第一篇：制造業(yè)庫(kù)存控制技術(shù)與策略

上海普瑞思管理咨詢有限公司

制造業(yè)庫(kù)存控制技術(shù)與策略

會(huì)務(wù)組織：上海普瑞思管理咨詢有限公司 培訓(xùn)時(shí)間：2010年12月17-18日 北京

培訓(xùn)費(fèi)用：2680元/人（包括授課費(fèi)、講義、證書(shū)、午餐等）

授課對(duì)象：高層管理者、生產(chǎn)計(jì)劃人員、物流管理人員、采購(gòu)管理人員、財(cái)務(wù)管理人員、倉(cāng)儲(chǔ)管理人員及其他相關(guān)人員。

培訓(xùn)目標(biāo)：

·明確MRP的優(yōu)缺點(diǎn)，學(xué)習(xí)如何有效的設(shè)置訂購(gòu)批量，更好的作好物料計(jì)劃 ·掌握原材料庫(kù)存控制的策略及不同物料庫(kù)存管理重點(diǎn)

·了解庫(kù)存產(chǎn)生的原因及影響庫(kù)存的主要因素，明確如何從供應(yīng)鏈管理整體角度去降低庫(kù)存 ·掌握庫(kù)存管理的核心“一個(gè)中心 兩個(gè)基本點(diǎn)”，明確不同庫(kù)存管理系統(tǒng)的適用范圍

·掌握安全庫(kù)存、動(dòng)態(tài)安全庫(kù)存、安全時(shí)間的設(shè)置方法、分享不同企業(yè)設(shè)置安全庫(kù)存的經(jīng)驗(yàn) ·掌握供應(yīng)鏈管理下成品庫(kù)存的管理重點(diǎn)，學(xué)習(xí)在需求波動(dòng)下如何有效設(shè)置成品庫(kù)存

課程背景：

庫(kù)存是企業(yè)心中永遠(yuǎn)的“疼”，一方面大量的錢(qián)躺在倉(cāng)庫(kù)中睡大覺(jué)，另一方面卻常常因缺貨缺料等待而丟失客戶！而供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，給企業(yè)庫(kù)存管理提出更高的要求，需要企業(yè)以最低的存貨快速響應(yīng)客戶的要求。而實(shí)際工作中，計(jì)劃與庫(kù)存控制人員常常卻面臨：

·客戶端需求常常發(fā)生波動(dòng)，預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，供應(yīng)商又不配合，怎樣設(shè)計(jì)庫(kù)存計(jì)劃和庫(kù)存水準(zhǔn)？

·為什么精心設(shè)計(jì)的安全庫(kù)存，往往不安全，不是積壓，就是常常缺料？

·為什么上了ERP，物料計(jì)劃還是不準(zhǔn)，不是多余，就是短缺？

·為什么庫(kù)存成本居高不下，怎樣將躺在倉(cāng)庫(kù)的睡覺(jué)的錢(qián)變成現(xiàn)金？

·如何有效的平衡OTD（及時(shí)交貨)與ITO（庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）的矛盾？

·面臨日趨嚴(yán)重的供應(yīng)鏈的波動(dòng),如何有效進(jìn)行庫(kù)存控制? ·大量成品庫(kù)存減少了應(yīng)收帳款，在制品的積壓又影響了生產(chǎn)效率，大量原材料又增加了應(yīng)付帳款，如何有效的控制成品/在制品/原材料庫(kù)存？

而庫(kù)存問(wèn)題的解決往往牽扯多個(gè)部門(mén)！而目前產(chǎn)品生命周期縮短，產(chǎn)品多，客戶需求變化大，老板又關(guān)注庫(kù)存成本和庫(kù)存周轉(zhuǎn)，如何構(gòu)建敏捷供應(yīng)鏈下的庫(kù)存管理體系成為企業(yè)的關(guān)注的重點(diǎn)。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)，只告訴您“道”，缺乏量化的工具，本次培訓(xùn)將道與術(shù)相結(jié)合，讓您更理性的看待庫(kù)存！生動(dòng)的故事，大量實(shí)用案例，世界500強(qiáng)庫(kù)存實(shí)踐與您共享庫(kù)存管理的奧秘！

課程大綱：

第一講：當(dāng)代庫(kù)存管理的挑戰(zhàn)是什么？

·制造業(yè)物流與供應(yīng)鏈的區(qū)別是什么？

·庫(kù)存管理對(duì)財(cái)務(wù)的影響

·部分跨國(guó)公司的庫(kù)存水平

第二講：如何準(zhǔn)確訂貨以降低庫(kù)存？ 第一節(jié)：非MRP物料的訂貨方法

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·獨(dú)立型庫(kù)品的兩種訂貨方法

·定量（連續(xù)）訂貨管理法和定期（間斷）訂貨管理法

·經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOQ的兩大成本關(guān)系 第二節(jié)：MRP物料的訂貨方法

·什么是制造資源計(jì)劃（MRPII）? ·MRP 系統(tǒng)的訂貨方法

·物料需求計(jì)劃的案例練習(xí)

第三講：如何提高庫(kù)存需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性？

·需求的兩大預(yù)測(cè)方法

·平均值法、移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法和季節(jié)性指數(shù)法

·需求預(yù)測(cè)－時(shí)間序列方法的案例練習(xí)第四講：如何正確設(shè)置和管理安全庫(kù)存？

·什么是庫(kù)存服務(wù)水平? ·如何計(jì)算安全庫(kù)存和缺貨成本? ·安全庫(kù)存計(jì)算的案例練習(xí)

第五講：如何對(duì)庫(kù)存品項(xiàng)進(jìn)行正確的分類(lèi)？ 第一節(jié)：原材料以及MRO的分類(lèi)方法

·如何準(zhǔn)確對(duì)生產(chǎn)性采購(gòu)物品進(jìn)行分類(lèi)？

·Pareto(帕累托)分類(lèi)法和ABC的分類(lèi)? ·如何界定MRP采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的大??？ 第二節(jié)：成品的分類(lèi)方法

·產(chǎn)品組合中的八種角色

·產(chǎn)品庫(kù)存策略

第六講：如何做好訂單導(dǎo)向型的庫(kù)存管理？

·復(fù)合性采購(gòu)計(jì)劃制定的基本步驟

第一步：明確某生產(chǎn)項(xiàng)目的生產(chǎn)采購(gòu)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)層次圖 第二步：明確各生產(chǎn)采購(gòu)活動(dòng)所需工期

第三步：推算每項(xiàng)生產(chǎn)采購(gòu)活動(dòng)的“最早時(shí)間” 第四步：推算每項(xiàng)生產(chǎn)采購(gòu)活動(dòng)的“最遲時(shí)間” 第五步：推算“最早時(shí)間”與“最遲時(shí)間”的時(shí)差 第六步：對(duì)“最初的采購(gòu)期估計(jì)”進(jìn)行調(diào)整 第七步：原始計(jì)劃的優(yōu)化

第八步：編制生產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃甘特圖 第九步：生產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃的跟蹤與調(diào)整

第七講：如何提高倉(cāng)儲(chǔ)管理的庫(kù)存實(shí)效性？ 第一節(jié)：如何提高盤(pán)點(diǎn)的實(shí)效性

·為什么要盤(pán)點(diǎn)？

·如何確定盤(pán)點(diǎn)的頻率，提高盤(pán)點(diǎn)的準(zhǔn)確性？ 第二節(jié)：如何降低倉(cāng)儲(chǔ)管理的損耗？

·倉(cāng)儲(chǔ)管理不當(dāng)造成的損耗有哪些？

·DF公司的出場(chǎng)流程

·造成報(bào)廢性損耗的緣由會(huì)有哪些？

·如何做好倉(cāng)庫(kù)的日常管理

第八講：什么是“零庫(kù)存”與VMI？

·JIT與JIC、MRP II 與 JIT ·供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）

·奔馳(MCC子公司)---Smart轎車(chē)的JIT供應(yīng)鏈 第九講：如何正確設(shè)置和管理庫(kù)存網(wǎng)絡(luò)體系？

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·供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的兩種現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)

·什么是越庫(kù)管理？

·伊利集團(tuán)的分銷(xiāo)及庫(kù)存管理信息系統(tǒng) ·如何平衡庫(kù)存的集中與分散策略？

第十講：如何提高信息化對(duì)庫(kù)存管理的作用？ ·MRP II、DRP和ERP ·商品條形碼和物流條形碼

·射頻識(shí)別技術(shù) RFID與物流EDI ·雀巢與家樂(lè)福

講師介紹：Johnson Zhang

張老師是改革開(kāi)放后早期海歸派講師。1986年獲美國(guó)Gerber公司的獎(jiǎng)學(xué)金赴美國(guó)Michigan State University(密西州立大學(xué))留學(xué)，碩士學(xué)位。畢業(yè)后,受聘于美國(guó)Heinz(亨氏)集團(tuán)公司。

張老師曾先后受聘于美國(guó)亨氏公司、英國(guó)聯(lián)合餅干公司、美國(guó)美贊臣公司等，曾任美贊臣公司的技術(shù)及運(yùn)作總監(jiān)。從2000年開(kāi)始,張老師開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)，從事于多行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。所以,張老師既有世界500強(qiáng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的豐富閱歷,又有作為企業(yè)老板的心得體會(huì)。在二十多年的職業(yè)生涯中，張老師曾接受過(guò)各種國(guó)際國(guó)內(nèi)的職業(yè)培訓(xùn)。曾赴加拿大、美國(guó)、英國(guó)、新加坡、泰國(guó)、菲律賓、馬來(lái)西亞等國(guó)考察學(xué)習(xí)。

曾服務(wù)客戶：百事可樂(lè)、美的公司、立白集團(tuán)、西子奧的斯電梯、廣州本田、廣州統(tǒng)一企業(yè)有限公司、廣州神州數(shù)碼有限公司、廣州屈臣氏集團(tuán)、雪佛龍菲利普斯化工、立邦涂料廣東有限公司、青島馬士基、珠海偉創(chuàng)力科技有限公司、廈門(mén)ABB開(kāi)關(guān)等多家企業(yè)。張老師的授課富有很強(qiáng)的激情,現(xiàn)場(chǎng)感染力強(qiáng)，風(fēng)趣,幽默,現(xiàn)場(chǎng)氣氛活躍；思維敏捷,反應(yīng)能力強(qiáng),看問(wèn)題較為深刻。

第二篇：倉(cāng)儲(chǔ)管理與庫(kù)存控制

倉(cāng)儲(chǔ)管理與庫(kù)存控制：

1.2.3.4.倉(cāng)儲(chǔ) 托盤(pán) 簡(jiǎn)述倉(cāng)庫(kù)的功能 試述倉(cāng)儲(chǔ)合理化的途徑

5.倉(cāng)儲(chǔ)的作用

6.倉(cāng)儲(chǔ)合理化的途徑

7.倉(cāng)儲(chǔ)管理

8.倉(cāng)儲(chǔ)合同

9.MRP原理思想

10.MRP組成11.判斷倉(cāng)庫(kù)經(jīng)營(yíng)合理化

12.倉(cāng)儲(chǔ)管理的基本任務(wù)

13.倉(cāng)儲(chǔ)管理的基本原則

14.現(xiàn)代物流倉(cāng)儲(chǔ)的必要性

15.倉(cāng)儲(chǔ)分類(lèi)（功能，使用形態(tài)，建筑結(jié)構(gòu)）

16.自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)

17.自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)組成18.自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)的功能

19.自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)的優(yōu)越性

20.貨物出庫(kù)的方式

21.倉(cāng)儲(chǔ)合同的法律特征

22.倉(cāng)儲(chǔ)合同的種類(lèi)

23.ABC分類(lèi)法原則

24.簡(jiǎn)述倉(cāng)庫(kù)的功能

25.試述倉(cāng)庫(kù)合理化的途徑

第三篇：庫(kù)存控制與倉(cāng)儲(chǔ)管理

自營(yíng)倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)與第三方倉(cāng)儲(chǔ)的區(qū)別

自營(yíng)倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)：就是企業(yè)自己修建倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)，并進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理活動(dòng)。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）可以更大程度地控制倉(cāng)儲(chǔ)

（2）管理更靈活

（3）長(zhǎng)期倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)成本低

（4）可以幫助企業(yè)樹(shù)立良好形象

缺點(diǎn)：

（1）倉(cāng)儲(chǔ)的固定容量和成本使得企業(yè)的一部分資金被長(zhǎng)期占用，投資較大

（2）位置和結(jié)構(gòu)的局限性適用條件：

1有穩(wěn)定且長(zhǎng)期的供應(yīng)商和客戶

2擁有足夠的資金建設(shè)優(yōu)質(zhì)的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施環(huán)境，地理交通方便快捷

3用于暫時(shí)儲(chǔ)存或周轉(zhuǎn)或者營(yíng)運(yùn)中心，以便調(diào)度出售

第三方倉(cāng)儲(chǔ)：是指企業(yè)將倉(cāng)儲(chǔ)管理等物流活動(dòng)轉(zhuǎn)包給外部公司，由外部公司為企業(yè)提供綜合物流服務(wù)

優(yōu)點(diǎn)：

（1）有利于企業(yè)有效利用資源

（2）有利于企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)

（3）有利于企業(yè)進(jìn)行新市場(chǎng)的測(cè)試

（4）有利于企業(yè)降低運(yùn)輸成本

不利因素：

（1）對(duì)物流活動(dòng)失去直接控制是企業(yè)最擔(dān)心的問(wèn)題

（2）企業(yè)對(duì)合同倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)作過(guò)程和雇傭員工等控制較少，成為產(chǎn)品價(jià)值較高的企業(yè)利用合同倉(cāng)儲(chǔ)的最大障礙

適用條件：

企業(yè)若想得到高水平的質(zhì)量和服務(wù)，則可利用第三方倉(cāng)儲(chǔ)，因?yàn)檫@些倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)水平高，并且符合特殊商品的高標(biāo)準(zhǔn)、專(zhuān)業(yè)化的搬運(yùn)要求。

第四篇：庫(kù)存控制管理制度

庫(kù)存控制管理制度

為全面實(shí)施TS16949管理，提高企業(yè)綜合管理水平，對(duì)我公司現(xiàn)有的庫(kù)存管理制度進(jìn)行完善，制定了庫(kù)存控制管理制度—最高、最低庫(kù)存控制辦法，通過(guò)對(duì)庫(kù)存的控制及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的考核，提高物資管理水平。

一、定義

庫(kù)存控制（Inventory Control），是對(duì)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的各種物品，產(chǎn)成品以及其他資源進(jìn)行管理和控制，使其儲(chǔ)備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上。庫(kù)存控制是使用控制庫(kù)存的方法，得到更高的盈利的商業(yè)手段。

二、意義

庫(kù)存控制是倉(cāng)儲(chǔ)管理的一個(gè)重要組成部分。它是在滿足顧客服務(wù)要求的前提下通過(guò)對(duì)企業(yè)的庫(kù)存水平進(jìn)行控制，力求盡可能降低庫(kù)存水平、提高物流系統(tǒng)的效率，以提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

主要內(nèi)容：在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需求的前提下，使庫(kù)存量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫(kù)存量動(dòng)態(tài)，適時(shí)、適量提出訂貨，避免超儲(chǔ)或缺貨；減少庫(kù)存空間占用，降低庫(kù)存總費(fèi)用；控制庫(kù)存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。

三、辦法

為有效實(shí)施庫(kù)存控制管理，物資部初步制定了《毛坯類(lèi)安全庫(kù)存》、《空壓機(jī)配件安全庫(kù)存》，在此基礎(chǔ)上，采購(gòu)人員根據(jù)每月庫(kù)存量，制定下個(gè)的采購(gòu)計(jì)劃，同時(shí)也要兼顧采購(gòu)周期、物流成本等其它因素。

1.根據(jù)物資種類(lèi)的不同及生產(chǎn)計(jì)劃的變動(dòng)，庫(kù)存物資一般按照1.5倍原則進(jìn)行儲(chǔ)備，但特殊物資（如毛坯、非標(biāo)件）將根據(jù)采購(gòu)周期及物流成本核定。

2.倉(cāng)庫(kù)保管員須嚴(yán)格控制存貨周轉(zhuǎn)率，嚴(yán)格執(zhí)行“先進(jìn)先出”，特別對(duì)于有保質(zhì)期限的產(chǎn)品須時(shí)刻注意，必要時(shí)粘貼紅色標(biāo)簽予以警示，并通知采購(gòu)人員做好停購(gòu)或退貨準(zhǔn)備。

3.財(cái)務(wù)部每月隨機(jī)抽查倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存，對(duì)嚴(yán)重超標(biāo)的采購(gòu)物品，采購(gòu)人員必須給予書(shū)面報(bào)告，無(wú)正當(dāng)理由且造成公司損失的行為將給予處罰。

4.此制度先在物資部管理的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)，隨后將逐步推廣到車(chē)間半成品區(qū)及各班組工位，堅(jiān)決杜絕因資源過(guò)多而造成的浪費(fèi)，減少質(zhì)量安全隱患。

四、執(zhí)行

本制度經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施，隨著制度的執(zhí)行將不斷完善。

物資部

2009年9月1日

第五篇：優(yōu)化中國(guó)制造業(yè)庫(kù)存管理

優(yōu)化中國(guó)制造業(yè)庫(kù)存管理

一、后危機(jī)時(shí)代，企業(yè)優(yōu)化庫(kù)存管理的戰(zhàn)略意義重大

金融危機(jī)之后，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，消費(fèi)者需求越來(lái)越呈現(xiàn)多樣化、變化快和復(fù)雜化。埃森哲最新的研究表明，隨著科技力量的發(fā)展，當(dāng)今普通消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品的生命周期平均只有6個(gè)月。汽車(chē)類(lèi)產(chǎn)品的生命周期從1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的蘋(píng)果的產(chǎn)品在3年前根本就還不存在。制造業(yè)企業(yè)在這種巨大的市場(chǎng)壓力下，必須改變管理方式，向精益化的管理方式發(fā)展。與以往為滿足生產(chǎn)、供應(yīng)而大量備貨不同的是，精益化管理要求制造企業(yè)對(duì)零售商的訂單做到快速靈活的反應(yīng)，以一種持續(xù)的方式來(lái)不斷地補(bǔ)充庫(kù)存。這就要求制造業(yè)企業(yè)優(yōu)化庫(kù)存管理能力，一來(lái)保障滿足消費(fèi)者需求，二來(lái)降低企業(yè)庫(kù)存持有成本，從而保持企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。

降低庫(kù)存成本 提高企業(yè)利潤(rùn)

流通成本是影響企業(yè)利潤(rùn)的重要因素，美國(guó)運(yùn)輸部的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)全年流通費(fèi)用的支出占GDP的11%。而中國(guó)由于流通技術(shù)水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會(huì)支出的流通費(fèi)用約占GDP的18%。如果能降低1個(gè)百分點(diǎn)，就相當(dāng)于為中國(guó)企業(yè)節(jié)約出近4000億元的效益。流通費(fèi)用主要包括庫(kù)存、運(yùn)輸和管理費(fèi)用。其中庫(kù)存在物流成本中占相當(dāng)高的比例，美國(guó)庫(kù)存成本約占流通總成本的33%。削減庫(kù)存為企業(yè)帶來(lái)不可忽視的經(jīng)濟(jì)效益，這是國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)紛紛降低庫(kù)存成本的原動(dòng)力。從1977年到2000年，美國(guó)典型的高科技公司庫(kù)存績(jī)效成倍增長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)率從2.5次增加到了5次，這意味著，公司運(yùn)營(yíng)其業(yè)務(wù)、支持正常銷(xiāo)售所需的庫(kù)存較二十年前減少了50%。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是衡量現(xiàn)代企業(yè)庫(kù)存管理水平，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的一個(gè)重要指標(biāo)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越高，現(xiàn)金周期就越短，所占用的資金成本就越低，就會(huì)帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)的提高。此外，庫(kù)存持有成本還包括貶值、保險(xiǎn)成本等，在美國(guó)制造業(yè)中，平均庫(kù)存成本占庫(kù)存價(jià)值的30%－35%。假設(shè)一個(gè)公司的年庫(kù)存產(chǎn)品價(jià)值是1000萬(wàn)美元，每年其庫(kù)存成本將超過(guò)300萬(wàn)美元。削減一半庫(kù)存，就意味著庫(kù)存成本降低近150萬(wàn)美元，企業(yè)利潤(rùn)也相應(yīng)地得到提高。

優(yōu)化庫(kù)存管理，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的重要戰(zhàn)略選擇。全球500強(qiáng)的家居建材用品零售商，美國(guó)家得寶公司（Home Depot）在2009年5月底的季報(bào)中透露公司季度利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了44%，達(dá)到5.14億美元。而這一切并非來(lái)源于消費(fèi)者需求的增長(zhǎng)，相比去年同期，賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售額反而減少了10.2%，家得寶的利潤(rùn)主要源自開(kāi)支和庫(kù)存控制的改善。家得寶公司從2009年起庫(kù)存狀況就不斷得到改善。據(jù)最新的數(shù)據(jù)，截止2011年11月，家得寶最近12個(gè)月的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為4.20，這一數(shù)據(jù)高于同行業(yè)的平均值4.09，并遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)勞氏公司（Lowe’s）的3.65的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。相較2010年和2 0 0 9 年家得寶的分別為4.1 3 和4.06，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步提高，也為家得寶的現(xiàn)金流運(yùn)營(yíng)狀況帶來(lái)好轉(zhuǎn)，大大削減了資金占用成本和庫(kù)存貶值、保險(xiǎn)成本等。家得寶2010年的銷(xiāo)售成本為447億美元，在提高后的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率支持下，平均庫(kù)存價(jià)值為108.1億美元，如果庫(kù)存周轉(zhuǎn)率停留在2009年的4.06的水平，平均庫(kù)存價(jià)值就應(yīng)該是110.1億美元。也就是說(shuō)，由于庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高，家得寶節(jié)省了2億美元的庫(kù)存去支持相同規(guī)模的銷(xiāo)售。

管理層的重視是家得寶運(yùn)營(yíng)成本的大幅降低和現(xiàn)金流改善的最根本原因。其首席執(zhí)行官法蘭克·布萊克（Frank Blake）自2007年上任以來(lái)，就不斷在公司推行的優(yōu)化庫(kù)存控制的策略。把優(yōu)化庫(kù)存控制提高到戰(zhàn)略高度來(lái)看待，并給予長(zhǎng)期支持和重視，持之以恒的實(shí)施，幫助家得寶在后危機(jī)時(shí)代依然笑傲全球家居建材零售業(yè)市場(chǎng)。

二、中國(guó)企業(yè)的庫(kù)存管理與世界領(lǐng)先企業(yè)存在很大差距 庫(kù)存問(wèn)題對(duì)于中國(guó)制造業(yè)企業(yè)而言絕對(duì)不是新問(wèn)題。庫(kù)存成本不斷攀升，且在企業(yè)物流成本中的占比越來(lái)越高，極大地約束了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，成為中國(guó)企業(yè)急需解決的問(wèn)題。據(jù)發(fā)改委發(fā)布的《2011年全國(guó)重點(diǎn)企業(yè)物流統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告》，2010年中國(guó)工業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)、等成本同比增長(zhǎng)了22.4%，占物流總成本的31.0%，同比提高4.8個(gè)百分點(diǎn)。

由于企業(yè)缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，企業(yè)關(guān)注局部的績(jī)效和業(yè)務(wù)優(yōu)化，從未對(duì)庫(kù)存管理問(wèn)題加以重視解決，造成中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的庫(kù)存管理水平一直落后于發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)，具體表現(xiàn)在庫(kù)存周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)低于國(guó)外同行平均水平。在這方面中國(guó)高科技制造業(yè)和國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的差距還很大，據(jù)最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2011年11月，通信設(shè)備制造業(yè)近12個(gè)月的行業(yè)平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為5.58，臺(tái)灣的HTC以及日本的NEC等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這一數(shù)值，分別為13.54和15.79。而中國(guó)大部分的通信設(shè)備制造企業(yè)都沒(méi)有達(dá)到行業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均值，中興最近12個(gè)月的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也僅為4.15（如圖一）。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的差距在電腦硬件制造業(yè)表現(xiàn)的更為明顯。近12個(gè)月行業(yè)的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)為15.38，蘋(píng)果、戴爾等領(lǐng)先企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)甚至分別高達(dá)70.53和35.68。而聯(lián)想集團(tuán)近12月的庫(kù)存周轉(zhuǎn)僅為18.75，與2004年聯(lián)想在收購(gòu)IBM的 PC業(yè)務(wù)的時(shí)候庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的16相比，并無(wú)太大改善（如圖二）。

一些傳統(tǒng)制造業(yè)，例如服飾配飾制造企業(yè)，雅戈?duì)枴⒍鯛柖嗨沟膸?kù)存周轉(zhuǎn)率僅為0.45和2.39，遠(yuǎn)低于國(guó)際行業(yè)均值4.21，世界服飾制造企業(yè)的龍頭集團(tuán)Fast Retailing，旗下?lián)碛蠻NIQLO等著名連鎖休閑品牌，其近12個(gè)月的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為4.73。中國(guó)企業(yè)不論是高科技電子制造業(yè)，還是一些傳統(tǒng)的制造行業(yè)，在庫(kù)存管理上都與世界領(lǐng)先企業(yè)存在一定差距。

庫(kù)存管理不善對(duì)中國(guó)企業(yè)績(jī)效造成了嚴(yán)重后果。2004年的長(zhǎng)虹巨額虧損計(jì)提事件很好地說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)年長(zhǎng)虹持有各種原材料、半成品、成品庫(kù)存70個(gè)億。但由于缺乏有效的庫(kù)存管理，周轉(zhuǎn)率太低，庫(kù)存貶值、保險(xiǎn)、利息成本不斷攀升。在隨后的管理層交接的時(shí)候，長(zhǎng)虹不得不在股市公開(kāi)披露了總計(jì)37個(gè)億的壞賬計(jì)提，其中庫(kù)存計(jì)提虧損11個(gè)億。當(dāng)時(shí)長(zhǎng)虹一年的銷(xiāo)售額也不過(guò)百億左右，假設(shè)其利潤(rùn)率為10%，庫(kù)存虧損對(duì)長(zhǎng)虹績(jī)效影響不可謂不大。

三、管理層的不重視制約庫(kù)存控制的優(yōu)化

中國(guó)制造業(yè)企業(yè)管理層對(duì)庫(kù)存問(wèn)題的不重視，庫(kù)存管理理念的不成熟是制約庫(kù)存優(yōu)化的最根本原因。管理層缺乏對(duì)庫(kù)存問(wèn)題的充分和正確的理解主要是受財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響以及一些傳統(tǒng)觀念對(duì)庫(kù)存管理的誤導(dǎo)。3.1 財(cái)務(wù)指標(biāo)的制約

大部分中國(guó)企業(yè)的管理層不重視庫(kù)存控制問(wèn)題，根本原因在于，高庫(kù)存的危害性在財(cái)務(wù)指標(biāo)中無(wú)法得到有效的反映。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理里面，資產(chǎn)負(fù)債表里的企業(yè)總資產(chǎn)是考核企業(yè)管理層的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。庫(kù)存是流動(dòng)資產(chǎn)，是企業(yè)全部資產(chǎn)的一部分，也就是說(shuō)，庫(kù)存高低不會(huì)對(duì)企業(yè)賬面總資產(chǎn)產(chǎn)生任何影響。這樣就實(shí)際上掩蓋了庫(kù)存管理問(wèn)題的本質(zhì)，管理層因此很容易忽視高庫(kù)存問(wèn)題的存在以及其所帶來(lái)的危害。

這種財(cái)務(wù)指標(biāo)制約庫(kù)存優(yōu)化的現(xiàn)象，對(duì)上市公司企業(yè)而言更為突出。在其他資產(chǎn)并無(wú)增加的前提下，降低庫(kù)存量導(dǎo)致總資產(chǎn)下降反而會(huì)影響企業(yè)短期績(jī)效，降低投資者信心。這也是管理層遲遲不愿正視庫(kù)存問(wèn)題的主因。中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的庫(kù)存價(jià)值占企業(yè)總資產(chǎn)的比例較國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)高很多（如圖三）。蘋(píng)果庫(kù)存占總資產(chǎn)的比例自2005年以來(lái)一直保持在1%左右，而戴爾的這一比例也常年在3%左右。相比之下聯(lián)想、中興的這一比例就高出很多，2010年分別為7.5%和14.4%。相較高科技制造業(yè)，中國(guó)傳統(tǒng)服飾制造企業(yè)的庫(kù)存占總資產(chǎn)比例則更高。自2008年以來(lái)，浙江雅戈?duì)柕膸?kù)存占總資產(chǎn)比一直在40%，而龍頭企業(yè)日本UNIQLO的這一比例則一直保持在15%左右。值得注意的是，美特斯邦威的存貨高企問(wèn)題相當(dāng)引人注意，由2008年的15%一躍至2010年的30%，庫(kù)存占總資產(chǎn)比在短短的3年間翻倍，高庫(kù)存的危害也逐漸顯現(xiàn)，公司在2011年已不得不開(kāi)始著手以開(kāi)折扣店的方式，解決高庫(kù)存問(wèn)題（如圖四）。美邦公司給折扣店加盟商的折扣率為3至3.5折，遠(yuǎn)低于正常貨品5.5至6折的折扣。美邦公司自營(yíng)折扣店終端折扣也將低于公司新品折扣，其毛利率也必定會(huì)出現(xiàn)下行壓力。3.2 傳統(tǒng)觀念的影響

受傳統(tǒng)觀念的影響，生產(chǎn)線停工，成品出不去貨，企業(yè)管理層通常很著急，而庫(kù)存高了，無(wú)論是原材料庫(kù)存還是成品、半成品庫(kù)存，管理層反而覺(jué)得安全放心，覺(jué)得這樣可以保證生產(chǎn)，滿足交貨。中國(guó)企業(yè)往往將擴(kuò)大倉(cāng)庫(kù)面積作為解決庫(kù)存問(wèn)題的方法。但事實(shí)上倉(cāng)庫(kù)越大，定置管理就有可能松懈，造成生產(chǎn)中不需要的物品沒(méi)能及時(shí)清除掉，需要的物品也沒(méi)有放在規(guī)定位置上，致使庫(kù)存數(shù)據(jù)混亂。而庫(kù)存數(shù)據(jù)混亂就完全可能讓MRP、ERP計(jì)劃出現(xiàn)問(wèn)題，最終導(dǎo)致重復(fù)采購(gòu)、呆滯或者無(wú)計(jì)劃的停產(chǎn)，該發(fā)的成品未能如期發(fā)出，如此惡性循環(huán)，庫(kù)存膨脹就成為必然。簡(jiǎn)而言之，庫(kù)存不好好管理，只一味的擴(kuò)大倉(cāng)庫(kù)，只會(huì)加大管理的難度，企業(yè)交貨率也越來(lái)越低，最終導(dǎo)致丟掉客戶。

2008年以前國(guó)內(nèi)企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)使用面積遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)外企業(yè)。內(nèi)資企業(yè)平均使用倉(cāng)儲(chǔ)面積為14.1萬(wàn)平方米，平均租用倉(cāng)儲(chǔ)面積5.9萬(wàn)平方米，分別是外資企業(yè)的4.9倍和12.3倍。隨后的幾年里，中國(guó)企業(yè)平均庫(kù)存面積雖有大幅下降，但租用倉(cāng)儲(chǔ)面積占比卻有大幅提高。2010年重點(diǎn)調(diào)查企業(yè)平均使用倉(cāng)儲(chǔ)面積為2.2萬(wàn)平方米。其中，平均租用倉(cāng)儲(chǔ)面積1.2萬(wàn)平方米，占59.1%，同比提高9.8個(gè)百分點(diǎn)。

四、建立科學(xué)的一體化的庫(kù)存管理 4.1 提高管理層優(yōu)化庫(kù)存管理的意識(shí)

將財(cái)務(wù)指標(biāo)與庫(kù)存指標(biāo)掛鉤領(lǐng)導(dǎo)層不重視庫(kù)存管理的原因在于，財(cái)務(wù)指標(biāo)尚未有效的反應(yīng)高庫(kù)存對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的影響。讓庫(kù)存問(wèn)題引起管理層的重視，關(guān)鍵在于將庫(kù)存指標(biāo)量化、可視化、財(cái)務(wù)化。將庫(kù)存指標(biāo)與產(chǎn)值、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，直接體現(xiàn)管理庫(kù)存的重要性，就能提高管理層對(duì)庫(kù)存控制的重視。現(xiàn)在的國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)中，用的最多的就是息后利潤(rùn)，通過(guò)這一指標(biāo)將庫(kù)存與財(cái)務(wù)指標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)。

息后利潤(rùn)的公式就是PAI=OP-NWC*2%，其中OP是運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，NWC是凈運(yùn)營(yíng)資本，2%則是假設(shè)的月現(xiàn)金利率，而NWC=AR+INV-AP，AR是應(yīng)收賬款，INV是庫(kù)存，A P 是應(yīng)付賬款。所以，PAI=OP-(AR+INV-AP)*2%。

庫(kù)存越高，息后利潤(rùn)就會(huì)越低。這一指標(biāo)可以直接反應(yīng)出庫(kù)存對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響，被管理層所重視。很多國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)在每個(gè)財(cái)務(wù)周期，通過(guò)考核各個(gè)的業(yè)務(wù)部門(mén)的庫(kù)存成本，計(jì)算出息后利潤(rùn)，并將這一數(shù)字放在財(cái)務(wù)報(bào)表中向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接匯報(bào)。相應(yīng)地，集團(tuán)總公司的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)在集團(tuán)財(cái)報(bào)中看見(jiàn)剔除庫(kù)存成本后的利潤(rùn)指標(biāo)。通過(guò)將財(cái)務(wù)指標(biāo)與庫(kù)存指標(biāo)掛鉤，考核評(píng)估企業(yè)各個(gè)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效。庫(kù)存管理并非倉(cāng)庫(kù)管理

很多中國(guó)制造業(yè)企業(yè)對(duì)待庫(kù)存管理，仍然停留在單純的解決倉(cāng)庫(kù)管理的問(wèn)題，如先進(jìn)先出，庫(kù)位擺放，賬卡物等等。但倉(cāng)庫(kù)只是庫(kù)存管理的一個(gè)載體，并非其本質(zhì)。全面的庫(kù)存管理指的是，在保證企業(yè)向客戶及時(shí)交貨的前提下，盡可能降低供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫(kù)存水平，從而提高現(xiàn)金流的水平，以最少的庫(kù)存資金支撐盡可能大的出貨，提高企業(yè)資產(chǎn)回報(bào)率。

庫(kù)存管理應(yīng)該是一種動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈上的管理模式，還不是靜態(tài)的倉(cāng)庫(kù)管理方式。參考國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)開(kāi)發(fā)的SCOR模型，從供應(yīng)鏈整體流程的角度出發(fā)，我們可以清晰地看出供應(yīng)鏈上的每個(gè)流程環(huán)節(jié)，采購(gòu)、制造、交付、退貨都包含庫(kù)存。強(qiáng)調(diào)降低單個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存，即所謂的零庫(kù)存，就必然會(huì)出現(xiàn)“此消彼長(zhǎng)”（如圖五）。

一部分中國(guó)企業(yè)為了達(dá)到零庫(kù)存這一理想化狀態(tài)，一味地逼迫供應(yīng)商上VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）系統(tǒng)，利用供應(yīng)商對(duì)自己的依賴(lài)性，迫使供應(yīng)商代為擁有庫(kù)存，從而實(shí)現(xiàn)自己所謂的零庫(kù)存。這種不考慮供應(yīng)商實(shí)際情況的做法導(dǎo)致一部分供應(yīng)商不愿意合作，庫(kù)存問(wèn)題始終得不到有效解決，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化。

全面庫(kù)存控制

埃森哲全面庫(kù)存控制模式，強(qiáng)調(diào)從供應(yīng)鏈一體化的角度出發(fā)，建立平衡的庫(kù)存管理戰(zhàn)略。在不減少供應(yīng)量、犧牲及時(shí)出貨率的前提下，綜合考量企業(yè)成本、風(fēng)險(xiǎn)控和客戶服務(wù)水平，通過(guò)設(shè)計(jì)、平衡庫(kù)存結(jié)構(gòu)，盡可能地預(yù)防、減少物料短缺發(fā)生的可能，優(yōu)化供應(yīng)鏈上下游各個(gè)環(huán)節(jié)的整體庫(kù)存。全面庫(kù)存管理包含兩層含義，其一是指全公司上至管理層，下至基層員工都應(yīng)當(dāng)樹(shù)立起庫(kù)存控制意識(shí)。其二，全面庫(kù)存管理意味著包含優(yōu)化整體供應(yīng)鏈各個(gè)流程環(huán)節(jié)上的庫(kù)存，供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商庫(kù)存管理，制造業(yè)企業(yè)自身的生產(chǎn)庫(kù)存管理以及下游的渠道庫(kù)存管理和客戶庫(kù)存管理（如圖六）。

因此管理層要優(yōu)化庫(kù)存控制就不僅僅是考慮控制單一的原材料庫(kù)存或者成品、半成品庫(kù)存，也不僅僅是控制企業(yè)自己手中的庫(kù)存，還要通過(guò)CRM管理渠道上的和客戶的庫(kù)存以及SRM管理采購(gòu)部門(mén)和供應(yīng)商的庫(kù)存，甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶的庫(kù)存。例如汽車(chē)生產(chǎn)商把成品車(chē)送進(jìn)4S店，也要關(guān)心4S店和各經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存和銷(xiāo)售情況。否則產(chǎn)品在4S店賣(mài)不出去，影響汽車(chē)生產(chǎn)廠的資金回籠和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，繼而難以推出新款車(chē)，影響產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度，最終削弱的是生產(chǎn)商產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的績(jī)效。

青島啤酒從1996年到2000年的五年間，通過(guò)兼并、促銷(xiāo)，年銷(xiāo)售額翻了一翻，但凈收入?yún)s不升反降，由1996年的5%左右下降到2000年的3%以下。根本原因就在于整個(gè)供需鏈整體庫(kù)存量大，特別是渠道庫(kù)存的過(guò)大，導(dǎo)致占用了企業(yè)大量資金，侵蝕了企業(yè)的利潤(rùn)。

后危機(jī)時(shí)代，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比危機(jī)之前更加復(fù)雜多變，需要更好地管理風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施動(dòng)態(tài)的平衡的庫(kù)存管理戰(zhàn)略，可以提高供應(yīng)鏈的靈活性，主動(dòng)控制風(fēng)險(xiǎn)。平衡的庫(kù)存管理戰(zhàn)略的提出，符合企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和盈利的目的。

4.2 加大對(duì)IT系統(tǒng)的投入和支持

優(yōu)化企業(yè)庫(kù)存管理，需要通過(guò)IT技術(shù)平臺(tái)的支持，結(jié)合用戶需求預(yù)測(cè)、上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)變化、企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)情況，快速準(zhǔn)確地作出存貨、補(bǔ)貨等業(yè)務(wù)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)保障供應(yīng)與成本控制的均衡，支撐供應(yīng)鏈的整體效益最大化。這既是一個(gè)跨業(yè)務(wù)板塊的日常作業(yè)過(guò)程，也是一個(gè)常態(tài)化的綜合決策過(guò)程。這樣的運(yùn)作方式下，單一孤立的庫(kù)存管理系統(tǒng)已不能滿足供應(yīng)鏈一體化發(fā)展的要求，需要更有力的信息技術(shù)手段，保障供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速、準(zhǔn)確、通暢的流轉(zhuǎn)，以及時(shí)地支持各個(gè)環(huán)節(jié)的決策制定。

隨著MRP、ERP等信息系統(tǒng)技術(shù)的發(fā)展及其在供應(yīng)鏈方面的廣泛使用，其對(duì)企業(yè)的意義早已超越單純的應(yīng)用軟件，已成為一個(gè)創(chuàng)建在信息技術(shù)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)化管理思想。國(guó)外企業(yè)在信息化方面的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)同類(lèi)型企業(yè)，通過(guò)不斷更新系統(tǒng)，幫助企業(yè)優(yōu)化庫(kù)存管理的能力。全美第二大建材家居零售商家得寶在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里非常依賴(lài)自己開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)，但是隨著公司深入地?cái)U(kuò)張，原先的IT系統(tǒng)在支撐這種擴(kuò)張時(shí)，成本變得居高不下。為了配合整個(gè)機(jī)構(gòu)的改革和擴(kuò)張,2002年家得寶投資10億美金對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行全面改造,跳出原先自己的模式，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)升級(jí)，置換超過(guò)10年的POS系統(tǒng)，SAP財(cái)務(wù)軟件，ERP，無(wú)線掃描系統(tǒng)以及其他新的價(jià)格核對(duì)和收據(jù)查詢服務(wù)軟件。

家得寶公司2010財(cái)年在銷(xiāo)售并無(wú)明顯好轉(zhuǎn)的情況下實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)的上揚(yáng)，關(guān)鍵在于IT的更新及其對(duì)其庫(kù)存管理能力的優(yōu)化。家得寶在這一年完成了一套新的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)在其各類(lèi)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)渠道上應(yīng)用，并通過(guò)優(yōu)化已有的商品管理系統(tǒng)上的工具，簡(jiǎn)化操作流程，對(duì)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)更加有效的控制。家得寶還通過(guò)啟用新的配送管理系統(tǒng)，降低了企業(yè)配送成本，除此之外家得寶還啟用了一套新的庫(kù)存預(yù)測(cè)解決辦法優(yōu)化了庫(kù)存計(jì)劃的能力。為了更好的了解和服務(wù)客戶需求，對(duì)客戶行為做出更為精準(zhǔn)的判斷，家得寶還啟用了一套新的客戶數(shù)據(jù)分析工具，配合做好需求計(jì)劃和庫(kù)存預(yù)測(cè)。

2010年中國(guó)以工業(yè)為主的第二產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)總值已達(dá)18.6萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)18.3%，但2010年制造業(yè)信息化投資額僅為529.2億元，增長(zhǎng)率為15%，由此看出，我國(guó)制造業(yè)信息化投入比重不足0.3%。中國(guó)企業(yè)需要加大在信息技術(shù)上的投入，充分挖掘ERP、MPR等系統(tǒng)的功能的實(shí)施與應(yīng)用，并結(jié)合企業(yè)其他IT工具，如電子商務(wù)系統(tǒng)、POS系統(tǒng)、條形碼掃描技術(shù)等等，把企業(yè)供應(yīng)鏈管理固化到系統(tǒng)中去，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、智能化地管理庫(kù)存，提高企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和共享性，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)前后端的緊密聯(lián)系和資源的優(yōu)化配置。

4.3庫(kù)存優(yōu)化周期模型

中國(guó)管理層企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思想，把優(yōu)化庫(kù)存管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略決策，并持之以恒地在運(yùn)營(yíng)中實(shí)施下去。埃森哲庫(kù)存優(yōu)化周期模型可以幫助企業(yè)分步驟、分階段的循序漸進(jìn)地解決生產(chǎn)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等各項(xiàng)環(huán)節(jié)的庫(kù)存優(yōu)化問(wèn)題（圖七）。通過(guò)這個(gè)模型不斷優(yōu)化企業(yè)的庫(kù)存管理能力，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。模型具體分為概念測(cè)試、優(yōu)化研究、價(jià)值評(píng)估、供應(yīng)鏈規(guī)劃實(shí)施、持續(xù)優(yōu)化服務(wù)5個(gè)模塊。

·概念測(cè)試重在以小范圍的最小庫(kù)存單位庫(kù)存SKU為樣板，與行業(yè)高績(jī)效企業(yè)就結(jié)構(gòu)、效率和成本進(jìn)行多層次對(duì)標(biāo)，推斷出優(yōu)化后的庫(kù)存減少的規(guī)模和服務(wù)水平的提高程度，并以此測(cè)試供應(yīng)鏈整體庫(kù)存優(yōu)化所帶來(lái)的端到端的價(jià)值?！?yōu)化研究幫助擴(kuò)大這一概念的庫(kù)存管理單位的應(yīng)用范圍，并對(duì)優(yōu)化需求預(yù)測(cè)和供應(yīng)的可靠性對(duì)庫(kù)存水平的影響加以驗(yàn)證，確定可降低的運(yùn)營(yíng)資本數(shù)。

·價(jià)值評(píng)估環(huán)節(jié)是依托庫(kù)存優(yōu)化可以幫助發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理上的其他改進(jìn)機(jī)會(huì)，評(píng)估供應(yīng)鏈帶來(lái)的價(jià)值。價(jià)值評(píng)估為供應(yīng)鏈規(guī)劃方案的選擇，如ERP，提供依據(jù)。

·供應(yīng)鏈規(guī)劃實(shí)施方案必須設(shè)置補(bǔ)貨系數(shù)以及安全庫(kù)存目標(biāo)。庫(kù)存優(yōu)化則在這方面為系統(tǒng)軟件的在具體實(shí)施和應(yīng)用設(shè)置更加有效、準(zhǔn)確的參數(shù)。

·持續(xù)優(yōu)化需要通過(guò)有經(jīng)驗(yàn)的人才，利用專(zhuān)業(yè)的工具，適時(shí)地更新系統(tǒng)的一系列參數(shù)，保證對(duì)系統(tǒng)的維護(hù)和使用。庫(kù)存優(yōu)化模型適用于各個(gè)地區(qū)和計(jì)劃項(xiàng)目生命周期的任何時(shí)段。埃森哲借助庫(kù)存優(yōu)化模型，就曾成功幫助一家拉丁美洲的飲品企業(yè)優(yōu)化了分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。首先通過(guò)情景分析，確定不同的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃下企業(yè)服務(wù)水平、成本和庫(kù)存間的變化?；诖?，再與企業(yè)一起共同規(guī)劃出分銷(xiāo)中心的數(shù)量，最優(yōu)的產(chǎn)品流向線路和方式以及不同設(shè)施內(nèi)的目標(biāo)庫(kù)存水平。在滿足銷(xiāo)售和生產(chǎn)不斷攀升的前提下，這家飲品企業(yè)成功降低了25%的資本投入，每年的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用減少了200萬(wàn)美元，整體的庫(kù)存量下降了22%。

埃森哲研究表明大部分企業(yè)通過(guò)庫(kù)存優(yōu)化可以減少10%-30%的庫(kù)存數(shù)量，大大降低企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)資本的需求，提高資金的利用率。此外優(yōu)化庫(kù)存管理還可以減少10%-30%因高庫(kù)存而帶來(lái)的額外的倉(cāng)庫(kù)、保險(xiǎn)、折損、管理費(fèi)用和稅費(fèi)等費(fèi)用，提高倉(cāng)庫(kù)、設(shè)備等資產(chǎn)的使用效率。優(yōu)化庫(kù)存管理還能幫助企業(yè)盡可能地滿足客戶需求，在較低的供應(yīng)鏈成本下實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)水平的優(yōu)化，提高顧客的忠誠(chéng)度。4.4 建立與庫(kù)存管理的要求相匹配的組織架構(gòu)

從供應(yīng)鏈的整體角度把握庫(kù)存的流動(dòng)，需要企業(yè)從組織架構(gòu)的角度予以配合，建立起一個(gè)重要的、全局性的供應(yīng)鏈管理組織，達(dá)到從整體上管理、優(yōu)化庫(kù)存的目的。中國(guó)企業(yè)缺乏與庫(kù)存管理相匹配的組織架構(gòu)

·部門(mén)設(shè)計(jì)零散，難以形成協(xié)同效應(yīng)：很多中國(guó)企業(yè)只有一個(gè)采購(gòu)部，采購(gòu)部下面管倉(cāng)庫(kù)（如圖八）。還有一些企業(yè)開(kāi)始重視物流的管理，陸陸續(xù)續(xù)將其納入組織架構(gòu)中。但這些始終是些零散的部門(mén)設(shè)計(jì)，部門(mén)相互之間缺乏互動(dòng)，不能及時(shí)、有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，因而也無(wú)法形成部門(mén)間的協(xié)同效應(yīng)，更談不上優(yōu)化庫(kù)存管理。

·部門(mén)性質(zhì)不同制約庫(kù)存的整體優(yōu)化：從供應(yīng)鏈的流程上分析，采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)、物流管理都是典型的執(zhí)行部門(mén)，而庫(kù)存的控制應(yīng)該以預(yù)防為主，執(zhí)行部門(mén)是很難去“ 預(yù)防庫(kù)存” 的，根本原因在于，執(zhí)行部門(mén)的考核指標(biāo)在很大程度上是為了保證生產(chǎn)和及時(shí)供應(yīng)客戶。再者由于缺乏與客戶、市場(chǎng)的直接接觸和互動(dòng)，很難把握好庫(kù)存的實(shí)際需求，因而也無(wú)法對(duì)未來(lái)市場(chǎng)需求做出精準(zhǔn)的判斷，來(lái)規(guī)劃采購(gòu)和庫(kù)存。部門(mén)的各自性質(zhì)決定了分離的小部門(mén)是很難獨(dú)立的去完成優(yōu)化庫(kù)存管理的這一整體目標(biāo)的。

·系統(tǒng)化、信息化管理要求組織架構(gòu)變革：近些年MRP、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）等系統(tǒng)在集成供應(yīng)鏈管理上的大規(guī)模應(yīng)用，要求企業(yè)梳理組織架構(gòu)，滿足系統(tǒng)實(shí)施和優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的要求，配備合適的部門(mén)的管理人員，以便更好地發(fā)揮系統(tǒng)化、一體化管理庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)。

建立供應(yīng)鏈綜合機(jī)構(gòu)優(yōu)化庫(kù)存管理

建立與庫(kù)存管理相適應(yīng)的組織架構(gòu)就是要設(shè)立一個(gè)供應(yīng)鏈綜合管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌需求、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等計(jì)劃。有了這樣的大供應(yīng)鏈部門(mén)，企業(yè)才能在真正意義上實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理的優(yōu)化，降低整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中每個(gè)鏈條上的庫(kù)存量，進(jìn)而降低庫(kù)存總量。

美國(guó)制造業(yè)企業(yè)很早就意識(shí)到供應(yīng)鏈管理的重要性，并且調(diào)整了供應(yīng)鏈經(jīng)理在企業(yè)組織架構(gòu)中的位置。通?？偨?jīng)理下面一般有生產(chǎn)部、工程部、品質(zhì)部等，另外再專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)位置高半個(gè)級(jí)別的供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)，最高職位為高級(jí)供應(yīng)鏈管理經(jīng)理。高級(jí)供應(yīng)鏈管理經(jīng)理下面設(shè)置五個(gè)部門(mén)，包括計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)管理、進(jìn)出口業(yè)務(wù)、供應(yīng)商品質(zhì)管理（如圖九）。

高級(jí)供應(yīng)鏈經(jīng)理相當(dāng)于副總經(jīng)理，既可以與供應(yīng)商、物料和客戶打交道，也可以保持與供應(yīng)端和客戶端的直接接觸，以便對(duì)采購(gòu)的實(shí)際需求和客戶需求做出精準(zhǔn)地判斷，從而調(diào)整庫(kù)存計(jì)劃。并且供應(yīng)鏈經(jīng)理可以從整體上協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)間的行動(dòng)與安排，變被動(dòng)采購(gòu)為主動(dòng)采購(gòu)。

此外，大供應(yīng)鏈部的設(shè)立也有利于MRP、ERP等管理系統(tǒng)的整體的實(shí)施，真正實(shí)現(xiàn)資源、信息、管理的共享和及時(shí)的更新。計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、品質(zhì)管理等供應(yīng)鏈部下屬的小部門(mén)間也可以形成協(xié)同效應(yīng)，提高資源的利用率，降低企業(yè)成本。

五、結(jié)束語(yǔ)

金融危機(jī)后，西方消費(fèi)者消費(fèi)需求低迷，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本的高漲，如何在這種“新常規(guī)下”保持中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，是每一個(gè)中國(guó)企業(yè)家必須思考的問(wèn)題。在企業(yè)拼命抓質(zhì)量、抓品牌、爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的時(shí)候，千萬(wàn)不可忽視一個(gè)問(wèn)題，即“轉(zhuǎn)”就是“賺”，如果庫(kù)存周轉(zhuǎn)不了，那么產(chǎn)品再好，市場(chǎng)再大也只能是沒(méi)有贏利的徒勞。

庫(kù)存控制問(wèn)題不僅僅是個(gè)技術(shù)問(wèn)題，更是管理問(wèn)題。國(guó)外的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)先行一步，將庫(kù)存管理問(wèn)題提高到戰(zhàn)略的高度上加以重視，并積極投入企業(yè)資源，優(yōu)化庫(kù)存管理水平。中國(guó)制造業(yè)企業(yè)要迎頭趕上，就必須摒棄傳統(tǒng)的狹隘的對(duì)庫(kù)存管理的理解。加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的重視，站在大供應(yīng)鏈的整體角度，樹(shù)立起平衡庫(kù)存管理戰(zhàn)略意識(shí)。隨著系統(tǒng)化管理的大范圍的應(yīng)用，企業(yè)要盡快建立與庫(kù)存管理發(fā)展相匹配的組織架構(gòu)——大供應(yīng)鏈部門(mén)，并積極網(wǎng)羅和培養(yǎng)優(yōu)秀的復(fù)合型供應(yīng)鏈管理人才，充分利用好系統(tǒng)化管理帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。這些將是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)解決庫(kù)存管理瓶頸的關(guān)鍵所在，也是后危機(jī)時(shí)代，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)保持卓越績(jī)效、贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的根本立足點(diǎn)。作者簡(jiǎn)介