第一篇：當(dāng)HR遭遇國(guó)企人力資源管理變革之路

當(dāng)HR遭遇國(guó)企人力資源管理變革之路

當(dāng)前，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的船舶代理市場(chǎng)中，大型國(guó)有船代企業(yè)如何直面競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，并使之立于不敗之地？筆者認(rèn)為：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變化起伏的市場(chǎng)，人才競(jìng)爭(zhēng)是制勝關(guān)鍵。

經(jīng)歷了半個(gè)多世紀(jì)的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)天津外輪代理有限公司（以下簡(jiǎn)稱：天津外代）已成立六十周年，在回顧以往取得的輝煌業(yè)績(jī)時(shí)，也曾遭遇“成長(zhǎng)的煩惱”：20世紀(jì)80年代船舶代理行業(yè)先行“市場(chǎng)化”，天津港現(xiàn)在已有六十幾家船代公司,船舶代理行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變化起伏的挑戰(zhàn)必須得到高素質(zhì)人才群體的支持2011年，在長(zhǎng)達(dá)一年的精心策劃和推動(dòng)下，天津外代發(fā)起了一次轟轟烈烈的人力資源管理變革，“3PTS”人力資源管理變革系統(tǒng)掀起了一場(chǎng)顛覆性的革命。變革的陣痛過(guò)后，不僅員工滿意度逐年提升，戰(zhàn)略目標(biāo)提前完成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)和員工收入三年翻番。

常行博士簡(jiǎn)介

管理觀念有待更新，變革勢(shì)在必行

2010年，天津外代啟動(dòng)了封閉式的風(fēng)暴討論，構(gòu)想人力資源變革框架。天津外代成立于1953年1月，是天津港股份有限公司和中國(guó)外輪代理有限公司共同出資組建的由天津港股份有限公司控股的有限責(zé)任公司，在天津塘沽地區(qū)是知名度很高的國(guó)有企業(yè)。作為國(guó)有企業(yè)，特別是天津外代這樣有悠久歷史，員工體制多樣化，機(jī)制不夠靈活的國(guó)企，大多員工聽(tīng)到改革難免有所排斥。若想成功變革，關(guān)鍵之首就是公司“一把手”的支持和魄力，下決心實(shí)施變革，無(wú)論大會(huì)小會(huì)都表達(dá)明確的支持態(tài)度，這對(duì)人力資源部工作的推進(jìn)起著至關(guān)重要的作用。

此次人力資源管理變革，凝聚的不僅是管理者的智慧，還有敢為人先的首創(chuàng)精神。天津外代將西方的管理理念結(jié)合中國(guó)國(guó)企的實(shí)際需求，以中西合璧式的方式，形成天津外代獨(dú)有的3PTS人力資源管理變革理論。就是在承認(rèn)原體制下形成的成員既定利益的前提下，通過(guò)薪酬和績(jī)效體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)差異，調(diào)動(dòng)大家的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

在變革的實(shí)施過(guò)程中，為使人才測(cè)評(píng)更加科學(xué)合理，將公司不同性質(zhì)的職位細(xì)分為12個(gè)序列，將有能力的員工選拔到更重要的崗位，給予更大的舞臺(tái)發(fā)揮才干，將能力達(dá)不到崗位要求的員工調(diào)配到適宜的崗位或離崗休養(yǎng)，這對(duì)于員工多年手捧“金飯碗”的國(guó)企來(lái)說(shuō)，難度可想而知。

可以說(shuō)，這是一次徹底的變革，考驗(yàn)的是管理者的開(kāi)放心態(tài)、公平公正、以及需要顧全大局的胸懷。

引入3PTS，盤(pán)點(diǎn)變革四大亮點(diǎn)

天津外代的變革是針對(duì)人力資源管理變革現(xiàn)狀和國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)，引進(jìn)當(dāng)前先進(jìn)的人力資源管理變革理念，推出了以人為本、以激勵(lì)為核心、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的“3PTS”人力資源管理變革系統(tǒng)。

天津外代“3PTS”人力資源管理變革系統(tǒng)有效地整合了人力資源管理變革中的職位管理、薪酬管理、績(jī)效管理和人才管理四大核心領(lǐng)域的管理方案。職位管理，即建立全新的職位體系。國(guó)有企業(yè)的通病，是以工作年限定崗定薪，在老員工論資排輩之下，年輕人感覺(jué)沒(méi)盼頭。職位管理改革的方向是讓新、老員工共同發(fā)揮積極性主動(dòng)性。薪酬管理，是在新職級(jí)體系上建立薪酬體系，最后通過(guò)績(jī)效管理激發(fā)人才管理，促進(jìn)人才發(fā)展，特別是年輕員工的發(fā)展，完善激勵(lì)機(jī)制。人力資源管理變革體系的變革，如果沒(méi)有和戰(zhàn)略對(duì)接，它的變革就沒(méi)有方向性。我們的體系源于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和人才發(fā)展的需要，包括戰(zhàn)略發(fā)展、人才引進(jìn)、人才發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制。

天津外代人力資源管理變革有四大亮點(diǎn)。

第一大亮點(diǎn)是勞務(wù)員工積分準(zhǔn)入制

在2011年以前，天津外代本部是“在冊(cè)員工”和“勞務(wù)員工”兩種“身份”的員工“混編”共同進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作，兩種用人體制注定了兩種“身份”員工的薪酬福利等方面都存在較大差異。

兩種“身份”員工共存，在一定時(shí)期緩解了企業(yè)人力資源的需求，但其多方面的差距形成了“不和諧”旋律。勞務(wù)員工薪酬福利沿用原有的“臨時(shí)工”待遇，故此與在冊(cè)員工之間存在著相當(dāng)大的差距。隨著勞務(wù)員工不斷成長(zhǎng)，并在具有一定獨(dú)立工作能力之后，勞務(wù)員工就開(kāi)始抱怨其待遇的不平等，頭頂著一層永遠(yuǎn)也打不破的玻璃天花板，缺乏歸屬感，沒(méi)有成長(zhǎng)通道。

天津外代“3PTS”人力資源管理變革實(shí)現(xiàn)了勞務(wù)員工夢(mèng)寐以求的成長(zhǎng)通道，積分準(zhǔn)入制以“首創(chuàng)精神”突破體制壁壘，踐行“敢為人先”的變革理念。

“積分準(zhǔn)入制”即勞務(wù)員工通過(guò)文化程度、英語(yǔ)等級(jí)、專業(yè)技術(shù)職稱、工作年限和績(jī)效考核等五個(gè)方面進(jìn)行個(gè)人積分累計(jì)，當(dāng)各分項(xiàng)積分和個(gè)人總積分均達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可申請(qǐng)實(shí)施勞務(wù)員工選聘程序，參加集團(tuán)公司綜合考核，成績(jī)合格者可被天津外代擇優(yōu)招錄。

積分準(zhǔn)入制，大大提高了原勞務(wù)員工的積極性，同時(shí)員工自身素質(zhì)也得到了提高。

第二大亮點(diǎn)是創(chuàng)新的績(jī)效管理系統(tǒng)

值得推薦的是我們運(yùn)用了行為與結(jié)果推動(dòng)的績(jī)效管理，以達(dá)到更佳的激勵(lì)效果。天津外代圍繞公司使命、愿景、滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略建立了以人為本、以激勵(lì)為核心、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的三維加權(quán)績(jī)效管理體系(以下簡(jiǎn)稱3K績(jī)效管理系統(tǒng))，即KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、KCI（關(guān)鍵行為指標(biāo)）、KPA(關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域)管理體系。

第二篇：人力資源管理HR

人力資源管理HR

（1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)。對(duì)企業(yè)各個(gè)工作職位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責(zé)任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質(zhì)，知識(shí)、技能等，在調(diào)查分析所獲取相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，編寫(xiě)出職務(wù)說(shuō)明書(shū)和崗位規(guī)范等人事管理文件。

（2）人力資源規(guī)劃。把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長(zhǎng)期目標(biāo)、計(jì)劃和政策措施，包括對(duì)人力資源現(xiàn)狀分析、未來(lái)人員供需預(yù)測(cè)與平衡，確保企業(yè)在需要時(shí)能獲得所需要的人力資源。

（3）員工招聘與選拔。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，為企業(yè)招聘、選拔所需要人力資源并錄用安排到一定崗位上。

（4）績(jī)效考評(píng)。對(duì)員工在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作中取得的績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，及時(shí)做出反饋，以便提高和改善員工的工作績(jī)效，并為員工培訓(xùn)、晉升、計(jì)酬等人事決策提供依據(jù)。

（5）薪酬管理。包括對(duì)基本薪酬、績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金、津貼以及福利等薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理，以激勵(lì)員工更加努力的為企業(yè)工作。

（6）員工激勵(lì)。采用激勵(lì)理論和方法，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發(fā)員工向企業(yè)所期望的目標(biāo)而努力。

（7）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。通過(guò)培訓(xùn)提高員工個(gè)人、群體和整個(gè)企業(yè)的知識(shí)、能力、工作態(tài)度和工作績(jī)效，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的智力潛能，以增強(qiáng)人力資源的貢獻(xiàn)率。

（8）職業(yè)生涯規(guī)劃。鼓勵(lì)和關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，幫助員工制訂個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。

（9）人力資源會(huì)計(jì)。與財(cái)務(wù)部門(mén)合作，建立人力資源會(huì)計(jì)體系，開(kāi)展人力資源投資成本與產(chǎn)出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據(jù)。

（10）勞動(dòng)關(guān)系管理。協(xié)調(diào)和改善企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造和諧的勞動(dòng)關(guān)系和良好的工作氛圍，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展。以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，才能保障組織連續(xù)和持久的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的保證

第三篇：華為如何開(kāi)展人力資源管理變革

華為如何開(kāi)展人力資源管理變革

作者：佚名 管理文章來(lái)源：中國(guó)管理咨詢網(wǎng) 點(diǎn)擊數(shù)：

235 更新時(shí)間：2005-8-1

華為從1997年開(kāi)始與Hay group（合益集團(tuán)）合作進(jìn)行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為形成了對(duì)員工的選、育、用、留原則和對(duì)干部的選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開(kāi)始，Hay每年對(duì)華為人力資源管理制度的改進(jìn)進(jìn)行審計(jì)，找出存在的問(wèn)題，交給華為解決。2005年開(kāi)始，華為又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

華為長(zhǎng)期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都要講《誰(shuí)殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心?，F(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺(jué)。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實(shí)踐機(jī)會(huì)；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員的對(duì)象，就拼命往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部。華為這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評(píng)價(jià)。

三優(yōu)先三鼓勵(lì)的用人方針

在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。

“三優(yōu)先”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門(mén)副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。

“三鼓勵(lì)”是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。

華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。

在國(guó)際化的發(fā)展過(guò)程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的員工，把目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)。同時(shí)，華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。

三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制

華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。華為還堅(jiān)持不懈加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠(chéng)信教育；堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部，一律開(kāi)除。打牌的高級(jí)主管一定要處分；建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠(chéng)信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績(jī)效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競(jìng)爭(zhēng)上崗，而是以成熟的制度來(lái)選拔干部。這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績(jī)效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證后還要進(jìn)行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評(píng)價(jià)干部的任職情況。考察干部后還要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月內(nèi)全體員工都可以提意見(jiàn)。華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后，導(dǎo)師和相關(guān)部門(mén)認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。

另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來(lái)。選拔機(jī)制是一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門(mén)有提名權(quán)，人力資源體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的評(píng)價(jià)考核機(jī)制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，即PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）承諾和末位淘汰的績(jī)效管理機(jī)制；三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標(biāo)準(zhǔn)來(lái)申請(qǐng)，認(rèn)證通過(guò)了就能夠上去。華為在干部考核過(guò)程中不完全重視績(jī)效，因?yàn)榭?jī)效只能證明你可能會(huì)克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個(gè)人行為考核，要綜合各種要素來(lái)考慮。

針對(duì)績(jī)效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及華為在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。

對(duì)于干部關(guān)鍵事件行為的評(píng)價(jià)，華為有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過(guò)程中再對(duì)你體現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績(jī)效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級(jí)主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職；業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部；對(duì)犯過(guò)重大過(guò)失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門(mén)提拔；關(guān)鍵事件過(guò)程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時(shí)也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍專家促管理變革

華為請(qǐng)了德國(guó)的應(yīng)用技術(shù)研究院做顧問(wèn)，這些顧問(wèn)是德國(guó)一批退休專家，把華為的生產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化。華為現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達(dá)到20個(gè)PPM，即每100萬(wàn)個(gè)點(diǎn)中有20個(gè)點(diǎn)有質(zhì)量問(wèn)題。飛利浦也具有世界先進(jìn)的制造體系，現(xiàn)在是16個(gè)PPM.在采購(gòu)方面，華為曾經(jīng)請(qǐng)了一個(gè)德國(guó)的高級(jí)主管，年薪60萬(wàn)美元，當(dāng)了2年的采購(gòu)部總裁，整個(gè)采購(gòu)體系從小農(nóng)的采購(gòu)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的采購(gòu)體系。在當(dāng)時(shí)IT泡沫最困難之際，華為能降低成本20多億元。

華為認(rèn)為在全球化的思維方式上要借鑒外國(guó)的專家系統(tǒng)，請(qǐng)西方優(yōu)秀的高級(jí)主管來(lái)促進(jìn)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，促進(jìn)廣東地區(qū)工業(yè)化的進(jìn)步。在IBM幫助華為推進(jìn)管理變革之時(shí)，華為每小時(shí)付給專家的費(fèi)用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動(dòng)了管理的進(jìn)步是值得的。

華為引入國(guó)際著名咨詢?nèi)耸?，共同推進(jìn)管理變革，推動(dòng)其整個(gè)流程的優(yōu)化，達(dá)到一個(gè)高效的流程化運(yùn)作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，能優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統(tǒng)一的。

第四篇：SAP HR人力資源管理系統(tǒng)[范文]

SAP HR人力資源管理系統(tǒng)

人力資源管理系統(tǒng)(Human Resources Management System，HRMS)包括人事日常事務(wù)、薪酬、招聘、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、考核以及人力資源的管理也指組織或社會(huì)團(tuán)體運(yùn)用系統(tǒng)學(xué)理論方法，對(duì)企業(yè)的人力資源管理 方方面面進(jìn)行分析、規(guī)劃、實(shí)施、調(diào)整，提高企業(yè)人力資源管理水平，使人力資源更有效的服務(wù)于組織或團(tuán)體目標(biāo)。

農(nóng)村系統(tǒng)

農(nóng)村人力資源信息管理系統(tǒng)是以現(xiàn)有的公安戶籍管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，匯集醫(yī)療、社保、教 育、計(jì)生、管理信息，進(jìn)行一次基于農(nóng)村對(duì)象的普查，采集農(nóng)民的信息，為農(nóng)民建立的電子化、網(wǎng)絡(luò)化的檔案共享系統(tǒng)。有了這個(gè)系統(tǒng)，農(nóng)民只需帶上一張卡(賬 號(hào))，就能走遍全國(guó)，享受各地的相應(yīng)待遇。用人單位也可以憑此了解農(nóng)民工的檔案資料和就業(yè)意向，實(shí)現(xiàn)“陽(yáng)光就業(yè)”。鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村以及行業(yè)主管部門(mén)，也能通過(guò)此 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)政務(wù)公開(kāi)、事務(wù)處理、公文流轉(zhuǎn)，提高涉農(nóng)部門(mén)的辦事效率。

個(gè)性化系統(tǒng)一、戰(zhàn)略性人力資源管理

企業(yè)遠(yuǎn)景是組織對(duì)自我角色的長(zhǎng)期定位：想做到什么?想成為什么?這可以說(shuō)是企業(yè)存在的根本目的。我們認(rèn)為，這是為企業(yè)“價(jià)值”進(jìn)行定義的依據(jù)所在。傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)只關(guān)注短期財(cái)務(wù)價(jià)值，而企業(yè)的主要活動(dòng)應(yīng)該為達(dá)到未來(lái)目標(biāo)而增值。

戰(zhàn)略目標(biāo)是由人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，人力資源在宏觀層次的貢獻(xiàn)就是確定企業(yè)員工共同持有或認(rèn) 同的核心價(jià)值觀，引導(dǎo)和塑造員工的行為，最終指向業(yè)績(jī)目標(biāo)。價(jià)值觀是企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者作出的對(duì)人和組織的基本假設(shè);而傳遞給公司員工進(jìn)而影響員工行為的過(guò) 程，就是企業(yè)文化的建設(shè)。文化是核心價(jià)值觀的擴(kuò)展和具體化闡釋，它使核心價(jià)值觀貫徹到員工的行為中，并由此產(chǎn)生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導(dǎo) 思想。文化的價(jià)值在于融合硬的組織結(jié)構(gòu)與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個(gè)整體服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須明確企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。它回答的是：為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必 須聚焦于哪些方面?這應(yīng)該是我們?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有活動(dòng)是否有價(jià)值的根本標(biāo)準(zhǔn)。但更重要的是這些因素怎么衡量，也就是以什么標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)績(jī)效的問(wèn)題，這是績(jī)效管理體 系的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系是已為許多著名的成功企業(yè)實(shí)踐證明為行之有效的途徑，是具體的人力資源操作系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接的橋梁。

我們認(rèn)為，成功的企業(yè)是那些有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而又能穩(wěn)步推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，在過(guò)程 中業(yè)績(jī)不斷提升的企業(yè)。全面的人力資源策略對(duì)這樣的企業(yè)之所以重要，是因?yàn)樗涯：?、抽象的?zhàn)略、使命(通過(guò)績(jī)效管理體系)分解、實(shí)化到當(dāng)前的工作中，使 現(xiàn)在的行為指向現(xiàn)在及將來(lái)的業(yè)績(jī)，使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)不會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)的眼前利益而偏離或損害長(zhǎng)期的關(guān)鍵成功因素。

譬如，在某些行業(yè)，短期銷售額并不是市場(chǎng)地位的決定因素，長(zhǎng)期來(lái)看，更重要的或許 是良好的信譽(yù)和品牌價(jià)值。那么，一個(gè)達(dá)到了優(yōu)秀的銷售業(yè)績(jī)，但卻沒(méi)有努力培養(yǎng)客戶關(guān)系的銷售經(jīng)理在績(jī)效考核中應(yīng)該獲得很高的評(píng)價(jià)嗎?短期內(nèi)只關(guān)注表面結(jié)果 可能沒(méi)有大的影響，但若全體員工都一直朝這個(gè)方向走，很快公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)原先設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)(比如市場(chǎng)領(lǐng)先)流于形式。因此，現(xiàn)在的績(jī)效管理體系就必須包括 那些與短期業(yè)績(jī)沒(méi)有直接聯(lián)系，但對(duì)長(zhǎng)期成功至關(guān)重要的評(píng)價(jià)因素，這正是我們強(qiáng)調(diào)的大人力資源系統(tǒng)區(qū)別于“小”人力資源的關(guān)鍵所在。

企業(yè)組織架構(gòu)應(yīng)基于核心業(yè)務(wù)流程，即從價(jià)值鏈的角度考慮組織設(shè)置。

二、人力資源管理平臺(tái)

由戰(zhàn)略、組織、文化到具體的各人力資源操作系統(tǒng)，必須經(jīng)過(guò)一個(gè)普適性的技術(shù)分析過(guò)程，我們稱之為“人力資源管理平臺(tái)”。它的主要內(nèi)容是對(duì)職位、工作、人三者關(guān)系的分析，包括職位對(duì)公司的價(jià)值(存在的目的)，如何衡量(分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，以及對(duì)任職人的素質(zhì)要求。

分析的結(jié)果--職位族平臺(tái)體系，是建立招聘、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、考核、報(bào)酬等人力資源操作 系統(tǒng)的共同依據(jù)。之所以稱之為平臺(tái)，是因?yàn)槠浞治鼋Y(jié)果是基本穩(wěn)定的，各操作系統(tǒng)可以根據(jù)組織變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，但所依托的基本平臺(tái)卻不會(huì)輕易改變。我們認(rèn)為，人力資源系統(tǒng)支持戰(zhàn)略，應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的。如果某個(gè)企業(yè)的人力資源工作(如職位說(shuō)明)經(jīng)常需要進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，那么癥結(jié)一定出在缺乏平臺(tái)思想上。

三、人力資源操作系統(tǒng)

最后一個(gè)層次是具體的招聘、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、績(jī)效、報(bào)酬等操作系統(tǒng)(政策、制度、程序)，它們是企業(yè)人力資源策略的具體實(shí)現(xiàn)途徑。因?yàn)榻⒃谕粋€(gè)平臺(tái)上，所以各操作系統(tǒng)不是相互獨(dú)立，而是緊密聯(lián)系的整體。作為流程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它們都體現(xiàn)和融合了戰(zhàn)略、文化的要求。

四、建立系統(tǒng)的工作流程

以上這幾個(gè)層次體現(xiàn)了建立完整的人力資源系統(tǒng)的工作流程。公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略是輸入 端，各操作系統(tǒng)是輸出端，操作系統(tǒng)的執(zhí)行保證流程的實(shí)現(xiàn)。這一流程對(duì)企業(yè)的意義在于，一是推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，二是促進(jìn)企業(yè)近期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升，而業(yè)績(jī)提 升又是以推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為方向的。這也是大人力資源系統(tǒng)為企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值所在。正因?yàn)槊總€(gè)公司都有自己的戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀，所以人力資源系統(tǒng)是個(gè)性化的。

第五篇：HR人力資源管理英文演講稿

Human resource management is both science and art

Talking about human resource management, perhaps we who major in English are not quite familiar with the topic.But it is really a hit in the college subjects or the occupations which are quite hot during the high unemployment nowadays.Firstly, let me tell you the definition of Human resource management.After that, I will show you my reason why human resource management is both science and art.Human resource management is a branch of management.And the human resource is one of the five basic resource including nature, capital, information, time and human.It aims to select, train, arrange,motivate the staff to make the most of the potential and ability of the human resource.It plays a more and more active part in the business.Especially in the 21rst century when people are more liberal and willing to achieve higher aims, the human resource management department is so crucial that it determines whether the company has a promising prospect because human resource is the

premier capital.OK, now let's come to the first main part.Human resource management is something about science.All the management subjects have a long history and both exist in the east and the west.From Adam Smith, Babbage and Oven who are the pioneers to the Father of scientific management Taylor, then to the modern theory of management.It is no doubt that this subject has suffered both the criticism and the revolution.And it has developed a quite mature system.And the human resource management is no exception.Since the first time in 1945 when Peter Drucker named the Human resource management, it has been researched and written into many books.And it is also divided into many specific portions such as how to recruit the most suitable employees, let the staff show his talent as well as find his potential and to motivate them by setting the performance criteria.Besides the human resource management is a scientific subject, it is also like the art.As I have mentioned before, it has a long history and many basic

ways to manipulate, but it is a more special branch because its top concern is human.Obviously, human means us, who are not just a program or a chart which can be restricted into one standard.We , the human is characteristic for we are flexible but also unexpectable.So the problems in this area can't be only solved by the regular form or the experience ways.Every staff is distinct.And where we need the employees and what we expect from them also decide how to do the human resource work.Let me show you one example that shows different companies need different strategies.It is known to all that the multinational company GE has a wide range of branches in the whole world and it has achieved the larges or the second largest sales for many years.If you have kept an eye on this giant, you perhaps also know that it also has suffered a hard time and a prominent CEO, Jack Welch let the company come to life.What he paid the most attention to is the human resource department.He ended the permanent employment system, set a rule that if the department couldn't be the top one the its industry,it would be dismissed.This was a bold revolution.Although the past regulations had a lot of

benefits and was still adopted by many companies, Jack realized it was not applicable to such a big company like GE.So he changed it and got great success.The reason why Jack winned is that he knows human resource is more like the art which is flexible and adjusts the method towards the situation.All in all, human resource is not only the science, but also the art.Just as the saying goes,' every coin has two sides.' We should refer to the experience as well as see the flexibility when dealing with the affairs related to human resource management.