第一篇：員工績效獎勵

通

知

茲有我司研發(fā)部員工XX、XX，在研發(fā)部項目XX的研發(fā)中突破技術(shù)難題，為公司創(chuàng)造巨大效益，根據(jù)公司《研發(fā)部績效獎勵管理制度》規(guī)定，對兩名員元每位獎勵XX元，望各位同事向他們學(xué)習(xí)，以他們?yōu)榘駱樱餐瑒?chuàng)造XX（公司名）的美好未來！

特此通知。

研發(fā)部總監(jiān)（簽字）：

佛山市XX公司

201X年X月X日

第二篇：績效積分獎勵制

績效積分獎勵制

在激烈的市場競爭中，企業(yè)為獲得忠誠的外部客戶，必須以一種新的方式來定義企業(yè)與員工的關(guān)系，將員工視為組織的內(nèi)部客戶，用客戶管理的思想來指導(dǎo)企業(yè)行使人力資源管理職能。于是，內(nèi)部員工客戶化作為一種創(chuàng)新性的人力資源管理思維方式，自提出以來被越來越多的企業(yè)所認(rèn)可和接受。而其中員工薪酬管理的過程則是確保內(nèi)部員工客戶化管理能夠成功的基礎(chǔ)。企業(yè)通過薪酬管理，一方面是向員工提供與其績效相等價的報酬，起到正向強化的激勵作用；另一方面還要激發(fā)員工持續(xù)提供高績效的動機。

績效積分獎勵制度建立在企業(yè)科學(xué)有效的績效考核的基礎(chǔ)上，對員工績效實行積分，績效積分形成“福利購買力”，在購買力達(dá)到一定水平后，員工可以憑借獲得的購買力獲取企業(yè)提供的彈性福利。

企業(yè)通過績效考核對員工進(jìn)行杰出、優(yōu)、良、中、合格以及不合格的績效等級評定，在此基礎(chǔ)上對不同的等級予以相應(yīng)的積分。在此后的考核中實行累計積分，不斷形成員工的購買力儲蓄。當(dāng)員工積分滿分?jǐn)?shù)后，可以開始用積分自主換取相應(yīng)分值的福利，同時在原來積分的基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的抵減，但剩余積分值不得為負(fù)。

[編輯] 績效積分獎勵制的內(nèi)容

績效積分獎勵制度的設(shè)計通常包含以下幾個方面：

確定績效積分的項目。即明確哪些行為或者結(jié)果可以獲得績效積分?？蛇x擇的積分項目包括：月度、或者季度考核結(jié)果積分、行為態(tài)度積分、能力提升積分、司齡追述積分、出勤積分、特殊貢獻(xiàn)積分等。積分項目形式的選擇具有較強的靈活性，可根據(jù)企業(yè)階段性需求的特點來設(shè)計。

確定各個積分項目的積分額度標(biāo)準(zhǔn)。積分額度標(biāo)準(zhǔn)要依據(jù)各個項目的難度以及對企業(yè)相對價值的大小來確定。如月度()績效考核積分可依據(jù)員工月度()績效考核結(jié)果的不同獎勵不同額度；司齡追述積分可依據(jù)員工在公司不問斷工作的年限獎勵不同額度。

確定積分獎勵的形式。員工的績效積分逐年積累到一定程度時，可兌現(xiàn)獎勵，主要獎勵項目可包括如下兩種：星級員工津貼和小額優(yōu)惠，星級員工津貼是依據(jù)積分總額將員工評為不同星級，并享受相應(yīng)的星級津貼和其他榮譽。星級員工稱號是公司授予員工的光榮稱號，意味著公司對員工業(yè)績的認(rèn)可和獎勵。員工小額優(yōu)惠積分賬戶中的績效積分可用于兌換相應(yīng)的小額優(yōu)惠。公司將為員工提供多種多樣的小額優(yōu)惠項目，如帶薪假，工作餐，學(xué)歷進(jìn)修，子女教育補貼，助游，購物券，車補等，員工可從中選擇適合自己需要的項目，每個項目均需消費一定的積分額，消費完后即從員工小額優(yōu)惠積分賬戶中予以扣除。

確定具體的積分規(guī)則。積分規(guī)則包括如何累積積分，如何消費積分，員工積分賬戶的管理以及員工星級的升降規(guī)則等。

[編輯] 績效積分獎勵制的關(guān)鍵點

1、定等級

績效積分獎勵制度要求企業(yè)管理者根據(jù)本企業(yè)的實際情況，對員工的績效進(jìn)行不同等級的劃分并給與不同的賦分。做好這項工作是績效積分獎勵制度達(dá)到功效的起點。以上文的例子來說明，這一制度的出發(fā)點是要留住高績效的員工，所以在等級設(shè)定時，在傳統(tǒng)五個等級的基礎(chǔ)上增加“杰出”；更為重要的一點在于對不同等級的賦分?！敖艹觥迸c“優(yōu)秀”分別賦5分和4分，“良”和“中”分別賦2分和1分，而對于僅達(dá)到合格或甚至不合格的員工不予積分。這就使得高績效員工獲得高積分的幅度變大，并且明顯拉開與一般員工的距離。這樣的設(shè)計激勵高績效員工繼續(xù)努力，鼓勵一般員工更上一層樓，而對于那些持續(xù)低績效員工，也會從心理上促成其退出，一舉三得。

2、定“門檻”

在績效積分獎勵制度的制度設(shè)計中，我們會為員工設(shè)定一個福利享受的“門檻”，即積分達(dá)到一定數(shù)額后才能夠換取福利。但是我們會面臨一個問題：這個“門檻”定多高合適？從制度設(shè)計的出發(fā)點來看，績效積分獎勵制度要在5-10年內(nèi)發(fā)揮福利功效，也就是說對于績優(yōu)員工而言，到達(dá)福利兌換分值的起點至少要花費五年時間。仍從上文的例子來看，X定在240分，員工如果一直保持“優(yōu)秀”的工作績效，通過五年的時間，員工將可以開始享受福利，有杰出表現(xiàn)的員工的時間門檻將更低。當(dāng)然，對于績效一般或不理想的員工這一時間將是很長的。這也正是這一制度針對高績效員工設(shè)計的出發(fā)點所在。

3、定“菜單”

制定并實施績效積分獎勵制度還要求好的福利“菜單”設(shè)計。由于制度本身為員工設(shè)定了一個享受福利的5年期左右的“門檻”，福利菜單中的可選福利一定要具有吸引力，否則制度功效將大打折扣。另外還要根據(jù)各項福利的實際價值做好賦分工作，即對福利“定價”。

[編輯] 績效積分獎勵制的功能

1、保持員工行為的一致性

績效積分獎勵制度能有效地保證員工在到達(dá)福利兌換點之前，努力工作并達(dá)成高績效的行為的一致性。在績效積分獎勵制度中，實行持續(xù)積分。從心理學(xué)上講，當(dāng)員工的累計積分越高時，員工積分的愿望將更強烈，那么員工將努力以更好的績效獲得更高的積分；從經(jīng)濟學(xué)角度，在跨過“門檻”之前，員工的積分越多，沉沒成本越高，員工將越努力；如此循環(huán)往復(fù)，績效積分獎勵制度無形中對員工的“鎖定”逐步增強，將有力地保證員工在到達(dá)福利兌換點（X）之前行為的一致性和連貫性。

2、有效地留住員工

首先，在績效積分獎勵制度中，對員工的獎勵是（彈性）福利而非一次性支付的獎金。在員工的積分達(dá)到 X值后，企業(yè)要給員工以獎勵，可以想象，如果獎勵是獎金，那么這一積分制度對優(yōu)秀員工的“鎖定”就僅限于積分達(dá)到X值之前，一旦積分達(dá)到X值，員工獲得獎金后，此時員工離開企業(yè)將不會有任何額外成本顧慮；但是，以積分換取想要的福利，由于福利依附于勞動關(guān)系的存在而存在，只要員工開始享受積分福利，如果員工考慮退出企業(yè)必然會帶來額外福利損失。

其次，績效積分獎勵制度將員工的福利與員工過去長期以來的績效掛鉤，在員工過去的工作中，績效越好，累計積分越高，對應(yīng)的福利數(shù)量就越多，層次就越高，而員工一旦離開企業(yè)就必須放棄這些福利，績效越好的員工放棄的福利成本將越大。通常情況下，這些人正好是企業(yè)想留住的優(yōu)秀人才。可以這樣講，通過績效積分獎勵制度，員工離開企業(yè)的成本將和企業(yè)想留住這名員工的欲望成正比。

[編輯] 績效積分獎勵制對現(xiàn)有制度體系的突破

1、理念挑戰(zhàn)

為了留住員工，我們從理論和實踐上提出了諸如感情留人、事業(yè)留人、待遇留人等許多有建設(shè)性的理念和做法。這些做法都是基于一個前提假設(shè)：要留住員工就要讓員工滿意。如果員工對企業(yè)用來挽留的“感情”、“事業(yè)”、“待遇”等不滿意，企業(yè)只能聽之任之。

績效積分獎勵制度則不同。它是市場營銷學(xué)上客戶服務(wù)的思想與人力資源管理結(jié)合的產(chǎn)物。員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶是其理念所在。它的核心前提在于將員工看作企業(yè)的客戶，企業(yè)要留住想留的員工除了保持員工的滿意度外，還可以通過關(guān)乎員工利益的制度“鎖定”員工。在績效積分獎勵制度中，高績效員工長期努力積淀的福利利益成為“鎖定”員工的“金手銬”！

2、中期留人

從現(xiàn)有的留人制度的時間跨度來看，可分為以獎金與員工職業(yè)成長為代表的短期制度和以股權(quán)與期權(quán)為代表的長期制度。短期的制度一般著眼于5年之內(nèi)，而長期的通?？紤]10年以上的時間。筆者認(rèn)為現(xiàn)有的留人制度體系上存在斷層，績效積分獎勵制度嘗試著填補這塊空白。整個制度中設(shè)定了福利享受的“門檻”，并且通過兌換福利分值點的恰到好處的拿捏，充分發(fā)揮這一制度的中期留人的功效。

[編輯] 績效積分獎勵制的注意點

應(yīng)用績效積分獎勵制度要注意以下幾點：

第一，企業(yè)要具有一定的支付能力?？冃Хe分獎勵不能替代周期性的績效獎金或者績效工資，正如再好的促銷活動不能替代產(chǎn)品和服務(wù)的價值一樣，績效積分獎勵是績效獎金制度之外的補充，對于企業(yè)來講，相當(dāng)于一筆額外的福利性支出。對于處在創(chuàng)業(yè)期或者現(xiàn)金流不穩(wěn)定，不充裕的企業(yè)來講，實行績效積分獎勵反而不如加大績效獎金的比例更能夠促進(jìn)員工的短期績效，有利于企業(yè)順利度過創(chuàng)業(yè)期或者資金短缺的階段，第二，績效積分獎勵制度適用于企業(yè)員工流動率較低，員工與企業(yè)關(guān)系相對比較緊密，企業(yè)希望培養(yǎng)員工忠誠度的情形。由于績效積分獎勵是與一段時間(通常是1年或者以上)的績效積累的結(jié)果相聯(lián)系的，累積時間越長，產(chǎn)生優(yōu)秀績效行為越多，獎勵越大，因此需要員工在企業(yè)服務(wù)較長的時間才有激勵效果，如果員工流動頻繁，員工與企業(yè)關(guān)系相對比較松散(例如房地產(chǎn)銷售企業(yè)，酒店服務(wù)業(yè)等)，那就不適合采用績效積分獎勵制度，第三，績效積分獎勵要與小額優(yōu)惠聯(lián)系起來，做到獎勵形式個性化和多樣化。員工是否能在績效積分獎勵制度下受到足夠的激勵，要看獎勵的東西對他是否有價值，還有這項獎勵是不是在他能力范圍內(nèi)可以得到的，為此，一方面獎勵形式一定要多樣化和個性化，針對不同等級的積分設(shè)計相應(yīng)的小額優(yōu)惠菜單，菜單中的優(yōu)惠項目要盡量豐富，具有吸引力，由員工根據(jù)自己實際生活工作需要選擇獎勵形式；另一方面，要精心設(shè)計績效積分標(biāo)準(zhǔn)，做到恰到好處，第四，績效積分的標(biāo)準(zhǔn)要精心設(shè)計，這里實際涉及到兩套標(biāo)準(zhǔn)，一套是將員工的績效行為轉(zhuǎn)換為績效積分的標(biāo)準(zhǔn)（績效積分轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)），一套是將績效積分轉(zhuǎn)換為獎勵形式的標(biāo)準(zhǔn)(績效獎勵轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn))，不同的績效行為對企業(yè)的價值是不同的，而且不同績效行為員工所付出的精力以及努力程度也是不一樣的，所以在設(shè)計員工績效積分轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)時，要充分考慮不同績效行為的價值差異，難度差異和可能出現(xiàn)的差異，設(shè)計績效獎勵轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵在于績效積分等級的確定?？冃Хe分等級的級差一定要是遞增的，同時要考慮到員工升級的可能性。員工升級的難度也應(yīng)該是遞增的，并且最好要有降級的機制。要保證一段時間內(nèi)績效良好的員工都可以享受到小額優(yōu)惠，同時享受最高等級優(yōu)惠的員工一定是少數(shù)非常優(yōu)秀的員工，績效積分等級確定以后，要考慮企業(yè)能夠支付的人工成本的額度，估算不同績效積分等級可能的人數(shù)，從而確定不同績效積分等級的獎勵額度，并根據(jù)獎勵額度設(shè)計小額優(yōu)惠的形式和內(nèi)容，第五，績效積分獎勵制度更適用于中層以下的普通員工，小額優(yōu)惠對于收入相對較高的企業(yè)高層人員來說激勵效果不會太顯著，同時，企業(yè)中高層人員的績效衡量主要是關(guān)注一個周期的結(jié)學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石

果，而他們的績效結(jié)果本身形成周期就比較長，不存在短期的績效積累問題，因此在獎勵形式上更多是與他們的績效結(jié)果相聯(lián)系，而不是績效周期中的績效行為累積，企業(yè)高層人員更適合于采用年薪制和特殊福利計劃。

第三篇：生鮮績效獎勵方案

生鮮全員績效獎勵辦法

一、適用對象

1、營運系統(tǒng)：生鮮區(qū)全體員工、組長、主管、經(jīng)理；

2、采購系統(tǒng)：事業(yè)部及區(qū)域生鮮采購員、主管、品類經(jīng)理、經(jīng)理、品類總監(jiān)、總監(jiān)；

3、營運管控系統(tǒng)：事業(yè)部及區(qū)域營運專員、營運經(jīng)理、總監(jiān)；

4、物流配送系統(tǒng)：總經(jīng)理（廠長）

A、集中加工中心/中央廚房：員工、中工/技師、師傅/主管、經(jīng)理、品類總監(jiān)、總監(jiān)；

B、分揀中心/分揀站：員工、組長、主管、經(jīng)理。

二、考核周期

經(jīng)理級（不含）以下人員按月度為單位進(jìn)行考核，經(jīng)理級（含）以上人員按季度為單位進(jìn)行考核。

三、績效獎勵核算方法

1、考核單位：以所在單位生鮮區(qū)為考核單位，即只要生鮮區(qū)整體為績達(dá)到啟動條件，生鮮區(qū)成員即可享受績效獎勵。具體為：

A、營運門店：以生鮮區(qū)為單位進(jìn)行考核，對門店業(yè)績指標(biāo)負(fù)責(zé)；

B、采購、營運管控、物流配送系統(tǒng)：以所在區(qū)域生鮮部為單位進(jìn)行考核，對所在區(qū)域整體業(yè)績指標(biāo)負(fù)責(zé)。

2、績效獎勵啟動前提條件：生鮮區(qū)整體銷售額預(yù)算完成率＞95%、毛利額預(yù)算完成率＞90%

3、績效獎金分配原則：以毛利額指標(biāo)為核心，毛利額預(yù)算完成率與獎金提取比例對應(yīng)關(guān)系（完成率在100%以下部分，獎金提取比例為15%、完成率在100%以上部分，獎金提取比例為20%）：

指標(biāo)

完成情況

完成情況

毛利額預(yù)算完成率

90%＜完成率≤100%

100%＜完成率

獎金提成比例

15%

20%

4、具體獎勵辦法

A、當(dāng)銷售額預(yù)算完成率95%以上，毛利額預(yù)算完成率95%以上，毛利額預(yù)算完成率在90%--100%（含）之間；

考核單位生鮮區(qū)績效獎勵總金額＝（當(dāng)期實際毛利額－當(dāng)期預(yù)算毛利額＊９０％）＊１５％；

Ｂ、當(dāng)銷售額預(yù)算完成率９５％以上，毛利額預(yù)算完成率100%（不含）以上：

考核單位生鮮區(qū)績效獎勵總金額=（當(dāng)期預(yù)算毛利額－當(dāng)期預(yù)算毛利額*90%）*15%+（當(dāng)期實際毛利額－當(dāng)期預(yù)算毛利額）*20%；

C、個績效獎勵金額=考核單位生鮮區(qū)績效獎勵總金額*個人獎金分配系數(shù)占比。

注：個人獎金分配系數(shù)占比=個人崗位職級系數(shù)/單位員工崗位職級系數(shù)總和。

D、崗位職級系數(shù)及獎金上限

崗位

職級系數(shù)

部門

獎金上限

營運門店

采購系統(tǒng)

營運管控系統(tǒng)

物流配送系統(tǒng)

員工

√

√

300

小工

√

√

組長

1.5

√

√

500

中工/技師

√

√

主管

√

√

800

師傅

√

√

營運專員

√

采購員/采購

√

主管/主管

品類經(jīng)理

2.5

√

1000

經(jīng)理

√

√

√

√

3000/季度

品類總監(jiān)

√

√

5000/季度

總監(jiān)/廠長

√

√

√

8000/季度

（總經(jīng)理）

E、核算舉例：如**月**門店生鮮區(qū)銷售額預(yù)算172.79萬，實際完成175.43萬，完成率101.53%；毛利額預(yù)算12.9萬，實際完成17.38萬，完成率134.66%。該部門員工28人，組長/中工/技師12人，主管3人，獎金核算如下：

1、生鮮區(qū)績效獎勵總額=（12.9萬元－12.9萬*90%）*15%+（17.38萬－12.9萬）*20%=1.09萬

2、個人獎金

員工獎金=1.09萬*1/（1*28+1.5*12+2*3）=209.6元/人

組長/中工/技師獎金=1.09萬*1.5/（1*28+1.5*12+2*3）=314.42元/人

主管獎金=1.09萬元*2/（1*28+1.5*12+2*3）=419.23元/人

合計獎金10900元。

四、考核說明

1、新店開業(yè)前三個月，門店生鮮區(qū)員工不參加全員績效獎勵，按公司月度考核辦法考核，第四個月開始實行生鮮績效獎勵方案。

2、參與考核人員崗位異動不滿一個考核周期的，以異動日期當(dāng)月15日（含15日）之前為考核依據(jù)享受該月的績效獎金額。

五、取消獎勵形式

1、不遵守法律法規(guī)及公司章程，在履行職務(wù)時越權(quán)；

2、任何情況下侵占公司財產(chǎn)；

3、利用職務(wù)之便獲取非法利益；

4、參與任何索賄、行賄及其他不正當(dāng)交易行為，接受合作供應(yīng)商的贈送禮品，包括現(xiàn)金、餐飲或其他任何形式的利益；

5、如有玩忽職守造成重大工作失誤，或考核周期內(nèi)受到一次口頭警告及以上處分的。

6、嚴(yán)重違反公司《員工手冊》相關(guān)規(guī)定，被停職、降職、解聘辭退的；

7、如有盤點舞弊（重復(fù)錄入、擅改數(shù)量、以次充好、替代條碼、虛增庫存等）行為的，相關(guān)人員則永久取消生鮮獎勵的資格。

8、獎金發(fā)放之日前已離職人員。

9、

第四篇：公司績效獎勵通知

如今，對績效進(jìn)行經(jīng)濟獎勵已成為現(xiàn)代管理真諦。將行動與結(jié)果，并最終與報酬相聯(lián)系績效評估制度激勵著整整一代經(jīng)理人，他們信奉讓資產(chǎn)“物盡其用”信條和做法。下面是公司績效獎勵通知，歡迎參考閱讀！

公司績效獎勵通知

110月是收獲時節(jié)，同樣，20xx年10月也是碧海藍(lán)天豐收季節(jié)，這個月會員卡銷售創(chuàng)出佳績。其中，男賓部員工王揚揚表現(xiàn)突出。他在工作中加班加點、盡職盡責(zé)、開動腦筋、吃苦耐勞，這種主人翁精神不僅獲得顧客高度滿意，也為員工樹立典范。為激勵先進(jìn)、強化服務(wù)意識、持續(xù)提升業(yè)績，公司決定對王揚揚通報嘉獎、獎金獎勵。

獎金如下：

1.10月個人總售卡108000，提成1944元。

2.售卡成績第一，按公司制度獎勵300元。

3.董事長特別額外獎勵500元。

希望王揚揚在今后工作中，再接再厲，戒驕戒躁，珍惜成績和榮譽，把榮譽當(dāng)做新起點，以更為飽滿熱情投入到日后工作中。也希望其他同事以他為學(xué)習(xí)榜樣，切切實實地增強服務(wù)意識，團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同努力，再創(chuàng)輝煌!

特此通告!

碧海藍(lán)天餐飲洗浴娛樂有限責(zé)任公司

董事長：

20xx-11-1

2公司績效獎勵通知2

公司各部門：

20xx年已經(jīng)過去，公司上下全力以赴做好生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展工作，實現(xiàn)20xx管理各項目標(biāo)。

為進(jìn)一步加強企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)和文化建設(shè)，不斷提高員工素質(zhì)，充分體現(xiàn)多勞多得、不讓好人能人吃虧人文精神，充分調(diào)動員工用心性和主動性，切實發(fā)揮主人翁和“趕、幫、超”精神，現(xiàn)決定對公司優(yōu)秀員工實行分項獎勵，獎勵所需資金從專項經(jīng)費中列支。具體獎勵事宜及獎金標(biāo)準(zhǔn)如下：

一、參加評獎員工范圍

在工作中能夠全力以赴、盡職盡責(zé)，大局意識、團(tuán)隊意識、溝通潛力、工作潛力較強，帶頭示范遵守公司管理制度，甘于吃虧、樂于助人，處處為企業(yè)著想，事事認(rèn)真落實，不計個人榮譽，工作有效開展、職責(zé)落實清楚，在公司上班工作時光已達(dá)12個月以上。

二、獎勵類別及獎金標(biāo)準(zhǔn)

1、優(yōu)秀員工1人：始終把公司當(dāng)成自已事業(yè)平臺，嚴(yán)格執(zhí)行公司各項制度，大局意識、團(tuán)隊意識、職責(zé)意識強，具有良好溝通、協(xié)調(diào)潛力，吃苦耐勞、甘于吃虧、樂于助人，全力以赴完成相關(guān)工作，處處為企業(yè)著想，事事認(rèn)真落實，不講個人得失、不計個人榮譽，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，工作成績顯著。獎勵現(xiàn)金5000元。

2、敬業(yè)員工1人：處處能把公司工作當(dāng)成自已事業(yè)，嚴(yán)格執(zhí)行公司各項制度，愛崗敬業(yè)，獻(xiàn)計獻(xiàn)策，吃苦耐勞，盡職盡責(zé)，全力以赴、完成相關(guān)工作，工作成效明顯。獎勵現(xiàn)金3000元。

3、愛心員工1人：在日常工作中能夠熱情待人、團(tuán)結(jié)友愛，吃苦吃虧，工作當(dāng)先，不計得失，助人為樂。獎勵現(xiàn)金2000元。

三、評選兌獎及時光安排

評選工作由公司負(fù)責(zé)人牽頭，行政人事部負(fù)責(zé)落實。為充分體現(xiàn)評選工作公正公平，選出大家公認(rèn)優(yōu)秀、敬業(yè)和愛心員工，實行無計名投票。20xx年1月開展評選，1月18日之前評選結(jié)束，公布評選結(jié)果，兌現(xiàn)獎金，頒發(fā)榮譽證書。

公司行政人事部

20xx年1月6日

公司績效獎勵通知

3各部門、各項目公司：

為客觀地評價華潤電力控股有限公司全資、控股、參股公司經(jīng)營管理水平，激勵項目公司經(jīng)理人業(yè)績提升，實現(xiàn)股東價值最大化和員工價值最大化，公司制定《項目公司績效評價及獎勵制度》，現(xiàn)予下發(fā)執(zhí)行。

特此通知。

附：通知分類與寫作

由于通知使用范圍廣泛性，由此帶來通知內(nèi)容、結(jié)構(gòu)形式與寫作方法多樣性。從其內(nèi)容上劃分，有指揮性通知和知照性通知。其中，指揮性通知又可劃分為批示性通知、指示性通知、法規(guī)性通知、政策性通知、貫徹性通知；知照性通知也可劃分為頒布性通知、任免通知、一般性通知、會議通知。從其寫作方法、結(jié)構(gòu)和要求上劃分，可分為簡單通知和復(fù)雜通知等。

通知由標(biāo)題、主送機關(guān)名稱、正文、發(fā)文機關(guān)署名、成文日期、印發(fā)傳達(dá)范圍組成。其中，正文，一般有開頭部分與主體部分；印發(fā)傳達(dá)范圍根據(jù)傳達(dá)貫徹需要標(biāo)注。其他格式要素按有關(guān)規(guī)定和工作需要標(biāo)注(下同)。

1.批示性通知。

批示性通知，是指領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)批轉(zhuǎn)下級機關(guān)公文，轉(zhuǎn)發(fā)上級機關(guān)、同級機關(guān)和不相隸屬機關(guān)公文所使用通知。這類公文，一般有兩個或兩個以上文種?！巴ㄖ睘榈谝晃姆N，被批轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)發(fā)公文文種是第二文種。這類通知一般要有對所批轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)發(fā)公文意見或評價，并分別情況寫明批轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)發(fā)目。需要下級機關(guān)執(zhí)行，根據(jù)情況分別寫明“請遵照執(zhí)行”、“請參照執(zhí)行”、“請研究執(zhí)行”、“請認(rèn)真貫徹執(zhí)行”、“請緊密結(jié)合本地本單位實際，認(rèn)真貫徹執(zhí)行”等。有批轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)發(fā)性通知，不僅要寫明批轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)發(fā)目和要求，還要寫明具體指示性意見，以提高下級機關(guān)對某項工作認(rèn)識，達(dá)到統(tǒng)一思想，并在實際工作中遵照執(zhí)行目。有批示性通知篇幅很短，只有一句話，結(jié)構(gòu)比較簡單。批示性通知一般要寫得精練、簡明，字斟句酌，仔細(xì)推敲；在被批轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)發(fā)公文前面，與被批轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)發(fā)公文一起構(gòu)成一個新公文。

標(biāo)題。由發(fā)文機關(guān)名稱、被批轉(zhuǎn)公文標(biāo)題與“通知”組成。例如：《x x x(發(fā)文機關(guān)名稱)關(guān)于批轉(zhuǎn)(或轉(zhuǎn)發(fā))(x x x x x規(guī)定(或意見、報告等)通知》。行政機關(guān)批示性通知標(biāo)題，除批轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)發(fā)公文是法規(guī)性公文外，不用書名號。

正文。有兩種寫法。從結(jié)構(gòu)上看，段落不同，其寫作方法亦不同。

①只有一個自然段。結(jié)構(gòu)比較簡單，內(nèi)容包括被批轉(zhuǎn)或轉(zhuǎn)發(fā)公文標(biāo)題、批準(zhǔn)機關(guān)、對貫徹執(zhí)行要求三個部分。其中，貫徹執(zhí)行要求，必須根據(jù)公文具體情況確定。比如，批轉(zhuǎn)需要下級機關(guān)認(rèn)真貫徹執(zhí)行公文，沒有討論余地，采用明確肯定語言，準(zhǔn)確地闡明態(tài)度與要求；對于新探索性工作，上級機關(guān)提出工作指導(dǎo)方針、原則與宏觀要求，要求下級機關(guān)結(jié)合本地本單位實際貫徹執(zhí)行。例如： “《x x x x x報告》已經(jīng)x x x同意，現(xiàn)轉(zhuǎn)發(fā)給你們，請認(rèn)真貫徹執(zhí)行。

②有兩個或兩個以上自然段。除第一個自然段與上述寫法相同外，還要根據(jù)實際情況寫明具體指示性意見，包括對某工作定性、做好某工作意義和對貫徹執(zhí)行要求等，以提高下級機關(guān)對某項工作重要性認(rèn)識，達(dá)到統(tǒng)一思想目，并能在實際工作中抓落實。

發(fā)文機關(guān)名稱和成文日期標(biāo)注在正文之后，對傳達(dá)貫徹另有要求，在印發(fā)傳達(dá)范圍處予以說明。

2.指示性通知。

指示性通知，是指上級機關(guān)對下級機關(guān)就某項工作有所指示和安排，根據(jù)公文內(nèi)容不宜用命令、指示、決定等文種，只能用通知。這種通知使用起來比較靈活、自由，既沒有“命令”那么多手續(xù)，也沒有“指示”那么抽象、宏觀，更沒有“決定”那么嚴(yán)肅、莊重，但其法定效力是一樣，都是要貫徹執(zhí)行。

標(biāo)題。由發(fā)文機關(guān)名稱、公文主題與“通知”組成。

正文。由開頭和主體兩部分組成。開頭部分，以精練文字寫出某項工作定義、工作進(jìn)展情況和當(dāng)前存在問題，有闡明發(fā)文目、依據(jù)和任務(wù)，然后以一個過渡句

承上啟下，比如：“特通知如下”、“現(xiàn)就做好x x x工作，特作如下通知”等。主體部分，即通知內(nèi)容。這部分由開頭部分過渡語領(lǐng)起，開門見山，開頭就寫通知內(nèi)容。內(nèi)容較多，加序數(shù)分項(條)撰寫。其內(nèi)容，一般由做好某項工作意義(為什么要這樣做)、具體措施(如何去做)、保障措施(如何確保具體措施實施)三大部分組成。意義部分要從政治高度、“三個代表”高度和全局出發(fā)，立意要高，視野要廣，寫得精煉、準(zhǔn)確。具體措施，可分作幾條或幾個部分，與意義部分并列。對于具體問題處理，要提出處理問題原則、具體措施、辦法等。保障措施，一般是指如何加強領(lǐng)導(dǎo)，部門如何配合，如何加大投入和加強隊伍建設(shè)等。指示性通知一般不單獨結(jié)尾，正文寫完，自然結(jié)束。

這類通知，要寫得具體、生動，符合實際，切實可行。文字要通暢、簡練，語言要平實、明快，準(zhǔn)確地表達(dá)發(fā)文機關(guān)意圖，使人們一看就懂，易于貫徹執(zhí)行。其他格式要求與批示性通知及通知一般要求相同。

3.法規(guī)性通知。

法規(guī)性通知，是指某些通知既不是法規(guī)性公文，但又接近法規(guī)性公文。在內(nèi)容涵蓋面和篇幅上，與法規(guī)性公文相當(dāng)；在語言表述上，非常準(zhǔn)確、貼切、莊重、規(guī)范，但其精確程度不如法規(guī)性公文；在結(jié)構(gòu)形式上，既可分項(條)陳述，也可分幾個部分或幾個層次陳述；在辦文程序上，法規(guī)性公文是按法律規(guī)定或法定程序批準(zhǔn)實施，而“通知”不需履行法律程序，只要機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人簽發(fā)即可；在執(zhí)行上，都具有強制性，但“通知”強制力比法規(guī)性公文強制力要小一些，穩(wěn)定性也要差一些；在針對性和操作性方面，法規(guī)性通知比法規(guī)性公文更具體、細(xì)致，針對性和操作性更強。

第五篇：員工績效（定稿）

什么是員工績效（performance）？

績效是指那些經(jīng)過評價的素質(zhì)、工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果?？冃?= 結(jié)果 + 過程(行為/素質(zhì))Bernadin（1995）：績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切。

績效是素質(zhì)的變量

隨著知識經(jīng)濟的到來，評價并管理知識型員工的績效顯得越來越重要。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關(guān)注于對歷史的反應(yīng)，而是更加關(guān)注于員工的潛在能力，更加重視素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。

素質(zhì)表現(xiàn)是和一定的情境因素相聯(lián)系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質(zhì)、職責(zé)、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風(fēng)格等等。不同的崗位對素質(zhì)有不同的要求，同樣的素質(zhì)在不同的崗位上所發(fā)揮的作用也不一樣。【麥克利蘭（DAVID C.McClelland）,《Testing competency rather than intelligence》（1973）】

素質(zhì)冰山模型

技能：指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)。知識的掌握情況

知識：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。社會角色：指一個人留給大家的形象。

自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。

品質(zhì)：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質(zhì)與動機可以預(yù)測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。

動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。

個人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進(jìn)一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質(zhì)，對績效起到更大的決定作用。

學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)特征

1組織成員之間的交流既是垂直命令式的，又是互相協(xié)商式的，上級對下級發(fā)布指令，但在出現(xiàn)問題時，組織成員能相互討論，交換意見，領(lǐng)導(dǎo)層與組織成員共同確定組織目標(biāo)；

2領(lǐng)導(dǎo)方式一般是民主參與，領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策時，盡量使下級參與；

3組織的分工強調(diào)擴大每個成員的工作并使其靈活豐富，組織利用經(jīng)濟、非經(jīng)濟兩種因素激勵實現(xiàn)組織目標(biāo)，保證長遠(yuǎn)目標(biāo)的一致性。

4組織是一個由子系統(tǒng)或是子單位構(gòu)成的系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)不僅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同時，組織又是一個開放系統(tǒng)，具有能使觀點和情緒自由表達(dá)的氣氛；.明確的使命與目標(biāo)；有高度有效的信息溝通；善于運用成員的不同才能；成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任； 成員的價值觀、目標(biāo)與需求，與團(tuán)體的價值觀、目標(biāo)和需求能滿意結(jié)合； 學(xué)習(xí)型組織徹底打破了傳統(tǒng)組織以權(quán)力等級管理和控制組織的模式；

學(xué)習(xí)型組織改變了傳統(tǒng)組織中人與人之間的契約型關(guān)系，更關(guān)注人員的個人發(fā)展； 學(xué)習(xí)型組織改變了傳統(tǒng)組織中工作與學(xué)習(xí)截然分開，員工缺乏學(xué)習(xí)機會和時間的問題； 學(xué)習(xí)型組織改變了傳統(tǒng)組織中領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定方向、做重大決策和激勵旗下人員的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)； 建立團(tuán)隊學(xué)習(xí)的技能，深度匯談與參與式討論 建立團(tuán)隊學(xué)習(xí)的技能

建立和推廣團(tuán)隊學(xué)習(xí)活動；讓團(tuán)隊承當(dāng)起學(xué)習(xí)的責(zé)任；對團(tuán)隊貢獻(xiàn)的學(xué)識進(jìn)行獎勵；建立團(tuán)隊成員間的深度匯談能力，使得團(tuán)隊能像一個整體一樣思考和感受；鼓勵成員承擔(dān)收集和轉(zhuǎn)移知識的責(zé)任；組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)活動，加強內(nèi)部交流，促進(jìn)知識在組織中的流轉(zhuǎn)；鼓勵成員創(chuàng)造性地思考和學(xué)習(xí)，鼓勵和獎勵創(chuàng)新；圍繞組織的價值和學(xué)習(xí)需要建立知識庫；

重新構(gòu)筑組織結(jié)構(gòu)

使組織層次更加扁平化，創(chuàng)造無邊界組織；以項目為基礎(chǔ)的運作方式；增強部門和團(tuán)體的自主權(quán)；根除官僚作風(fēng)和不利于學(xué)習(xí)的規(guī)則。

海爾的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制首先體現(xiàn)在價值觀的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)?！笆裁词菍Φ模裁词清e的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容。技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時重點是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)當(dāng)日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，并利用每月8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)。寶馬公司歷來以重視技術(shù)創(chuàng)新而聞名，不斷為高性能高檔汽車設(shè)定新標(biāo)準(zhǔn)。

常用的績效考核辦法

一直接排序法

直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。是一種定性評價方法。

1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。

2、優(yōu)點

⑴比較容易識別好績效和差績效的員工；

⑵如果按照要素細(xì)分進(jìn)行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進(jìn)； ⑶適合人數(shù)較少的組織或團(tuán)隊，如某個工作小組和項目小組。

3、缺點

⑴如果需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進(jìn)一步細(xì)分要素展開的話。

⑵嚴(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。二對偶比較法

針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

1、優(yōu)點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。

2、缺點：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。三強制分配法

該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30%、40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級。四書面描述法

一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、發(fā)展?jié)摿Φ?，然后提出改進(jìn)建議的定性評價方法。

——優(yōu)點：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。

——缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。五關(guān)鍵事件法

Critical incidents是由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果?！獌?yōu)點：

1、研究的焦點集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀察的、可測量的；

2、通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；

3、它為你向下屬員工解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實證明；

4、它還會確保你在對下屬員工的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的員工在整個的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)；

5、保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。——缺點：

1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；

2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。

3、對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。

4、它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。六要素評定法

把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達(dá)到該等級的標(biāo)準(zhǔn)，然后按此進(jìn)行評估，最后再綜合得出總的評價?！獌?yōu)點：因為相對規(guī)范、比較容易操作，故應(yīng)用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎(chǔ)。

——缺點：一是對評價等級的標(biāo)準(zhǔn)表述容易抽象和模糊，令評價者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習(xí)慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結(jié)果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達(dá)不到有效考核效果。七行為定位評分法

七行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也稱行為錨定等級評定法。是基于關(guān)鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點。八360度考核法

“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。

項目績效考核辦法

1、考核目的

項目部進(jìn)行績效考核的目的是通過對項目工作人員的定期績效評價，為薪資調(diào)整，崗位調(diào)動，人員管理培訓(xùn)等提供決策依據(jù)，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性，促進(jìn)項目的施工生產(chǎn)，保證各項工作目標(biāo)及指標(biāo)的順利實現(xiàn)。

2、考核的范圍及內(nèi)容

績效考核涵蓋項目全體員工，考核的內(nèi)容包括工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、完成工作的質(zhì)量與數(shù)量，有無責(zé)任過錯，有無突出或特殊貢獻(xiàn)。

3、考核的依據(jù)

考核的依據(jù)基準(zhǔn)主要包括：崗位職責(zé)、工作目標(biāo)及工作計劃、項目規(guī)章制度、員工日常的工作表現(xiàn)。

4、考核頻次及實施辦法

4.1、績效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底進(jìn)行，考核在次年元月份進(jìn)行。4.2、一般員工績效考核由員工自評、部門主管考核、分管領(lǐng)導(dǎo)考核三部分組成，考核最終結(jié)果以分?jǐn)?shù)（總分100分）形式出現(xiàn)，三部分在考核結(jié)果中的的比例為30：30：40。最終考核結(jié)果＝自評×30％+部門×30％+分管領(lǐng)導(dǎo)×40％ 考核系數(shù)＝最終考核結(jié)果/100 4.3、部門主管績效考核由自評、分管領(lǐng)導(dǎo)考核、主管考核組成，三部分在考核結(jié)果中的比例為30：30：40。最終考核結(jié)果＝自評×30％+分管領(lǐng)導(dǎo)×30％+主管×40％ 考核系數(shù)＝最終考核結(jié)果/100 4.4、項目班子成員的績效考核與分管部門的績效考核相聯(lián)系取均值系數(shù)。4.5、員工及部門主管績效考核表附后。

4.6、員工自評，部門領(lǐng)導(dǎo)及分管領(lǐng)導(dǎo)考核堅持實事求是，客觀公正的原則，若評定考核與工作表現(xiàn)，工作過程明顯不符或出入較大，則追究考核人的責(zé)任，取消考核資格，降低本人績效系數(shù)0.5。

4.7、考核表完成后交由經(jīng)理審批，轉(zhuǎn)交財務(wù)部及辦公室備案，以做為薪酬發(fā)放與人員管理的基礎(chǔ)資料。

5、考核結(jié)果的使用

5.1、經(jīng)批準(zhǔn)月度考核系數(shù)用于核定員工的績效工資、獎金或獎勵。5.2、經(jīng)批準(zhǔn)考核系數(shù)用于核定員工的獎金或其他。

5.3、項目員工在考核過程中60分為及格，60分以下為不合格。對不合格者由部門主管、分管領(lǐng)導(dǎo)分別找其談話，找出存在的問題并在下月改進(jìn)或提高。對不聽勸解或二次出現(xiàn)考核不合格者，項目部將辭退或退回公司。

5.4、對考核中成績優(yōu)異者（90分以上），項目部在年終或年末予以表彰，作為先進(jìn)生產(chǎn)者人選向公司推薦，對入黨積極份子，黨組織考慮優(yōu)先發(fā)展。

本考核辦法由辦公室負(fù)責(zé)解釋，自下發(fā)之日起實行。

績效管理的意義和前提

績效管理的意義：

1、它是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是目標(biāo)管理的一個方法。

我們知道，企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景，如果不能轉(zhuǎn)化為日常的具體目標(biāo)，就很容易變?yōu)橘N在墻上、掛在嘴上、寫在紙上的條條框框，失去激勵員工的價值。通過績效管理中的目標(biāo)體系，將遠(yuǎn)景和員工的日常工作緊密聯(lián)系起來，并通過各類監(jiān)控指標(biāo)，隨時了解公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

2、激發(fā)員工的工作熱情。

公司的目標(biāo)體系，不是用來控制員工，而是用來激勵員工。它是凝聚員工激情的力量！公司的遠(yuǎn)景象燈塔一樣指導(dǎo)員工的發(fā)展方向。讓員工因目標(biāo)而行動，因目標(biāo)而自信！通過目標(biāo)體系，使員工認(rèn)識到，自己的日常工作與公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)休戚相關(guān)，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發(fā)員工的成就感和使命感！這種感覺轉(zhuǎn)化為實際行動後，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。

績效管理的前提：

順應(yīng)這種意義，我們自然而然的得出“以人為本”的管理理念是推廣績效管理的前提。公司的遠(yuǎn)景能否轉(zhuǎn)化為員工心中的燈塔，公司的計畫能否轉(zhuǎn)化為員工日常的工作目標(biāo)，關(guān)鍵在於它們能否調(diào)動員工的積極性！而主管的主要職責(zé)不是監(jiān)督員工的行為而是創(chuàng)造一個催人奮進(jìn)、和諧的工作環(huán)境，創(chuàng)造一種個人需要與公司管理目標(biāo)相互統(tǒng)一，最大限度激勵士氣的環(huán)境。這就需要管理者重新思考企業(yè)和員工之間的定位。上下級之間的本著人格上平等、尊重、依賴，工作上相互理解、支援，上級為下級提供服務(wù)、資源、資訊等，下級對上級和自己的目標(biāo)提供承諾、責(zé)任、熱情、主動等，達(dá)到“上下同欲者勝”的理想境界。

績效管理的四個階段

績效管理的四個階段：計劃─執(zhí)行─考核─反饋

1計劃階段：高層管理根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和自身情況制定目標(biāo)；確定組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)；分解各級目標(biāo)；上下級就目標(biāo)達(dá)成的條件、資源幫助、時候獎懲等達(dá)成共識。

2執(zhí)行階段：整個組織通過這種榘陣式的目標(biāo)體系形成一個整體，各個目標(biāo)之間相互連貫，牽一發(fā)而動全身。各個人員應(yīng)該保持隨時溝通，確保目標(biāo)體系的全面完成

3考核階段：最需要的是客觀、公正、無私、坦誠的態(tài)度。下級員工首先自我評估，上下級一起審核，確認(rèn)結(jié)果，切忌部門之間、員工之間相互指責(zé)，背離績效管理的宗旨。

4反饋階段：對上個過程中形成的好的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)推廣，對失誤進(jìn)行冷靜分析，引以為戒，為下一個回圈做更好的準(zhǔn)備。