第一篇：地產(chǎn)成本分項總結(jié)

地產(chǎn)成本10項總結(jié)

一、目標成本與動態(tài)成本管理的總結(jié)

在哪些項目全面推行了目標成本管理，對其間的定性和定量指標了如指掌，目標成本實行的效果怎樣，哪些成本控制得到大大提高。在建項目的工程目標成本編制工作是否完成，新開工項目的目標成本編制和在建工程成本的動態(tài)控制工作是否做好。

此外，對于各項目公司目標成本的完整執(zhí)行情況及動態(tài)成本把控能力，年內(nèi)各在建、擬建和交付的開發(fā)項目的成本管控實情，要以事實和詳實數(shù)據(jù)闡明實際業(yè)績及具體管控措施，主要總結(jié)以下3點：

第一，項目目標成本編制執(zhí)行情況，在執(zhí)行過程中是否偏離，圍繞動態(tài)成本比對目標成本，分析成本超支和節(jié)流原因，及時復(fù)盤、復(fù)用。

第二，依據(jù)目標成本多級科目檢查招投標和合同的執(zhí)行情況?？梢躁U明是否建立了標準化合同清單和招投標信息庫，及完善的供應(yīng)商管理體系。比如有的房企或房企項目公司對目標成本、招投標及合同成本、實際發(fā)生成本對應(yīng)關(guān)系理解不足，在合同統(tǒng)計、付款的成本臺賬方面做了不少工作，但如何進行月度、季度分類歸納與總結(jié)，以及對相關(guān)聯(lián)子項的對比分析上缺乏經(jīng)驗。

第三，是否實施防范動態(tài)成本風險，并嚴控超目標成本的各類設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證。例如一些標桿房企或房企項目公司以合同為中心，強控變更，提升了對款項超付的意識和能力，完善相關(guān)考核辦法，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

此外，在工程施工中，竣工和結(jié)算完成后還要進行年度檢查評估，一是比較項目動態(tài)、結(jié)算成本和可行性研究時的預(yù)測成本差異，用以評價投資估算、項目成本預(yù)測的準確與合理性等；二是對比項目動態(tài)、結(jié)算成本與目標成本的成本差異，用以評價成本管理工作的有效性；三是分析各其動態(tài)成本分析報告，用以評價項目成本管理的科學合理性；四是分析工程承包范圍變化或是工程量變化等確認變更簽證對成本的影響；五是考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度，用以評價材料成本的合理性。

二、預(yù)結(jié)算工作的總結(jié)

總結(jié)預(yù)結(jié)算的造價審核工作，以及竣工結(jié)算外審的成本后評估工作是否完成，對在建及待開建項目的各類指示、批標報告進行相關(guān)審核，現(xiàn)場開標會后，跟蹤成本落實與執(zhí)行情況。

比如萬科的預(yù)結(jié)算先由外部的社會審價機構(gòu)進行編制、審核，之后由成本管理部內(nèi)部復(fù)核。而隨著萬科多項目發(fā)展，聘請社會審價機構(gòu)進行工程造價編制及審核，一般一個月能完成10萬平米項目的預(yù)算編制，確保及時掌握工程造價，而且成本部只需兩人即可負責一個項目的工程成本，從而將重點放在目標成本控制上。不得不說，這在年終總結(jié)時絕對是亮點。

萬科主體工程結(jié)算價=預(yù)算價+月變更簽證匯總價+預(yù)算調(diào)整價+其他，主要預(yù)結(jié)算工作包括項目竣工結(jié)算及清算、施工圖預(yù)算審核、施工圖預(yù)算及每月變更簽證的編制審核、施工圖預(yù)算編制等。

三、變更簽證管理的總結(jié)

以萬科為例，總結(jié)了原管理方法和目前管理方法之間的差異和優(yōu)劣。

原管理方法在工程竣工結(jié)算時主辦工程師才將簽證變更匯總至成本管理部進行結(jié)算審價，這樣不利于動態(tài)掌握工程造價，且由于時間過長結(jié)算審價易引起扯皮。

目前的管理方法是，每一單變更簽證都分為事前和事后，事前必須明確變更簽證的理由及造價估算，事后主辦工程師及監(jiān)理必須確認完工的內(nèi)容，且每月必須及時匯總至成本部，這樣能及時掌握動態(tài)工程造價，并能分析變更簽證的原因

四、招投標工作的總結(jié)

總結(jié)材料的限價、招標方面的情況、節(jié)約資金的金額及遇到的困難等。如萬科的年終總結(jié)中，對招投標工作的完善的描述為：招投標范圍擴大，從原來的10萬元以上改為5萬元以上；加強了網(wǎng)上招投標力度；甲供材料招投標前均有明確的目標成本，工程管理部在目標成本范圍內(nèi)選擇合格的供貨商。

如集中采購方面，電梯集中采購、外墻涂料集中采購、鋁合金門窗招標等降低的成本金額尤其重要?？偨Y(jié)制表如下：

某房企成本部還建立了材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫，制定了供應(yīng)商資料信息收集方法及標準表格，將供應(yīng)商資料庫分成工程施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位兩大類，其中施工單位資料又細分成15類，材料設(shè)備供應(yīng)單位細分成24類，還將根據(jù)各項目公司實際情況細分補充，根據(jù)流程要求及時評價材料供應(yīng)商。

五、合同管理工作的總結(jié)

比如某房企的總結(jié)描述為：

1.起草、審查、巡簽各類合同**余件，標的額達*億元。在合同管理“零失誤”上的表述為：目前公司合同種類繁多、數(shù)量龐大，主要涉及到土建、水電、暖通、設(shè)備安裝、內(nèi)外裝飾、材料、設(shè)備采購等，面對合同類型多、標的額達、履行周期長等特點，成本部嚴把法人資格關(guān)、個人身份關(guān)、合同條款關(guān)、履約能力關(guān)、資信等級關(guān)等，杜絕了不完善和不合法合同的出現(xiàn)。

2.付款巡簽、登記**余件，標的額到**萬元。

3.處理涉法、涉訴案件**余件，為公司避免和挽回損失**萬元。

4.建立付款臺賬，整理合同并編號。

此外，招標合約計劃、標準格式化合同方面的工作內(nèi)容亦可列入。

六、成本管理制度方面的總結(jié)

比如一些房企依據(jù)流程制定了《一級項目簽證管理辦法》、《工程招投標管理實施細則》、《工程技術(shù)變更及現(xiàn)場簽證管理辦法》、《甲供材（設(shè)備）管理辦法》、《房地產(chǎn)開發(fā)合同清單》等，使成本管理組織更為合理、規(guī)范，有利于實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管控。

萬科曾編制完成《成本管理部成本管理規(guī)范》，配合多項目開發(fā)及總部對于成本管理的要求。新的成本管理規(guī)范對預(yù)結(jié)算管理、簽證變更、合同付款審批等規(guī)范都有較大調(diào)整，調(diào)整后的規(guī)范執(zhí)行與培訓工作成效，作為當年成本管理總結(jié)重點。

七、成本研討&培訓工作的總結(jié)

組織成本管理工作總結(jié)分析的匯報，對各項目成本執(zhí)行情況進行梳理、總結(jié)、分析，以會議匯報的形式與總部、項目公司等部門進行交流，積累了成功經(jīng)驗和失敗教訓。

比如萬科上海公司強化成本管理工作的培訓，成立成本管理委員會，由公司總經(jīng)理擔任委員會負責人，將成本管理、財務(wù)、工程管理、項目、設(shè)計等部門納入，定期召開成本管理工作會議，總結(jié)、分析成本管理的各項專題專項內(nèi)容。比如工程方面加強專家對施工方案的評審，加強技術(shù)管理；成本方面確立目標成本管理模式；財務(wù)方面加強資金管理、控制融資成本，并加強對公司各項行政費用的分析評估。

又如組織合約審算人員進行業(yè)務(wù)知識培訓，同時還邀請外部專家進行相關(guān)培訓和學習討論，培訓議題如“設(shè)計階段如何有效控制成本”、“全面預(yù)算管理”等?？偨Y(jié)中強調(diào)培訓效果。

八、工作計劃與橫向協(xié)同方面的總結(jié)

在工作總結(jié)和計劃提報上，內(nèi)容包括已完成工作計劃、工作中發(fā)現(xiàn)的問題及解決措施、動態(tài)成本與目標成本有偏差時及時預(yù)警、合理化建議、項目所在地主要建安材料月度信息、周邊其他樓盤建安成本信息情況、材料供應(yīng)商及優(yōu)秀施工企業(yè)考察報告等。

如萬科加強了前期與項目發(fā)展部的配合工作，在拿地階段加強了成本測算工作。

此外，項目開發(fā)計劃的合理、有序、可操作性、周密性、完整性，有利于合理的開發(fā)節(jié)奏、全面的總體布局、科學的流程和精細化管控實施方法。

設(shè)計階段是成本管控的重中之重，與設(shè)計部門的協(xié)同情況也是總結(jié)的必要內(nèi)容。必須要求設(shè)計單位提供概算和編制依據(jù)，設(shè)計缺項、細部設(shè)計缺失必然影響到成本的基本成效，使得大部分工作成為無用功。所以，前期合理完整的規(guī)劃設(shè)計成為成本估算及投資決策的依據(jù)，如地形的處理、產(chǎn)品的空間布局、交通規(guī)劃流線、停車方式的考慮、地庫規(guī)模、豎向標高及排水設(shè)計、景觀處理、資源利用等。限額設(shè)計中鋼筋含量、砼含量、門窗比、得房率、外裝修標準對成本影響巨大，所以這一塊也是工作重點。

可給的建議，一是通過規(guī)劃設(shè)計招標和方案競賽，縮短設(shè)計周期，優(yōu)化設(shè)計方案，加強對設(shè)計公司的管理和協(xié)調(diào)，加強設(shè)計合同管理和項目技術(shù)、經(jīng)濟、政策攻關(guān)；做好設(shè)計人員特別是設(shè)計項目負責人的溝通，落實獎懲措施；與有特色、服務(wù)優(yōu)的設(shè)計公司加強交流與競爭。

二是按照批準的設(shè)計任務(wù)書及投資估算來控制初步設(shè)計。

三是通過合同對勘察設(shè)計單位明確規(guī)定責任。

四是加強設(shè)計標準和標準設(shè)計的制定和合理應(yīng)用，建立甲方設(shè)計標準和專家會議評審制度。

九、團隊建設(shè)的總結(jié)

業(yè)務(wù)學習和團隊建設(shè)內(nèi)容也是年度總結(jié)的重要方面。比如某些房企在團隊建設(shè)上注重互通。比如成本人員參加部分專業(yè)工程的圖紙評審會議，深刻領(lǐng)會設(shè)計師對圖紙的設(shè)計理念并借此對圖紙有全面了解，對于開展相關(guān)招標工作及預(yù)決算編制的準確性都有非常有利的作用。尤其弱電工程，通過會議的討論過程及各專業(yè)人士所提出的新產(chǎn)品概念及對未來客戶需求的詮釋，能多方面吸收各類最新知識點。

通過每個月的工作梳理及計劃編制，不斷提高個人工作效率及自我督促能力，培養(yǎng)個人編制個人工作計劃的能力。

十、問題及不足方面的總結(jié)

比如是否及時推廣集團總部的成本管理軟件，是否足夠了解其他房企開發(fā)的地產(chǎn)項目造價信息等。

有沒有建立施工單位及材料供應(yīng)商信息庫并完善評價制度，及時總結(jié)項目全生命周期的成本得失，并與項目目標成本數(shù)據(jù)和動態(tài)成本數(shù)據(jù)打通、歸檔，是否借助信息化手段等。

比如建業(yè)的森林半島項目，就有一些難忘教訓，總結(jié)如下：

一是前期施工圖設(shè)計階段把控不嚴格，不重視設(shè)計過程中的參與及圖紙會審，導致大量設(shè)計變更，如森林半島一期主包單位變更總量達132份之多，究其原因，主要是因為未從產(chǎn)品功能和施工工藝角度認真進行圖紙會審，對集團建標及交房標準認識不清晰。

二是外網(wǎng)配電費用超支。項目外網(wǎng)供電預(yù)計總超支340萬元，主要原因是前期未對共供電配套設(shè)施進行考察，設(shè)計階段也未進行統(tǒng)一規(guī)劃，導致設(shè)計過程中未考慮雙回路供電引入問題，小區(qū)內(nèi)同時設(shè)置二處中心配電室。

三是合同簽訂滯后。

二、三期主包工程均為直接委托，核對造價過程中爭議較多，導致正式合同延遲簽訂，如三期主包工程合同，因委托報告前期雙方未就讓利比例問題簽訂文字約定，且集團關(guān)于戰(zhàn)略合作單位框架協(xié)議約定不清晰，導致與河南二建的正式合同至今未能簽訂。

四是工程實施前期未嚴格要求各參建單位嚴格按合同及集團相關(guān)要求執(zhí)行，如現(xiàn)場簽證管理的及時性問題，前期管理不夠嚴格，后期在一定程度上產(chǎn)生了惡性循環(huán)，導致一期工程結(jié)算過程中現(xiàn)場簽證大量積壓，爭議問題較多，浪費了時間，也對現(xiàn)場管理造成一定困難。

五是對地方性文件、規(guī)定及慣例了解不充分：如當?shù)胤抗芫终J可的建筑面積計算標準與GB/T50353《建筑工程建筑面積計算規(guī)范》存在差異，導致森林半島各期預(yù)售面積和實測面積與圖示建筑面積存在差異；又如二期合同簽訂前未對鶴壁市建設(shè)局對外保溫基層處理的地方性要求充分了解，導致二期發(fā)生較大金額的設(shè)計變更；對建設(shè)局關(guān)于深基坑支護相關(guān)要加的實際執(zhí)行情況事先未充分了解，導致三期商業(yè)部分基坑支護超支等。

六是施工前期未進行詳細的土方平衡規(guī)劃，導致土方外運內(nèi)調(diào)及買土問題不斷發(fā)生，雖未造成重大損失，但仍給后期工作帶來的較大的困難，浪費了人力和時間成本。

此外前期未考慮稅務(wù)統(tǒng)籌，一期稅務(wù)清算后需補交巨額土地增值稅，導致該項費用超支預(yù)計約985萬元。

建業(yè)也因此總結(jié)了以下7點改進措施：

一是強化合同管理：配合工程部做好合同管理工作，通過合同管理實現(xiàn)現(xiàn)場管理及分包單位交叉施工作業(yè)面管理提高，從而提高工程管理水平。

二是在施工圖設(shè)計階段積極參與，擴大圖紙審核參與人員范圍，重視圖紙會審的作用，減少功能性設(shè)計變更的發(fā)生。

三是配合工程部做好項目前期配套設(shè)施調(diào)研，特別是外網(wǎng)供水、供電、供暖配套設(shè)施，力求在設(shè)計階段統(tǒng)籌規(guī)劃，避免在施工過程中做大幅調(diào)整。

四是做好信息收集和分類工作，逐漸建立分類信息數(shù)據(jù)庫，按規(guī)范標準類、材料信息類、成本數(shù)據(jù)類、工藝圖集類、日常報表類六大類收集、整合各類相關(guān)信息，達到可為我所用的目的。

五是繼續(xù)宣傳“三全”成本管理理念，成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。“三全管理?！币粋€也不能少，管理意識深入人心，使員工做每件事、領(lǐng)導做每個決定都能首先想到成本，才能使項目成本自始至終置于有效的控制之下。

六是強化工作的計劃性，將工作重心前移、再前移，如能未雨綢繆，何懼風云突變，力求計劃制定的完整性和合理性，重大不確定節(jié)點要有預(yù)案，計劃執(zhí)行過程中重視計劃的動態(tài)管理，實際工作中按計劃-執(zhí)行-檢查-改進的PDCA循環(huán)，及時修正偏差。七是與財務(wù)部門一起進行前期資金平衡籌劃和稅務(wù)籌劃，學習此方面的專業(yè)知識，關(guān)注最新的政策動態(tài)，在項目資金平穩(wěn)運行方面為領(lǐng)導分憂，同時力求合理避稅、避免稅務(wù)風險的同時降低財務(wù)成本。

第二篇：成本分項規(guī)則

工程人工成本預(yù)算：

人工成本包含兩個部分，公司內(nèi)部人工：木工、泥水、水電、油漆；公司外包人工：拆墻、防水。工程內(nèi)部人工成本的預(yù)算，成本核算員依據(jù)公司制訂的各種工種工價結(jié)合設(shè)計師的圖紙及預(yù)算書（合同報價）計算出各工程人工成本。如清工報價中不含該項目則按實際數(shù)量和市場價計成本。工程外包人工成本預(yù)算，對于拆墻防水等固定項目，按固定單價（防水按15元/平方，拆墻按10元/平方）及預(yù)算數(shù)量算出成本金額，其他拆除項目按預(yù)算價70%計成本。工程材料成本預(yù)算 ：

包含四個項目大類，倉庫領(lǐng)用材料成本類、外購特殊材料成本類、外購成品材料類、主材成本類。工程倉庫領(lǐng)用材料成本的預(yù)算，依據(jù)公司制定的用料標準，結(jié)合實際情況和預(yù)算書計算出該工程所需的材料用量；包括木料板材，水電材料，油漆材料，泥工輔料，其他輔助材料等。工程外購特殊材料的成本預(yù)算，特殊外購材料（臨時購買）如不銹鋼，特殊裝飾板，玻璃等圖紙不明確特殊材料預(yù)算出材料數(shù)量，按報價85%計出材料成本。工程外購成品材料成本預(yù)算，外購成品加工項目如玻璃房，樓梯，冷作，鋁合金塑鋼門窗等按預(yù)算價的70%計成本價。工程主材成本預(yù)算，有計入預(yù)算價的主材產(chǎn)品如門窗套，墻地磚，扣板，地板，五金，墻紙大理石，燈具，水泥沙，搬運費等項目，按預(yù)算價分離。工程其他成本的預(yù)算，不在上述項目之外的其他成本，如材料運費，工人飲水費等其他成本，按實際發(fā)生計算。增減項目成本核算，則要填寫相關(guān) 的增減項目表，于工程主管帶給業(yè)主簽字確認。

工人工資核算：

設(shè)計部簽訂合同報價后，及時按成本核算規(guī)則預(yù)算該工地人工工資成本，并及時傳遞給施工部，在施工過程中如有增減項目，則施工部在中期檢查時要依據(jù)客戶確認監(jiān)理審核的增減單及時核算出增減工資額交成本核算員審核確認入賬。工人工資預(yù)支：材料用料核對（包工包料），人工工資核對。施工部在工程完工時，要通知倉庫員收集工程計算工程的材料用量。如后續(xù)有領(lǐng)用材料，倉庫員也要及時補充匯總整理材料用量。匯總核算出材料成本用量清單，包工包料的水電、油漆材料則要核算出明細金額清單，交財務(wù)審核，再由財務(wù)轉(zhuǎn)交工程主管和各班組核對確認。并對比實際和預(yù)算差異給出分析報告附在工程工資結(jié)算單后。施工部在工程完工時，成本核算員依據(jù)增減項目表（客戶確認）核算各班組人工工資單（有關(guān)增減資料可由工程主管提供），工程主管和各班組核對確認簽字后，（連同各班組已簽字確認的前期預(yù)支工資總額及包工包料項目材料金額）遞交成本核算員審核，如有出入則由成本核算員和工程主管對接核對確定，工程主管再返回給班組確認。工程完工后工人領(lǐng)取工資：在工程完工后（且客戶對完工的工程已核對確認）最后總核查結(jié)算工人工資。在工程尾款收回后，交總經(jīng)理批準，財務(wù)統(tǒng)一制作工資表，在工資結(jié)算日按規(guī)定支付工人結(jié)算工資。

二期款收取及尾款收?。?/p>

快到工程二期款時間，需向工程主管詢問工程進度，進度未到要其提供確實原因，確保二期款準時收取。遇工程主管向客戶收取困難時應(yīng)配合其收取。如無法收取，應(yīng)及時反應(yīng)，暫停施工，及時和客戶溝通。

第三篇：地產(chǎn)項目的集成管理

地產(chǎn)項目的集成管理

2010年08月21日 19:36

一、什么是集成管理？

集成管理，后來還有稱為綜合管理，整體管理等等。但不論名稱如何變化，其管理內(nèi)容基本上沒有變化，就是將項目的各個方面整合成一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體。

在談及這個方面的內(nèi)容時，我想先談一談我對美國項目管理的管理行為方式的一些看法。我個人感覺，美國項目管理協(xié)會的管理思想劃分了兩大部分，一個是針對項目的管理行為的，就是前面我所講述的項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾，這一部分側(cè)重于講述，當我們管理一個項目時，我們應(yīng)當采取哪些行動，這些行動要達到什么樣的目的，和這些行動之間的相互關(guān)系。另一部分是針對管理一個項目，要管理那幾個方面，也就是我從今天開始要談到的，項目的九大知識體系。除了這兩大部分之外，項目管理協(xié)會的管理思想還非常強調(diào)一個系統(tǒng)性的問題。即不論是項目本身，還是項目管理，作為項目的管理團隊，一定要有一個系統(tǒng)的思想，不能讓項目和項目管理處于支離破碎的狀態(tài)。所以，就出現(xiàn)了這里的集成管理，它的作用，就是將各個管理領(lǐng)域的知識，在項目的系統(tǒng)性的要求下，統(tǒng)一成為一個系統(tǒng)的管理成果。而這正是集成管理所應(yīng)該完成的。

二、房地產(chǎn)行業(yè)的集成管理

在房地產(chǎn)行業(yè)中，集成工作需要在兩個層面展開——在項目生命周期的設(shè)計層面上和項目管理各個知識領(lǐng)域?qū)用嫔稀?/p>

1、項目生命周期的設(shè)計

項目生命周期的設(shè)計依賴于以下幾個方面：房地產(chǎn)行業(yè)的特點、公司自身的特點、項目本身的特點。一個好的項目生命周期的設(shè)計，是同時最大限度的復(fù)合上述三個方面的特點。舉個例子來說，從房地產(chǎn)行業(yè)本身的特點來講，一個房地產(chǎn)項目一般要經(jīng)過，獲取土地、項目策劃、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、銷售、后期服務(wù)等幾個階段實現(xiàn)，一般情況下，上述階段時順序展開的，但對于特定的項目上述階段是可能存在交疊進行的情況的，也就是在上一個階段的工作還未結(jié)束時，后一個階段采用快速跟進的方式提前開始。這一般受項目本身的特點和項目開發(fā)實體——開發(fā)公司的特點影響。當一個項目先期工作較為完善，例如，土地的整理情況較好，項目先期的各種條件，比較符合開發(fā)公司對此項目的未來市場定位，不存在可能的對先期工作的修改；還有，當開發(fā)主體——房地產(chǎn)開發(fā)公司具有在同類產(chǎn)品上的較為豐富的先期開發(fā)經(jīng)驗，則此類項目在生命周期設(shè)計時就可以考慮采用較為積極的快速跟進的方式。

另外，不同的房地產(chǎn)公司，其在操作房地產(chǎn)項目時，其內(nèi)部的工作程序也會有所不同。例如，有的房地產(chǎn)公司在設(shè)計階段嚴格遵守概念設(shè)計、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的階段劃分，但有的房地產(chǎn)公司卻比較喜歡將方案設(shè)計的工作成果做到方案和初步設(shè)計之間的某種深度，然后直接進入施工圖設(shè)計，所以，一個好的項目管理者，在進行類似設(shè)計時，一定要關(guān)注企業(yè)本身的管理行為特點。從上面可以看出，雖然都是房地產(chǎn)開發(fā)項目，但是由于項目的不同，項目的開發(fā)主體不同，從而項目的生命周期也會有所不同。這就是說，我們不可能找到一個一成不變的方式，通過一個流程設(shè)計，解決產(chǎn)品的生命周期，我們只能在一定程度上，制作一個可供參考的工作模型，制定一個工作標準。然后，由項目管理者，根據(jù)項目的自身特點，企業(yè)的特殊要求，設(shè)計符合具體要求的項目生命周期。但是，因為不可能一成不變，所以，每次的設(shè)計成果，都會不同，每個階段的相互關(guān)系也會不同，為了能使后續(xù)工作順利地進行，就要保證各個階段彼此有機的聯(lián)系，既保證其脈絡(luò)分明，又要使其環(huán)環(huán)相扣，不出現(xiàn)斷裂和重疊情況。生命周期設(shè)計還存在一個層次的問題，也就是項目-子項目-階段。我的工作習慣是將需要外包，存在合同關(guān)系的工作當做項目的子項目看待。

子項目的管理和項目階段管理的區(qū)別在于，首先，出現(xiàn)子項目的原因是，房地產(chǎn)開發(fā)中的某項工作需要特殊的專業(yè)技能和從業(yè)資質(zhì)，而房地產(chǎn)企業(yè)本身不具備相應(yīng)的此類技能和從業(yè)資質(zhì)，為此，房地產(chǎn)企業(yè)需要尋求具備相應(yīng)技術(shù)能力和資質(zhì)的社會資源來完成此項工作。其次，對于子項目的管理，我們更多的是關(guān)注子項目的工作成果是不是符合我們的要求，但是與房地產(chǎn)相關(guān)的很多專業(yè)化工作的工作周期長，需要的人力物力較大，為了避免不要的損失，我們也會對子項目設(shè)定一些階段，進行階段成果審核，但子項目的階段設(shè)定和房地產(chǎn)公司直接實施的工作的階段有一些區(qū)別，子項目的階段設(shè)定，更多的是在階段結(jié)束時的階段成果的審核。而房地產(chǎn)公司直接實施的工作不僅僅要進行階段成果審核，每個階段的工作安排也需要相關(guān)人員進行仔細地安排。例如，房地產(chǎn)項目的設(shè)計工作需要具備建筑設(shè)計、機電設(shè)計等設(shè)計能力和設(shè)計資質(zhì)的社會資源來完成，所以，房地產(chǎn)開發(fā)項目會有一個設(shè)計子項，而為了避免設(shè)計成果（設(shè)計圖紙）出現(xiàn)大的返工，除了按照政府相關(guān)的行政許可的審批程序，將設(shè)計工作劃分為方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計外，很多房地產(chǎn)公司，在方案設(shè)計階段還會增加一些過程審核，但是在實際的設(shè)計過程中，房地產(chǎn)公司一般是不會過多參與其中的設(shè)計活動的。而取得著政府的相關(guān)行政許可的工作，房地產(chǎn)公司是需要自行完成（雖然開發(fā)公司也會利用一些社會資源協(xié)助完成，但是從法律主體，和具體操作來看，這些工作還是需要房地產(chǎn)公司自行完成的）。而這些工作包含取得規(guī)劃意見書、修建性詳細規(guī)劃、規(guī)劃許可證等工作，在實施這些工作時，房地產(chǎn)開發(fā)公司的相關(guān)工作人員，就不僅僅是進行階段成果審核了，還要詳細安排階段過程中的各項活動。針對上述工作的不同，在管理子項目時，作為開發(fā)公司，更應(yīng)該關(guān)注的是，識別、確定作為子項目的最終工作成果的工作內(nèi)容、驗收標準、交付時間、中間成果完成時間、中間成果審核標準和方法、子項目與項目其他工作的工作關(guān)系，什么樣的社會資源能夠完成這些工作。而對于房地產(chǎn)公司需要自行實施的工作，則不僅僅是設(shè)定各個階段應(yīng)提交的成果，還應(yīng)該詳細設(shè)定提交這些成果的具體活動，完成這些活動需要調(diào)動公司內(nèi)部的哪些資源，以及這些工作與其他工作和其他子項目的關(guān)系等等。

總而言之，房地產(chǎn)公司應(yīng)當在項目的初始階段，首先應(yīng)當識別出完成這個項目需要完成哪些可交付成果，然后要對可交付成果進行描述，確定可交付成果的驗收標準和驗收程序。在識別出來的可交付成果中，還要識別出哪些是要通過外部采購來完成的，哪些是自行完成的，從而確定項目的子項目組成。在進一步確

定，這些子項目和工作成果之間有什么樣的邏輯關(guān)系。上述工作可以較好地完成生命周期的設(shè)計，即項目階段劃分。為保持項目的系統(tǒng)性打好基礎(chǔ)。

2、整合項目管理各個領(lǐng)域的工作計劃

上述工作僅僅是保證項目開發(fā)系統(tǒng)性的一個基礎(chǔ)，而要保證項目工作的系統(tǒng)性，協(xié)調(diào)參與項目開發(fā)的各項資源（包括公司內(nèi)部資源和公司外部資源）協(xié)調(diào)工作，還應(yīng)該完成另一項集成工作——整合各個領(lǐng)域的工作計劃！

如果說項目生命周期的設(shè)計需要注重各個階段的銜接，從而保證其是一個完整高效的系統(tǒng)，那么，在項目管理領(lǐng)域的整合，就顯得要復(fù)雜一些了。

美國項目管理協(xié)會認為，管理一個項目應(yīng)當從以下幾個方面進行管理：一是范圍：為了完成一個項目，我們需要完成哪些工作，提交哪些成果；二是時間：也就是完成一個項目我們可能需要多長時間；三是質(zhì)量：為了保證項目符合預(yù)先的約定，我們的成果和工作應(yīng)當達到什么樣的標準；四成本：為了完成項目，我們需要投入多少資金；五是人力資源：為了完成這個項目，我們需要什么樣的人；六是采購；為了完成項目，我們需要采購哪些項目；七是溝通：為了保證項目按照預(yù)先確定的相關(guān)要求進行，我們需要收集哪些信息，發(fā)布哪些信息；八是風險：我們在實施這個項目時，可能會遇到哪些風險，我們有什么應(yīng)對措施。對于一個項目，只有這幾個方面協(xié)調(diào)一致，才可能使項目順利地進行。

房地產(chǎn)項目相對于其它行業(yè)來講比較復(fù)雜，而當前的房地產(chǎn)項目管理一方面被錯誤的定位于工程管理，沒有從項目的整體進行管理，項目的各個階段彼此被人為地由部門職能劃分所分離，而很少能有人從項目的開發(fā)總體進行控制，造成各部分工作不僅不能協(xié)調(diào)進行，還會出現(xiàn)一些不必要的矛盾和沖突。另一方面，房地產(chǎn)項目管理目前比較多的注重時間、成本、采購管理，而對于其他方面卻很少甚至沒有進行必要的管理。而即使是上述三個方面，也很少能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)，成本不能按時間進行劃分，采購也不能很好的和成本對接，所以，目前的房地產(chǎn)項目管理還有很多需要改進和提高的方面。我們先從規(guī)劃（計劃）階段的集成管理說起吧。

（1）、規(guī)劃（計劃）階段的集成管理

我們?nèi)绾沃酪粋€項目團隊可以勝任某一個項目的開發(fā)工作呢？僅僅憑他以前的業(yè)績嗎？我覺得，最終還是通過他針對他即將實施的項目所編制的計劃，來判斷這個團隊是不是能夠讓我們信任，這個項目經(jīng)理是不是勝任。因為從他們編制的計劃可以看出，這個項目團隊對即將管理的項目的認知程度，以往經(jīng)驗的合理使用的情況，對項目特殊性的認識程度。

另外，開發(fā)計劃也應(yīng)當在不涉及商業(yè)秘密的前提下，讓所有參與項目的人員、組織清楚的了解，只有這樣才能在組織層面上，保證項目的系統(tǒng)性?？梢?，計劃是保證項目系統(tǒng)性的具體手段。

針對一個項目的計劃，會包項目工作的很多方面，比如工作范圍、完成時間、工作成本、人員安排、采購工作等等，對于大型項目，這些計劃編制工作很可能由不同的人來完成，即使是小型項目，由項目經(jīng)理獨自完成計劃編制工作，如果，不在最后對各項計劃進行整體統(tǒng)籌，很可能在這些計劃之間就會出現(xiàn)矛盾和不統(tǒng)一。所以，在項目計劃完成的最后階段，一定要對各項計劃進行協(xié)調(diào)，從而將計劃集成為一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的項目計劃。

計劃的集成工作，最主要的是要檢查各類計劃在工作結(jié)構(gòu)分解上是否統(tǒng)一，避免由于工作分解結(jié)構(gòu)的不同，而造成各類計劃不能協(xié)調(diào)使用。例如，若時間計劃中的施工計劃將通風管線分解為各樓層水平管線安裝、豎向管線安裝和各類設(shè)備安裝，那么，如果在成本計劃中，僅僅按照風管的口徑進行分解，這就會造成兩個計劃的孔徑不統(tǒng)一，為后續(xù)的計劃跟蹤制造了麻煩。

除了解決工作分解結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一問題，各項計劃編制深度的統(tǒng)一也是有必要的。房地產(chǎn)開發(fā)項目的復(fù)雜性和一次性，致使房地產(chǎn)項目管理也會分層次進行，為了保證工作效率，計劃也應(yīng)當進行層次劃分，即不同的管理層，需要不同深度的計劃。編織得過于詳細的計劃，即增加了編制計劃的時間，也影響了高層對計劃的審核效率。所以，計劃的編制深度需要符合審核計劃的主體的需求。由于存在編制深度不同的計劃，這就要求提交給同一個管理層的各類計劃，在編制深度上也應(yīng)該是統(tǒng)一。

（2）、實施階段的集成管理

上面談了在規(guī)劃過程中的集成管理，在實施過程中，集成管理主要體現(xiàn)在項目團隊的所有行動一定要本著從項目的整體出發(fā)，避免過分關(guān)注某一項工作而忽略的其他工作。這就要求項目團的地領(lǐng)導，要具備協(xié)調(diào)統(tǒng)一等領(lǐng)導才能，善于處理各種沖突和矛盾。

（3）、項目的監(jiān)控過程中的集成管理

在集成管理中，尤其應(yīng)當引起注意的是，在項目的監(jiān)控過程中的集成管理。首先，一定要做到的是，只實施經(jīng)過批準的變更！這一點很重要，而以我個人的經(jīng)驗，這也是在房地產(chǎn)開發(fā)工作中最容易出問題的地方。往往很多變更沒有經(jīng)過相關(guān)人員的審核，就實施了。甚至沒有經(jīng)過審核就實施變更的情況也存在。變更被批準后，信息發(fā)布也會出問題，部分相關(guān)人員沒有得到變更信息。例如，在施工過程中很容易由于設(shè)計或其他原因產(chǎn)生設(shè)計變更，施工洽商，而這些變更和洽商大部分是與銷售無關(guān)的，但是，也有會對交房標準造成影響的設(shè)計變更和施工洽商。如果，影響銷售的相關(guān)變更沒有征求銷售團隊的意見，或者退一步講，批準的變更沒有告知銷售團隊，那么后果可想而知了。為了避免類似的情況出現(xiàn)，制定合理的變更審批流程是必要的。

（4）、項目結(jié)束后的集成管理

在項目結(jié)束后，集成管理也同樣重要，因為，從整體上對項目進行評估——項目后評估，對于一個企業(yè)未來的發(fā)展也是很重要的。經(jīng)驗，尤其是企業(yè)自身的經(jīng)驗對企業(yè)來講是尤為重要的。

綜上所述，集成管理就是要保證房地產(chǎn)項目從開始到結(jié)束，所有工作都是協(xié)調(diào)一致的，集成管理做得好，就會最大限度地避免返工、拖延、滯后和不必要的沖突，雖然從管理上來講會耗費一定的時間、成本和人力資源，但是，一個房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期少則2、3年，多則5、6年甚至更長。投資少則幾個億，多則十幾個億，幾十個億甚至更多，從這個角度來看，避免由于不協(xié)調(diào)造成的損失，多在這方面下些功夫還是值得的。

第四篇：地產(chǎn)總結(jié)

點亮夢想百億起航

一、由領(lǐng)導講話介紹領(lǐng)導班子

二、2013年的發(fā)展1、2013年銷售20億元

三、公司戰(zhàn)略規(guī)劃：深耕中原，布局全國。

2013年創(chuàng)造了13個項目同步運行，6個項目同步實現(xiàn)全年經(jīng)營收入突破20億元，回款突破18億元的業(yè)績。

2013年工作不足（7個方面）

一、計劃節(jié)點達成不高。

二、經(jīng)營計劃完成不均衡。

三、投資收益和評估制度不完善。

四、集團運營管控能力薄弱。

五、工程、技術(shù)標準化制度有待完善。

六、營銷管理力度不夠。

七、酒店、物業(yè)和昌浩公司的經(jīng)營管理還需要提高。

2014年經(jīng)營目標及工作意見

2014年集團收入目標43.9億元，同比增長113.1%，計劃回款33.3億元。

一、狠抓經(jīng)營目標達成“搶”。

二、狠抓工程質(zhì)量。

三、創(chuàng)新營銷思路。

四、加大集團管理力度。

五、建議清晰的拿地模型。

六、加強財務(wù)與資金管理。

七、全國啟動的客戶服務(wù)管理體系（售前、售中、售后）。

八、各專業(yè)公司持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部經(jīng)營管理。

九、加強廉政建設(shè)和廉政監(jiān)督。

倒排計劃，營銷前置，全包項目開盤成功，創(chuàng)造奇跡。

一、搶工期，保質(zhì)量助力項目銷售目標達成。

二、招商工作前置。

三、廉政承諾。

董事長講話總結(jié)

---------共分四項

思路決定出路，格局決定結(jié)局。

一、企業(yè)環(huán)境、挑戰(zhàn)。

1、黃金十年

2、內(nèi)外部挑戰(zhàn)再創(chuàng)歷史新高

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

兩大問題：單一的只做住宅已經(jīng)滿足不了多元化，地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)型運營商，商業(yè)中心模板的運營、營利。

三、當前工作。

四、目標任務(wù)。

1、中央提出：“今后市場作為資源配置指導”現(xiàn)在房產(chǎn)面臨著“寡頭時代”壟斷2、2015年房產(chǎn)行業(yè)百億有望突破百家，百強房企占房企30% 萬科現(xiàn)銷售額為2000億元，每年再以20%的速度自然增長?，F(xiàn)在很多房企都在面臨房產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

四五線城市價格低，開發(fā)量過剩，房產(chǎn)危機在小城市開始。我們昌建唯一的出路就是要做強、做大、品質(zhì)、位置。

3、產(chǎn)品打造能力不強：工程質(zhì)量問題、創(chuàng)新。企業(yè)競爭靠最優(yōu)質(zhì)的的產(chǎn)品奉獻給業(yè)主。

4、營銷推廣缺乏創(chuàng)新“碧桂園”

我們的必殺就是穩(wěn)、準、狠。

地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)資本相結(jié)合。

永創(chuàng)：嘉興永創(chuàng)有限公司是一家專業(yè)從事房地產(chǎn)流通服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)，在中國首個提出了流通服務(wù)商的概念，并率先實踐。2006年3月28日，公司與瑞士信貸集團之崇德基金、DLJ房地產(chǎn)基金牽頭的等四家國際著名投資公司正式簽署引進國際戰(zhàn)略投資協(xié)議，引進投資2500萬美元，使得易居中國成為2006年中國房地產(chǎn)領(lǐng)域成功對接海外資本的焦點，同時，公司也從一個單純的營銷代理企業(yè)發(fā)展成為一個以現(xiàn)代信息技術(shù)為依托，以決策咨詢、營銷代理、房屋經(jīng)紀、基金管理為業(yè)務(wù)流，覆蓋中國各大城市房地產(chǎn)流通服務(wù)體系的國際化企業(yè)。

2007年8月8日，易居中國成功敲響紐約股票交易所的開市鐘聲（紐交所交易代碼：EJ），成為在美國第一家上市的中國輕資產(chǎn)地產(chǎn)概念股。

2004年，2005年，2006年公司蟬聯(lián)“中國房地產(chǎn)策劃代理百強企業(yè)”榜首。2014年旭輝銷售目標500億 力爭進入房企20強

旭輝：旭輝集團董事長林中表示，如果大的形勢不發(fā)生突變，11年目標超過100億，12年則要超過200億元。力爭2014年銷售額跨過500億元大關(guān)，進入中國房地產(chǎn)企業(yè)20強成為房地產(chǎn)企業(yè)的第一方陣，成為所在城市的主流地產(chǎn)商(Top20)，打造全國性的知名品牌，成為綜合性的、復(fù)合地產(chǎn)的開發(fā)商。

海亮：觀點地產(chǎn)網(wǎng)訊：據(jù)近日報道，海亮地產(chǎn)控股集團營銷管理中心總經(jīng)理黃征在接受媒體采訪時表示，2014年海亮地產(chǎn)計劃實現(xiàn)銷售目標250億元，拿地金額150億至200億元。并且，未來兩年，海亮地產(chǎn)將在現(xiàn)有6個區(qū)域公司的基礎(chǔ)上，再拓展4個區(qū)域公司，爭取到2015年，建成10個區(qū)域公司，計劃每個區(qū)域公司達到平均60億元銷售規(guī)模，2015年，集團總銷售規(guī)模至少能達300億元。

據(jù)介紹，海亮地產(chǎn)2011年銷售額26億元，2012年達53億元，2013年增至153億元。為此，海亮地產(chǎn)已經(jīng)連續(xù)3年實現(xiàn)銷售額超過100%的增長。

另據(jù)了解，2013年，海亮地產(chǎn)在土地市場頻頻出手，以121億元先后斬獲蘇州、杭州、成都、西安、濟南等地多個地塊。

而在2014年1月份，海亮地產(chǎn)已經(jīng)成功摘得三宗地。其中，1月8日，江西海亮房地產(chǎn)有限公司以總價4.17億元競得南昌市西湖區(qū)朝陽新城47畝宅地；而在1月15日，內(nèi)蒙海亮以總價4.26億元競得內(nèi)蒙海亮廣場二期地塊，占地面積44.93畝；此外，海亮地產(chǎn)還于1月25日成功拍得江蘇省南通市海門市，成交總價約4.36億元。

陽光城：這個福建小房企近幾年的快速成長與所追求的“三高戰(zhàn)略”，即高周轉(zhuǎn)、高擴張、高杠桿

他分析道，“從融資成本上看，比如央企華潤（專題閱讀）在融資成本占5%多，一般民營企業(yè)可能要占到15%多，兩者相差10%左右，這意味著這些大企業(yè)拿了地可以放一到兩年，再與你競爭，可是小企業(yè)沒有那么多的資金成本，拿地后快速開發(fā)，加上房地產(chǎn)鏈上下游給的價格不如與大企業(yè)，大企業(yè)集中采購可以打到3折，小企業(yè)只能拿到8折，這期間相差甚多。所以越來越多的小型地產(chǎn)公司在轉(zhuǎn)型成為投資

商，并聘請些專業(yè)管理公司，輕地產(chǎn)公司在中國開始入市，對中國地產(chǎn)來說，這是大格局，如果不認清這個格局，可能會存在非常大的競爭。

第五篇：地產(chǎn)成本部招標個人工作總結(jié)

地產(chǎn)成本部招標個人工作總結(jié)時光飛逝，2011年很快就要過去了。轉(zhuǎn)眼間，我已進入聯(lián)投地產(chǎn)有限公司工作個月了。首先，我要感謝公司領(lǐng)導給我到公司成本部工作的機會，對此，我感到無比的榮幸。我于2011年月日成為公司成本部試用員工，經(jīng)過試用期的考察和領(lǐng)導批準，于月日成為公司成本部正式的一員。目前，我負責公司相關(guān)項目的招標工作，包括內(nèi)部招標和公開招標?，F(xiàn)將這幾個月的工作情況總結(jié)如下：

一、工作的回顧與成果：（2）公開招標工作：對于公開招標，我主要負責的工作有整個公開招標的組織工作，包括項目備案登記、招標代理合同審查與簽訂、招標公告、資格預(yù)審、發(fā)售招標文件、答疑、開標、評標以及發(fā)出中標通知書等，還有按照集團公司招投標工作精細化手冊的要求向集團申報和審批資審文件、招標文件和相關(guān)情況報告。目前，我負責的公開招標項目主要有**長江國際高爾夫項目D地塊住宅工程施工招標、**長江國際高爾夫項目社區(qū)中心、高爾夫會所和D地塊住宅工程監(jiān)理招標、濕地公園綠化施工招標等。**長江國際高爾夫項目D地塊住宅工程施工招標已完成項目備案登記，但由于前期手續(xù)還未完善，區(qū)交易中心不予發(fā)布招標公告。**長江國際高爾夫項目社區(qū)中心、高爾夫會所和D地塊住宅工程監(jiān)理招標已完成資格預(yù)審工作，招標文件已發(fā)出，計劃在2012年元月初完成招標。