第一篇：揭秘建行風控變革之路

揭秘建行風控變革之路:從垂直管理到層級管控

2013-07-2905:00:26來源:21世紀經(jīng)濟報道

本報記者史進峰北京報道

建設(shè)銀行（601939.SH；00939.HK）正在醞釀一場席卷全行的信貸管理機制和風控體系組織架構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化，這場變革、再造的核心，是要對已經(jīng)運行七年之久的垂直獨立的風險管理模式進行手術(shù)，以解決新的經(jīng)濟金融形勢下，原有模式出現(xiàn)的種種“不適應(yīng)癥”。

7月26日，建行有關(guān)負責人接受本報記者采訪時透露，為更好地適應(yīng)當前的外部經(jīng)濟形勢與市場競爭要求，建行需要從過去更多地強調(diào)垂直的風險管理體制向強調(diào)各級經(jīng)營機構(gòu)對本層級經(jīng)營風險管控負責轉(zhuǎn)變，從過去更多地強調(diào)風險獨立、管控向同時兼顧效率與風險轉(zhuǎn)變。

此前，有媒體報道稱，醞釀中的改革方案包括建行未來一二級分行將不再設(shè)獨立的風險總監(jiān)，由分管副行長取而代之，而這一體系衍生出的“平行作業(yè)”也隨之退出歷史舞臺。

2006年，作為首家實現(xiàn)境外上市成為公眾公司的大型商業(yè)銀行，建行在業(yè)內(nèi)率先示范實行了以“垂直管理、平行作業(yè)”為核心的風險管理體制改革。這場與國際銀行業(yè)接軌的治理革命，最為人稱道之處，便是建立了一條由首席風險官、風險總監(jiān)、風險主管、風險經(jīng)理組成的獨立的風險報告線。這套打著鮮明建行烙印的風控制度，在2009年“四萬億”后的信貸投放潮中，始終發(fā)揮“韁繩”威力，建行也因此博得最“穩(wěn)健”銀行之美名。然而，其在運行七年之后，垂直管理模式的“不適應(yīng)癥”也顯現(xiàn)出來。

“從分行層面講，我們非常歡迎總行的改革方案?！?月25日，建行南方分行一位中層人士如是告訴記者，建行目前實施的風控體系，內(nèi)部崗位制約的效果是達到了，總行統(tǒng)一的風控政策也得以貫徹。“但問題在于，風險總監(jiān)獨立于分行的制度框架下，風險部門往往只會說NO。”

“在市場競爭如此激烈的背景下，只會說NO，會使建行失去很多市場機會。”一位建行總行中層如是告訴記者，一句話，經(jīng)營部門和風險部門的溝通成本是在提高的。

更加值得關(guān)注的是，2012年以來，信貸資產(chǎn)風險加速暴露，同業(yè)市場競爭壓力劇增，中國銀行業(yè)遭遇的外部經(jīng)濟金融環(huán)境正在發(fā)生深刻變化，如此背景下，原有的風險管理體制遭遇到不小的壓力和挑戰(zhàn)，倒逼改革成為題中之義。

6月底，建行副行長趙歡接受外媒采訪時表示，目前建行正在推進的授信業(yè)務(wù)流程、機制優(yōu)化，目的就是針對市場中的一些新變化，通過制度創(chuàng)新，“讓銀行的經(jīng)營效率更高，風險管控更有效，并使效率和風控在更高水平上達到一個新的平衡點?！?/p>

觀察建設(shè)銀行風控體系七年嬗變之路徑，從最早將國際通行做法植入到中國體制，再到逐步與中國具體實踐相結(jié)合回歸，正如趙歡此前所言，建行的風控體系改革不能簡單解讀為體制的倒退。

如何實現(xiàn)效率與風險兼顧，重中之重在于如何對風險管理體系的各環(huán)節(jié)進行責權(quán)設(shè)計，使得責權(quán)利統(tǒng)一平衡？這個問題恰是促使建行進行風控改革的真正原因，亦是風險管理體系是否能順利運行的關(guān)鍵。

垂直管理模式變遷

一級分行的風險總監(jiān)捧著總行的飯碗，聽命于首席風險官，從某種意義上，保證了總行統(tǒng)一制定的風險制度和政策順利貫徹。

2005年9月，建行公開向海內(nèi)外招聘首席風險官一職，成為其海外上市前轟動一時的亮點，這也曾被視為中國銀行業(yè)與國際接軌的標志性事件。此時，建行風險管理體制改革已在醞釀之中，建行亦是國內(nèi)最早實施獨立信貸審批人制度的銀行。

半年后，建行總行頒布《風險管理體制改革方案》，這一方案在江蘇、湖北、廣西和廈門四家分行改革試點的基礎(chǔ)上完成，其確立的改革目標相當清晰，即“構(gòu)建集中、垂直的風險管理體制和覆蓋各種風險的全面風險管理體系，建立有效平衡風險與回報管理能力的商業(yè)銀行內(nèi)控和運行機制。”

這一風控體制有兩大關(guān)鍵詞，垂直管理和平行作業(yè)。所謂垂直管理，指總行對風險條線（包括風險管理部門和信貸審批部門）現(xiàn)行實施垂直化管理，建立一條由首席風險官、風險總監(jiān)、風險主管、風險經(jīng)理組成的獨立的風險管理組織架構(gòu)和報告線路，即總行設(shè)首席風險官，一級分行設(shè)風險總監(jiān)，二級分行設(shè)風險主管，向縣級支行派出風險經(jīng)理。

這樣的組織架構(gòu)下，總行設(shè)置首席風險官，協(xié)助行領(lǐng)導(dǎo)組織全行全面風險管理系統(tǒng)的運行工作；而在各分支機構(gòu)內(nèi)，風險管理組織機構(gòu)相對獨立，實施垂直管理。即一級分行的風險總監(jiān)則由總行統(tǒng)一派出，對首席風險官負責，向首席風險官和所在分行負責人雙線報告，但以縱向的“負責報告線”為主、以橫向的“報告線”為輔。

通俗地講，一級分行的風險總監(jiān)捧著總行的飯碗，聽命于首席風險官，從某種意義上，保證了總行統(tǒng)一制定的風險制度和政策順利貫徹。2006年7月，38個風險總監(jiān)走馬上任，開始履行全新的崗位職責。為了避免人為因素的干擾，38個風險總監(jiān)中有36個是異地任職。

所謂平行，指的是在信貸業(yè)務(wù)流程上，建立由風險經(jīng)理和客戶經(jīng)理共同參與貸前評估、客戶評級、貸款申請等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的平行作業(yè)方式，風險經(jīng)理參與授信業(yè)務(wù)全流程管理，實現(xiàn)了風險管理與業(yè)務(wù)拓展的有效銜接。

通俗地說，風險經(jīng)理不是“看”客戶經(jīng)理的臉色，而是風險經(jīng)理、客戶經(jīng)理“四只眼”共同看客戶、看市場、看風險。

建行是國內(nèi)公認的最早、最徹底實施風險管理體系的銀行。2006年，工商銀行亦設(shè)立了首席風險官，協(xié)助行長對全行風險管理進行監(jiān)督和決策，但這一管理體系并非垂直。在總行層面，首席風險官需與主管信用風險管理的副行長一起對授信額度、貸款或其他交易進行雙簽審批；而在分行層面，也并非像建行一般垂直設(shè)立對首席風險官縱向負責的風險總監(jiān)。

相對而言，中行則與國際化接軌力度大一些?？傂袑用?，早在2005年，中行便已正式聘任美國籍專家董樂明（LonnieDounn）擔任信貸風險總監(jiān)；而在一級分行，中行隨即也設(shè)立信貸風險總監(jiān)，實現(xiàn)風險管理具有獨立機構(gòu)、人員和視角的風險管理體制。

“四大行的發(fā)展歷程接近，風險體系雷同，也不能超越監(jiān)管范疇，但相對而言，建行邁得步子大一些?！币晃伙L險專家如是告訴記者，近幾年來，幾大行都在不斷對垂直/獨立風險管理體制在中國實際運行中出現(xiàn)的“不適應(yīng)癥”進行總結(jié)和調(diào)整。

進入2012年后，一系列內(nèi)外部檢查通報情況和重大案件或風險事件的爆發(fā)，觸動了建行內(nèi)部風險管理體制變革的神經(jīng)。建行內(nèi)部評估報告認為，一系列風險事項顯示，建行的信貸管理機制流程還存在一些風險管控薄弱的環(huán)節(jié)，主要集中在授信評估評審、放款審查、貸后管理、抵質(zhì)押物管理、統(tǒng)一風險監(jiān)控等五個方面。

是時候?qū)ΠY下藥了。

新問題VS舊體制：效率與風險之間

建行改革的當務(wù)之急是，如何對風險體系各環(huán)節(jié)進行責、權(quán)、利設(shè)計，使得三者能夠統(tǒng)一平衡。

“經(jīng)濟上升時期，商業(yè)銀行面臨的系統(tǒng)性風險較小，管理的重點在于防范個別企業(yè)、個別項目風險，垂直平行的風險管理體制可以較好地控制風險，又不失效益?！?/p>

“然而，目前經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化，銀行面臨的系統(tǒng)性、整體性風險不斷凸顯?！?月26日，建行內(nèi)部一位人士如是告訴記者，新的形勢要求銀行風險管理條線具有全面平衡總風險和總收益的職責和動力，而垂直平行的風險管理體制架構(gòu)下的風險管理人員很難做到這一點。

更重要的是，中國大型商業(yè)銀行總分行式的組織架構(gòu)在與發(fā)達國家垂直平行的風險管理體制相結(jié)合的過程中，出現(xiàn)了“不適應(yīng)”性，其中最為典型的就是經(jīng)營部門和風險部門溝通協(xié)調(diào)成本較高等。

垂直管理體系之下，其弊端之一，便是業(yè)務(wù)門檻高準入扼殺創(chuàng)新沖動。風控部門決策僵化往往成為業(yè)務(wù)部門抱怨的主題，也暴露了垂直管理體系與中國銀行業(yè)總分行層級管理內(nèi)在基因沖突，“業(yè)務(wù)門檻應(yīng)該更多地授權(quán)給業(yè)務(wù)部門，我知道什么樣的門檻，客戶能夠接受，風險部門做好后臺監(jiān)督就好了?！?/p>

僅以2010年以來各家銀行興起的理財和資金池業(yè)務(wù)為例，一位建行分行人士如是比較了工行和建行的應(yīng)對策略，考慮利率市場化之后區(qū)域特點會很突出，2011年，工行便將資金池業(yè)務(wù)權(quán)限向分支機構(gòu)下放，“但建行總行卻在這一年將資金池業(yè)務(wù)進行了上收?！?/p>

“根本原因還是風險管理體系沒有很好地嵌入銀行的管理流程。”上述人士指出。

更復(fù)雜的挑戰(zhàn)則來自于金融市場和經(jīng)濟環(huán)境的急劇變化。隨著金融脫媒和影子銀行的膨脹，中國商業(yè)銀行傳統(tǒng)風險管理仍側(cè)重于單個行業(yè)、單個客戶、單筆業(yè)務(wù)的風險管控，單項風險控制良好，但多項風險疊加的組合風險卻可能大增。

正如建行一位內(nèi)控部門人士所言，在大型商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大改變的情況下，風險爆發(fā)正從單個交易風險為主向區(qū)域性、系統(tǒng)性風險集中爆發(fā)轉(zhuǎn)變，由表內(nèi)業(yè)務(wù)風險為主向表內(nèi)外關(guān)聯(lián)風險同時爆發(fā)轉(zhuǎn)變，由貸款業(yè)務(wù)風險為主向全業(yè)務(wù)風險連鎖爆發(fā)轉(zhuǎn)變等。

“這就要求大型商業(yè)銀行超越側(cè)重單項風險的管理理念，牢固樹立組合風險管理理念，對全部資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一擺布和動態(tài)調(diào)整，提高銀行的風險收益匹配結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資本利用效率的最大化?！鄙鲜鋈耸扛嬖V記者。

如此背景下，是時候適度調(diào)整風險管理體制了。正如一位資深銀行家所言，新形勢要求大型商業(yè)銀行本著統(tǒng)籌平衡風險、資本及收益的準則和權(quán)責對等的原則，對目前完全垂直獨立的風險管理體制進行適度調(diào)整，不斷探索分層管理和垂直管理的恰當結(jié)合方式。

建行拿出來的解決方案，便是大型商業(yè)銀行總行層面、分行層面主要負責人應(yīng)對一定范圍內(nèi)的經(jīng)營風險收益負主要責任，相應(yīng)的，對風險管理的部門設(shè)置也應(yīng)做適當調(diào)整，做到部門分工和職責明確，授信風控體制中的各部門、各崗位均承擔相應(yīng)的風險管理責任。

信息不充分前提下的精準決策是風險體系的關(guān)鍵。上述資深銀行業(yè)人士告訴記者，任何體系的建設(shè)都必須與國情匹配。尤其在中國，信息不對稱問題非常突出，而信息在當代任何市場都是關(guān)鍵要素。

當前“影子銀行”開始盛行，而在“一行三會”的管理體系下，監(jiān)管不統(tǒng)一導(dǎo)致了更大的信息屏蔽和監(jiān)管套利。這個問題能否解決成了風險體系成功與否的標志、試金石。

建行風控體系新改革，仍然要面對同樣的考驗，而當務(wù)之急，便是如何對風險體系各環(huán)節(jié)進行責、權(quán)、利設(shè)計，使得責權(quán)利三者能夠統(tǒng)一平衡。

“這個問題我認為是體系能否順利運行的關(guān)鍵?！币晃唤ㄐ型缎胁咳耸咳缡翘寡浴?/p>

對癥下藥：分行黨委作用加大

“某種意義上，各銀行風險體系正逐步走向一致化，以工行等為代表的風控模式，被證明在風險與收益方面更能取得平衡。”

建行拿出的解決方案是，在原先7年風險管理體制的基礎(chǔ)上，為更好地適應(yīng)當前的外部經(jīng)濟形勢與市場競爭要求，“需要從過去更多地強調(diào)垂直的風險管理體制向強調(diào)各級經(jīng)營機構(gòu)對本層級經(jīng)營風險管控負責轉(zhuǎn)變，從過去更多地強調(diào)風險獨立、管控向同時兼顧效率與風險轉(zhuǎn)變?！?授信流程優(yōu)化調(diào)整成為突破點和主要方向。本報記者獲得的資料顯示，建行此次進一步調(diào)整優(yōu)化授信業(yè)務(wù)流程、機制的核心思路有四個方面：

一是按照流程銀行建設(shè)要求，在現(xiàn)有授信流程大框架下進行局部優(yōu)化，建立簡捷、集約、高效的對公授信流程，根據(jù)流程原理設(shè)置部門并科學(xué)界定部門責任和權(quán)力。

授信流程局部優(yōu)化的重點在于減少重復(fù)操作、縮短管理鏈條、明確崗位職責、提升管控效率和質(zhì)量，力求使得提升流程效率和強化風險管控在更高層次達到平衡。

第二大問題，便是著重解決風險管理各個環(huán)節(jié)的“權(quán)責”問題。建行內(nèi)部資料顯示，下一步將按照管理方法中的“授權(quán)有限、權(quán)責對等”的要求，科學(xué)界定流程中的各個部門責任和權(quán)力。

“要強化信用風險牽頭部門職責，確保全行信貸政策風險政策有機統(tǒng)一、偏好一致；要明確信貸前、中、后臺職責分工，前臺部門專注于業(yè)務(wù)發(fā)展和營銷，中臺部門負責授信評審和審批把關(guān)，后臺部門負責風險監(jiān)控和提示，確保有效履職。”

這意味著原先風險經(jīng)理和客戶經(jīng)理信貸業(yè)務(wù)全流程平行作業(yè)的模式，將被完全改寫。

第三個方面，則從組織在管理分工上，由原有的更多地強調(diào)垂直風險條線對風險負責，轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)各級機構(gòu)黨委對風險負全責，充分發(fā)揮分行黨委在領(lǐng)導(dǎo)和推動分行經(jīng)營與風險管理方面的核心作用；在流程崗位上，由原有的更多地強調(diào)風險經(jīng)理、審批人的風險制衡，轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)信貸經(jīng)營崗位、授信崗位、審批人各自履責、做好風險收益平衡，切實落實全員風險管理理念。

這部分印證了此前報道的分行風險總監(jiān)一職將被裁撤的傳聞。

最后，建行再度強調(diào)主動授信管理，在審批之前增加授信評審環(huán)節(jié)，信貸前、中、后臺部門共同研究確定客戶經(jīng)營策略，前置了風險關(guān)口，主動了解市場和客戶需求，主動制定綜合授信方案，主動安排客戶信貸經(jīng)營策略和風險應(yīng)對，切實加強對經(jīng)辦行信貸經(jīng)營的主動介入和積極引導(dǎo)，促進全面提升信貸經(jīng)營能力和風險管控水平。

“從某種意義上，各家銀行的風險管理體系正在逐步走向一致化，以工行模式等為代表的風控模式，也被證明在風險與收益方面更能取得平衡?！鄙鲜鲢y行業(yè)資深人士說。

第二篇：建行風控培訓(xùn)心得

建行風控培訓(xùn)心得

白駒過隙，北戴河之行留下太多美好回憶，我很榮幸地參加了這次柜員風控能力提升培訓(xùn)。

北戴河培訓(xùn)中心坐落于美麗的海邊，園區(qū)環(huán)境幽雅，學(xué)術(shù)氛圍濃郁，為開展教育提供了良好的人文環(huán)境。培訓(xùn)中心的硬件和軟件都很人性化，教室寬敞明亮，配備現(xiàn)代化的設(shè)施，可以充分緩解學(xué)習(xí)疲勞。各種服務(wù)都非常細致周到，不禁驚嘆：建行的服務(wù)是真做到家了。不僅僅對客戶，對同事的服務(wù)同樣到位，這樣的風貌和工作態(tài)度已經(jīng)足以說明建行的服務(wù)水平。在培訓(xùn)期間，我們小組很團結(jié)，行動一致，活動積極，協(xié)調(diào)合作；同事之間相互關(guān)心，互相照顧，再一次深切體會到了建行大家庭的團結(jié)和溫暖。

本次培訓(xùn)共安排了四天課程，涉及到合規(guī)文化建設(shè)、風險防范、物理渠道轉(zhuǎn)型和管理心理等方面，各位老師都是從哈爾濱培訓(xùn)中心遠道而來，講課思路清晰，風趣幽默，每個人都能積極的參與到課堂中，課堂效果很好。

在課堂上，老師采取講授和互動兩種方式教學(xué)。在講授時，老師采用結(jié)合案例的教學(xué)方法，先提出問題，再分析問題，最后解決問題，知識是主動獲取而非被動灌輸?shù)?，在老師引?dǎo)下，我們學(xué)到前沿的理論基礎(chǔ)和實戰(zhàn)經(jīng)驗；在互動教學(xué)中，老師采用了國際上有名的世界咖啡館模式，全部學(xué)員分為六組，每組提出自己的議題，議題都是圍繞當下物理轉(zhuǎn)型時期的風險及勞動組合等熱點問題，全部組員積極發(fā)言，群策群力，討論出解決方案，最后一起繪制“咖啡布”。互動式教學(xué)充滿了趣味性，充分調(diào)動起全體學(xué)員的主觀能動性，增強了學(xué)員的合作意識。

就我個人而言，通過此次培訓(xùn)受益匪淺，感觸很深：一，生活中，要保持陽光心態(tài)，面對壓力，及時有效地調(diào)控情緒，讓自己擁有舒暢的心情，全身心投入到工作當中；二，風險防控是業(yè)務(wù)發(fā)展的前提，要落實到日常的工作中，合規(guī)操作從自我做起。

在多年的實踐基礎(chǔ)上，進行這次理論學(xué)習(xí)，對今后的工作大有裨益，同時也認識到自身的不足。因此，我必須時刻把自己當作新人，懷著一顆感恩的心，保持謙卑的態(tài)度和踏實的作風，加強學(xué)習(xí)，牢記風險無小事，做到合規(guī)心中留。

第三篇：剖析新華書店變革之路

剖析新華書店變革之路

最近一段時間關(guān)于出版發(fā)行行業(yè)的消息一直是國內(nèi)新聞的熱點。出版社從原來各自為政的事業(yè)單位轉(zhuǎn)變成統(tǒng)一運作的出版集團；新華書店在各地大張旗鼓搞連鎖經(jīng)營；國家新聞出版總署打破新華書店對圖書發(fā)行的壟斷，授予山東世紀天鴻書業(yè)有限公司“出版物國內(nèi)總發(fā)行權(quán)”和“全國性連鎖經(jīng)營權(quán)許可”等等。

然而這些恐怕僅僅只能算是中國出版發(fā)行領(lǐng)域競爭態(tài)勢即將發(fā)生轉(zhuǎn)變的一個前奏而已。根據(jù)中國加入WTO的承諾，今年12月1日以后，我國將對外資開放全國所有圖書零售市場。2006年，開放將擴大到整個發(fā)行領(lǐng)域，外國資本投資國內(nèi)書刊發(fā)行領(lǐng)域?qū)⒉皇苋魏蜗拗?，投資比例、經(jīng)營項目等均由投資者自主選擇。但是，目前我國的圖書發(fā)行流通領(lǐng)域的格局則是傳統(tǒng)的新華書店占據(jù)了市場上60%左右的市場份額，其他部分則由出版社、民營書店所占據(jù)。

走出“溫室”迎接競爭

盡管新華書店仍然占據(jù)了這個市場的最大份額，其面臨的狀況，卻是“大而不強”.“新華書店”作為一個有過光輝歷史的金字招牌，曾一統(tǒng)全國圖書的發(fā)行和銷售。但是隨著近年來圖書發(fā)行領(lǐng)域競爭不斷加劇，民營書店異軍突起，后者正在借助自己服務(wù)、效率和價格上的優(yōu)勢迅速蠶食新華書店原有的市場份額和客戶群。與此同時，新華書店各自為政的經(jīng)營格局不但限制了新華書店的擴張和發(fā)展，也直接導(dǎo)致了整體運營成本的居高不下。由于體制上的限制，各地新華書店雖然名稱相同，但每一個都是單獨的利益主體。各省有省新華書店，市有市新華書店，直到縣一級，也有獨立核算的新華書店。它們在行政隸屬關(guān)系上都直接歸屬當?shù)卣?，只在業(yè)務(wù)上進行相互間的協(xié)調(diào)和合作。而圖書經(jīng)銷作為一項分銷業(yè)務(wù)，同樣應(yīng)該遵循分銷企業(yè)的價值規(guī)律，對它而言，核心競爭力并無例外，也在于成本領(lǐng)先。如何在商品的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中盡可能地降低成本是企業(yè)在這個行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而長久以來新華書店的經(jīng)營格局，卻與這一標準背道而馳。

新華書店的經(jīng)營現(xiàn)狀也說明了這種情況：全國除了個別地區(qū)的新華書店外，基本上在一般圖書的發(fā)行和銷售方面都處于虧損狀態(tài)。新華書店幾乎完全依賴中小學(xué)教材發(fā)行得以生存。據(jù)統(tǒng)計，全國中小學(xué)教材出版的總量占據(jù)了中國出版業(yè)市場80％的份額，教材和教輔類書籍的銷售利潤為全行業(yè)平均利潤的520％，而全國的中小學(xué)教材發(fā)行基本上是由當?shù)匦氯A書店所壟斷。這種政策保護使得新華書店在利潤構(gòu)成上顯得非常單一。但近來，很多省份正在試行教材發(fā)行的招標，包括郵政、民營書店和物流公司等方面的力量都對這個市場躍躍欲試，新華書店傳統(tǒng)的利潤來源受到了極大的挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)也早已不僅僅來源于國內(nèi)。凡是談?wù)搱D書發(fā)行的人都不能不提及另外一個強大的競爭對手－貝塔斯曼。1995年年初，貝塔斯曼與中國科技圖書公司成立了一家合資公司，這讓這家德國企業(yè)成為了至今依然是惟一可以在國內(nèi)開展圖書零售業(yè)務(wù)的跨國公司。雖然貝塔斯曼現(xiàn)在僅依靠其書友會在開展零售業(yè)務(wù)，但是誰都清楚這位世界級圖書銷售巨頭背后的力量。此外，還有一些新聞不斷觸動著從事圖書發(fā)行的人的神經(jīng)：2003年12月，貝塔斯曼再次出擊，宣布收購國內(nèi)第一家民營全國圖書連鎖企業(yè)21世紀錦繡圖書連鎖公司40％股份，新公司將成為國內(nèi)第一家中外合資圖書連鎖企業(yè)。就在不久前貝塔斯曼已經(jīng)向新聞出版總署遞交了出版物總發(fā)權(quán)的申請。貝塔斯曼這些行為的用意自然是在未來能在中國圖書出版發(fā)行市場大有一番作為。

體制轉(zhuǎn)變不亞于一場革命

面對圖書發(fā)行行業(yè)的內(nèi)憂外患，新華書店作為這個市場的主角自然不會任憑市場不斷流失。自2000年以來，全國各地的新華書店紛紛走了“改制”的道路。

改制的第一步，改變的是過去新華書店“三權(quán)分割”的情況，即市、縣新華書店的產(chǎn)權(quán)和人事權(quán)歸當?shù)卣瑯I(yè)務(wù)權(quán)則歸省級新華書店的局面。很多省的新華書店改制是由省政府出面，協(xié)調(diào)各市級和縣級政府，把全省的新華書店的國有資產(chǎn)統(tǒng)一委托給省級新華書店代為管理。一旦把產(chǎn)權(quán)拿到，人事權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)也自然而然地統(tǒng)一在一起。浙江新華書店在1999年12月28日組建了浙江新華發(fā)行集團、浙江省新華書店集團有限公司，完成了產(chǎn)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)三權(quán)統(tǒng)一，為浙江新華書店的擴張奠定了基礎(chǔ)。而四川、北京等地也基本上在2003年完成了各自地區(qū)的新華書店的授權(quán)經(jīng)營。

不過授權(quán)經(jīng)營只是改制過程中的第一步，真正的困難在于改變原來新華書店的事業(yè)單位身份。由于新華書店過去在圖書發(fā)行業(yè)務(wù)上的特殊地位，全國的各地的新華書店基本都是事業(yè)單位編制，很多員工在頭腦中根深蒂固地認為，自己的工作屬于國有事業(yè)單位編制，生活和工作都有保障。正是這種思想同樣束縛了新華書店積極參與發(fā)行市場的競爭。改制中最為關(guān)鍵的一步就是打破員工終身聘用制，使新華書店真正成為一個企業(yè)。一時間，了斷員工國有身份，重新競聘上崗的工作在各地新華書店展開。

這一轉(zhuǎn)變不亞于一場革命，改制對于新華書店發(fā)生的影響也是很深遠的。改制過程中發(fā)生的各種問題，也深深地反映出轉(zhuǎn)變的艱辛與困難。很多縣市一級的新華書店人員大量流失、在改制的很多地方，新華書店的銷售額不斷下滑……但是我們不得不承認，這些都是新華書店在自身變革過程中必須承擔的“陣痛”.很快，改制的下一步驟可能馬上又會到來：全國范圍內(nèi)的新華書店的整合。這一輪的整合很有可能會借鑒航空公司的整合方式：在全國范圍內(nèi)，以幾家主要的省級新華書店為龍頭逐步整合其他省份的新華書店，最終在全國范圍內(nèi)形成幾個大型的圖書發(fā)行集團。未來的競爭將是成本和效率的競爭

盡管新華書店解決了機制上的問題，但是經(jīng)營中競爭仍然時時刻刻困擾著新華書店。眾所周知，分銷企業(yè)最大的核心競爭力就是來源于低成本運營。不論是像沃爾瑪這樣的大型連鎖商業(yè)巨頭，還是像國美這樣的專業(yè)分銷商，大家關(guān)注的要點都是相同的：如何更好地降低成本，如何更多地提高效率。

應(yīng)該說成本和效率這兩個關(guān)鍵點，對圖書和音像產(chǎn)品的影響更勝于其他零售產(chǎn)品：圖書和音像產(chǎn)品本身的價值不高、產(chǎn)品的生命周期很短、客戶重復(fù)購買的可能性不大、部分產(chǎn)品的季節(jié)性強、商品的逆向物流頻繁等等。這些圖書和音像商品的固有特點決定了如果要取得競爭優(yōu)勢，必須在成本和效率方面有新的突破。

新華書店也在不斷探索如何在成本和效率方面尋求新的突破。在2001年四川新華書店開始嘗試在全省范圍內(nèi)進行圖書銷售的連鎖經(jīng)營，迄今為止已經(jīng)形成包括直營店和加盟店在內(nèi)近200多家門店；浙江省新華書店集團有限公司也在2003年6月完成72家子公司244個網(wǎng)點的全部連鎖經(jīng)營。新華書店的連鎖經(jīng)營，將一改過去各地新華書店單點經(jīng)營的局面，通過整個連鎖公司的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一信息管理、統(tǒng)一市場策略，最大限度地降低企業(yè)的經(jīng)營成本。

而新華書店進行連鎖經(jīng)營之后，則對企業(yè)的信息系統(tǒng)和物流提出了新的挑戰(zhàn)。保證連鎖企業(yè)成本降低最為關(guān)鍵的因素就是信息系統(tǒng)和物流。沃爾瑪?shù)娜驍U張腳步也在反復(fù)印證這些：為了保證總部能夠了解每個門店的詳細交易情況和庫存情況，沃爾瑪斥巨資開發(fā)了專用的信息系統(tǒng)，發(fā)射一顆通信衛(wèi)星，專門傳輸總部與門店的數(shù)據(jù)。這樣總部可以通過信息系統(tǒng)時時掌握其各個門店的銷售和庫存信息，總部甚至可以通過貨架上的攝像機來了解門店商品的擺放的位置。沃爾瑪?shù)奈锪髦行囊脖厝话殡S著門店進入其將要開疆拓土的市場。正是這些有力的支持，創(chuàng)造了沃爾瑪公司驕人的銷售業(yè)績。

目前，大部分新華書店，不論是信息系統(tǒng)還是物流體系都停留在一個非常低的水平上。

回顧新華書店的信息系統(tǒng)發(fā)展歷史，大致經(jīng)歷這樣三個階段：第一階段，發(fā)生于1990年代，一批大型書城的建立迫切需要新華書店通過一套信息系統(tǒng)對書店當天的進銷存進行管理和分析，這一時期的信息化應(yīng)用以滿足門店的銷售管理為主要特征。而第二個階段，就迎來了業(yè)務(wù)的拓展應(yīng)用，包括對新華書店的財務(wù)、采購和教材發(fā)行、物流環(huán)節(jié)等環(huán)節(jié)進行管理。但是這個階段的應(yīng)用還是以單個門店為基礎(chǔ)的，系統(tǒng)和系統(tǒng)之間缺乏集成性。特別是新華書店進行連鎖經(jīng)營之后，企業(yè)的管理幅度和管理邊界都驟然拉大，如何掌握門店的進貨、銷售和庫存信息，同時又把這些信息同財務(wù)和物流部門共享，日益成為新華書店在系統(tǒng)應(yīng)用方面的大問題。因此，一些新華書店一直在不斷探索，以尋求更加完善的集成系統(tǒng)來管理企業(yè)業(yè)務(wù)。這也就使得新華書店的信息化建設(shè)步入了第三個階段：信息系統(tǒng)集成建設(shè)階段。

然而這個階段的建設(shè)也不是一帆風順的，即使翻遍現(xiàn)有的國內(nèi)外所有成熟商品化軟件，都很難找到一套完全適合新華書店業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。系統(tǒng)選型中的一些難點困擾著新華書店，同樣也困擾著軟件公司和咨詢公司：

如何進行商品主檔信息的維護和管理

如何在系統(tǒng)中保證商品主檔信息的唯一性；

如何使系統(tǒng)滿足不斷變化的業(yè)務(wù)模式

如何使系統(tǒng)適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的不斷變化

如何進行多維度財務(wù)分析

如何維護和管理海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

如何與第三方的物流控制系統(tǒng)進行集成 如何通過系統(tǒng)對商品進行預(yù)分

如何滿足不同的客戶類型，并能適應(yīng)靈活的價格策略

…………

太多的“如何”使得圖書發(fā)行行業(yè)在某種程度上成為系統(tǒng)應(yīng)用的“百慕大三角”，很多非常著名的軟件公司在實施過程中都遇到了非常大的困難。但不論怎樣，選擇一個適合的系統(tǒng)，已經(jīng)成為新華書店適應(yīng)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的當務(wù)之急。

不同的企業(yè)的做法也不近相同：浙江新華書店選擇了系統(tǒng)的自主開發(fā)和完善，但是這樣的系統(tǒng)仍然不能實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的集成管理；四川新華書店目前正在開發(fā)物流系統(tǒng)，并在規(guī)劃和構(gòu)筑全面集成的業(yè)務(wù)系統(tǒng)；……更多省級新華書店則在觀望和準備。可以說信息系統(tǒng)的建設(shè)的重要，是圖書業(yè)內(nèi)人都有所了解的，但其困難卻更為眾所周知。

與信息系統(tǒng)相比，對于新華書店而言，物流體系就更為滯后了。事實上，新華書店對物流價值的認識，也就是最近兩年間的事。雖然意識到，馬上行動，遼寧、北京、江西、浙江、四川等省的新華書店都已經(jīng)紛紛開始籌建大型的物流中心，但是這些物流中心在建設(shè)的過程中往往缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，很多物流中心建成的效果差強人意。有的省級新華書店雖然建立了大型的物流中心，但是物流中心相配套的信息系統(tǒng)有效運行面臨很多問題，有的雖然可以運作，但是處理的效率又不太高……

內(nèi)外兼修方為上策

面對著體制和管理基礎(chǔ)的多重問題，背負著內(nèi)憂和外擾的兩面壓力，新華書店坐實國內(nèi)圖書分銷老大的目標，還有很長的路要走。而對付這一切，自己真正能做的，唯有內(nèi)外兼修，方是上策。

對內(nèi)要苦練內(nèi)功，快速地借助先進管理模式和信息化實踐，改進自己在成本和效率控制上的能力；對外，要積極應(yīng)對市場變化，不斷探索適合的經(jīng)驗?zāi)Ｊ剑米约浩贩N全、信譽高的特點，在服務(wù)上、價格上有所突破。

目前，包括陜西、四川、浙江等國內(nèi)的一些新華書店已經(jīng)開始在改制、管理提升、信息化建設(shè)和物流規(guī)劃方面廣泛的和咨詢公司、軟件公司進行了合作，而其他各個省的新華書店集團都在作自己的探索。因此我們有理由相信“新華書店”的金子招牌還會繼續(xù)閃亮。

第四篇：《變革中國：市場經(jīng)濟中國之路》讀后感

《變革中國：市場經(jīng)濟中國之路》讀后感

在豆瓣推薦書單認真篩選后，我選擇了《變革中國：市場經(jīng)濟中國之路》一書，在當前世界格局處于大變革之際，了解中國市場經(jīng)濟的發(fā)展歷程，對保持中國特色社會主義市場經(jīng)濟制度的自信有重要的意義，通讀此書后每一章節(jié)都有獨特的收獲，按照本書的章節(jié)排序，將主要收獲和感悟總結(jié)如下：

一、毛澤東時代的中國——中國改革的出發(fā)點

毛澤東時代，中國對發(fā)展經(jīng)濟做出了不懈探索，雖然1958年的分權(quán)運動和后來的文化大革命均以失敗告終，但毛主席當時的一些論斷至今仍具有指導(dǎo)意義，比如書中列舉的1956年《論十大關(guān)系》報告中“我們國家這樣大，人后這樣多，情況這樣負責，有中央和地方兩個積極性比只有一個積極性好的多”，“為建設(shè)一個強大的社會主義國家，必須有中央的強有力的領(lǐng)導(dǎo)，必須有全國的統(tǒng)一計劃和統(tǒng)一紀律，破壞這種必要的統(tǒng)一是不允許的。同事，又必須充分發(fā)揮地方積極性，各地都要有適當?shù)厍闆r的特殊”等。毛主席執(zhí)政期間，由周恩來總理提出的四個現(xiàn)代化，即工業(yè)現(xiàn)代化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、國防現(xiàn)代化和科技現(xiàn)代化，也為后來中國經(jīng)濟改革之路指引了方向。

二、中國在轉(zhuǎn)折年代——開放和反思的重要性

在這一時期，發(fā)生了兩個最大的變化，一是在意識形態(tài)上，提出了實踐是檢驗真理的唯一標準，開展了一場思想解放運動，為后期的經(jīng)濟改革奠定了正確的思想基礎(chǔ)，二是在對外開放和自我反省方面的深度，中國代表團集中出訪，一年走訪了五十多個國家，接待了三十余國代表團訪華，思想上的解放讓當時的領(lǐng)導(dǎo)人坦誠過去在經(jīng)濟改革中的錯誤，接受市場經(jīng)濟的優(yōu)勢，同事保持對社會主義高漲的信心。

三、中國市場體制改革的起源——微觀經(jīng)濟主體的力量

在中國經(jīng)濟體制改革的歷史進程中，可能沒有人能夠提前預(yù)測到，一場成功改革的起點不是由國家主導(dǎo)的，而是源于一系列的“邊緣革命”家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制充分發(fā)揮了農(nóng)民（當時的微觀經(jīng)濟主體代表）的積極性，實現(xiàn)個體和集體的共贏。現(xiàn)如今在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整期，國家推行萬眾創(chuàng)業(yè)大眾創(chuàng)新，推行減稅減負，充分激發(fā)市場主體活力，很難說不是從歷史中汲取智慧的做法，進一步改革開放，也是在歷史發(fā)展中總結(jié)的成功經(jīng)驗，無論何時都要不能小覷微觀經(jīng)濟主體的力量。

四、社會主義下的市場經(jīng)濟改革與中國特色的市場經(jīng)濟——政府（計劃）和市場的關(guān)系

縱觀這一時期的經(jīng)濟改革，最主要的問題是對政府（計劃）與市場之間的關(guān)系的認識，以現(xiàn)在的眼光看歷史，顯然“以計劃經(jīng)濟為主，市場調(diào)節(jié)為輔”的思想是錯誤的。正式那個時期的意識形態(tài)困境和不斷的探索，使我們今天得出“使市場在資源配置中起決定性作用和更好的發(fā)揮政府作用”這一論斷，當時西方市場經(jīng)濟因為看不見的手失靈而反復(fù)出現(xiàn)危機時，中國正在靠著這雙有形的政府之手，推動經(jīng)濟始終朝著正確的方向改革和發(fā)展。

五、從單一市場經(jīng)濟到多元市場經(jīng)濟——始終堅持社會主義

本章兩句話特別值得回味，“中國的經(jīng)濟改革，從始至今，從來都沒有想過放棄社會主義，而轉(zhuǎn)向資本主義”，可見從始至終我們都對社會主義充滿信心；“中國共產(chǎn)黨在市場化轉(zhuǎn)型的30年中不但沒有消亡，而且發(fā)展的更加強大”，充分體現(xiàn)了中國共產(chǎn)黨強大的組織靈活性和適應(yīng)性。

30年來，我們黨帶領(lǐng)中國人民不斷探索，正確認識經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，不斷完善和發(fā)展中國特色社會主義市場經(jīng)濟，取得了舉世矚目的成就，回顧歷史，是為了未來更好的發(fā)展，通過閱讀此書，激發(fā)了我對中國特色社會主義市場經(jīng)濟制度的進一步研究探索的熱情，能都讓我在日后的學(xué)習(xí)和工作中更加關(guān)注與之相關(guān)的經(jīng)濟學(xué)知識，可謂受益良多。

第五篇：傳統(tǒng)店面的變革之路

傳統(tǒng)店面的變革之路

在服裝電商之歌越唱越響的大環(huán)境下，面對大大小小電商的猛烈沖擊，品牌的傳統(tǒng)店面則一直處于防守狀態(tài)，除了一再強調(diào)“我們能試穿，有實物”以外，似乎再也說不出什么更具說服力的優(yōu)勢，傳統(tǒng)終端零售店面的變革已迫在眉睫。

2011年年初，賓寶（BENBO）首家4S體驗館在廣州萬菱匯廣場揭幕，這種在服飾行業(yè)首創(chuàng)的4S體驗?zāi)Ｊ?，引發(fā)了業(yè)界對終端變革的熱議。時值2014年3月，賓寶在廣州的形象升級店又在正佳廣場開業(yè)。在線下終端店面的不斷探索，讓賓寶成為品牌實體店變革的先鋒之一。

佘旭錦是近500多家賓寶專賣店的領(lǐng)軍人。他曾經(jīng)在香港讀過服裝設(shè)計，1995年他抓住市場契機進入中國內(nèi)地，創(chuàng)辦公司，走上代理之路，相繼拿到猛龍（LAWMAN）、班尼路（BALENO）、佐丹奴（GIORDANO）、堡獅龍（BOSSINI）、艾斯普利特（ESPRIT）、G2000等品牌的代理權(quán)，最多時運作16個品牌。進入新世紀，國內(nèi)市場的競爭態(tài)勢愈加激烈，佘旭錦開始思考未來公司往哪里走。此時，代理商與品牌商的理念沖突和矛盾日益凸顯，代理商在前線開拓市場，隨著內(nèi)地市場成熟，品牌商開始逐漸收回一部分優(yōu)質(zhì)市場和渠道。

2002年，佘旭錦去歐洲調(diào)研，原本是想找一個二線品牌代理，沒想到處處碰壁。傲慢的歐洲人當時還對中國市場沒有信心。一次偶然的機會，佘旭錦參觀了德國杜爾塞夫的一家設(shè)計公司，在眾多品牌中發(fā)現(xiàn)了一個邊緣品牌――Benbo。這是由設(shè)計大師本？拉菲爾德（BenLargerfeld）在20世紀80年代初與其得力的助手Kenbo聯(lián)合創(chuàng)立的品牌?；貒?，經(jīng)過種種波折，佘旭錦最終買斷了BENBO亞太地區(qū)的代理權(quán)。

賓寶的定位是“男人的第三條褲子”，即西褲、牛仔褲外的休閑褲，主打時尚、休閑，目標客戶群鎖定25-35歲時尚精英男士，在當時商務(wù)裝和牛仔褲充斥的中國男裝市場上，賓寶的出現(xiàn)恰好捕捉了市場缺位。2004年秋天，在沒有一家賓寶專賣店的情況下，他大膽地向市場推出了10萬條褲子，只在粵東和成都的固有渠道上賣，到2005年3月，只剩下100條。賓寶初戰(zhàn)告捷，讓佘旭錦堅定了信心。市場的成功讓佘旭錦意識到必須花更多的精力在營銷上。2009年下半年，佘旭錦把公司搬到廣州，放棄做零售商的心態(tài)，全力以赴打造賓寶品牌。

耳目一線的4 S體驗館

在商品、價格、促銷以及地理位置等因素越來越難以創(chuàng)造企業(yè)的差異化優(yōu)勢時，終端自身便為企業(yè)差異化提供了一個極好的機會。如七匹狼在商業(yè)中心推出男士生活館，白領(lǐng)推出生活方式店，美特斯？邦威推出近萬平方米旗艦店展示品牌形象。在新一輪的終端升級過程中，居于各細分市場競爭前列的服裝企業(yè)越來越重視旗艦店和體驗店的建設(shè)。國內(nèi)服飾企業(yè)在傳遞自身產(chǎn)品和服務(wù)的同時，越來越關(guān)注創(chuàng)造和傳遞附加價值，而這些附加價值，最根本的是通過包裝和塑造，尤其是體驗，帶給消費者強烈的沖擊和感召力。

雖然體驗營銷于1998年便被“流行美”服飾所采用，但當時國內(nèi)服裝零售業(yè)在體驗營銷方面還存在很多問題和不足。比如國內(nèi)很多品牌仍誤認為體驗營銷就是讓消費者去感受好的產(chǎn)品和服務(wù)，而走向產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化；又比如在終端設(shè)計上盲目關(guān)注細節(jié)而缺少主題，將服務(wù)提升局限在燈光、色彩、陳列等方面，缺少主題和品牌形象。

為了升級終端形象，賓寶推出了4S體驗?zāi)Ｊ剑哑囆袠I(yè)的4S服務(wù)體系引入服裝業(yè)，以sell（服飾銷售）、sight experience（360度感官體驗）、self-identity service（個性化服務(wù)）、life style salon（時尚沙龍）提高消費體驗?；诳蛻趔w驗的深層次需求，賓寶服飾首次在4S體驗館中獨創(chuàng)性地帶來Sight、Ear、Nose、Touch等體驗元素，從單一的視覺體驗，到涵蓋視覺、聽覺、嗅覺、觸覺等全方位感官體驗，引領(lǐng)服飾終端體驗?zāi)Ｊ降淖兏铩７b行業(yè)的4S體驗?zāi)Ｊ?，與汽車行業(yè)的4S經(jīng)營模式又有所區(qū)別，汽車4S店的核心在于提供完善的售后服務(wù)，而服裝行業(yè)4S概念館的核心在于體驗，體驗營銷的融入既是對消費趨勢的回應(yīng)，也是對傳統(tǒng)渠道的變革。

在解釋為什么會提出這個4S概念的時候，佘旭錦說這是因為行業(yè)的營銷生態(tài)在發(fā)生變化，以往的店面銷售模式以產(chǎn)品展示、性價比推廣為主，但是隨著市場上產(chǎn)品種類越來越多，很多品牌開始從純粹的賣點宣揚轉(zhuǎn)向以品牌體驗為主。而從體驗營銷的角度講，讓消費者更好地接受，僅僅從產(chǎn)品更新速度夠快、產(chǎn)品夠便宜、顏色夠鮮艷角度進行宣傳是不夠的，因為人的體驗是全方位的，包括味覺、視覺、觸覺等構(gòu)成了商品體驗的全部要義。賓寶的自我定位是品牌零售公司，做零售無非就是產(chǎn)品與服務(wù)，事實上所有店鋪的服務(wù)都不會差?！艾F(xiàn)在競爭激烈，必須思變。因此，我們要上升到體驗層面，讓消費者參與，他們認為體驗好，才能成為品牌的忠誠消費者”，佘旭錦如是說。賓寶通過傳統(tǒng)的店面終端，用Sell吸引顧客，用Sight Experience感染顧客，用Self-Identity Service留住顧客，最后用Life Style salon創(chuàng)造文化，佘旭錦相信品牌的力量將今非昔比。

賓寶的終端體驗店瞄準了電商的軟肋――服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)銷售很難做到面對面，電商的服務(wù)則更多地集中在物流上，個性化服務(wù)有可能成為品牌實體店鋪的發(fā)展重點。80后、90后已成為時尚服裝的消費主體，他們更注重服裝搭配，也更樂于接受時尚顧問的指導(dǎo)，“激情消費”是他們的一大特點。賓寶的4S體驗?zāi)Ｊ阶プ×诉@一點，從“賣服裝”轉(zhuǎn)變到了“買個性”。不僅僅是服務(wù)，在品牌概念的傳達上，三維的實體店也比二維的網(wǎng)店擁有先天優(yōu)勢。

賓寶是基于6年的中國都市時尚消費特征調(diào)研及研究，以及中國市場時尚消費趨勢而提出4S概念的。佘旭錦說，只要抓住客戶，就能贏得未來。沒法抓住客戶，就只能跟著別的企業(yè)跑，就沒有機會贏。從運營的實際情況看，消費者對4S體驗館的口碑不錯，比較認同品牌所傳播的時尚價值。有些消費者哪怕暫時不買，也愿意來，這就使得品牌和商品可以更好地接觸消費者，創(chuàng)造更多的銷售機會。佘旭錦相信只要堅持做下去就能給消費者帶來更多的價值，會受到更多的認同。

在體驗經(jīng)濟時代，視覺是顧客體驗的基礎(chǔ)。商店設(shè)計、裝修、陳列、模特、道具、光線、POP廣告、商標及吊牌等零售終端的所有視覺要素，是一個完整而系統(tǒng)的視覺營銷概念，而構(gòu)成視覺營銷的這些要素在動態(tài)的消費過程中，又以綜合的方式影響著消費者的個體體驗。品牌的視覺體驗又會轉(zhuǎn)化為品牌形象積淀于消費者的記憶中，成為構(gòu)建消費者品牌忠誠度的基礎(chǔ)。對于服飾品牌來說，視覺體驗是從遠遠望見旗艦店或品牌形象店就發(fā)生的，并非是一個環(huán)節(jié)單獨完成，而是在整個購物環(huán)節(jié)中相互滲透、形成合力的結(jié)果。在賓寶的4S體驗店及店柜的設(shè)計中，借鑒勃蘭登堡門的造型、柏林墻的墻面、涂鴉藝術(shù)等元素，融合到零售店柜的空間設(shè)計及視覺陳設(shè)，配合深藍的色調(diào)，其專屬視覺設(shè)計，同時將梯形結(jié)構(gòu)、精致的鏤空等運用于貨柜組合及燈具。賓寶的4S體驗店除了注重店鋪的美感設(shè)計。店鋪設(shè)計還把德國的建筑設(shè)計及藝術(shù)元素延伸到視覺層面，給消費者提供很有內(nèi)涵和文化美感的視覺體驗。借用“柏林美學(xué)”主題設(shè)計元素，顧客在進入賓寶體驗館的同時，也步入了德國建筑美學(xué)所營造出的具有文化內(nèi)涵的購物環(huán)境，賓寶是來自德國時尚品牌的形象也迅速深入消費者的印象中。

賓寶還和澳洲一家公司合作，開發(fā)香氛系統(tǒng)。這樣消費者進入4S店，能從觸覺上感受服裝面料的質(zhì)感，從視覺上感受很有創(chuàng)意的設(shè)計元素和陳列布局，從味覺上有獨特的感受，全方位加深服務(wù)的附加價值。

“帶入式”的消費是傳統(tǒng)店鋪的又一突破口。賓寶4S店的核心是“體驗”，“體驗”意味著帶給顧客強烈的沖擊和感召力。七匹狼的男士生活館與其有很多共同之處，即通過塑造文化氛圍，使顧客憧憬品牌帶來的生活方式，再從認可生活方式到認可服裝，這正是所謂的創(chuàng)造產(chǎn)品附加值。在第一家4S體驗店開設(shè)前的幾個月，賓寶挑選了一些有經(jīng)驗、成熟、有潛質(zhì)的時尚顧問，對他們進行色彩學(xué)、潮流資訊、服飾搭配、商品知識培訓(xùn)，使他們的知識儲備和素養(yǎng)有別于普通的導(dǎo)購。通過與客戶的溝通，時尚顧問可以根據(jù)消費者的氣質(zhì)特點，給不同膚色、不同職業(yè)的消費者提供從頭到腳、不同場合的個性化服飾搭配解決方案。賓寶還和時尚類媒體合作，舉辦時尚沙龍，將時尚資訊帶到店里，與消費者分享。

佘旭錦是做零售起家，到了店鋪就很自然地變成銷售員，沒有架子。一個老板會去迎賓，這就是零售公司管理層的DNA，營造了品牌強烈的零售氛圍。而佘旭錦始終最關(guān)心的是消費者。對于剛走出校門進入社會的男士，25―35歲這10年是最重要的基礎(chǔ)，研究這個群體的個性和消費行為，把他們的個性和產(chǎn)品個性連接起來，建立兩者的共鳴點，對賓寶而言是一件迫在眉睫的事情。為了深入研究消費者群體，近兩年，佘旭錦經(jīng)常把設(shè)計師趕出設(shè)計室，無論位居什么職位，設(shè)計師每周都要到店鋪站店一天，觀察消費者行為和心理。賓寶還與中山大學(xué)管理學(xué)院合作，開展了賓寶消費者調(diào)查項目。除了一般的消費者，目前賓寶總共有5萬多名VIP（每年到店鋪消費4次以上）客戶。根據(jù)對會員年齡、收入、消費習(xí)慣等方面的分析數(shù)據(jù)，賓寶不斷改進服務(wù)。對VIP的日常維護，包括提供時尚資訊，在節(jié)日、生日提供優(yōu)惠價格，邀請他們出席品牌的相關(guān)活動，針對VIP舉辦專賣會，甚至邀請他們在產(chǎn)品推出市場之前進行試穿，征求他們的意見。通過各種服務(wù)讓客戶成為意見領(lǐng)袖，通過良好的口碑，進行病毒式營銷。

2014年3月在廣州開業(yè)的賓寶正佳廣場店，正是賓寶在多年4S體驗館的經(jīng)驗之上的升級版。為吸引線上的消費者到線下體驗，賓寶對正佳店重新裝修，重新開業(yè)。這家店被打造成極具空間感的“未來世界”，以“IN ART”、千鳥格、未來生活空間等為設(shè)計元素，力求顧客能在時尚、藝術(shù)中體驗購物的新感覺?！扒B格”是經(jīng)典藝術(shù)圖案，設(shè)計師將它融入到賓寶的產(chǎn)品系列中，包括復(fù)古、潮流等衣櫥設(shè)計，還有地毯、展示臺都有千鳥格的元素。而“IN ART”有兩個含義：首先是藝術(shù)性，分為時尚藝術(shù)和個性藝術(shù)；其次是未來性，分為信息藝術(shù)和智能藝術(shù)。太空金屬色系的前臺、展示臺、背景墻，林立衣櫥間的金屬盒，被有層次的排放著。在充滿想象力的藝術(shù)空間里，陳列著賓寶男裝的休閑褲系列、潮流系列、經(jīng)典系列，令顧客仿佛置身于未來生活空間。佘旭錦表示，未來賓寶將會在全國主推體驗店模式，讓更多的消費者感受與以往不同的購物體驗。

線上線下齊發(fā)力

現(xiàn)在服裝行業(yè)受到電商的沖擊非常大，佘旭錦認為電商做得好的還是線下品牌，因為它有強大的線下力量和品牌知名度，做線上業(yè)務(wù)自有先天優(yōu)勢，只是傳統(tǒng)企業(yè)還沒有經(jīng)驗。作為品牌商的賓寶要把電商做成新的渠道，然后從電商角度擴大到移動端，用移動拉動線下生意，把用戶黏住。佘旭錦說：“我相信未來移動經(jīng)濟將很大地改變生活?！备鶕?jù)計劃，賓寶正在嘗試開發(fā)一款軟件。在試衣環(huán)節(jié)，消費者試穿的第一件、第二件特別關(guān)鍵，賓寶計劃開發(fā)的軟件能測算試衣率、成交率，如果是爆款的話，就可以馬上安排補貨到各個店鋪；而如果消費者試穿后不買賬，軟件也能測算不成交的原因?！叭绻懿粩鄡?yōu)化數(shù)據(jù)、把握消費趨勢，那么我們就能用20%的商品帶動80%的商品銷售”，佘旭錦說。