究背景

“企業(yè)危機(jī)”其實(shí)早已成為世界性話題，奧古斯?。∟orman Augustine）是美國(guó)一位普通的管理者，由于一生經(jīng)歷了無(wú)數(shù)的危機(jī)事件。他的辦公室墻上掛了一幅金字橫匾，上面刻著crisisology(危機(jī)學(xué))這個(gè)他自創(chuàng)的專(zhuān)有名詞。管理中的危機(jī)確實(shí)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有。

美國(guó)著名的管理顧問(wèn)菲克（Steven Fink）曾對(duì)《幸?！冯s志排名前500的大公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)危機(jī)的調(diào)查。調(diào)查資料明：第一，幾乎所有的組織都可能會(huì)遇到危機(jī)，即使被譽(yù)為永不沉沒(méi)的泰坦尼克也難免遇難。第二，菲克的調(diào)查表明，對(duì)危機(jī)有應(yīng)變計(jì)劃的公司遭受的損失相對(duì)要少些，說(shuō)明了對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)防的必要性。危機(jī)層出不窮，實(shí)際上，有調(diào)查表明，1978年世界500強(qiáng)企業(yè)到1988年只剩下三百多家，而幸存的IBM、柯達(dá)等也是歷經(jīng)了種種險(xiǎn)情死里逃生的。

危機(jī)公關(guān)是公共關(guān)系中一個(gè)獨(dú)特的領(lǐng)域，也可以說(shuō)是公共關(guān)系學(xué)的分支之一?，F(xiàn)代公共關(guān)系，實(shí)際上是從危機(jī)公關(guān)開(kāi)始的。公共關(guān)系從誕生的那天起，就把危機(jī)處理當(dāng)成了自己的重要課題，把危機(jī)看成是一種機(jī)遇。不僅轉(zhuǎn)危為安，而且抓住機(jī)遇爭(zhēng)取更大的成功。因此，只有牢固的樹(shù)立公關(guān)意識(shí)，才能杜絕危機(jī)隱患，有效的駕馭危機(jī)。

在國(guó)內(nèi)，理論雖然有一定的發(fā)展，但是在中國(guó)企業(yè)界，危機(jī)公關(guān)、危機(jī)事件似乎仍然是一個(gè)新概念。一部分經(jīng)營(yíng)者仍然認(rèn)為危機(jī)是極少數(shù)的偶然事件，然而事實(shí)上危機(jī)并不因?yàn)槲覀儾惶峒盎虿辉柑峒熬筒怀霈F(xiàn)，恰恰相反，它會(huì)因此出現(xiàn)得更頻繁更兇猛。市場(chǎng)不相信眼淚，當(dāng)危機(jī)的喪鐘敲響，企業(yè)將何去何從？無(wú)法估量的破壞性，是任何危機(jī)都有的基本特點(diǎn)。破壞性大致有兩種形式，其一是漸進(jìn)性破壞；其二是急劇性破壞。前者的典型案例是福特汽車(chē)公司，其衰落期幾乎長(zhǎng)達(dá)30年；后者典型案例是80年代美國(guó)碳化物聯(lián)合公司在印度博帕爾工廠泄毒事故，電火中造成2000人死亡，10萬(wàn)多人致傷，給該公司帶來(lái)了上億美元的訴訟案件。這兩種危機(jī)破壞都必然造成財(cái)務(wù)危機(jī)或虧損或兩者兼有的結(jié)果。

在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)與公眾、媒體的關(guān)系的處理顯得更加重要，處理得當(dāng)，危機(jī)可能會(huì)順利化解甚至可以獲得新的商機(jī)，處理得不當(dāng)，本來(lái)很 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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小的事件可能直接將企業(yè)帶入深淵。危機(jī)公關(guān)策略就是要通過(guò)有組織、有步驟、合理適當(dāng)?shù)姆绞健⒎椒ǖ膶?shí)施，使企業(yè)公共關(guān)系危機(jī)能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)得到控制，把危機(jī)的損失減到最小，恢復(fù)企業(yè)的良好形象，或者避免危機(jī)的發(fā)生，使企業(yè)處于理想的穩(wěn)步發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

但是很多企業(yè)危機(jī)，都是猝然爆發(fā)，因其在暴露前沒(méi)有顯性征兆?；螂m有預(yù)示，因企業(yè)組織或管理原因未能引起注意，故而顯得突然而出人意料。另外，與企業(yè)環(huán)境密切相關(guān)的外部環(huán)境突變，譬如政治原因造成的危機(jī)，包括戰(zhàn)爭(zhēng)，經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整，在外國(guó)投資的公司被國(guó)有化或被沒(méi)收等，也會(huì)引起突發(fā)性的危機(jī)。危機(jī)的不可預(yù)見(jiàn)性和破壞性是如此強(qiáng)烈，以至于能使一個(gè)原本很有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)突然死亡或者陷入深度休克，這樣令人扼腕的例子不勝枚舉。那么怎樣才能冷靜地面對(duì)危機(jī)進(jìn)行決策，把危機(jī)帶來(lái)的惡性影響降到最低呢？

安迪·格魯夫說(shuō)：“沒(méi)有準(zhǔn)備的企業(yè)在危機(jī)中消亡，優(yōu)秀的企業(yè)能成功地安度危機(jī)，只有偉大的企業(yè)在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇?！边@里的準(zhǔn)備，本人認(rèn)為就是對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)見(jiàn)并制定解決、應(yīng)對(duì)的辦法，而當(dāng)企業(yè)將這一行為作為一種日常機(jī)制融入正常經(jīng)營(yíng)中，就是危機(jī)預(yù)警機(jī)制，這是危機(jī)管理的重要組成部分，也是提高危機(jī)公關(guān)成功率的重要條件。我所進(jìn)行的研究就是企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范完善的預(yù)警機(jī)制，以使企業(yè)可以有條不紊的預(yù)防和處理危機(jī)事件，從而減少損失。文獻(xiàn)綜述

2.1 歐美學(xué)者對(duì)危機(jī)公關(guān)的研究狀況

早在1906年，現(xiàn)代公共關(guān)系第一人艾維?李就是因?yàn)槌晒Φ靥幚砻绹?guó) 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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無(wú)煙煤工業(yè)公司的礦井崩塌和賓夕法尼亞鐵路事故一舉成名。其后他又用了較長(zhǎng)時(shí)間扭轉(zhuǎn)了洛克菲勒的形象危機(jī)。因此，有人說(shuō)現(xiàn)代公共關(guān)系是從危機(jī)公關(guān)開(kāi)始的。

進(jìn)入二十世紀(jì)八十年代，公共關(guān)系發(fā)源地美國(guó)的企業(yè)界正經(jīng)受著考驗(yàn)外國(guó)企業(yè)，伴隨著現(xiàn)代文明和現(xiàn)代觀念的刺激，公眾的自我獨(dú)立意識(shí)、自我決策意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)。尤其是在買(mǎi)方市場(chǎng)占主導(dǎo)地位時(shí)，這種要求就會(huì)更高。尊重公眾成為各企業(yè)必須要貫徹的原則，在危機(jī)發(fā)生的緊急情況下能否一如既往把公眾的利益放在首位，也成為對(duì)企業(yè)的一次考驗(yàn).傳播手段的日新月異使危機(jī)公關(guān)的施行更成為必須。由于媒介對(duì)突發(fā)事件習(xí)慣性的關(guān)注，不可能回避或者隱瞞不利于本企業(yè)形象的危機(jī)事件在公眾中間散播.在上述情況下，對(duì)危機(jī)公關(guān)的研究成為美國(guó)公共關(guān)系學(xué)界的熱點(diǎn)，也引導(dǎo)了當(dāng)時(shí)國(guó)際公共關(guān)系學(xué)界的研究方向。

這個(gè)時(shí)代涌現(xiàn)出的危機(jī)公關(guān)專(zhuān)家，當(dāng)以英國(guó)公關(guān)專(zhuān)家邁克爾?里杰斯特(Michael Regester)為代表。作為國(guó)際著名的危機(jī)公關(guān)專(zhuān)家，他有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。他組建了自己的公關(guān)公司，專(zhuān)門(mén)承接危機(jī)管理業(yè)務(wù)。里杰斯特在國(guó)際上享有“學(xué)術(shù)型專(zhuān)家”的美譽(yù)，他撰寫(xiě)的《危機(jī)公關(guān)》(Crisis Management)，被英國(guó)出版界評(píng)價(jià)為“是企業(yè)管理和傳播人員的必讀書(shū)”。以此書(shū)為代表的危機(jī)公關(guān)著作，有共同的特點(diǎn)。一是常常用案例分析的形式，具體形象。二是偏重操作策略。1992年，里杰斯特曾應(yīng)邀來(lái)華作學(xué)術(shù)訪問(wèn)。弗蘭克林?杰弗金斯是國(guó)際著名的公關(guān)專(zhuān)家，著述豐富，對(duì)危機(jī)公關(guān)有精辟的論述。公關(guān)界最權(quán)威的雜志《公關(guān)季刊》(Public Relations Quarterly)從法律的角度看待危機(jī)事件，新技術(shù)沖擊下處理危機(jī)的新策略。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)事前作危機(jī)傳播計(jì)劃等。有的是較新的話題，有的依然是反復(fù)強(qiáng)調(diào)一些固有的原則和策略。

2.2 我國(guó)學(xué)者對(duì)危機(jī)公關(guān)的研究狀況

我國(guó)自八十年代初引入公共關(guān)系的思想后，危機(jī)公共關(guān)系的理論也是漸漸被部分組織認(rèn)同、接受。早在1989年底，北京恩波(私立)公關(guān)事務(wù)所 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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與亞細(xì)亞商場(chǎng)簽訂的公關(guān)協(xié)議執(zhí)行文本中已明確地把“公關(guān)危機(jī)事件的處理”作為目標(biāo)之一。其后九一年的“恩波——亞都協(xié)議執(zhí)行文本”也將“危機(jī)公關(guān)預(yù)警、斡旋、協(xié)調(diào)”列為“執(zhí)行課題”之一并確實(shí)舉重若輕地化解了一次由傳媒給亞都帶來(lái)的公關(guān)危機(jī)事件。其后九二年上海霞飛3.15危機(jī)事件的成功處理榮獲中國(guó)首屆公關(guān)案例大賽金獎(jiǎng)。隨著跨國(guó)公關(guān)顧問(wèn)公司在國(guó)內(nèi)迅速成長(zhǎng)，專(zhuān)業(yè)的公關(guān)公司都把危機(jī)事件處理當(dāng)成主要服務(wù)項(xiàng)目之一。

從時(shí)間上看來(lái)，理論界的系統(tǒng)研究在危機(jī)公關(guān)實(shí)踐之后。八十年代末九十年代初，我國(guó)出版的眾多公共關(guān)系教材中，對(duì)危機(jī)公關(guān)己有涉及.這時(shí)主要是以國(guó)外的成果為基礎(chǔ)，對(duì)危機(jī)公關(guān)的概貌做出一些講解。九十年代中期和后期，有更多的著作和文章在介紹和討論危機(jī)公關(guān).1995郭惠民主持翻譯了里杰斯的 《Crisis Mmnagement》，可以稱(chēng)得上是我國(guó)第一本以“危機(jī)公關(guān)”命名的書(shū)籍。危機(jī)與危機(jī)公關(guān)的相關(guān)理論

3.1 危機(jī)的定義

人們一直試圖全面而確切地對(duì)危機(jī)下個(gè)定義，但是實(shí)際上危機(jī)事件的 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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發(fā)生卻有著千變?nèi)f化的現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景，很難一言以蔽之。

危機(jī)源于醫(yī)學(xué)用語(yǔ)，指人瀕臨死亡，生死難料的狀態(tài)，有生的可能，又有死的威脅，后被演繹為描述人們不愿面對(duì)、不可預(yù)期、難以控制的局面。我們先來(lái)回顧一下許多學(xué)者從不同角度對(duì)危機(jī)的理解判斷;危機(jī)對(duì)策研究的先驅(qū)赫爾曼曾經(jīng)對(duì)危機(jī)下過(guò)一個(gè)經(jīng)典的定義:“危機(jī)是威脅到?jīng)Q策集團(tuán)優(yōu)先目標(biāo)的一種形勢(shì)，在這種形勢(shì)中，決策集團(tuán)做出反應(yīng)的時(shí)間非常有限，且形勢(shì)常常向令決策集團(tuán)驚奇的方向發(fā)展。”

福斯特(foster)(1980)認(rèn)為危機(jī)具有四個(gè)顯著特征:即急需快速做出決策、嚴(yán)重缺乏必要的訓(xùn)練有素的員工、相關(guān)物資資料緊缺、處理時(shí)間有限。

羅森塔爾(Rosenthal)和皮內(nèi)泊格(Pijnenburg)(1991年):“危機(jī)是具有嚴(yán)重威脅、不確定性和有危機(jī)感的情境?！?/p>

巴頓(Barton)(1993年)認(rèn)為危機(jī)是“一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害”。

格林(Green)(1992年)注意到危機(jī)管理的另一個(gè)特征是“事態(tài)已發(fā)展到無(wú)法控制的程度”。他聲稱(chēng):“一旦發(fā)生危機(jī)，時(shí)間因素非常關(guān)鍵，減小損失將是主要任務(wù)”格林認(rèn)為危機(jī)管理的任務(wù)是盡可能控制事態(tài)，在危機(jī)中把損失控制在一定的范圍之內(nèi)，在事態(tài)失控后要爭(zhēng)取重新控制住。

赫爾曼(Hermann):危機(jī)是指一種情境狀態(tài)，在這種形勢(shì)中，其決策主體的根本目標(biāo)受到威脅，做出決策的反應(yīng)時(shí)間很有限，其發(fā)生也出乎決策主體的意料之外。

福斯特(Foster):危機(jī)具有四個(gè)顯著特征:即急需快速做出決策、嚴(yán)重缺乏必要的訓(xùn)練有素的員工、相關(guān)物資資料緊缺、處理時(shí)間有限。

班克思(Banks):危機(jī)是對(duì)一個(gè)組織、公司及其產(chǎn)品或名聲等產(chǎn)生潛在的負(fù)面影響的事故。

里賓杰(Lerbinger):對(duì)于企業(yè)未來(lái)的獲利性、成長(zhǎng)乃至生存發(fā)生潛在威脅的事件。

從不同的角度看，以上的定義或多或少都有些偏頗，筆者認(rèn)為危機(jī)是 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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一種使企業(yè)遭受?chē)?yán)重?fù)p失或面臨嚴(yán)重?fù)p失威脅的突發(fā)事件。這種突發(fā)事件在很短時(shí)間內(nèi)波及很廣的社會(huì)層面，對(duì)企業(yè)或品牌會(huì)產(chǎn)生惡劣影響。而且這種突發(fā)的緊急事件由于其不確定的前景造成高度的緊張和壓力，為使企業(yè)在危機(jī)中生存并將危機(jī)所造成的損害降至最低限度，決策者必須在有限的時(shí)間限制下，做出關(guān)鍵性決策和具體的危機(jī)應(yīng)對(duì)措施。

3.2 危機(jī)事件的基本特征

一般地說(shuō)，盡管危機(jī)事件的原因與表現(xiàn)形式各不相同，但都具有如下共同特征：

3.2.1 必然性與偶然性

上文已經(jīng)闡明，危機(jī)不可避免，可以說(shuō)只要有企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就可能會(huì)有危機(jī)。但同時(shí)危機(jī)并不是每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)階段都會(huì)發(fā)生的，危機(jī)的爆發(fā)往往是由偶然因素促成的。前文也說(shuō)到，危機(jī)的爆發(fā)往往是突然的、令人猝不及防的。危機(jī)是必然性與偶然性的結(jié)合體，必然性是公共關(guān)系作為開(kāi)放復(fù)雜系統(tǒng)的結(jié)果，偶然性則決定于企業(yè)和社會(huì)系統(tǒng)的不可確定因素。對(duì)于這些難以預(yù)測(cè)的在暗中起作用的因素，任何企業(yè)都要倍加重視，要有專(zhuān)門(mén)的研究、清醒的認(rèn)識(shí)和高度的防范。

3.2.2 突發(fā)性

危機(jī)具有突發(fā)性特征，往往是在意想不到、沒(méi)有準(zhǔn)備的情況下突然爆發(fā)的，這也就是說(shuō)，危機(jī)發(fā)生之前，很少有人會(huì)意識(shí)到危機(jī)。危機(jī)發(fā)生的具體時(shí)間、實(shí)際規(guī)模、具體態(tài)勢(shì)和影響深度，是難以完全預(yù)測(cè)的。由于危機(jī)來(lái)得突然，又有很強(qiáng)的力度，往往使企業(yè)措手不及，給企業(yè)造成很大沖擊?！扒Ю镏蹋瑲в谙佈ā?。通常，危機(jī)爆發(fā)前都會(huì)或多或少有一些征兆，但由于人為疏忽，對(duì)這些事件習(xí)以為常，視而不見(jiàn)，從而使得爆發(fā)顯得十分突然。危機(jī)的爆發(fā)從本質(zhì)上說(shuō)，是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程，釀成 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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危機(jī)的因素經(jīng)過(guò)一個(gè)累積漸進(jìn)的過(guò)程，如果未能得到有效控制，到一定程度后，就會(huì)形成危機(jī)，認(rèn)識(shí)這一特征，一方面可以使企業(yè)加強(qiáng)防微杜漸工作，另一方面則要隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)付突如其來(lái)的危機(jī)。

3.2.3 聚焦性（社會(huì)關(guān)注性）

突發(fā)事件受到高度關(guān)注。進(jìn)入信息時(shí)代后，危機(jī)信息的傳播比危機(jī)本身發(fā)展要快得多。信息傳播渠道的多樣化、時(shí)效的高速化、范圍的全球化，使企業(yè)危機(jī)情境迅速公開(kāi)化，成為公眾聚集的中心，成為各種媒體熱炒的素材。媒體與公眾不僅僅關(guān)注危機(jī)本身的發(fā)展，而更關(guān)注企業(yè)對(duì)危機(jī)的處理態(tài)度和所采取的行動(dòng)。有些企業(yè)在危機(jī)爆發(fā)后，由于不善于與媒體溝通，導(dǎo)致危機(jī)不斷升級(jí)。

3.2.4 破壞性（嚴(yán)重性）與機(jī)遇性

由于危機(jī)常具有“出其不意，攻其不備”的特點(diǎn)，不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機(jī)，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞，造成混亂和恐慌，而且由于決策的時(shí)間以及可供決策的信息有限，往往會(huì)導(dǎo)致決策失誤，從而帶來(lái)無(wú)可估量的損失。再加上危機(jī)往往具有連帶效應(yīng)，引發(fā)一系列的沖擊，從而擴(kuò)大事態(tài)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機(jī)不僅會(huì)破壞正常的經(jīng)營(yíng)秩序，更嚴(yán)重的是會(huì)破壞企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，威脅企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。但是，在警惕危機(jī)的危機(jī)威脅的同時(shí)，我們也應(yīng)該意識(shí)到：危機(jī)是風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇的統(tǒng)一。危機(jī)一方面起著破壞作用，企業(yè)應(yīng)該盡力防范和阻止；另一方面，危機(jī)既然爆發(fā)了，一般足以表明企業(yè)中存在不可小看的問(wèn)題，這就為企業(yè)檢視自身狀況作了最有利的提示，危機(jī)的恰當(dāng)處理也會(huì)帶給企業(yè)新的收獲。認(rèn)識(shí)危機(jī)的破壞性，企業(yè)才不會(huì)掉以輕心，麻痹大意；認(rèn)識(shí)危機(jī)的建設(shè)性，才會(huì)采取主動(dòng)姿態(tài)，沉著冷靜而滿(mǎn)懷信心地面對(duì)危機(jī)，從中尋找并抓住任何可能的機(jī)會(huì)，重新樹(shù)立良好的企業(yè)形象。一些優(yōu)秀的企業(yè)和決策者，可以成功利用正確處理危機(jī)而為企業(yè)獲得發(fā)展的新契機(jī)。北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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將群情激憤的危機(jī)成功化解的經(jīng)典案例，是強(qiáng)生公司對(duì)“泰諾”事件的處理。1982年秋季，在美國(guó)芝加哥地區(qū)有7人因服用強(qiáng)生公司的主導(dǎo)產(chǎn)品——“泰萊諾爾”突然死亡。后又經(jīng)媒介傳聞死亡者人數(shù)上升到250人。一時(shí)間鬧得滿(mǎn)城風(fēng)雨，人心惶惶，使“泰萊諾爾”膠囊的銷(xiāo)售和該藥品公司的營(yíng)業(yè)陷人困境。在此之前，“泰萊諾爾”由于療效獨(dú)特，產(chǎn)品問(wèn)世后迅速占領(lǐng)市場(chǎng)40%以上的份額，但此情此景，公司該如何渡過(guò)難關(guān)?當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官認(rèn)為必須采取強(qiáng)有力的措施，來(lái)保證公眾的安全和恢復(fù)公司最暢銷(xiāo)產(chǎn)品的信譽(yù)。公司面對(duì)這種情況，馬上成立危機(jī)處理領(lǐng)導(dǎo)小組著手調(diào)查。第一個(gè)星期，公司配合警方調(diào)查，在全國(guó)鋪天蓋地地播放廣告，讓人們不再使用“泰萊諾爾”產(chǎn)品。后來(lái)警方終于查出60份收繳來(lái)的含有氰化鉀成分的“泰諾”上面均有針孔，死亡事件是由于不法之徒通過(guò)賄賂在膠囊中摻進(jìn)了氰化物而引起的，由此可以證明是有人有意陷害。于是，“泰諾”又發(fā)布廣告，說(shuō)明“責(zé)任不在本公司，我們也是受害者”，并且出示了他們新研制的有異物接觸不能保持原樣的新“泰諾”膠囊。第三個(gè)星期，“泰諾”公司再次做廣告，還采用發(fā)送優(yōu)惠券、設(shè)立熱線電話回答病人咨詢(xún)、設(shè)立專(zhuān)家組巡回演講等方式挽回民心。經(jīng)過(guò)三個(gè)星期，泰萊諾不但沒(méi)有因此倒閉，相反，更贏得了人們的支持，并逐步發(fā)展起來(lái)。公司將3100萬(wàn)個(gè)膠囊從全國(guó)各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設(shè)計(jì)了包裝，并向受損失的公司和個(gè)人免費(fèi)提供，在三個(gè)月內(nèi)將市場(chǎng)占有率恢復(fù)到危機(jī)前的95％。這個(gè)奇跡的取得當(dāng)然不是沒(méi)有代價(jià)的，此舉使公司損失了50萬(wàn)美元，但若不這樣做而引起名譽(yù)受損，再去恢復(fù)名譽(yù)所要付出的代價(jià)相比，就顯得微不足道了。從商業(yè)角度看，“泰諾”危機(jī)的結(jié)果是強(qiáng)生公司再一次證明了它對(duì)其客戶(hù)的關(guān)心以及它對(duì)道德標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持，由于公司的誠(chéng)意和努力得到了社會(huì)公眾和新聞界的認(rèn)可，使得強(qiáng)生公司在這場(chǎng)危機(jī)中轉(zhuǎn)危為安。雖然這是一場(chǎng)悲劇，但正是這一場(chǎng)悲劇讓“泰諾”在一時(shí)間家喻戶(hù)曉，企業(yè)正確看待危機(jī)的態(tài)度、危機(jī)公關(guān)的成功破解使得公司的聲譽(yù)得到了明顯提高。

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3.2.5 緊迫性

“對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機(jī)一旦爆發(fā)，其破壞性的能量就會(huì)被迅速釋放，并呈快速蔓延之勢(shì)，如果不能及時(shí)控制，危機(jī)會(huì)急劇惡化，使企業(yè)遭受更大損失”。很多危機(jī)都是在短時(shí)間內(nèi)猛然爆發(fā)，具有很強(qiáng)的急迫性，會(huì)像一枚突然爆炸的“炸彈”，在社會(huì)中迅速擴(kuò)散開(kāi)來(lái)，成為公眾街談巷議的話題，成為新聞媒體追尋報(bào)道的內(nèi)容，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)破綻的線索，成為主管部門(mén)檢查批評(píng)的對(duì)象，引發(fā)社會(huì)各界的不同反應(yīng)與關(guān)注。因此，危機(jī)的發(fā)生，往往需要決策者在有限的時(shí)間內(nèi)做出快速的處置反應(yīng)，但因其與平時(shí)情景有異而無(wú)法以平日的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序來(lái)處理，且在時(shí)間的壓力及信息不足的情況下，決策者為了尋求一個(gè)快速而簡(jiǎn)單的解決辦法，往往會(huì)忽略了其他部屬或部門(mén)的不同意見(jiàn)而影響決策的質(zhì)量。面對(duì)危機(jī)的連鎖反應(yīng)以及新聞的快速傳播，如果給公眾留下反應(yīng)遲緩，漠視公眾利益的形象，勢(shì)必會(huì)失去公眾的同情、理解和支持，損害品牌的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度。因此對(duì)于危機(jī)處理，可供做出正確決策的時(shí)間是極其有限的，而這也正是對(duì)決策者最嚴(yán)峻的考驗(yàn)，需要企業(yè)做出快速?zèng)Q斷，若企業(yè)控制不力或行動(dòng)遲緩，必將產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，所以企業(yè)必須牢記“兵貴神速” 這一兵法格言，同樣適用于危機(jī)事件的處理上。

3.2.6 不確定性: 密里肯(Milliken,1987)根據(jù)決策者在察覺(jué)上的不同，將不確定性區(qū)分為下列三個(gè)方面: 1)狀態(tài)的不確定性(Stateu ncertainty).2)影響的不確定性(Effectu ncertainty).3)反應(yīng)的不確定性(Responseu ncertainty), 從密里肯的見(jiàn)解來(lái)看，雖然無(wú)法對(duì)危機(jī)爆發(fā)時(shí)期及狀態(tài)作準(zhǔn)確的判定，但對(duì)于危機(jī)可能引起的嚴(yán)重威脅卻有相同的共識(shí)。因此，就決策者而言，可以事先通過(guò)危機(jī)意識(shí)的培養(yǎng)，建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制，針對(duì)可能出現(xiàn)的 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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危機(jī)做出準(zhǔn)備，建立一套完備的危機(jī)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，相信只要通過(guò)此類(lèi)活動(dòng)的運(yùn)作，一定可以將危機(jī)發(fā)生的反應(yīng)不確定性予以降低或消除。

3.3 危機(jī)的分類(lèi)：

“風(fēng)生于地，起于青萍之末?！蔽C(jī)的發(fā)生，時(shí)常帶有一定的突發(fā)性，可它卻真實(shí)地反映了企業(yè)在處理與公眾的關(guān)系時(shí)，立意價(jià)值取向的嚴(yán)重失衡。處理得不當(dāng)，或者說(shuō)企業(yè)毫無(wú)對(duì)突發(fā)事件的預(yù)防必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的措手不及，陷入與公眾為敵的尷尬處境。

本人認(rèn)為，危機(jī)分為：

1、形象危機(jī)——由于錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)思想，不正當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)方法忽視產(chǎn)品的質(zhì)量，經(jīng)營(yíng)繼承過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題，、惡劣的服務(wù)態(tài)度或不完善的經(jīng)營(yíng)服務(wù)體制，以及企業(yè)某領(lǐng)導(dǎo)、某員工的不妥當(dāng)或錯(cuò)誤的言行，都會(huì)造成企業(yè)的形象危機(jī)，讓企業(yè)在大眾心目中的形象產(chǎn)生動(dòng)搖。

2、經(jīng)營(yíng)危機(jī)——這是企業(yè)決策者在開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)等方面，戰(zhàn)略、策略的失誤及管理不善，因財(cái)務(wù)或企業(yè)內(nèi)部溝通不良造成的危機(jī)。

3、商譽(yù)危機(jī)——是指企業(yè)信譽(yù)下降，忽視經(jīng)營(yíng)道德，延誤交貨日期，公司解約或毀約，失去公眾的信任和支持而造成的危機(jī)。

4、素質(zhì)危機(jī)——作為素質(zhì)危機(jī)是指企業(yè)的生產(chǎn)諸要素通過(guò)科學(xué)管理，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的各種能力的總和。企業(yè)素質(zhì)的高低取決于企業(yè)人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)及管理素質(zhì)。由于素質(zhì)的低下，不適應(yīng)市場(chǎng)和現(xiàn)代管理的需要，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)。

5、突發(fā)性危機(jī)——是指人們無(wú)法預(yù)測(cè)和人力不可的強(qiáng)制力量，由于外在自然原因引起或是來(lái)自國(guó)際事件的沖擊。

3.4 危機(jī)的成因

企業(yè)危機(jī)的多樣性決定了企業(yè)危機(jī)的形成原因是多方面的。但不論原 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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因多么復(fù)雜，都可以從企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行分析，且現(xiàn)實(shí)中企業(yè)危機(jī)的發(fā)生，多為企業(yè)內(nèi)外部?jī)煞矫嬉蛩叵嗷プ饔玫慕Y(jié)果。

3.4.1 外部原因

企業(yè)危機(jī)和形成的外部原因可以歸結(jié)于企業(yè)所處的環(huán)境因素。如果企業(yè)技術(shù)條件不變，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略滯后就有可能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。不僅如此企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變動(dòng)的。有的情況下，變動(dòng)是緩慢的、深刻的;有的情況下，變動(dòng)是急劇的、突發(fā)性的。環(huán)境的變動(dòng)是對(duì)企業(yè)生存能力的嚴(yán)峻考驗(yàn)。特別是在急劇變動(dòng)的環(huán)境中，有更多的企業(yè)面臨生存危機(jī)與破產(chǎn)的威脅。環(huán)境的變動(dòng)對(duì)企業(yè)造成的沖擊包括許多方面?，F(xiàn)就以下主要方面進(jìn)行分析。

首先，沖擊來(lái)自不斷演進(jìn)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)所在的行業(yè)所處的生命周期。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)無(wú)休止的戰(zhàn)爭(zhēng)。即使在競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較弱的行業(yè)，企業(yè)間在信息、技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、價(jià)格及市場(chǎng)投入等方面的競(jìng)爭(zhēng)也從未停止，任何一方面的疏忽或決策失誤都將使其在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)的地位。

其次，沖擊來(lái)自科技的進(jìn)步。當(dāng)今的科技進(jìn)步使產(chǎn)品市場(chǎng)不斷推陳出新，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度達(dá)到了一個(gè)前所未有的高度。最為著名的是英特爾公司創(chuàng)辦人之一莫諾(Moore)先生的名言:計(jì)算機(jī)芯片的運(yùn)算速度每18個(gè)月將翻一翻。它幾乎成了到目前為止該行業(yè)所遵循的固定周期。產(chǎn)品生命周期的縮短，一方面給企業(yè)帶來(lái)巨大機(jī)會(huì)，另一方面也對(duì)企業(yè)施加了巨大的壓力,迫使企業(yè)不斷地進(jìn)行技術(shù)革新。中國(guó)的保健品行業(yè)也如此，近幾年的興衰更替真可謂“你方唱罷我登場(chǎng)”，一些曾經(jīng)如雷貫耳的名字疏忽明滅，小事件的威力往往出乎人們的想象。

另外，沖擊來(lái)自宏觀環(huán)境的變動(dòng)，包括國(guó)家政策、法規(guī)的變化，國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、銀行貸款、居民消費(fèi)水平變動(dòng)和市場(chǎng)中不斷變化的供求關(guān)系等。一般而言，企業(yè)若能順應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)制定相應(yīng)政策，則能順利發(fā)展；相反則會(huì)受到直接和間接的制約，使其處境艱難。

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3.4.2 內(nèi)部原因

如前所述，環(huán)境的變動(dòng)對(duì)企業(yè)的影響是巨大的，如果企業(yè)不做出反應(yīng)，極易陷入危機(jī)。實(shí)際上即使管理者能夠?qū)ψ儎?dòng)的環(huán)境做出反應(yīng)，但也可能在該過(guò)程中犯下重大錯(cuò)誤。企業(yè)的內(nèi)部情況，比外因更貼近危機(jī)發(fā)生的本質(zhì)。在同樣的外部環(huán)境中，同樣的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，有的企業(yè)績(jī)效優(yōu)良，而另一些卻難以為繼，決定這一切的，使企業(yè)的內(nèi)部因素。內(nèi)因的要素有：企業(yè)決策者在開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)等方面，戰(zhàn)略、策略的失誤及管理不善；領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的分裂、核心技術(shù)人員的流失（人力資源危機(jī)）、職業(yè)道德、管理者的素質(zhì)。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)并不是在真空中進(jìn)行，大部分危機(jī)的出現(xiàn)都會(huì)有前兆，有一些危機(jī)在企業(yè)現(xiàn)行的制度下甚至是必然爆發(fā)的。但是，能夠正確審視企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題，推測(cè)可能出現(xiàn)的危機(jī)并加以預(yù)防的決策者少之又少，在人力資源、領(lǐng)導(dǎo)者的分裂這兩個(gè)方面，決策者有時(shí)就是始作俑者。

在人才流的問(wèn)題上，本人認(rèn)為造成人才流失的原因很多，主要可以從企業(yè)和員工個(gè)人角度來(lái)分析。就企業(yè)的組織職能而言造成人才流失的原因可能是組織結(jié)構(gòu)本身存在缺陷，主要表現(xiàn)為機(jī)構(gòu)臃腫、管理層次復(fù)雜、管理力度不當(dāng).就領(lǐng)導(dǎo)職能而言造成人才流失的原因可能是領(lǐng)導(dǎo)者能力不足，主要表現(xiàn)為計(jì)劃能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、創(chuàng)新能力不足，也可能是領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、個(gè)性原因?qū)е?，主要表現(xiàn)為任人唯親、墨守成規(guī)、集權(quán)控制等。就計(jì)劃職能而言造成人才流失的原因可能是目標(biāo)設(shè)定不當(dāng)、目標(biāo)管理失效、工作與人員不匹配等；就協(xié)調(diào)、控制職能而言造成人才流失的原因可能是權(quán)責(zé)不清、溝通不足、獎(jiǎng)懲失當(dāng)?shù)取?/p>

人才流失不等同于人才流動(dòng)。人才流動(dòng)的成因是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，從資源配置的角度來(lái)說(shuō)，只有流動(dòng)才能優(yōu)化配置，才能發(fā)掘其潛能，才能使人的知識(shí)、能力不斷“保值”、“增值”，所謂“流”方可“得”。然而人才流失是種不合理的流動(dòng)，對(duì)企業(yè)而言，核心管理人才和技術(shù)人才的流失往往不僅僅是個(gè)人行為，其漣漪效應(yīng)非常明顯，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術(shù)含量、管理質(zhì)量、人才培育成本、生產(chǎn)率和對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來(lái)的惡 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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性影響。

我國(guó)著名的乳制品帝國(guó)伊利集團(tuán)公司，其領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)就是以令人扼腕的方式，由獨(dú)裁走向了崩潰，其間，許多核心技術(shù)和管理人才或“投敵”或另起爐灶，曾經(jīng)的總裁、如今的階下囚鄭俊懷一手制造伊利的尷尬局面。鄭俊懷做了十幾年的總裁，走馬燈似的換了10個(gè)副總裁。鄭俊懷對(duì)跟自己意見(jiàn)不合的能人總懷有一種戒備心理，這種心理致使伊利人才流失非常嚴(yán)重，業(yè)內(nèi)甚至有人把伊利稱(chēng)作是中國(guó)乳業(yè)的“黃埔軍?！?。追根溯源，蒙牛老總牛根生就是被鄭俊懷逼出來(lái)的。牛根生，1978年成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養(yǎng)牛工人。后來(lái)牛根生來(lái)到伊利工作，從一名洗瓶工做到了主管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的副總裁。1998年11月，《中國(guó)證券報(bào)》刊出公告：伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總裁牛根生同志不再適于擔(dān)任該職，公司董事會(huì)決定對(duì)其予以免職。牛根生于1999年，從北京重返呼和浩特，跟他的一幫舊部一起成立了“蒙牛責(zé)任有限公司”，蒙牛在5年后成為了伊利最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2004年的獨(dú)董事件中，另一位被鄭俊懷免職的董事是潘剛。潘剛，伊利集團(tuán)董事兼總裁。2000年，年僅30的潘剛受命組建和統(tǒng)領(lǐng)伊利液態(tài)奶事業(yè)部，當(dāng)年液態(tài)奶的產(chǎn)銷(xiāo)量即由3萬(wàn)噸一躍突破10萬(wàn)噸，銷(xiāo)售收入由1億元上升到5億元，創(chuàng)造了乳業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的奇跡。3年后，伊利液態(tài)奶的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了8倍，達(dá)到了40億元。此時(shí)，鄭俊懷或許又感受到了潘鋼對(duì)他地位的威脅。2004年5月份，鄭俊懷親自找董事會(huì)的有關(guān)人士逐一談話，商談罷免潘剛，但沒(méi)有達(dá)成一致。2004年6月29日，伊利舉行股東大會(huì)，有60名股東代表到會(huì)表決，而潘剛已被免去了液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理的頭銜，只剩下集團(tuán)總裁一職。2004年12月，伊利高層領(lǐng)導(dǎo)涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪，經(jīng)查實(shí)后，鄭俊懷等人被拘捕，曾經(jīng)一手遮天的伊利皇帝黯然退場(chǎng)，總裁潘剛?cè)尕?fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作。鄭俊懷沒(méi)能罷免的潘剛，現(xiàn)在被伊利股東大會(huì)委以重任。

實(shí)力雄厚的企業(yè)，強(qiáng)大的市場(chǎng)份額，優(yōu)秀的人才，卻演繹出這么一出悲喜劇。伊利高層領(lǐng)導(dǎo)被捕的丑聞、該機(jī)管理人才和核心技術(shù)人員被迫離開(kāi)公司另起爐灶，是由其決策者一步一步造成的。意識(shí)不到人力資源危機(jī)的存在，管理者任人唯親，將優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才推給對(duì)手，為了 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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排除異己不惜將企業(yè)一次一次推向危機(jī)的邊緣，這樣的人力資源危機(jī)發(fā)生的原因，是企業(yè)缺乏有力的監(jiān)督機(jī)制，無(wú)法約束領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤決策，即使一部分人看出來(lái)危機(jī)的潛伏，卻不能進(jìn)行有效的改革。

這說(shuō)明，在企業(yè)的征程運(yùn)行過(guò)程中，危機(jī)預(yù)警部門(mén)、危機(jī)處理部門(mén)應(yīng)該擁有可以監(jiān)督、制約決策者的權(quán)利，尤其是在重大人事變動(dòng)問(wèn)題上，應(yīng)該尊重危機(jī)處理部門(mén)的意見(jiàn)。公司的決策也應(yīng)該避免權(quán)力過(guò)分集中，實(shí)行集體決策。領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)裁，是造成人才流失的一個(gè)重要原因，也是企業(yè)內(nèi)部危機(jī)出現(xiàn)的重要因素。

外部的突然打擊，會(huì)使企業(yè)疲于應(yīng)付，而內(nèi)部管理的失衡造成的危機(jī)也將讓企業(yè)崩塌。危機(jī)的無(wú)處不在，是給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的考驗(yàn)，那么該如何應(yīng)對(duì)這些來(lái)自原各種方面、不知何時(shí)何地就會(huì)爆發(fā)的危機(jī)呢？這就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、決策者有足夠的危機(jī)處理能力和危機(jī)公關(guān)能力。危機(jī)公關(guān)與預(yù)警機(jī)制

4.1 危機(jī)公關(guān)在危機(jī)處理中的重要性

危機(jī)處理主要指事件發(fā)生后的一些技術(shù)性的措施，例如人員如何調(diào)配、記者招待會(huì)何時(shí)召開(kāi)、會(huì)前準(zhǔn)備、選擇合適的發(fā)言人、善后的處理等等，具體體現(xiàn)為危機(jī)處理手冊(cè)，較危機(jī)管理低一個(gè)層次。危機(jī)處理的作用是:在最短的時(shí)間之內(nèi)，以適當(dāng)?shù)某杀窘鉀Q危機(jī);與媒體進(jìn)行有效溝通;與消費(fèi)者和公眾及其他相關(guān)群體進(jìn)行有效溝通;保護(hù)企業(yè)自身的合法利益，北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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如果事件責(zé)任與企業(yè)無(wú)關(guān)或只有部分責(zé)任。

在危機(jī)的處理中，危機(jī)公關(guān)是企業(yè)與公眾交流的手段。公共關(guān)系管理中將危機(jī)公關(guān)定義為在組織發(fā)生形象受損或預(yù)測(cè)到即將發(fā)生的危機(jī)時(shí)，組織所采取的一系列與社會(huì)公眾積極溝通、把損失降低到最低限度的公共關(guān)系傳播溝通的活動(dòng)。危機(jī)公關(guān)是危機(jī)處理的危機(jī)公關(guān)的作用就是在公眾心目中還原事件的本來(lái)面目，對(duì)于被歪曲和無(wú)中生有的描述予以批駁，只承擔(dān)企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。危機(jī)公關(guān)做得好，企業(yè)有可能起死回生，做得不好，則會(huì)使企業(yè)陷入更深層的危機(jī)?！熬弈茆}”中雙氧水超標(biāo)的傳言事件中，巨能鈣公司急迫的、強(qiáng)硬的態(tài)度以及兩位發(fā)言人前后不一致的口徑，將事情的影響進(jìn)一步擴(kuò)大，而高調(diào)接受衛(wèi)生部調(diào)查的同時(shí)，又通過(guò)政府高層表態(tài)來(lái)壓制事態(tài)。最后產(chǎn)品被證明無(wú)害，卻大大影響了消費(fèi)者的信任度，給公司帶來(lái)巨大的打擊。與前文所說(shuō)的“泰萊諾爾”事件形成鮮明對(duì)比。

危機(jī)該怎么公關(guān)，這是擺在企業(yè)面前的一個(gè)重要問(wèn)題?！拔C(jī)如火，水火無(wú)情”，而“公關(guān)部門(mén)人員好比消防隊(duì)員，解決危機(jī)就如消防隊(duì)員滅火”。但滅火的重點(diǎn)不僅僅在滅火本身，還需要關(guān)注滅火前、滅火中和滅火后的全過(guò)程。所以企業(yè)也就要相應(yīng)建立一套預(yù)警措施，還要有一種從容面對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)心態(tài)，更要有井然有序的解決之道。要正確處理與媒介的關(guān)系，媒體在危機(jī)公關(guān)中的重要性不言而喻。同時(shí)要注意與媒體溝通的方法，企業(yè)的態(tài)度又是決定一切，消費(fèi)者可以原諒過(guò)失但很難原諒惡劣、抵賴(lài)的態(tài)度。

最好最完善的危機(jī)公關(guān)是把公關(guān)危機(jī)“扼殺在搖籃中”，因此企業(yè)要有一套完善的預(yù)警機(jī)制。在危機(jī)發(fā)生之后再去亡羊補(bǔ)牢，固然為時(shí)未晚，但在危機(jī)尚未到來(lái)或者初露端倪時(shí)就未雨綢繆，這就能讓企業(yè)將損失降到最低點(diǎn)甚至避免損失。所謂預(yù)警，就是在平時(shí)的生產(chǎn)銷(xiāo)售中注意防范問(wèn)題的發(fā)生。體現(xiàn)在嚴(yán)把原料質(zhì)量關(guān)，加強(qiáng)技術(shù)改造，消滅安全隱患，注重科學(xué)管理等方面。

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4.2 預(yù)警機(jī)制建立的效用和性質(zhì)

4.2.1 有效性和預(yù)見(jiàn)性

危機(jī)預(yù)警的核心與重點(diǎn)在于預(yù)等系統(tǒng)的構(gòu)建及其有效性，企業(yè)實(shí)施危機(jī)預(yù)警管理的目的在于有效預(yù)防各種危機(jī)的發(fā)生，將危機(jī)扼制或消滅在萌芽當(dāng)中。所以，企業(yè)要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常列示企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和外部環(huán)境變革等方面可能出現(xiàn)的危機(jī)因素，分析可能發(fā)生的危機(jī)情境，著眼于未雨綢繆，策劃應(yīng)變。弗蘭克林·杰弗金斯在《最新公共關(guān)系技巧》一書(shū)中，以眾所熟悉的威斯敏斯特的圣·史蒂芬鐘樓為例，上面裝置有眾所周知的大本鐘，列舉了可能遇到的危機(jī)，如:可能遇到雷擊;可能遭受空襲;恐怖分子可能炸毀它;可能倒塌到議院的房頂上;可能猛跌人泰晤士河;可能戰(zhàn)時(shí)遭遇轟炸或火箭的毀壞;鐘可能會(huì)停擺或時(shí)間可能會(huì)狂亂的改變;可能被涂抹或者把旗幟掛在上面;鐘擺可能崩落;鐘樓可能被大批歐掠鳥(niǎo)所侵襲。他提出編制這種應(yīng)急表目的辦法之一就是查閱有關(guān)災(zāi)難報(bào)道的剪輯再加進(jìn)剛出現(xiàn)的新型危機(jī)。此外請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家進(jìn)行預(yù)測(cè)也不失為一種好辦法。同時(shí)，企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理涉及到企業(yè)管理自身各個(gè)環(huán)節(jié)、各工作崗位、各部門(mén)以及每個(gè)員工，甚至涉及到設(shè)備、環(huán)境、管理方式和管理職能，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。不是一些經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為的簡(jiǎn)單的公關(guān)行為。

4.2.2 動(dòng)態(tài)性和隨機(jī)性

此外，由于危機(jī)產(chǎn)生的原因不同以及不同階段具有不同性質(zhì)，因此，不可能采取統(tǒng)一的模式來(lái)處理不同的情況。而且企業(yè)的危機(jī)因素也始終處在變化中，所以，企業(yè)危機(jī)預(yù)替管理也應(yīng)當(dāng)適時(shí)地加以動(dòng)態(tài)調(diào)整。一是盡可能掌控一切變數(shù)，不管是危機(jī)預(yù)防過(guò)程，還是信息處理過(guò)程，所有和危機(jī)預(yù)替有關(guān)的變故，均應(yīng)考慮在內(nèi);二是由于危機(jī)的情況隨時(shí)在改變，企業(yè)必須有高度的替覺(jué)，不斷地觀察目標(biāo)對(duì)象的動(dòng)向，并隨時(shí)依情勢(shì)的變動(dòng)來(lái)做相應(yīng)的調(diào)整。北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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4.2.3 制度建立的必要性

在企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理中，為了有效地實(shí)現(xiàn)危機(jī)的預(yù)防和處理，企業(yè)必須建立健全相應(yīng)的預(yù)警管理制度。特別是在目前，一些企業(yè)管理者和員工危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，預(yù)防危機(jī)的思想意識(shí)淡薄，控制和處理危機(jī)的措施極為不力的情況下，強(qiáng)調(diào)建立危機(jī)預(yù)瞥管理制度更加必要。這種制度應(yīng)強(qiáng)化幾個(gè)方面的工作：一是樹(shù)立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)危機(jī)管理者應(yīng)未雨綢繆，在危機(jī)發(fā)生前就對(duì)員工進(jìn)行培洲。培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)并訓(xùn)練危機(jī)反應(yīng)能力，在企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)“危機(jī)”氛圍。使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，充滿(mǎn)危機(jī)感，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機(jī)的可能性。用危機(jī)的理念來(lái)激發(fā)員工的憂(yōu)患意識(shí)和奮斗精神。

二、要建立各級(jí)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制，要求在各項(xiàng)工作中都要考慮到發(fā)生危機(jī)的可能性，以及采取有效對(duì)策；三是把責(zé)任制同激勵(lì)機(jī)制結(jié)束起來(lái)，制定對(duì)戰(zhàn)勝危機(jī)有功人員和失職人員的獎(jiǎng)懲辦法；三是建立經(jīng)常性的危機(jī)教育和訓(xùn)練制度，定期進(jìn)行危機(jī)模擬訓(xùn)練。

預(yù)警機(jī)制還包括培養(yǎng)意見(jiàn)領(lǐng)袖以及同媒體保持良好的溝通。意見(jiàn)領(lǐng)袖存在于任何人群中，他們是消息傳播的活躍者，能夠影響周?chē)巳旱南M(fèi)導(dǎo)向。意見(jiàn)領(lǐng)袖分為個(gè)體意見(jiàn)領(lǐng)袖和機(jī)構(gòu)意見(jiàn)領(lǐng)袖。個(gè)體意見(jiàn)領(lǐng)袖中又分為普通消費(fèi)者和專(zhuān)家兩種。普通消費(fèi)者的影響力較小，僅限于影響身邊的人。而專(zhuān)家的影響力比較大，權(quán)威的形象可以影響較大部分消費(fèi)者人群的消費(fèi)導(dǎo)向。

4.2.4 預(yù)警機(jī)制的營(yíng)救效用

企業(yè)面對(duì)不確定現(xiàn)象和因素引發(fā)的不可避免的危機(jī)，也應(yīng)有精心策劃的各種應(yīng)急預(yù)案，一旦出現(xiàn)危機(jī)可立即付諸實(shí)施，縮短危機(jī)持續(xù)期并盡可能減少損失。企業(yè)營(yíng)救的基本形式有：

(1)融資營(yíng)救。

是指企業(yè)利用自身的資金優(yōu)勢(shì)向企業(yè)注入營(yíng)救資金，或者借助自己的良好資信以及所掌握的各種可能的融資渠道信息，向有實(shí)力且有投資意向 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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的融資機(jī)構(gòu)尋求服務(wù)，最終促成這些機(jī)構(gòu)向企業(yè)融入資金，從而幫助企業(yè)擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)的營(yíng)救活動(dòng)。

(2)管理營(yíng)救。

主要是通過(guò)組織富有實(shí)踐能力的管理咨詢(xún)專(zhuān)家，從管理角度對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析診斷并實(shí)施綜合整頓，以幫助企業(yè)理順管理體制，克服管理弊端，推進(jìn)管理現(xiàn)代化進(jìn)程，提高管理水平和經(jīng)營(yíng)效率。此外，還可通過(guò)企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部型戰(zhàn)略的有效運(yùn)用，不斷提高企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量和綜合經(jīng)營(yíng)能力，促進(jìn)企業(yè)真正走出危機(jī)陰影。

(3)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)救。

通過(guò)對(duì)危機(jī)成因分析，利用自身在市場(chǎng)信息和營(yíng)銷(xiāo)人才等方面的優(yōu)勢(shì)，從市場(chǎng)調(diào)查入手，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)策略等方面進(jìn)行重新定位和策劃，幫助企業(yè)完善銷(xiāo)售管理體系，建立營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)，疏通并拓展?fàn)I銷(xiāo)渠道，提高產(chǎn)品銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率，根本扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售疲軟和萎縮的被動(dòng)局面。

(4)技術(shù)營(yíng)救。

企業(yè)利用自己的人才、信息等資源優(yōu)勢(shì)，組織專(zhuān)門(mén)技術(shù)力量構(gòu)建知識(shí)創(chuàng)新體系，完善技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，努力創(chuàng)建和培育企業(yè)核心技術(shù)，不斷積累技術(shù)能力，增加企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)資產(chǎn)，并在此基礎(chǔ)上不斷開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品及相關(guān)衍生產(chǎn)品，從根本上提高決定企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)能力。

4.3 預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建

4.3.1 在企業(yè)內(nèi)部組建危機(jī)預(yù)警管理小組

成立危機(jī)管理小組危機(jī)管理小組在危機(jī)處理中處于信息管理中樞。其決策水平和預(yù)見(jiàn)能力的高低將直接決定著危機(jī)處理進(jìn)程和結(jié)果。一般來(lái)說(shuō)．危機(jī)管理小組應(yīng)由較高職位的管理人員和各專(zhuān)業(yè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人組成．以增加它的權(quán)威性和快速應(yīng)變能力。危機(jī)預(yù)警管理小組在企業(yè)內(nèi)應(yīng)屬 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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于日常性的動(dòng)態(tài)編制，應(yīng)由一位領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)統(tǒng)籌危機(jī)處理計(jì)劃，其下分設(shè)各相關(guān)的權(quán)責(zé)單位來(lái)負(fù)責(zé)任務(wù)推動(dòng)。又由于危機(jī)種類(lèi)很多，而危機(jī)預(yù)警的專(zhuān)業(yè)性也很強(qiáng)，因此，當(dāng)危機(jī)事件出現(xiàn)時(shí)，預(yù)經(jīng)管理部門(mén)應(yīng)迅速針對(duì)情境特性組成危機(jī)處理小組來(lái)做實(shí)際的應(yīng)變。

這個(gè)以任務(wù)為導(dǎo)向的小組人員構(gòu)成不宜過(guò)多，一般以五六人最佳，而且小組成員必須平時(shí)就是在管理小組中的共事者。在危機(jī)預(yù)警管理小組中最重要的指導(dǎo)者，必須具備策略規(guī)劃能力、識(shí)人之才與在壓力狀況下仍能平穩(wěn)應(yīng)對(duì)等條件1。很多國(guó)際大公司在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官，專(zhuān)門(mén)處理企業(yè)危機(jī)。對(duì)可能出現(xiàn)的情況：比如高層離職、訴訟、媒體負(fù)面報(bào)道都做出計(jì)劃和工作流程，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)迅速采取其計(jì)劃來(lái)解決。

4.3.2 人員的甄選和培訓(xùn)

危機(jī)預(yù)等管理是企業(yè)各職能部門(mén)和每一個(gè)員工共同的課題，因此小組成員應(yīng)盡可能選擇熟知本企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，有較高職位的管理人員和較高業(yè)務(wù)素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人員參加。這些人員要經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選，應(yīng)考慮其個(gè)人素質(zhì)和才能，如：視野開(kāi)闊、處事冷靜、善于溝通、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、處驚不變、具有親和力等素質(zhì)，以便于通攬全局，迅速做出決策。小組成員應(yīng)該包括：處置危機(jī)組織的負(fù)責(zé)人、人事經(jīng)理、工程管理人員、保安官員、公關(guān)經(jīng)理等小組領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識(shí)到各成員不同的風(fēng)格及價(jià)值，并有機(jī)地組合在一起，以便使其在危機(jī)中發(fā)揮最大的功效。這個(gè)小組，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的決策要求也很高。必須由領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)集體決定組長(zhǎng)，以防止任人唯親的情況出現(xiàn)。危機(jī)預(yù)警管理小組的工作是：全面清晰地對(duì)各種危機(jī)的情況進(jìn)行預(yù)測(cè)；為處理危機(jī)制定有關(guān)的策略和步驟；監(jiān)督有關(guān)方針和步驟的正確實(shí)施，在危機(jī)發(fā)生時(shí)，對(duì)全面工作做指導(dǎo)和咨詢(xún)；搜集情報(bào)，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)內(nèi)部員工情緒，投訴發(fā)生的情況等；聯(lián)絡(luò)媒體，要經(jīng)常性和媒體進(jìn)行溝通，及時(shí)了解他們有什么需求，不能在事情發(fā)生的時(shí)候才和媒體套近乎。

在危機(jī)小組建立之后，要對(duì)成員進(jìn)行微機(jī)處理培訓(xùn)，主要包括以下幾 1 努特和安徒寇在1988年合著的《有效的緊急及危機(jī)管理手冊(cè)》北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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個(gè)方面：建立起危機(jī)意識(shí)，從思想上將危機(jī)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)緊密聯(lián)系；學(xué)習(xí)危機(jī)處理的方法，學(xué)習(xí)如何在危機(jī)發(fā)生時(shí)處理與公眾、媒體和政府的關(guān)系，掌握危機(jī)公關(guān)的技巧；明確各成員的職責(zé)，對(duì)危機(jī)的預(yù)兆實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、系統(tǒng)化。

4.4 建立預(yù)警機(jī)制的程序

4.4.1 進(jìn)行危機(jī)預(yù)警管理策劃

對(duì)企業(yè)的潛在危機(jī)形態(tài)進(jìn)行分類(lèi)和鑒別。如：過(guò)去發(fā)生過(guò)的危機(jī)、有可能再發(fā)生的危機(jī)，其他同行企業(yè)已發(fā)生過(guò)的危機(jī)，以及最容易導(dǎo)致危機(jī)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。明確了危機(jī)的種類(lèi)，就要有的放矢地開(kāi)展危機(jī)預(yù)防工作，找出這些危機(jī)的特征，了解其特點(diǎn)，評(píng)估其危害性的大小，針對(duì)性地制定預(yù)防方針和政策。在每一種可能性面前，都要設(shè)想到最壞的情形，應(yīng)以平衡判斷為主要思想。由于不是所有的危機(jī)均要同等的反應(yīng)，人們有必要確定面對(duì)各種潛在危機(jī)做出的具體反應(yīng)，或依據(jù)每一特別情形的特殊情況制定盡可能詳盡的策略。

4.4.2 建立危機(jī)預(yù)警審查核實(shí)制度

積極的危機(jī)管理要求企業(yè)對(duì)所制定的危機(jī)防范的方針的貫徹落實(shí)情況進(jìn)行定期檢查，使檢查形成一種制度，以保證全員思危意識(shí)常備不懈，預(yù)防工作不流于形式。同時(shí)，審核制度也符合危機(jī)事件的動(dòng)態(tài)性，定期的審核可以及時(shí)地改進(jìn)預(yù)警機(jī)制中的漏洞，更換不合格的人員，制定更加適應(yīng)時(shí)代的方針。

4.4.3 定期進(jìn)行試驗(yàn)性演習(xí)

危機(jī)行動(dòng)計(jì)劃擬定后，應(yīng)定期確定清單上的危機(jī)主題，進(jìn)行逼真的演 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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練進(jìn)行檢驗(yàn)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并修正行動(dòng)計(jì)劃中的漏洞，同時(shí)，在演練過(guò)程中進(jìn)一步學(xué)習(xí)處理危機(jī)的手段和技巧。當(dāng)然，逼真的演練不僅可以提高危機(jī)管理小組的快速反應(yīng)能力，監(jiān)測(cè)己擬定的危機(jī)預(yù)警管理計(jì)劃是否記實(shí)可行，而且還會(huì)增強(qiáng)全員危機(jī)意識(shí)。

4.4.4 形成系統(tǒng)的文字

在完成上述各項(xiàng)工作后，應(yīng)將所有這一切寫(xiě)成文字。文件要有一定的靈活性；包容各種危機(jī)均有的不可預(yù)見(jiàn)的方面，要留給管理層自己判斷的條地。方案的框架須有一定的松散度；所寫(xiě)出的書(shū)面方案，要在主要經(jīng)理中散發(fā)，還應(yīng)定期更新內(nèi)容。

預(yù)警機(jī)制在企業(yè)的建立，對(duì)于企業(yè)預(yù)測(cè)預(yù)防危機(jī)、處理危機(jī)都會(huì)起到至關(guān)重要的作用，我國(guó)的一些曾經(jīng)的“王牌企業(yè)”因?yàn)閷?duì)于危機(jī)預(yù)兆的忽視、或者是對(duì)于危機(jī)意識(shí)和預(yù)警知識(shí)的缺乏，面對(duì)聲聲警鐘卻渾然不知，最終走向沒(méi)落。這已經(jīng)給經(jīng)營(yíng)者留下了太多的教訓(xùn)：

5案例中看危機(jī)公關(guān)及預(yù)警機(jī)制

5.1 案例部分

中國(guó)企業(yè)群雄榜上，三株是一個(gè)繞不過(guò)去的名字。

1994年8月，當(dāng)吳炳新、吳思偉父子在山東濟(jì)南祭起“三株口服液”大旗，三株極為大膽和富有創(chuàng)造性地走出了一條“讓專(zhuān)家說(shuō)話，請(qǐng)患者見(jiàn)證”的道路。三株首創(chuàng)了專(zhuān)家義診的行銷(xiāo)模式。同時(shí)，還創(chuàng)造了一種“無(wú)成本廣告模式”，將三株的廣告刷遍大街小巷、城市鄉(xiāng)村的圍墻上。

吳炳新的努力得到了回報(bào)。來(lái)自三株的統(tǒng)計(jì)資料看，到1996年底，農(nóng)村市場(chǎng)的銷(xiāo)售額已經(jīng)占到了三株總銷(xiāo)售額的60％。1996年，三株銷(xiāo)售額一躍而達(dá)到了巔峰的80億元。以區(qū)區(qū)30萬(wàn)元，在短短三五年之內(nèi)，便開(kāi)創(chuàng)了資產(chǎn)達(dá)40多億元的三株“帝國(guó)”基業(yè)。北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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然而很快，這些造就了三株神話的奇功異技，其內(nèi)含的種種毒素也在漸漸地散發(fā)了出來(lái)。

1995年5月，廣東省衛(wèi)生廳專(zhuān)門(mén)發(fā)出了《關(guān)于吊銷(xiāo)三株口服液藥品廣告批準(zhǔn)文號(hào)的通知》。該通知稱(chēng)，“濟(jì)南三株保健品廠在《珠江經(jīng)濟(jì)信息報(bào)》上刊登的藥品廣告，超越了《藥品廣告審批表》審批的內(nèi)容?！睉?yīng)該說(shuō)，這是一份在某種程度上等于宣判了三株口服液在廣東省“死刑”的通知。此事最終沒(méi)有被媒體曝光放大?？墒?，即將來(lái)到的危機(jī)此時(shí)無(wú)疑已露出了猙獰的面目。如果此時(shí)此刻，吳氏父子可以及時(shí)反省，并積極配合媒體打一場(chǎng)翻身仗，那么，也許日后的結(jié)局就不會(huì)那么讓人痛惜。

自此之后，單在1997年上半年，三株公司就因“虛假?gòu)V告”等原因而遭到起訴10余起。

1996年6月3日，湖南常德漢壽縣的退休老船工陳伯順花428元買(mǎi)回了10瓶三株口服液。第八瓶服完，陳老漢全身潰爛。6月23日，老漢被送到縣醫(yī)院求診，醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過(guò)敏癥”。于9月3日死亡。陳老漢死后，其妻子、兒女把三株告到了常德中級(jí)人民法院。1998年3月31日，常德中級(jí)人民法院作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29．8萬(wàn)元。而三株公司認(rèn)為自己的產(chǎn)品沒(méi)有致人死亡的含量，不服又提起上訴，3年后，三株勝訴了。

然而在這個(gè)過(guò)程中，由于各種原因，常德一案已引起了國(guó)內(nèi)媒體的普遍關(guān)注。一審判決后，當(dāng)即有20多家媒體進(jìn)行了密集的報(bào)道，其標(biāo)題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。這條爆炸性新聞，對(duì)于已經(jīng)處在風(fēng)雨飄搖中的三株公司無(wú)異是毀滅性一擊。從當(dāng)年4月下旬開(kāi)始，三株的全國(guó)銷(xiāo)售急劇下滑，月銷(xiāo)售額從數(shù)億元，一下子跌到不足1000萬(wàn)元，5月，三株已向有關(guān)方面申請(qǐng)破產(chǎn)??

一家年銷(xiāo)售額曾經(jīng)高達(dá)80億元——迄今中國(guó)尚無(wú)一家食品飲料或保健品企業(yè)超過(guò)這一記錄——累計(jì)上繳利稅18億元、擁有15萬(wàn)員工的龐大“帝國(guó)”就這樣轟然倒塌，淡出舞臺(tái)。

北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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5.2 案例分析及結(jié)論

三株的崩潰，客觀上來(lái)講并不能簡(jiǎn)單地歸咎于媒體的轟炸、吳氏的經(jīng)營(yíng)手段或者是那最終被二審判決為無(wú)辜的“三株口服液”，這是那個(gè)時(shí)代創(chuàng)業(yè)者的通而?。和耆珶o(wú)視潛伏危機(jī)，在奮斗中獲取快樂(lè)卻不愿審視自己埋下的火種。

我認(rèn)為，三株有三個(gè)機(jī)會(huì)可以翻身：

1、作為保健品制造行業(yè)，與消費(fèi)者的身體健康、生命安全息息相關(guān)，那么，在其他保健不景氣的大背景下，應(yīng)該總結(jié)他們蕭條的原因，看到他們（同類(lèi)型企業(yè)）的危機(jī)都發(fā)生在哪些方面、潛伏在那些方面。由此來(lái)實(shí)現(xiàn)給自己打預(yù)防針。

2、在1995年5月，廣東省衛(wèi)生廳專(zhuān)門(mén)發(fā)出了《關(guān)于吊銷(xiāo)三株口服液藥品廣告批準(zhǔn)文號(hào)的通知》時(shí)，就應(yīng)該進(jìn)行企業(yè)整改，正是企業(yè)已經(jīng)面臨的重大危機(jī)，此時(shí)如果可以進(jìn)行產(chǎn)品更新、收回或是想有關(guān)部門(mén)申請(qǐng)發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品，并與媒體提前交流，請(qǐng)他們予以一定程度的幫助。不是夸大其詞的廣告，而是正視產(chǎn)品功效的說(shuō)明。那么，可能會(huì)挽回一些損失。同時(shí)，此時(shí)就應(yīng)該果斷成立危機(jī)小組，可以預(yù)見(jiàn)，更加暴烈的危機(jī)在此后很有可能發(fā)生。

3、常德事件的處理。三株在常德事件中，似乎始終堅(jiān)信自己是清白的，自己的產(chǎn)品是無(wú)害的，只有打贏了官司才能洗刷這一惡性事件帶來(lái)的影響。他們以此為信念，官司一審二審共歷時(shí)兩年，結(jié)果官司贏了，這件事情盡人皆知，三株帝國(guó)崩潰。

在這一過(guò)程中，三株始終沒(méi)有給消費(fèi)者一個(gè)正面的、可以接受的回復(fù)也沒(méi)有人和危機(jī)公關(guān)的舉措，他們抱著冤屈的心情，與媒體對(duì)抗，與受害者對(duì)簿公堂，這種強(qiáng)硬的態(tài)度更加引起了消費(fèi)者的反感。那么，如果三株選擇了較為緩和的方式呢？如果他們可以先安撫死者家屬，并及時(shí)找回產(chǎn)品及集結(jié)后調(diào)查同時(shí)向消費(fèi)者表明和善的態(tài)度，補(bǔ)償損失的話。如果他們由危機(jī)小組的存在，有完整的處理計(jì)劃的存在的話??然而，事實(shí)不容我們假設(shè)，三株就這樣垮了，成為中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)史上一個(gè)讓人不能平靜的感 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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嘆。究其原因，在于以下點(diǎn)：

1、領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于注重企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售和廣告，沒(méi)有任何的危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有預(yù)想言過(guò)其實(shí)的廣告會(huì)帶來(lái)怎樣的惡果。

2、沒(méi)有處理危機(jī)的專(zhuān)業(yè)人員、專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，在危機(jī)的苗頭已經(jīng)冒出的時(shí)候，沒(méi)有正確的公關(guān)措施，只是試圖掩蓋事實(shí)息事寧人。沒(méi)有預(yù)防更大的危機(jī)出現(xiàn)的措施。

3、巨大的危機(jī)突然出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)沒(méi)有應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)，執(zhí)著于洗清自己，卻完全忽略了消費(fèi)者、媒體的方面。致使雖然最終贏了官司，卻輸?shù)袅似髽I(yè)。

亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚。這是中國(guó)人的古訓(xùn)，也是企業(yè)危機(jī)公關(guān)、危機(jī)處理的精髓所在。但是，我們應(yīng)該都明白另一句話“未雨綢繆勝于亡羊補(bǔ)牢”。預(yù)警機(jī)制，就是這未雨綢繆思想的集中體現(xiàn)。危機(jī)的出現(xiàn)不可避免，程度不可估計(jì)也恰恰決定了它可以預(yù)料可以預(yù)防。任何一件小小的事情，都有肯能成為決定企業(yè)存亡的砝碼。假若企業(yè)可以有確實(shí)的機(jī)構(gòu)制度來(lái)預(yù)防，即使危機(jī)真的來(lái)臨，也會(huì)大大減少企業(yè)的損失。

天有不測(cè)風(fēng)云，但是，我們可以準(zhǔn)備一把傘。結(jié)束語(yǔ)

在危機(jī)事件頻頻出現(xiàn)的今天，危機(jī)意識(shí)已經(jīng)被越來(lái)越多的學(xué)者和經(jīng)營(yíng)者所重視。危機(jī)事件帶來(lái)的沖擊，給企業(yè)造成久久難以磨滅的影響，升值會(huì)威脅到企業(yè)的生存。在危機(jī)事件發(fā)生后，處理與公眾的關(guān)系，幫助企業(yè)走出危機(jī)顯得尤為重要。危機(jī)公關(guān)、危機(jī)處理相當(dāng)于一個(gè)亡羊補(bǔ)牢的過(guò)程，具有先進(jìn)危機(jī)意識(shí)的決策者甚至可以從中獲得新的商機(jī)。而體現(xiàn)危機(jī)意識(shí)的一個(gè)重要標(biāo)志就是對(duì)預(yù)警的重視，解決問(wèn)題固然重要，防患于未然側(cè)更加保險(xiǎn)。本文主要闡明了危機(jī)的各種特性，從而確定預(yù)警機(jī)制建立的可能性和必要性，以及建立該機(jī)制需要注意的方面。

本文較為側(cè)重于預(yù)防方面，而對(duì)危機(jī)公關(guān)措施的過(guò)程提及甚少，顯得有些片面，這樣的結(jié)構(gòu)安排有兩個(gè)原因：一是本文題的題目的側(cè)重點(diǎn)限制，北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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二是關(guān)于危機(jī)處理方面，國(guó)內(nèi)的學(xué)者已經(jīng)在很多方面闡述論證過(guò)，故沒(méi)有詳細(xì)展開(kāi)。

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英文文獻(xiàn)：

All Hazards“ Crisis Management Planning

——Logical Management Systems, Corp.Geary W.Sikich

Accidents Don't Make Appointments.They Can Occur Anytime and Under the Most Unfavorable Circumstances.Crisis!北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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Merely mention the word and you evoke visions of unspeakable affliction and suffering.It seems that you can't turn on the radio, television, pick up a newspaper, magazine, or periodical any more, without reading about a crisis somewhere.Yet, by developing and implementing a well defined crisis management program, business leaders can mitigate the potentially disastrous effects of an incident.Management is never put more strongly to the test than in a crisis situation.The objectives are immediate and so are the results.What you and those around you do or don't do will have long lasting implications.Today, individuals responsible for the management of businesses and public agencies must deal effectively with increasingly complex laws and issues or face the consequences.What if...? You came to your office for the beginning of your work week and because of some unforeseen event there were no employees, no working telephones, no functioning computers, no utilities.You're the Chief Executive.What would you do? Where would you start? Unquestionably this is a crisis.Remember, you have access to almost none of your regular business tools.If this had been an actual incident;such as many businesses experienced during the Chicago flood in April 1992, it would already have been too late to concern yourself with developing a Crisis Management Program!You've got to have a program in place to ensure continuity of operations.But, what kind of Crisis Management Program? You might ask yourself, ”What is a crisis for my firm?“ For our purposes, the following definition will be used: A crisis can be defined as any unplanned event, occurrence or sequence of events that has a specific undesirable consequence.Natural disasters, financial manipulation, societal disruption, pollution and stringent regulations are but a few examples of potential crisis situations.北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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The reasons for focusing on these issues may result from a commitment to protect the public, your employees, to comply with government regulations or to protect the firm from possible liabilities and litigation.The consequences for not focusing on these issues can be disastrous.The above sampling indicates the need for a viable Crisis Management Programthose who's responsibility it is to implement the plan!

Failure to identify and establish an incident command structure.This is a common pitfall as many planners try to fit their organization into a standard incident command system not designed around their particular needs.No, or minimal, coordination with effected entities.Poor communications with the community, neighboring industries, identified support entities(fire, police, hospitals, etc.)can lead to confusion and chaos during an emergency.A simple issue such as who is the primary contact for offsite agencies during an emergency can cause major disruption during an incident.Lack of, or poorly defined, Organizational Responsibilities.Failure to provide clear, concise procedures defining a person's functions, duties and tasks upon assuming their emergency organization position.This weakness can lead to finger pointing”I though it was yours!“

Once developed the program is not or is, at best, poorly maintained.Your program was developed to meet a regulatory requirement.Heck, you never intended to test it.Why should you? You're not planning on having any accidents!There is no provision for continued evaluation and periodic update of the material.Frequently, changed material, such as telephone numbers are buried in various paragraphs throughout the plan.The material you developed is not user-friendly.Your plan contains

北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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informationIn any emergency situation it is imperative that you put the public interest ahead of the organization's interest.Your first responsibility is to the safety and well being of the people involved.Once safety has been restored, face the public and face the facts.Never try to minimize a serious problem or ”smooth it over“ in the hopes that no one will notice.Conversely, don't blow minor incidents out of proportion or allow others to do so.Communicate quickly and accurately-Positive, assertive communication focuses attention on the most important aspects of the problem and moves the entire process forward to resolution, even in a negative environment or with an antagonistic news media.Understand that media representatives have an obligation to provide reliable information to their audiences, and they will get that information whether or not you cooperate.If you won't comment on the situation, you can be sure someone else will.You maintain control by making sure you are at least one of the major sources of media information in a crisis.Give factual information, don't speculate.The survey program is the initial step, toward reducing vulnerability.Next, you must organize the operation.The management chain is critical to

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this process.You must ensure that all levels of management become part of the program.This can be achieved in several ways: Make a senior manager directly responsible to top management and the board of directors.The formal assignment of a senior manager to the position of ”Crisis Management Programs, Director,“ or some other appropriate title, can accomplish the initial portion of this item.Additionally, you will want to establish within the individual's job description some measurement standard to evaluate performance.This goes both ways.Upper management has to take responsibility for developing measurable and attainable goals for the Program Director to achieve.Set a side specific time for reports on crisis management preparedness issues.This can be accomplished by preparing an agenda for senior staff and board of director meetings that includes a discussion of crisis management preparedness as a mandatory item.You have to give it more than lip service though.Also, you must make the discussion substantive.Provide more than the dull and tiring statistics on reportable accidents, etc.Include all levels of personnel in the presentation process.This can be very effective and it gets the message out to all personnel that your company is serious about crisis management preparedness.Make crisis management planning issues part of the strategic planning process.In one aspect, government regulations, are defining strategic implications for companies.Additionally, for publicly held companies, Security and Exchange Commission(SEC), in the section of the annual report entitled, ”Management Analysis and Discussion“ requires a discussion of potential liabilities.Another perspective on this issue really begets changing the ”corporate culture,“ i.e., making crisis management preparedness a part of the way you do

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business.中文翻譯

”一切危險(xiǎn)“危機(jī)管理計(jì)劃

——合理的管理制度,公司

吉爾

事故不會(huì)預(yù)約，他們隨時(shí)都可能發(fā)生,即使在最不利的情況。

危機(jī)

只字提及,便會(huì)令你感到無(wú)法形容的痛苦和不幸。你不能從廣播、電視、接報(bào)章、雜志、期刊或更多的讀到一些危機(jī)。但是，制定和實(shí)施明確的危機(jī)管理計(jì)劃，可以減輕企業(yè)潛在災(zāi)難性事件的后果。

管理在危機(jī)事件中受到的考驗(yàn)是最激烈的.目標(biāo)是立刻的，結(jié)果也是一樣。在你和你身邊或不會(huì)有長(zhǎng)久的影響。今天，個(gè)人負(fù)責(zé)管理企業(yè)和公共機(jī)構(gòu)必須有效地處理日益復(fù)雜的法律問(wèn)題,否則將面臨后果。

萬(wàn)一你來(lái)到你的辦公室開(kāi)始工作一周，因?yàn)槟愕囊恍┞毠](méi)有發(fā)生意外，沒(méi)有工作電話，沒(méi)有電腦的運(yùn)作，沒(méi)有水電。您是管理者，你會(huì)怎么做? 你在哪里出發(fā)? 這無(wú)疑是一場(chǎng)危機(jī)。記住，你不能合理使用你正常的商業(yè)工具。如果這是一個(gè)實(shí)際的事件：例如許多企業(yè)在經(jīng)歷了1992年4月在芝加哥水災(zāi)后, 才關(guān)心自己制定危機(jī)管理計(jì)劃就已經(jīng)太遲了。你應(yīng)該有計(jì)劃的行動(dòng)，以確保連續(xù)性。但是，什么樣的危機(jī)管理計(jì)劃？

你可能會(huì)問(wèn)自己:”什么對(duì)于我的公司來(lái)說(shuō)是危機(jī)? “ 由我們這個(gè)出發(fā)點(diǎn),下列定義可以使用: 危機(jī)可以定義為任何意外發(fā)生,或者發(fā)生的一連串事件,有具體的不良后果。自然災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)操縱、社會(huì)混亂、污染和嚴(yán)格的規(guī)定,但潛在的危機(jī)局勢(shì)的幾個(gè)例子。原因是這些問(wèn)題可能造成的

北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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承諾,保護(hù)公眾、員工,遵守政府規(guī)定,以保護(hù)公司或負(fù)債可能與訴訟。后果不注重這些問(wèn)題堪虞.上述表明有必要建立一個(gè)可行的危機(jī)管理計(jì)劃?！币磺形ｋU(xiǎn)“計(jì)劃，沒(méi)有一個(gè)可行的危機(jī)管理計(jì)劃就類(lèi)似于俄羅斯輪盤(pán)游戲用自動(dòng)手槍.您沒(méi)有足夠的力量拉動(dòng)空膛.你覺(jué)得發(fā)展性費(fèi)時(shí)危機(jī)管理計(jì)劃太難, 但是,如果細(xì)分為基本內(nèi)容,包括計(jì)劃也只有四個(gè)部分.這些行動(dòng)包括: 遵守 準(zhǔn)備

科學(xué)訓(xùn)練資源開(kāi)發(fā) 信息管理

雖然沒(méi)有兩個(gè)一模一樣的危機(jī)管理計(jì)劃,每個(gè)危機(jī)管理計(jì)劃都會(huì)有它的側(cè)重方面.我們將會(huì)簡(jiǎn)單討論這些方面.不過(guò),在我們深入四個(gè)方面前,讓我們看看一些基本目標(biāo).問(wèn)自己為什么我們需要有管理”一切危害“的危機(jī)管理計(jì)劃? 簡(jiǎn)單而言,這個(gè)計(jì)劃是讓你為: 有效地協(xié)調(diào)各組織之間的活動(dòng)有管理/反應(yīng)的作用;預(yù)警和指示,明確各方在危機(jī)發(fā)生;繼續(xù)評(píng)估實(shí)際和潛在的危機(jī)后果;持續(xù)經(jīng)營(yíng)期間及之后的危機(jī).概要共同弱點(diǎn)危機(jī)管理計(jì)劃可能是有用的.經(jīng)過(guò)討論,大家對(duì)四個(gè)基本要素,使這些薄弱點(diǎn).你還要評(píng)估目前的危機(jī)管理計(jì)劃,對(duì)你的這些弱點(diǎn).最常見(jiàn)的弱點(diǎn),在危機(jī)管理計(jì)劃是: 沒(méi)有計(jì)劃有系統(tǒng)地收集資料.這包括風(fēng)險(xiǎn)分析等方面,組織信息、管理指導(dǎo),具體數(shù)據(jù)公司所在地政策和程序.沒(méi)有規(guī)劃信息傳播系統(tǒng).你聚集了大量的信息和(或缺乏),也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)與人口者的責(zé)任是實(shí)施該計(jì)劃!未查明事故就建立指揮系統(tǒng).這是一種常見(jiàn)的缺陷是許多策劃爭(zhēng)取到適合自己的組織指揮體系標(biāo)準(zhǔn)事件不能左右的特殊需求設(shè)計(jì).37 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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沒(méi)有或很少,配合執(zhí)行機(jī)構(gòu).與社區(qū)溝通不良,周邊產(chǎn)業(yè),確定支持實(shí)體(消防、警察、醫(yī)院等)會(huì)導(dǎo)致混亂,混亂中的應(yīng)變能力.一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題,主要聯(lián)絡(luò)人等機(jī)構(gòu)在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行緊急事故時(shí)可造成重大破壞.沒(méi)有或缺乏明確、組織的職責(zé).未提供明確、具體的程序確定個(gè)人的職責(zé)、義務(wù)和應(yīng)承擔(dān)的任務(wù),安排緊急狀況.這個(gè)弱點(diǎn)可能會(huì)指責(zé),”這不是我的責(zé)任啊!“ ”雖然我是你的!“ 一旦制定了計(jì)劃,還是沒(méi)有滿(mǎn)足您的管理要求.你絕不是為了檢驗(yàn).為什么? 你沒(méi)有規(guī)劃任何意外，沒(méi)有規(guī)定的定期更新及繼續(xù)評(píng)估材料.經(jīng)常改變物質(zhì),如電話號(hào)碼是埋在整個(gè)計(jì)劃不同段落.你的計(jì)劃包含信息很多.不幸的是,用戶(hù)要找到一個(gè)腦外科醫(yī)生的他/她來(lái)扮演執(zhí)行角色.你沒(méi)有提供簡(jiǎn)單、容易使用的輔助教材,可作為參考指南在緊急情況.更糟糕的是,你沒(méi)有任何的培訓(xùn)計(jì)劃,并積極參與其執(zhí)行.你沒(méi)有向有關(guān)當(dāng)局傳播計(jì)劃.有關(guān)各方未能列入名單的分配往往會(huì)導(dǎo)致他們不響應(yīng)你所希望的方式.遵守

您如何降低所造成的潛在危機(jī).系統(tǒng)將告知你的行動(dòng)必須加以解決.這會(huì)讓你做一個(gè)負(fù)責(zé)任的宗旨和目的,以落實(shí)現(xiàn)有法規(guī).可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái)也提供了法律框架.一個(gè)有效的制度是否能夠發(fā)展,只有你知道你的法規(guī)與運(yùn)行.為了完成這一任務(wù),應(yīng)采取一切行動(dòng)調(diào)查.調(diào)查應(yīng)包括: 一般行政信息 管理意識(shí)和管理程式 識(shí)別危險(xiǎn)/潛在危機(jī) 企業(yè)性質(zhì)

最終利益將得到這種調(diào)查是在找出需要注意,建立一系列潛在的危機(jī),確定哪些承諾你滿(mǎn)意目前的工作和記錄.一旦探測(cè)計(jì)劃已經(jīng)制定和實(shí)施,必須評(píng)價(jià)并及時(shí)更新.這可以通過(guò)審查,對(duì)實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)審核每項(xiàng)業(yè)務(wù).38 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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準(zhǔn)備

雖然緊急本質(zhì)是無(wú)法預(yù)測(cè)的,有可能把這些潛在的不利,準(zhǔn)備的情況可能發(fā)生在章活動(dòng).也有可能成立一個(gè)通訊系統(tǒng),可以采取任何緊急情況差不多.這樣的事,在任何緊急情況下,當(dāng)務(wù)之急是把你先安排公共利益的關(guān)心.首先對(duì)您的安全和幸福的人.一旦已經(jīng)恢復(fù)安全,面對(duì)公眾和面對(duì)事實(shí).盡量不嚴(yán)重或”,順利結(jié)束“,希望沒(méi)有人會(huì)注意.反之,不影響或輕微事故不成比例讓其它國(guó)家也這樣做.迅速、準(zhǔn)確地傳達(dá)陽(yáng)性,主動(dòng)將注意力集中在通訊方面,最重要的問(wèn)題,并提出解決的全過(guò)程邁進(jìn),即使在同一個(gè)環(huán)境或消極對(duì)抗新聞媒體.了解到媒體有義務(wù)為他們提供可靠的信息對(duì)象,他們將獲得的資料是否與你.如果你不評(píng)論的情況,就可以肯定有人要.你知道你是使擁有控制權(quán)的至少一個(gè)重要的信息來(lái)源,媒體危機(jī).提供真實(shí)的資料,不要猜測(cè).該探測(cè)計(jì)劃的第一步,對(duì)抵御.下次你要組織運(yùn)作.管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是這一進(jìn)程.要確保各級(jí)管理人員參與這一計(jì)劃.這可以實(shí)現(xiàn)幾個(gè)方面: 對(duì)直接負(fù)責(zé)的高級(jí)管理人員進(jìn)行高層管理人員和董事.正式指派一名高級(jí)經(jīng)理的位置”危機(jī)管理計(jì)劃主任“或其他適當(dāng)?shù)拿Q(chēng),初步完成該項(xiàng)目的一部分.另外,你們要建立在個(gè)人的工作說(shuō)明一些衡量績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn).這兩個(gè)方面的推移.管理上要負(fù)起責(zé)任,制定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的衡量,以實(shí)現(xiàn)節(jié)目總監(jiān).撇開(kāi)具體時(shí)間準(zhǔn)備危機(jī)管理問(wèn)題的報(bào)告.這可以通過(guò)制定一項(xiàng)議程高級(jí)職員和董事局會(huì)議,討論了包括危機(jī)管理的準(zhǔn)備作為強(qiáng)制項(xiàng)目.不是空談而已.同時(shí),你要討論的內(nèi)容.較平淡,雖然提供統(tǒng)計(jì)報(bào)告事故等列入各級(jí)人員的編制過(guò)程.這是很有效的,而且得到了全體工作人員的信息,你的公司是在認(rèn)真準(zhǔn)備危機(jī)管理.使用危機(jī)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題規(guī)劃進(jìn)程.從一個(gè)側(cè)面、政府規(guī)章,對(duì)公司的戰(zhàn)略確定.另外,國(guó)有企業(yè)、安全與交易委員會(huì)(SEC)的報(bào)告部分題為”管理討論和分析“的討論可能需要負(fù)債.39 北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

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另一角度看這個(gè)問(wèn)題真的只能改變”企業(yè)文化",即危機(jī)管理一部份是在幫你做生意.40

第三篇：淺談企業(yè)危機(jī)公關(guān)及其策略

淺談企業(yè)危機(jī)公關(guān)及其策略

姓 名 毛麗 學(xué) 號(hào) ***4 學(xué) 院

商學(xué)院 專(zhuān) 業(yè) 人力資源管理 年 級(jí) 2011級(jí)

序言..................................................................................................................................................3

一、企業(yè)危機(jī)公關(guān)...........................................................................................................................3

（一）企業(yè)危機(jī)公關(guān)的概念...................................................................................................3

（二）中國(guó)危機(jī)公關(guān)行業(yè)的發(fā)展...........................................................................................4

二、企業(yè)危機(jī)公關(guān)案例分析及應(yīng)對(duì)策略.......................................................................................4 參考文獻(xiàn)...........................................................................................................................................6

淺談企業(yè)危機(jī)公關(guān)及其策略

摘 要： 在信息化時(shí)代, 國(guó)內(nèi)外的一些優(yōu)秀企業(yè)不斷因各種原因遭遇公關(guān)危機(jī),嚴(yán)重影響企業(yè)的順利發(fā)展,這些企業(yè)雖然竭盡全力、力挽危局,最終從危機(jī)中走出,漸漸淡出人們的視線,但其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得認(rèn)真總結(jié)與分析,它們的做法對(duì)今后其他企業(yè)的發(fā)展也會(huì)提供有益的借鑒與啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：危機(jī)公關(guān)

形象

應(yīng)對(duì)策略

重塑品牌

序言

一夜間，《爸爸去哪兒》這檔綜藝節(jié)目火遍全國(guó)，如果你還沒(méi)看基本可以算是落伍。隨著五位萌童的走紅，五組家庭也成為觀眾關(guān)注的焦點(diǎn)，其中憑藉《爸爸去哪兒》中的完美父親形象，著實(shí)讓林志穎的人氣再升一個(gè)臺(tái)階。但近日，林志穎卻被“打假專(zhuān)業(yè)戶(hù)”方舟子質(zhì)疑由其公司研發(fā)的膠原蛋白產(chǎn)品涉嫌無(wú)證經(jīng)營(yíng)和虛假宣傳，掀起網(wǎng)絡(luò)熱議。而當(dāng)林志穎剛剛在微博發(fā)布聲明進(jìn)行危機(jī)公關(guān)處理時(shí)，網(wǎng)友們自發(fā)組織的「打假行動(dòng)」迅速發(fā)酵，不僅林志穎身家、公司、賽車(chē)成績(jī)?cè)獾骄W(wǎng)友們的質(zhì)疑，林志穎在微博上發(fā)布廣告的行為也被網(wǎng)友怒斥，可謂一波未平一波又起。這涉及到個(gè)人的形象危機(jī)問(wèn)題。由個(gè)人聯(lián)想到企業(yè)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)出現(xiàn)的危機(jī)事件越來(lái)越多，也越來(lái)越受到輿論和公眾的關(guān)注，而這些日益增多的危機(jī)事件正在極大地沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)的正常運(yùn)作。危機(jī)爆發(fā)之后如何應(yīng)對(duì)危機(jī)，尤其是如何將公共關(guān)系管理的方法融入到企業(yè)的危機(jī)管理之中，成為當(dāng)代我國(guó)企業(yè)不能不面對(duì)的問(wèn)題。

一、企業(yè)危機(jī)公關(guān)

（一）企業(yè)危機(jī)公關(guān)的概念

危機(jī)管理最早產(chǎn)生于對(duì)國(guó)際關(guān)系中政治危機(jī)的研究，后來(lái)由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展，特別是跨國(guó)企業(yè)的興起，危機(jī)管理的理念才開(kāi)始逐漸引入企業(yè)。公關(guān)危機(jī)指社會(huì)組織因其內(nèi)外的不利因素(消息)而導(dǎo)致的社會(huì)公眾對(duì)該組織的信譽(yù)懷疑或坍塌,所以也稱(chēng)信譽(yù)危機(jī)、信任危機(jī)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),任何內(nèi)部或外部的敏感問(wèn)題,都可能引發(fā)企業(yè)的公關(guān)危機(jī)。

古往今來(lái)，只有常勝將軍，沒(méi)有永勝將軍。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有長(zhǎng)勝企業(yè)家，沒(méi)有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機(jī)乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關(guān)鍵在于正確應(yīng)對(duì)。因此，危機(jī)公關(guān)是一門(mén)學(xué)問(wèn)，是企業(yè)管理不可分割的重要組成?，F(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)危機(jī)四伏。市場(chǎng)信息的不足，政策環(huán)境的變化，質(zhì)量管理的疏漏，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊，各種自然災(zāi)害、事故等諸多風(fēng)險(xiǎn)因素隨時(shí)可能給企業(yè)帶來(lái)不可預(yù)料的陷阱，甚至是猝不及防的沉重打擊。

優(yōu)秀企業(yè)指社會(huì)知名度、美譽(yù)度極高、在業(yè)界處于領(lǐng)袖地位的大型企業(yè),他們的產(chǎn)品長(zhǎng)期以來(lái)成為社會(huì)公眾口碑良好、市場(chǎng)份額較大的優(yōu)秀品牌產(chǎn)品。因此,一旦這些企業(yè)有產(chǎn)品質(zhì)量或不良傳言時(shí),會(huì)迅即演變?yōu)槿鐣?huì)對(duì)其的信譽(yù)危機(jī),小則嚴(yán)重影響企業(yè)的生存與發(fā)展,大則會(huì)引發(fā)連帶反應(yīng),帶來(lái)對(duì)企業(yè)所在行業(yè)的質(zhì)疑及部分消費(fèi)者群體心理上的恐慌,因而也對(duì)社會(huì)安定帶來(lái)一定的不利影響,這樣的危機(jī)被稱(chēng)為公關(guān)危機(jī)。

（二）中國(guó)危機(jī)公關(guān)行業(yè)的發(fā)展

我國(guó)危機(jī)公關(guān)行業(yè)的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。

引進(jìn)和開(kāi)創(chuàng)時(shí)期。20世紀(jì)80年代初，深圳、珠海、汕頭等經(jīng)濟(jì)特區(qū)相繼成立，一批中外合資的酒店、賓館先后在一些重要城市建成。這些合資企業(yè)采用了規(guī)范的國(guó)際管理模式，導(dǎo)入了公關(guān)管理職能，并設(shè)置了相應(yīng)的機(jī)構(gòu)。

適應(yīng)和發(fā)展時(shí)期。1986—1993年期間，隨著外資和合資的專(zhuān)業(yè)公關(guān)公司進(jìn)入中國(guó)，中國(guó)的公關(guān)事業(yè)獲得了前所未有得大發(fā)展，這一時(shí)期的發(fā)展?fàn)顩r盡管不很均衡，但一些階段性的熱點(diǎn)促成了公關(guān)事業(yè)整體持續(xù)發(fā)展的良好勢(shì)頭和特殊氛圍。

競(jìng)爭(zhēng)和專(zhuān)業(yè)分工時(shí)期。從1993年開(kāi)始，中國(guó)的公關(guān)事業(yè)發(fā)展?fàn)顩r出現(xiàn)了明顯的變化。這種變化的實(shí)質(zhì)，就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)性和優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)法則促使中國(guó)的公關(guān)事業(yè)產(chǎn)生了分化。

二、企業(yè)危機(jī)公關(guān)案例分析及應(yīng)對(duì)策略

據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為40年，跨國(guó)公司平均壽命為12年，中國(guó)大中型企業(yè)平均壽命為7到8年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命只有2到3年。中國(guó)

老字號(hào)企業(yè)已有70消失。為什么企業(yè)會(huì)衰老得如此之快？這表明企業(yè)一開(kāi)始就潛伏著危機(jī)。就好像面對(duì)死亡一樣，有生則有死，已成為不可避免的事情。只是一開(kāi)始危機(jī)并不明顯，如果領(lǐng)導(dǎo)者一開(kāi)始就能夠非常敏感的意識(shí)到危機(jī)的存在，即使危機(jī)已經(jīng)全面爆發(fā)也能夠采取正確的方法包括公關(guān)方法，用勇氣和魄力去面對(duì)危機(jī)，臨危不懼，群策群力積極應(yīng)對(duì)，企業(yè)的壽命是可以延長(zhǎng)的，甚至可以“返老還童”，生機(jī)勃勃。

優(yōu)秀企業(yè)面對(duì)內(nèi)部或外部的突發(fā)問(wèn)題如何應(yīng)對(duì),實(shí)際上考驗(yàn)了這些企業(yè)的公共關(guān)系管理水平。例如富士康的被動(dòng)“救火”,使其留下長(zhǎng)久壞印象。企業(yè)員工自殺事件,在近年來(lái)屢屢發(fā)生,社會(huì)對(duì)此的關(guān)注度不是很高,只是在網(wǎng)上議論一段時(shí)間就過(guò)去了,但今年上半年,富士康員工的“十連跳”卻引起了整個(gè)企業(yè)界甚至全社會(huì)的震驚,更令人不解和氣憤的是,企業(yè)對(duì)此的不作為。富士康任憑事態(tài)繼續(xù)發(fā)展,偶爾為自己做些辯解,這使母公司鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘迅速成為輿論攻擊的重點(diǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)一年前在美國(guó)的偷稅問(wèn)題還未了斷,而今年員工的連續(xù)跳樓自殺更讓社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)的誠(chéng)信與內(nèi)部管理問(wèn)題產(chǎn)生疑慮,事態(tài)發(fā)展到深圳市政府介入調(diào)查,社會(huì)輿論達(dá)到沸點(diǎn),這時(shí),富士康才慢吞吞地出來(lái)應(yīng)對(duì):舉辦媒體接待日,由郭臺(tái)銘接待記者,并致最后給每個(gè)工人加薪。事情雖然已經(jīng)過(guò)去了,但富士康“血汗工廠”的印象,已深深烙印在社會(huì)公眾的腦海之中。

關(guān)于企業(yè)危機(jī)公關(guān)的處理問(wèn)題，眾所周知，對(duì)危機(jī)事件的公關(guān)處理主要有兩個(gè)方面：一積極預(yù)防，嚴(yán)防危機(jī)來(lái)臨；二危機(jī)一旦發(fā)生，就立即采取有效措施，緩解危機(jī)，盡量避免重大損失。所以我認(rèn)為危機(jī)公關(guān)策劃的基本思路主要分為兩個(gè)部分：一明確問(wèn)題，包括問(wèn)題的提出、闡釋和分析；二解決問(wèn)題，即如何緊緊圍繞問(wèn)題來(lái)策劃，提出從根本上解決問(wèn)題的有效對(duì)策。

第一個(gè)是明確問(wèn)題。從案例分析來(lái)看，“富士康”的問(wèn)題是由公司內(nèi)部出來(lái)的。因?yàn)槠鋵?duì)員工的精神生活的漠不關(guān)心，一味延長(zhǎng)員工工作時(shí)間，完全將員工當(dāng)作機(jī)器人導(dǎo)致員工跳樓事件同時(shí)因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題引發(fā)了另一個(gè)問(wèn)題：組織形象問(wèn)題——不利于“富士康”的社會(huì)輿論正在擴(kuò)散。所以說(shuō)，“富士康”的問(wèn)題應(yīng)完整地表述為：由于過(guò)分追求企業(yè)利潤(rùn)而導(dǎo)致員工精神匱乏，跳樓事件導(dǎo)致企業(yè)被暴光，引發(fā)企業(yè)形象危機(jī)。問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是企業(yè)形象危機(jī)，而其前沿問(wèn)題是員工合法權(quán)益。

第二個(gè)是解決問(wèn)題。明確問(wèn)題是為了解決問(wèn)題。解決問(wèn)題是公關(guān)工作的目的所在。危機(jī)公關(guān)策劃的有效性表現(xiàn)在解決問(wèn)題上。公關(guān)不是繡花枕頭——中看不中用，公關(guān)是為解決問(wèn)題而存在的。如果公關(guān)工作不能解決組織面對(duì)的形象問(wèn)題，那么公關(guān)工作就是無(wú)效的、多余的，是沒(méi)有理由存在的。公關(guān)組織的形象主要取決于其工作的有效性，即解決問(wèn)題的力度。

從案例來(lái)看，顯然富士康的危機(jī)公關(guān)的工作力度是極為不夠的，沒(méi)有在事件曝光的第一時(shí)間站出來(lái)給公眾一個(gè)合理的交待。另外，在事件進(jìn)一步蔓延的時(shí)候也沒(méi)有做好善后處理，從而給媒體及公眾留下了把柄。

綜上所述，危機(jī)公關(guān)策劃是為了解決問(wèn)題?？墒墙鉀Q問(wèn)題的程度是有差別的。我們應(yīng)該通過(guò)解決實(shí)際問(wèn)題來(lái)提高解決形象問(wèn)題的力度。解決問(wèn)題固然需要新穎的方式，但是，如果公關(guān)問(wèn)題是由實(shí)際問(wèn)題而引起的，那么新穎的方式必須圍繞實(shí)際問(wèn)題的解決這個(gè)中心來(lái)策劃，通過(guò)解決實(shí)際問(wèn)題，解決公關(guān)形象問(wèn)題。不解決實(shí)際問(wèn)題，只有花樣繁多的宣傳活動(dòng)，就是徒有其表的公關(guān)策劃。

總之，一個(gè)真正有價(jià)值的企業(yè)，始終要謹(jǐn)記社會(huì)責(zé)任，時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)。企業(yè)要建立危機(jī)管理機(jī)制，提早發(fā)現(xiàn)危機(jī)的可能性，及時(shí)采取有效應(yīng)對(duì)措施。建立常態(tài)下“媒體通路”，維系與媒體良好關(guān)系，洞悉媒體的需要，以獲得長(zhǎng)期共贏。危機(jī)發(fā)生時(shí)，公關(guān)傳媒部要快速反應(yīng)，執(zhí)行正確有效的公關(guān)危機(jī)策略。要緊急團(tuán)結(jié)媒體，安撫核心媒體不要跟進(jìn)報(bào)道，第一時(shí)間有效控制網(wǎng)絡(luò)媒體的傳播。危機(jī)事件發(fā)生后，企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，以負(fù)責(zé)任的態(tài)度處理危機(jī)。內(nèi)部要統(tǒng)一口徑，指定高層新聞發(fā)言人，保證公司信息傳播的統(tǒng)一和暢通。

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第四篇：企業(yè)危機(jī)公關(guān)論文

企業(yè)公關(guān)危機(jī)案例分析

什么是危機(jī)？危機(jī)是混亂和解體的一種臨時(shí)狀態(tài)，主要指?jìng)€(gè)體無(wú)法用常規(guī)處理問(wèn)題的方法處理一個(gè)特殊的情況，它是一種情境狀態(tài)，在這種情境中，其決策主體的根本目標(biāo)受到威脅且在不確定性很強(qiáng)的情況下作出關(guān)鍵性決策的反應(yīng)時(shí)間非常有限，其后果可能對(duì)組織未來(lái)的獲利性、成長(zhǎng)乃至生存發(fā)生重大的潛在威脅。任何一家企業(yè)在這個(gè)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下都會(huì)遇到一些大大小小的公共關(guān)系危機(jī)，處理不當(dāng)將給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的災(zāi)難。然而所謂危機(jī)，就是危險(xiǎn)與機(jī)遇并存。如果危機(jī)處理得好，甚至可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)意想不到的更大的收獲。而要處理好危機(jī)，企業(yè)危機(jī)公關(guān)則必不可少，企業(yè)危機(jī)公關(guān)是指企業(yè)為避免或者減輕危機(jī)所帶來(lái)的嚴(yán)重?fù)p害和威脅，從而有組織、有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和應(yīng)對(duì)策略，包括危機(jī)的規(guī)避、控制、解決以及危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

下面我們看一則企業(yè)危機(jī)公關(guān)的案例——關(guān)于豐田召回門(mén)事件 案例背景：

不久前,以安全性能著稱(chēng)的全球汽車(chē)業(yè)老大的豐田汽車(chē)公司，卻因?yàn)榘踩珕?wèn)題引發(fā)了“踏板門(mén)”、“腳墊門(mén)”、“剎車(chē)門(mén)”等**，給公司經(jīng)營(yíng)和品牌造成重大損失，而事件隱患多年前就已埋下。

2000年，豐田實(shí)施“打造21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力”戰(zhàn)略，計(jì)劃把180個(gè)核心零部件的成本削減30％，2005年前節(jié)省成本100億美元。

2006年，隨著全球范圍召回案例猛增，時(shí)任豐田公司總裁渡邊捷昭為“質(zhì)量小故障”道歉。

2007年3月，美國(guó)國(guó)家公路交通安全局啟動(dòng)對(duì)豐田汽車(chē)油門(mén)踏板嵌頓問(wèn)題的調(diào)查。同年9月，豐田召回5．5萬(wàn)個(gè)腳墊。下半年豐田汽車(chē)相關(guān)的事故“顯著增加”。

2008年，豐田超越通用汽車(chē)，成為全球汽車(chē)業(yè)“老大”。11月26日，豐田在美國(guó)召回420萬(wàn)腳墊有問(wèn)題的汽車(chē)。后又召回美國(guó)市場(chǎng)8款230萬(wàn)汽車(chē)、110萬(wàn)輛腳墊缺陷汽車(chē)。1月25日，美國(guó)國(guó)家公路交通安全局通知豐田，后者有法律義務(wù)暫停銷(xiāo)售召回車(chē)型。第二天，豐田宣布暫停銷(xiāo)售8款車(chē)型。接著，其啟動(dòng)對(duì)CTS所產(chǎn)油門(mén)踏板及豐田電子油控系統(tǒng)的調(diào)查。調(diào)查針對(duì)普銳斯剎車(chē)問(wèn)題的100多起投訴2月5日，“雪藏”近兩周后，豐田章男舉行新聞發(fā)布會(huì)，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。2月9日，豐田宣布召回近萬(wàn)輛普銳斯及雷克薩斯混合動(dòng)力車(chē)。2月10日，豐田開(kāi)始修補(bǔ)普銳斯的制動(dòng)系統(tǒng)。在召回門(mén)的泥沼里，豐田步履維艱，愈陷愈深。據(jù)摩根大通證券公司本月2日公布的估算數(shù)據(jù)顯示，召回事件將給豐田帶來(lái)3150億日元的損失。此外訴訟的相關(guān)費(fèi)用預(yù)計(jì)也將達(dá)到1000億日元左右。

2009年１１月２６日，豐田在美國(guó)召回４２０萬(wàn)腳墊有問(wèn)題的汽車(chē)。自此豐田公司拉開(kāi)喧囂的“豐田召回門(mén)”序幕。豐田公司僅因“踏板門(mén)”，就在全球召回850萬(wàn)輛汽車(chē)，在造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失的同時(shí)，豐田又陷入了信任危機(jī)。豐田在這次浩劫中損失巨大，豐田自2009年以來(lái)在全球召回汽車(chē)總數(shù)已近1000萬(wàn)輛，大大超過(guò)2009年豐田698萬(wàn)輛的全球銷(xiāo)量，成為汽車(chē)工業(yè)史上最大規(guī)模召回事件之一。據(jù)報(bào)道，該公司股價(jià)一周內(nèi)累計(jì)下跌15%，市值蒸發(fā)250億美元。案例分析：

本次危機(jī)公關(guān)的優(yōu)點(diǎn)： 一：作為豐田汽車(chē)總裁，豐田章男親自去道歉，并出現(xiàn)在美國(guó)國(guó)會(huì)舉行的兩場(chǎng)聽(tīng)證會(huì)上。聽(tīng)證會(huì)開(kāi)始后，豐田章男就用英語(yǔ)對(duì)豐田車(chē)主經(jīng)歷過(guò)的所有事故感到深刻的抱歉?！苯又?，他承諾將努力修好被召回的汽車(chē)，嚴(yán)格執(zhí)行“安全和顧客第一”的產(chǎn)品理念。這表明了事故發(fā)生后誠(chéng)懇態(tài)度及對(duì)此事件的重視。這符合危機(jī)公關(guān)的5S原則中的真誠(chéng)溝通原則（sincerity），公司高層在事發(fā)后出面向公眾道歉，這顯示了豐田公司的誠(chéng)意，并對(duì)事件的相關(guān)問(wèn)題對(duì)公眾進(jìn)行解釋?zhuān)⒊兄Z解決。而真誠(chéng)的態(tài)度也取得了明顯的效果，贏得豐田北美銷(xiāo)售商代表的支持。即使美國(guó)國(guó)會(huì)議員沒(méi)有完全接受豐田章男的道歉，但豐田北美銷(xiāo)售商代表卻表示一直會(huì)在國(guó)會(huì)游說(shuō)希望豐田早日脫困。

二、承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)召回

豐田在“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”，并在美國(guó)采取了切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)，這些都在一定程度上得到了美國(guó)公眾的理解。

三、與政府進(jìn)行了較好的溝通。與政府間的溝通是危機(jī)公關(guān)的一個(gè)重要方面，和政府進(jìn)行良好的溝通，在一定程度上可以改變輿論導(dǎo)向，進(jìn)而間接影響使媒體和公眾。豐田章男到美國(guó)后，就與美國(guó)國(guó)會(huì)進(jìn)行接觸，爭(zhēng)取得到政府的諒解和支持，雖然未完全得到原諒但也有一定的成效。

然而在豐田的危機(jī)公關(guān)中，存在著更多的是缺陷與不足：

一：對(duì)危機(jī)的處理的不夠迅速。危機(jī)公關(guān)中“速度第一”，大家都知道在一系列事件發(fā)起初，豐田公司并未快速作出回應(yīng)與解釋?zhuān)S田章男也是在時(shí)間擴(kuò)大兩周后才前往美國(guó)道歉。這就違背了“速度第一”原則。

二、對(duì)待危機(jī)的意識(shí)不強(qiáng)，缺乏對(duì)危機(jī)的預(yù)防。早在2004年豐田汽車(chē)就出現(xiàn)了質(zhì)量隱患，但卻并沒(méi)有對(duì)其有足夠的重視，缺乏對(duì)危機(jī)的預(yù)防。以至于造成全球“召回門(mén)”的猛烈爆發(fā)，進(jìn)而達(dá)到不可挽回的地步。

三、豐田危機(jī)公關(guān)最大的失敗是其“區(qū)別待遇態(tài)度”

區(qū)別一：態(tài)度不夠誠(chéng)懇。豐田召回事件發(fā)生后，豐田公司總裁豐田章男為了表示誠(chéng)意，特地趕到北京舉行了媒體見(jiàn)面會(huì)。但是這些舉動(dòng)是事態(tài)發(fā)展到一定程度后才被迫進(jìn)行的，而不是媒體和公眾普遍認(rèn)為豐田對(duì)中國(guó)用戶(hù)缺乏誠(chéng)意。當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后，企業(yè)首先要及時(shí)向用戶(hù)進(jìn)行告知，讓用戶(hù)及時(shí)了解有關(guān)情況，并承認(rèn)錯(cuò)誤，給用戶(hù)傳遞一種誠(chéng)懇和負(fù)責(zé)任的態(tài)度，而不是找借口為自己開(kāi)脫，更不要搪塞用戶(hù)；其次，及時(shí)弄清問(wèn)題的嚴(yán)重程度，如果有召回的需要，則必須盡快予以召回；最后，還要對(duì)問(wèn)題及時(shí)查清到底，采取有針對(duì)性的措施使問(wèn)題得以最終解決。

而豐田公司在問(wèn)題出現(xiàn)的開(kāi)始階段采取了回避和掩飾的態(tài)度。在危機(jī)發(fā)生后任何試圖掩飾的行為都相當(dāng)于“紙包火”這樣反而會(huì)使或愈燒愈旺，豐田這樣做的直接后果是其旗下產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售下滑。一位對(duì)豐田汽車(chē)的性能與油耗相當(dāng)滿(mǎn)意的客戶(hù)取消原本購(gòu)買(mǎi)豐田車(chē)系的打算。原因是豐田召回的內(nèi)外有別。他認(rèn)為，這體現(xiàn)出一個(gè)品牌的信譽(yù)度，在他看來(lái)，信譽(yù)度比品牌實(shí)力更重要。與此形成佐證的是某網(wǎng)站發(fā)起的調(diào)查顯示，民眾對(duì)豐田章男的這次中國(guó)之行的效果并不看好，對(duì)于豐田企業(yè)作出的一系列召回、道歉等舉動(dòng)，不滿(mǎn)意的占81.03%，認(rèn)為中國(guó)政府應(yīng)該問(wèn)責(zé)豐田的占93.31%。

區(qū)別二：“只有道歉，沒(méi)有補(bǔ)償”，豐田公司對(duì)美國(guó)車(chē)主實(shí)施額外服務(wù)，即為車(chē)主提供代步服務(wù)，豐田同意為美國(guó)消費(fèi)者取送待修車(chē)輛，這期間，車(chē)主不能或不愿使用豐田汽車(chē)，豐田公司將提供其他方案，如租車(chē)或報(bào)銷(xiāo)打車(chē)費(fèi)用，并為車(chē)主安排好到經(jīng)銷(xiāo)商處或工作地點(diǎn)的交通。而這種政策卻不適用與中國(guó)。于是“出現(xiàn)了同車(chē)不同命”的現(xiàn)象，在中國(guó)相關(guān)部門(mén)的一再爭(zhēng)取下，才勉強(qiáng)達(dá)成妥協(xié)，然而這并非主動(dòng)而是 “擠牙膏式”的“被迫補(bǔ)償”是不得以而為之，并不是出于其本意。其實(shí)消費(fèi)者更在意的是廠商的態(tài)度是否真正誠(chéng)信和公平。所以這種態(tài)度明顯是不真誠(chéng)的。主動(dòng)召回本應(yīng)是廠商應(yīng)盡的義務(wù)，處理得當(dāng)會(huì)給品牌形象加分；但被迫召回、區(qū)別對(duì)待消費(fèi)者，就會(huì)令人對(duì)這個(gè)品牌反感了。某網(wǎng)針對(duì)豐田中國(guó)召回事件的調(diào)查顯示，在31萬(wàn)多名投票者中，表明“不會(huì)選擇購(gòu)買(mǎi)豐田汽車(chē)”者超過(guò)74％；有66％的網(wǎng)友認(rèn)為這一事件致使“日本品牌產(chǎn)品受致命打擊”。這實(shí)際上出現(xiàn)第三個(gè)區(qū)別待遇與公關(guān)缺陷-----

三、沒(méi)有主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。在處理對(duì)中國(guó)的召回案件中，豐田一直出于不情愿與被動(dòng)的態(tài)度，勇于承擔(dān)責(zé)任也是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的一種企業(yè)文化精神。推諉只能導(dǎo)致品牌信譽(yù)度的下降等一系列不良后果。豐田公司在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后企圖隱瞞事實(shí)，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過(guò)狡辯以推卸責(zé)任，其表現(xiàn)出的社會(huì)責(zé)任感和倫理的缺失嚴(yán)重毒化了危機(jī)處理的氛圍和環(huán)境，使得危機(jī)處理過(guò)程失控； 案例啟示：

一、要對(duì)公關(guān)有足夠的重視。企業(yè)公關(guān)至關(guān)重要，它可能關(guān)系企業(yè)的生死存亡。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都不可能避免危機(jī)的發(fā)生。有效有力的公關(guān)策略，則可能挽救公司，因此

總的來(lái)說(shuō)——公關(guān)危機(jī)在企業(yè)的整個(gè)生命周期中是不可避免的。對(duì)于危機(jī)，最重要的是預(yù)防它的發(fā)生，并預(yù)見(jiàn)可能發(fā)生的危機(jī)。企業(yè)越早認(rèn)識(shí)到存在的威脅，越早采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，越有可能控制住問(wèn)題的發(fā)展。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)中可以得出結(jié)論，對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)防是企業(yè)抵御危機(jī)侵害的有力武器。

二、做好危機(jī)預(yù)防：

1、樹(shù)立危機(jī)意識(shí)：要培養(yǎng)企業(yè)全體員工的憂(yōu)患意識(shí)，2、設(shè)立危機(jī)管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)。

3、建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)：企業(yè)公關(guān)危機(jī)是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)問(wèn)題造成的，因此，在危機(jī)爆發(fā)之前，必然要顯示出一些信號(hào)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)如下征兆時(shí)，就有必要提請(qǐng)決策部門(mén)注意并進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)測(cè)：

4、制定危機(jī)管理方案：不能手忙腳亂

三、首先企業(yè)全體員工進(jìn)行溝通，讓大家了解事件細(xì)節(jié)，以便配合進(jìn)行危機(jī)公關(guān)活動(dòng)，比如保持一直的口徑，一直的行為等。而后要馬上與受害者進(jìn)行溝通，主動(dòng)聯(lián)系受害者，以平息其不滿(mǎn)的情緒，比如開(kāi)通專(zhuān)線電話接聽(tīng)相關(guān)投訴，負(fù)責(zé)人親自慰問(wèn)與會(huì)見(jiàn)受害人等。再次就是與媒體進(jìn)行溝通，必須第一時(shí)間向媒體提供真實(shí)的事件情況及隨時(shí)提供事件發(fā)展情況，因?yàn)槿绻悴恢鲃?dòng)公布消息媒體和公眾就會(huì)去猜測(cè)，而猜測(cè)推斷出的結(jié)論往往是負(fù)面的。這個(gè)時(shí)候消費(fèi)者很明感，信心也很脆弱，看到負(fù)面的消息后很容易相信，甚至是放大這個(gè)消息的危害程度。最后就是與政府及相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通，得到政府的支持或諒解，甚至是幫助，對(duì)控制事態(tài)發(fā)展有很大的幫助。

四、五、處理危機(jī)的速度很重要

對(duì)待危機(jī)的態(tài)度非常重要，一切責(zé)任要一肩擔(dān)起

事件發(fā)生后第一時(shí)間把所有質(zhì)疑的聲音與責(zé)任都承接下來(lái)，不能含糊其詞，不能態(tài)度曖昧，不能速度遲緩，而后拿出最負(fù)責(zé)任的態(tài)度與事實(shí)行動(dòng)迅速對(duì)事件做出處理。其實(shí)很多危機(jī)事件發(fā)生后媒體與消費(fèi)者甚至是受害者并不十分關(guān)心事件本身，更在意的是責(zé)任人的態(tài)度。冷漠、傲慢、推委等態(tài)度會(huì)增加公眾的憤怒，把事件本身的嚴(yán)重性放大，甚至轉(zhuǎn)移到這家企業(yè)的道德層面。事實(shí)總是脆弱的，當(dāng)危機(jī)來(lái)襲并且不斷深化時(shí)，公眾對(duì)于企業(yè)的期望已不僅僅是企業(yè)抹清事實(shí)之鏡，而希望從更高的價(jià)值層面獲得企業(yè)的反饋。在危機(jī)之中，關(guān)于事件起因、發(fā)展、后果等數(shù)據(jù)、證據(jù)的呈現(xiàn)屬于事實(shí)之維，而對(duì)事件的反思、道歉、溝通、承諾等則屬于價(jià)值之維。

所以，重大危機(jī)爆發(fā)之后，如果企業(yè)只一味執(zhí)著自己是對(duì)或錯(cuò)、是或不是、有或無(wú)這個(gè)層面的事實(shí)之維，是無(wú)法從根本上消除公眾怒氣的。心與心的溝通，基于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的真誠(chéng)承諾與行動(dòng)，才是化解危機(jī)的有效之道。基于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的真誠(chéng)態(tài)度承諾與行動(dòng)，才是企業(yè)化解危機(jī)的有效之道。

總之，做好危機(jī)公關(guān)：速度是關(guān)鍵、誠(chéng)意是根本、行動(dòng)是核心。在第一時(shí)間做出反應(yīng)，表達(dá)誠(chéng)意并制定正確的策略最后采取補(bǔ)償措施及后續(xù)公關(guān)事宜。做好這些企業(yè)方可在危機(jī)中不倒甚至有所發(fā)展

任何一家企業(yè)在這個(gè)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下都會(huì)遇到一些大大小小的危機(jī)，危機(jī)不可避免，所以對(duì)這些危機(jī)的處理就相當(dāng)重要了，非常需要企業(yè)進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，危機(jī)公關(guān)的成敗關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。本文就是通過(guò)對(duì)豐田召回事件進(jìn)行分析得出危機(jī)公關(guān)的重要性及需要注意的事項(xiàng)。文章開(kāi)始對(duì)豐田召回事件的始末做了較詳細(xì)的描寫(xiě)，然后評(píng)論其在此事件中危機(jī)公關(guān)的優(yōu)缺點(diǎn)，并作分析，最后推導(dǎo)出企業(yè)應(yīng)該對(duì)危機(jī)公關(guān)有足夠的重視，及企業(yè)在危機(jī)公關(guān)中的啟示，應(yīng)該遵循的原則以及注意的事項(xiàng)等。

第五篇：如何解決企業(yè)公關(guān)危機(jī)

1：監(jiān)測(cè)

危機(jī)爆發(fā)了，引起企業(yè)高層重視，成立緊急危機(jī)解決小組后，實(shí)操的第一件事情，就是立刻對(duì)本次危機(jī)程度進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)全面的監(jiān)測(cè)掃描，一一列出電視、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等刊登的版面、內(nèi)容、觀點(diǎn)等情況，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的事態(tài)做實(shí)時(shí)總結(jié)，并對(duì)可能進(jìn)一步發(fā)生的狀況進(jìn)行預(yù)估，全面了解危機(jī)事態(tài)狀況。比如什么頻道什么欄目進(jìn)行了怎樣的報(bào)道、什么媒體什么板塊進(jìn)行了什么導(dǎo)向的內(nèi)容報(bào)道，網(wǎng)上負(fù)面報(bào)道轉(zhuǎn)載率多少，重點(diǎn)有什么網(wǎng)站，什么網(wǎng)站正準(zhǔn)備撰寫(xiě)負(fù)面文章發(fā)布等。

2：應(yīng)對(duì)

在了解事態(tài)的全面情況之后，馬上制定應(yīng)對(duì)策略和方法，主要目的是防止危機(jī)的蔓延，同時(shí)做到在最短時(shí)間內(nèi)屏蔽各類(lèi)負(fù)面消息。具體包括誰(shuí)負(fù)責(zé)跟哪個(gè)媒體交涉，給出談判處理所需的各種可能條件，計(jì)劃在什么時(shí)間內(nèi)完成，采用什么辦法去執(zhí)行等。在技術(shù)層面，一般的處理方法包括：

針對(duì)平面媒體——要快速發(fā)布企業(yè)的其他信息，采用沖淡和轉(zhuǎn)移策略，把外界對(duì)企業(yè)的關(guān)注轉(zhuǎn)移到好的方面，并第一時(shí)間與已經(jīng)發(fā)布負(fù)面信息的媒體進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，爭(zhēng)取諒解。

針對(duì)網(wǎng)絡(luò)新聞——可采用撤稿、更換標(biāo)題、更換位置等辦法進(jìn)行緊急處理。

針對(duì)網(wǎng)絡(luò)論壇——可采用沉帖、發(fā)布新帖、封帖等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手法進(jìn)行處理。

3：化解

應(yīng)對(duì)辦法只是防止危機(jī)蔓延的速殺技術(shù)，但已經(jīng)看過(guò)負(fù)面新聞的人，解決他們的心理陰影才是關(guān)鍵，否則危機(jī)還會(huì)從這些人身上再次披露和爆發(fā)。此刻，化解的最佳辦法就是針對(duì)性公布事實(shí)、讓已知的消費(fèi)者了解真相，采用不回避、不主動(dòng)、迂回包抄的策略。但這里有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是“度”的把握，公布事實(shí)最好不要過(guò)于廣泛，能直接針對(duì)知道該事件的消費(fèi)者最好，如果擴(kuò)大化地公布事實(shí)，反而會(huì)引起不必要的關(guān)注和解釋?zhuān)谄髽I(yè)不利，所以，在化解的階段，要理清思路和事情完整的緣由過(guò)程，最好做到“捂著說(shuō)”的效果。

4：承轉(zhuǎn)

這是反“?！睘椤皺C(jī)”的關(guān)鍵一步，需要精準(zhǔn)策劃和巧妙構(gòu)思。這步走好了，有可能會(huì)讓危機(jī)事件成為提升企業(yè)美譽(yù)度的好事。

比如：某奶粉被質(zhì)疑是“假洋鬼子”，原因是其源自“國(guó)外”的國(guó)際化品牌形象宣傳和其僅在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，在國(guó)外只是貼牌生產(chǎn)商的事實(shí)不符，受到媒體質(zhì)疑。

問(wèn)題解決采用了類(lèi)比說(shuō)明方式和新概念整合的手法：如日本廠家從山東進(jìn)口大蔥并只在日本銷(xiāo)售，青島海鮮銷(xiāo)往全球且都被各個(gè)國(guó)家運(yùn)回本國(guó)銷(xiāo)售，而我們的奶粉也同樣只是從其

他國(guó)家進(jìn)口產(chǎn)品回國(guó)銷(xiāo)售，這是一種國(guó)際成熟的商業(yè)模式。

進(jìn)而，導(dǎo)出一個(gè)新概念“全球產(chǎn)業(yè)鏈共享與整合”，即：從產(chǎn)地好、產(chǎn)品好的國(guó)家進(jìn)口產(chǎn)品和原料，回到本國(guó)銷(xiāo)售，這是中國(guó)乳業(yè)整合全球產(chǎn)業(yè)鏈的新型商用模式，將其塑造成“世界資源，為我所用”的領(lǐng)先商業(yè)形象，巧妙地把“危險(xiǎn)”轉(zhuǎn)化成了“機(jī)會(huì)”，反而得到了更多消費(fèi)者的信任。

5：重塑

通過(guò)“承轉(zhuǎn)”的巧妙“乾坤大挪移”，關(guān)注事件始末的那部分消費(fèi)者是得到釋疑了，但仍有“只關(guān)注了頭、沒(méi)關(guān)注尾”的部分人群，而且我們也不滿(mǎn)足于單純地解決了危機(jī)本身，企業(yè)需要更好的發(fā)展、更大的市場(chǎng)，基于這種愿望，此刻，主動(dòng)出擊的姿態(tài)就是必須的了。

主動(dòng)出擊的要點(diǎn)就是“重塑”品牌形象，“去偽存真、去弱留強(qiáng)”。經(jīng)過(guò)風(fēng)雨的洗禮，我們更明白消費(fèi)者需要的是什么、我們的真正優(yōu)勢(shì)在哪里，這時(shí)，是做品牌DNA修復(fù)的最好契機(jī)。在精準(zhǔn)地修復(fù)了品牌的核心識(shí)別和周邊識(shí)別之后，企業(yè)還需要借助專(zhuān)家、權(quán)威、意見(jiàn)領(lǐng)袖的平臺(tái)，把企業(yè)修復(fù)后的品牌精髓和價(jià)值取向等向外界發(fā)布，重新塑造或加固品牌的優(yōu)秀方面。

而結(jié)合本次危機(jī)背景主題的行業(yè)研討會(huì)、專(zhuān)家論壇、媒體發(fā)布會(huì)等，是一種慣用和有效的手段，特別是媒體執(zhí)行力強(qiáng)的公關(guān)公司，也是企業(yè)此時(shí)最佳的合作伙伴，因?yàn)楣P(guān)公司長(zhǎng)期維護(hù)的大量媒體資源關(guān)系，將能為企業(yè)迅速到位傳達(dá)信息起到至關(guān)重要的作用。

6：提升

“重塑”步驟其實(shí)已經(jīng)是“提升”步驟的開(kāi)始，只是從消費(fèi)者角度看，以消費(fèi)者利益點(diǎn)為核心的活動(dòng)策劃推廣，可能才是品牌美譽(yù)度的真正提升和市場(chǎng)銷(xiāo)售提升的關(guān)鍵。

專(zhuān)家的證言支持固然能提升消費(fèi)者的信心，但捆綁在銷(xiāo)售終端的公益活動(dòng)或讓利活動(dòng)，更能激發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)熱情。所以，為了迎接更大一輪的市場(chǎng)熱銷(xiāo)，為了抹平曾經(jīng)的摩擦和不愉快，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)一定要“舍得”!比如特價(jià)促銷(xiāo)、大力度的回饋活動(dòng)等。

有了前面五大步驟的完美鋪墊，企業(yè)這時(shí)候的“舍”不僅會(huì)重新喚回消費(fèi)者對(duì)品牌原有的好感，更能讓消費(fèi)者真正體驗(yàn)到企業(yè)的誠(chéng)意和在乎自己的用心，他們將加倍支持和喜愛(ài)這個(gè)品牌，要知道，獲得了消費(fèi)者的心，品牌的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度就全都有了。所謂“得民心者得天下”，有這樣胸懷的企業(yè)將成為市場(chǎng)上最大的贏家!

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