第一篇：《藍海戰(zhàn)略》讀后心得體會

《藍海戰(zhàn)略》讀后心得體會

《藍海戰(zhàn)略》讀后心得體會

所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。

創(chuàng)新即可以是隨機的，也可以是系統(tǒng)性的。當創(chuàng)新是隨機的時候，你就看到個體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最后一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。

當創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。

所以兩種創(chuàng)新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗來慢慢的總結(jié)摸索；

而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價值學態(tài)，雄彼得和價值創(chuàng)新。

中國企業(yè)現(xiàn)在正在學習如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。

如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要創(chuàng)新，這是今年都應該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

什么是紅海什么是藍海？

紅海戰(zhàn)略在已有的市場空間中競爭，而藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間。

總而言之，紅海戰(zhàn)略或者是在價格中或者在生產(chǎn)中競爭，他們是生產(chǎn)力競爭。

藍海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。

到底什么是戰(zhàn)略？很多人都談論戰(zhàn)略，但是很快的知道戰(zhàn)略代表什么呢？

價值創(chuàng)新有三個部分組成，一個是包括價值的建議，一個是利潤上的建議，一個是人事上的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個社區(qū)。

產(chǎn)品和業(yè)務僅在市場中取悅客戶遠遠達不到企業(yè)發(fā)展的目標，因為企業(yè)最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，在戰(zhàn)略上，要為這三個部分都提供令人信服的價值，為市場和股東等各方提供令人信服的價值。

如果用一句話來概括，戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價值有關(guān)成本有關(guān)人的幾點內(nèi)容的綜合。作為一個國家的領(lǐng)導，這一點久意味著可以為人民創(chuàng)造多大的利潤，或者人民索要付出的成本。這就是國家領(lǐng)導人所應有的戰(zhàn)略。對于公司領(lǐng)導人來講，你可以為顧客提供什么，你要求你的顧客付出多大的價格，達到這一切所需要的成本，如何使你的雇員、你的商業(yè)伙伴、你的股東都非常滿意呢？對于個人來說，也可以用四點來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢？你的價格是多少，你的工資是多少？你的生活成本是多少？你怎么讓你的老板你的同事都滿意呢？這種思維方式可以運用到各個層次各個人。

這一套理論體系放之四海而皆準。

藍海戰(zhàn)略經(jīng)濟上的效果：

在我們所進行的一系列的關(guān)于新業(yè)務的研究中，86％的新業(yè)務開拓都是在紅海的領(lǐng)域，只有14％在藍海領(lǐng)域進行，他們在收入和利潤的影響中使顯而易見的，藍海領(lǐng)域內(nèi)進行的新業(yè)務開闊雖然只有14％，但是在收入方面卻占了62％，利潤的39％，這本來并不吃驚，因為開拓藍海本來就是可以提升利潤的，但是令人吃驚的使既然大家都知道這一結(jié)果，為什么還有86％的紅海領(lǐng)域內(nèi)的開拓呢？

為什么一遍發(fā)現(xiàn)藍?？梢詭泶罅康睦麧櫤褪杖?，一遍還進行大量的紅海開拓？是因為人們在紅海里知道如何投資，可以進行產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析，在質(zhì)量上和價格上比超對手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運營非常容易。

但在藍海，沒有與紅海領(lǐng)域相等的方法技巧，因為大家都要創(chuàng)建，都要從點滴中摸索經(jīng)驗，沒有太現(xiàn)成的可把握的框架來系統(tǒng)性的開創(chuàng)藍海，所以開創(chuàng)藍海是非常痛苦的一件事情。

《藍海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{海中的因素量化的評估，使得藍海的創(chuàng)建變成非?？尚械囊患?。

藍海的創(chuàng)建有無可以遵循的范式呢，我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最后沒有一個方程式計算的話，這個理論就是沒有太大的用處，包括質(zhì)量控制，本來就是一直有理論，到了8、90年代，有了六西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論必須有一套相應的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。

我們研究的資料涉及到了150個藍海的創(chuàng)建，跨越了多于30個的產(chǎn)業(yè)，而時間上跨度有1XX年的時間，因為我們認為藍海的創(chuàng)建與1XX年前沒有太大的不同，因為他們都有一個范式，我們研究了跨越1XX年的藍海案例，在這些藍海創(chuàng)建的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進行比較，跨越產(chǎn)業(yè)的比較，跨越時間的比較，我們想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式來使得我們能夠重新創(chuàng)造藍海，這些產(chǎn)業(yè)包括電影院業(yè)，電腦業(yè)，航空業(yè)，零售業(yè)，家庭建筑業(yè)，汽車業(yè)，制鋼業(yè)等等。

那么我們研究了很多變量，包括產(chǎn)業(yè)變量，、組織變量，戰(zhàn)略變量，比如產(chǎn)業(yè)變量，是不是說在上升的產(chǎn)業(yè)變量中就容易開創(chuàng)藍海，在衰弱的產(chǎn)業(yè)中也可以開創(chuàng)藍海呢？組織上的變量包括男人、女人或者說其中之一還是更容易開創(chuàng)藍海，是年輕人還是年老人，是思想開放還是保守的人，這就是我們研究了各種變量的目的所在。

我們發(fā)現(xiàn)如下：藍海的創(chuàng)建不是技術(shù)的創(chuàng)新，有時是通過新技術(shù)創(chuàng)新，有時候是通過老技術(shù)創(chuàng)新，一般來說，出現(xiàn)市場新技術(shù)的話，很多人都想到的是新技術(shù)或者說第一個進入市場的人，但是價值創(chuàng)新或者說藍海戰(zhàn)略并不在乎第一個，是否有技術(shù)上的創(chuàng)新，而是第一個在價值上提供飛躍的。當我們到硅谷的時候，很多人都認為藍海戰(zhàn)略是一種新的理論，但是事實并非如此。

藍海戰(zhàn)略包括三點，首先要有一個非常杰出的價值，第二個是要獲利，第三個是各方面都要滿意，高興，這樣才可以創(chuàng)造藍海。

比如第一個誕生計算機的是mits，而不是微軟蘋果ibm。錄像機是ampes發(fā)明的，而不是索尼松下飛利浦。

為什么大家不記得當初的發(fā)明者呢？因為這些商家都沒有賺錢，發(fā)明了這些產(chǎn)品后，都虧本了。我們只記得賺了錢獲得勝利的廠家。你們是想要發(fā)明了技術(shù)但卻虧本，還是通過產(chǎn)品來賺錢，贏得勝利呢？技術(shù)創(chuàng)新者就是發(fā)明了這些創(chuàng)意，但是價值創(chuàng)新者就是發(fā)明了最后賺錢的這個人。

誰下的蛋誰又付出的蛋，是不是想讓別人幫你付出蛋來呢？中國企業(yè)應該去孵蛋，從蛋中得意，而不是下蛋。因此不要僅僅重視技術(shù)創(chuàng)新，而是重視價值創(chuàng)新，在歷史上又很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了。那么問題就是如何讓你所擁有的技術(shù)去賺錢，并且在這一過程中讓大家都滿意，各方都高興。

旅行各地的時候，很多人都會說我們不象美國歐洲那么有錢，我們有財政上的限制，我們就不能做到象想歐美企業(yè)所做到的哪些。但是這些都是借口，因為真正進行價值創(chuàng)新并賺錢的企業(yè)都是在資源非常有限的情況下成就他們的成功的。

很多經(jīng)理人都有這種借口，像中國這樣的企業(yè)為什么不能創(chuàng)造像星巴克這樣的業(yè)務呢？如果僅僅限于在制造上提高生產(chǎn)力，今天是可以的，明天怎樣就不得而知了，如果要獲得美好的未來，中國企業(yè)必須要有自己良好的品牌。另外一點，不管成本，勞動力多便宜，但是總會有國家地區(qū)更便宜，要想用廉價的成本來獲勝，總有一天會有更多的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到更為廉價的地區(qū)去，如果你要想把產(chǎn)業(yè)保持在中國，保持這種力量和所有的工作機會，就必須有有利的品牌才行。

藍海戰(zhàn)略就不僅能使你提高生產(chǎn)力，更能幫助你創(chuàng)造強有力的品牌，使中國企業(yè)成為強有力競爭的企業(yè)。重要的是必須要同時提高生產(chǎn)力，同時要創(chuàng)新，沒有時間要先做單獨的什么一個方面，因為先做一個就會失去更好的機會，讓競爭對手有機可乘。

另外，藍海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有的紅海的激烈競爭中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍海開始創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價格上進行競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵，整個產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么在中國，需要創(chuàng)建像星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因為我們就可以有一個品牌。藍海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一個世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能創(chuàng)建出幾個世界性的品牌，那么整個心理就會發(fā)生改變，人們都會注意到中國，并且承認中國在品牌方面的力量。

第二篇：電子商務 藍海戰(zhàn)略讀書報告

《藍海戰(zhàn)略》讀書報告

學院：信息技術(shù)學院 專業(yè)：信息管理與信息系統(tǒng)

班級：b110727 姓名：梁楠

在上電子商務課之前，我從來沒有聽過藍海這個詞，更不知道它代表什么含義。從字面上也很難將藍海這個詞將商業(yè)聯(lián)系到一起。

一． 藍海戰(zhàn)略的初認知

企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。它們?yōu)楦偁巸?yōu)勢而戰(zhàn)，為市場份額而戰(zhàn)，為實現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。然而在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場中，硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷入血腥的“紅海”，即競爭激烈的已知市場空間中，并與對手爭搶日益縮減的利潤額?！端{海戰(zhàn)略》認為，流連于紅海的競爭之中，將越來越難以創(chuàng)造未來的獲利性增長。

企業(yè)想要在市場中取勝，重要的是要贏得明天，而不是一味的與對手競爭，只有開創(chuàng)“藍?！辈拍苁蛊髽I(yè)立于不敗之地。

《藍海戰(zhàn)略》提出了一套經(jīng)過實踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍海。并且還提出了成功制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的六項原則。通過這些原則，我們可以學習如何如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙。

二．藍海戰(zhàn)略實施的必要性

藍海戰(zhàn)略倡導的戰(zhàn)略管理是一種范式性的轉(zhuǎn)變，藍海戰(zhàn)略改變市場結(jié)構(gòu)，造成的市場動態(tài)變化，與常規(guī)技術(shù)創(chuàng)新帶來的結(jié)果形成鮮明的對比。從過去已存在的邊界向創(chuàng)造新的邊界轉(zhuǎn)變。通常處于紅海中的企業(yè)會采用與競爭對手競爭的方式，來搶占市場的超額利潤，然后再將重點放到降低價格和成本來保障市場份額，阻止模仿者進入市場。藍海戰(zhàn)略卻倡導以買方大眾可以接受的價格向他們提供極高的價值，迅速獲得大眾的接納，以迅速獲得成功。

為了使企業(yè)處于長久不敗的地位，企業(yè)必須開創(chuàng)藍海：

1）市場是運動的、發(fā)展的，新的產(chǎn)業(yè)和市場總是不斷地開發(fā)出來的?，F(xiàn)如今，經(jīng)濟全球化和區(qū)域的貿(mào)易堡壘的拆除，供求需要不斷地發(fā)生改變，市場競爭越來越激烈，壟斷經(jīng)濟已經(jīng)在漸漸消失了，細分市場越來越擁擠，這就要求企業(yè)開創(chuàng)新的市場邊界。

市場永遠在變化，所以處在這種行業(yè)變動中，企業(yè)想到獲得不斷成長的生命力，酒都需要不斷根據(jù)當時的市場現(xiàn)實，調(diào)整自身戰(zhàn)略和行動。

2）否將開創(chuàng)藍海作為公司的戰(zhàn)略取向，這是區(qū)分戰(zhàn)略的成功者與失敗者的一貫標準。

藍海的開拓者并不把競爭作為自己的杠桿，而是遵循另一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，即“價值創(chuàng)新”。它不是狹隘的著眼競爭，而是力圖使客戶和企業(yè)價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的非競爭性的市場空間。

制定藍海戰(zhàn)略，分析企業(yè)的價值曲線，“重點突出”、“另辟蹊徑”、“主題令人信服”。通過不斷的監(jiān)視自己和競爭對手的“價值曲線”，來不斷調(diào)整自身的戰(zhàn)略。不斷的發(fā)現(xiàn)藍海，滿足客戶們的需求，才不會被市場淘汰。

3）藍海代表等待開發(fā)的市場空間，代表著床罩新需求，代表高利潤增長的空間。

太陽馬戲團在馬戲走向衰落的時期，它并沒有把目光放在與其他馬戲團的競爭上，而是重新定義自身的問題，把馬戲的滑稽與驚險，舞臺劇的技術(shù)以及故事情節(jié)富有藝術(shù)感染力的集合起來，在贏得了馬戲觀眾的同時也贏得了那些非馬戲觀眾——光顧劇院的成年觀眾。

這就是將傳統(tǒng)與創(chuàng)新整合成一體，是非常有價值的創(chuàng)新。

在搞創(chuàng)新的時候，必須將創(chuàng)新植根于價值之中，否則，技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重視價值，不重視創(chuàng)新，雖然也能改善價值，但卻無法在市場上出類拔萃。而只重視創(chuàng)新，不重視價值，往往會超過購買者的心理承受能力和購買能力。因此把握好創(chuàng)新與價值的度非常重要。

三．藍海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新觀點

書中在第一章節(jié)提到了“價值創(chuàng)新”的觀點。這是藍海的核心，如果企業(yè)想脫離現(xiàn)實競爭慘烈的市場環(huán)境，從紅海的惡性競爭中擺脫出去，首先應該從價值創(chuàng)造上下功夫，為消費者創(chuàng)造嶄新的價值。要進行價值創(chuàng)新，企業(yè)需要增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)從未提供的新價值元素，同時減少和剔除掉不必要的某些價值。就如黃尾酒的生產(chǎn)者就剔除了葡萄酒復雜的丹寧工藝、橡木發(fā)酵的生產(chǎn)工藝以及儲存年份等特征，而是根據(jù)葡萄酒的特點進行重新組合，推出簡明的酒品結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)出口感柔和，原味以及水果口味的葡萄酒，深受消費者的欣賞。這種做法，為企業(yè)節(jié)省了長期窖藏葡萄酒所花費的費用，節(jié)省了企業(yè)生產(chǎn)成本，反而使企業(yè)產(chǎn)品的回報速度加快了。

同時，葡萄酒的品類繁多，普通消費者一般都弄不清如何選擇，黃尾的莎當妮酒和雪瑞芝紅酒簡單明了，使消費者能夠很快選擇。這樣的盒子除了作為包裝，同時也吸引著人們的眼球，并不會使人望而卻步。將紅酒和白酒裝在同一樣式的瓶子里，可以幫助客戶更容易選擇。并且雇員還打扮成黃尾的形象大使。這些都體現(xiàn)了澳洲文化的勇敢、休閑、有趣和冒險。結(jié)果可想而知，黃尾由于跨越了傳統(tǒng)酒類市場，開創(chuàng)了藍海，吸引了廣泛的消費群體。通過提供價值的飛躍，銷售額便扶搖直上。

總結(jié)

通過閱讀《藍海戰(zhàn)略》一書，我了解到了沒有永遠卓越的企業(yè)，也沒有永遠卓越的產(chǎn)業(yè)。創(chuàng)新、另辟道路、走常人沒有走過的道路非常重要。傳統(tǒng)紅海戰(zhàn)略著眼與與競爭對手的競爭，優(yōu)而取優(yōu)，競爭特別慘烈，反而不可取。而藍海戰(zhàn)略采用一種漠然的態(tài)度，先忽視競爭對手的存在，直接投降客戶需求，滿足客戶需求，最后反而取得了意想不到的效果。所以，我覺得制定戰(zhàn)略迎合顧客的需要至關(guān)重要。

第三篇：藍海戰(zhàn)略讀后感

《藍海戰(zhàn)略》讀后感

《藍海戰(zhàn)略》一書出版于2005年，作者是歐洲工商管理學院的W.錢?金教授和勒妮?莫博涅教授。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號，目前已經(jīng)被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學院出版社出售國際版權(quán)的歷史記錄。

初讀此書,感覺文字的字里行間專業(yè)性很強,商業(yè)術(shù)語較多,認真看了大半部分,就我自己總結(jié),這本書就是教我們認清市場的現(xiàn)狀,活躍自己的思路,在競爭白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當前,隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤,無論采取我們已經(jīng)采取的“成本化”和 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,企業(yè)取得獲利性增長的空間都越來越小。在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍海戰(zhàn)略去打開自己的新局面,從血腥的競爭中脫穎而出,本書中也給出了藍海戰(zhàn)略的具體定義,藍海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍海戰(zhàn)略是我們在不傷害自己和對方利益的基礎(chǔ)上去開創(chuàng)的一條更能創(chuàng)造更多價值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價格和破壞雙方即得利益的競爭方式。

《藍海戰(zhàn)略》為企業(yè)擺脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展現(xiàn)了一套經(jīng)實踐證明的分析框架和工具（為了重新構(gòu)建買方價值因素，塑造新的價值曲線，作者開發(fā)了一套四步動作框架，利用四個核心問題挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式：（1）、哪些行業(yè)中被認為理所當然的因素應該被剔除？（2）、哪些因素的含量應該減少到行業(yè)標準以下？（3）、哪些因素的含量應該增加到行業(yè)標準以上？（4）、哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應該被創(chuàng)造？）供企業(yè)成功的開創(chuàng)和奪取藍海。通過各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的六項原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有的需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

對于當今的中國企業(yè)來說,藍海戰(zhàn)略具有強烈的現(xiàn)實意義。今天,中國已經(jīng)成為世界第三大貿(mào)易國,國內(nèi)市場也前所未有地開放,中國企業(yè)如何從國際貿(mào)易的高附加值部分中獲利,如何開創(chuàng)強有力的國際品牌,在競爭日益激烈的國內(nèi)市場中,企業(yè)如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業(yè)超越成本優(yōu)勢的境界,將目光投向買方價值的大幅提升上,從而擺脫價格站的陷阱,開創(chuàng)優(yōu)秀的,持久的品牌。書中就舉了一個國外企業(yè)太陽馬戲團的例子,其他馬戲團都集中精力推出動物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場設(shè)三個圓形表演場以同時進行多臺演出,并且推行場內(nèi)特許銷售,太陽馬戲團則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時為人們獻上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深奧精妙和豐富的藝術(shù)內(nèi)涵,因此太陽馬戲團是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場界限,他們不僅對馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系,從而開創(chuàng)了新的市場空間—一片藍海,開創(chuàng)藍海就是要壓低成本,同時提升買方所獲得的價值。試想一下,如果太陽馬戲團落入俗套地跟競爭對手拼價格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價值的提升,也不能奉獻給觀眾更好的表演。

任何一種戰(zhàn)略思想的提出都需要實踐的支撐和時間的檢驗。作者用15年時間對150多家企業(yè)進行了廣泛調(diào)研和深入分析，形成了一整套擺脫競爭、開創(chuàng)藍海的系統(tǒng)性方法，并構(gòu)建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《藍海戰(zhàn)略》中處處流露出“創(chuàng)新”的字眼。深陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗競爭對手。令人吃驚是，藍海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們所說的價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價值、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。開創(chuàng)藍海，就是要壓低成本，同時提升買方所獲得的價值。價值創(chuàng)新比僅僅是創(chuàng)新，而是一種戰(zhàn)略，關(guān)系到一家企業(yè)各方面活動的一整套系統(tǒng)。價值創(chuàng)新要求企業(yè)讓整套系統(tǒng)都朝著為買方和企業(yè)自身實現(xiàn)價值飛躍而運轉(zhuǎn)。

要想從根本上改變一個產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，你就必須開始把你的戰(zhàn)略重心從競爭對手移向他擇市場上（“他擇”與“替代”是兩個不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍海戰(zhàn)略與基于常規(guī)的戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別之處。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務。），從產(chǎn)業(yè)的顧客移向非顧客上。

在講述美國卡塞拉酒業(yè)時提到：卡塞拉酒業(yè)通過最大程度地減少庫存量，最大程度地加大庫存流量率，從而是倉儲方面的投資減到最低。

《藍海戰(zhàn)略》中提到，良好戰(zhàn)略的三個特點：重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服。另辟蹊徑，要求企業(yè)不去以競爭對手為標桿，而是跨越他擇性產(chǎn)業(yè)看市場。這三個特點可被用作藍海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。如：西南航空公司打破顧客在飛行的速度和汽車旅行的經(jīng)濟和便捷之間所必須做出的權(quán)衡取舍。

理論來源于實踐。實踐檢驗理論的可行性。理論與現(xiàn)實有一定的距離。所以，在現(xiàn)實社會實踐中，我們不能照搬照抄理論框架，也不能離開理論的指導，而去開創(chuàng)“新世紀”。我們應有辯證性的取舍，從而減少我們在實踐中那些不必要的失誤，使我們走得更順、更遠、更好。中國企業(yè)應立足與國情，走一條符合中國企業(yè)發(fā)展的“藍海之路”。

讀完本書以后,我覺得對于我們的靈活思維能力應該有一個提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作,但是對于生活一樣有用,有時候一個勁地往前走,不一定有美麗的風景,一味地跟對手拼殺或跟自己較勁,結(jié)果一定不好,有創(chuàng)新性的認識是必要的,最后讓我們每個人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第四篇：藍海戰(zhàn)略讀后感 范文

藍海戰(zhàn)略讀后感

誰都想開發(fā)非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：

1、找出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)供需要雙方都認為理所應當?shù)脑?，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現(xiàn)有市場或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標準；

3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素，藍海戰(zhàn)略讀后感?！f起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在這里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事對比優(yōu)劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛?。　@種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略，讀后感《藍海戰(zhàn)略讀后感》?？磥砜慈ィ褪且恍┢髽I(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當下的企業(yè)家們遵照藍海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

第五篇：藍海戰(zhàn)略讀后感

藍海戰(zhàn)略讀后感

對于藍海戰(zhàn)略這個概念，在還沒有開始念這本書之前我是完全不懂得它的意思的。在老師介紹這本書給我看的時候，我第一眼看見這個書名，也只能從字面上自己臆想。但是據(jù)作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個書名肯定難以猜測這本書所蘊含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍海戰(zhàn)略”這四個字就開始我的讀后感，這完全就屬于發(fā)揮個人想象力的胡謅了。

在我翻開書的時候，先看了前言，看到前言第一句話便是：“本書是友誼，忠誠和相互信賴的產(chǎn)物?！?/p>

書名和前言給我?guī)砹藢Υ藭艽蟮暮闷嫘?，所以我并沒有選擇老師介紹的其他幾本書去看，而是選擇了藍海戰(zhàn)略，帶著莫大的疑問開是了這本書的閱讀。當然，我最大最大的疑問就是這個“藍?！钡降资莻€什么意思。其實藍海戰(zhàn)略用簡單通俗的意思其實可以翻譯成：另辟蹊徑。

書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。

毋庸置疑，中國的企業(yè)注重價格上的競爭，這既是傳統(tǒng)更是一種無奈之舉，在核心技術(shù)缺失是條件下，產(chǎn)品缺乏特色，流為大路貨，無法給消費者出高價的理由，最后被逼的只剩下走低價之路?，F(xiàn)在的商場和諸多書本所傳遞的“商場如戰(zhàn)場”的觀念，將本應多贏的商場世界定位在你死我活的游戲上，與實際情況出入很大。如何在現(xiàn)有模式下另辟蹊徑，《藍海戰(zhàn)略》做出了有益的嘗試，對現(xiàn)存的“紅?！笔袌龊臀粗袌隹臻g“藍?！边M行了深入研究，并試圖導出一些指導性的結(jié)論。

藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！?，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競爭。本書不僅僅對企業(yè)思維進行挑戰(zhàn)，而且告訴它們

怎樣達到目標。

首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應對挑戰(zhàn)；其次，我們闡明了若干原則，以區(qū)分藍海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競爭性戰(zhàn)略。目標是在當前的已知市場空間的“紅?！备偁幹?，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領(lǐng)域，同時實現(xiàn)機會的最大化和風險的最小

化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進入該行業(yè)的企業(yè)，都不應，也不能過度冒險。

藍海戰(zhàn)略的核心是如何在單純競爭的傳統(tǒng)紅海市場之外，創(chuàng)造復合性新需求，突破“零和游戲”的競爭極限，占領(lǐng)更大的市場份額，獲取更高的商業(yè)利潤，實現(xiàn)一枝獨秀的終極目標。既“價值創(chuàng)新”這里講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業(yè)獲得的價值。與紅海競爭戰(zhàn)略相悖的藍海戰(zhàn)略，崇尚“價值創(chuàng)新”，摒棄紅海戰(zhàn)略的競爭目的，致力于開創(chuàng)課后和企業(yè)價值都出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。他給人類的智慧和企業(yè)的進步方向提供了一個有機的契合點，也給有志于改革的企業(yè)提供了一個重大的轉(zhuǎn)折機遇。

藍海戰(zhàn)略有兩大亮點：其一，藍海戰(zhàn)略一反常規(guī)地提出了企業(yè)在創(chuàng)新與效用，價格與成本有機結(jié)合的平臺上，實現(xiàn)價值創(chuàng)新，規(guī)避技術(shù)發(fā)明企業(yè)，無法產(chǎn)業(yè)化，孵化企業(yè)又不是專利發(fā)明者的怪異現(xiàn)象。藍海理論將以上的現(xiàn)象歸咎于企業(yè)沒有微軟價值進行創(chuàng)新的結(jié)果，這是對紅海競爭型戰(zhàn)略“價值與成本”不可兼得概念的顛覆。在大眾傳統(tǒng)的認知中，企業(yè)只能在差異化和低成本之間做選擇，而沒有其他的路可循。但是令人詫異的是，藍海戰(zhàn)略的研究者卻同時追求差異化和低成本，打造了魚和熊掌兼得的非競爭型大環(huán)境。本書中作者舉了太陽馬戲團的例子，企業(yè)決策者沒有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團的傳統(tǒng)競爭上，沒有一味地埋頭尋找針對現(xiàn)存問題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。創(chuàng)造了價值和成本兼得的模式，開辟了作為心事陳空間的藍海領(lǐng)域。作者針對太陽馬戲團成功的例子，將市場空間設(shè)想成由兩種海洋組成：紅海和藍海，并且進行了“紅?！焙汀八{?！钡膶Ρ确治?，從中我們發(fā)現(xiàn)，當傳統(tǒng)馬戲團按照習慣思維，將目光聚焦在動物表演，明星大腕，復合式舞臺時，太陽馬戲團已經(jīng)超越了這些陳舊作法，通過創(chuàng)造性的同時，向觀眾提供“馬戲舞臺劇”的差異化產(chǎn)品。由此可見，藍海戰(zhàn)略成功的條件是“價值創(chuàng)新必須在 整個企業(yè)的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才能出現(xiàn)。

其二：藍海戰(zhàn)略提倡的價值創(chuàng)新，涵蓋整個企業(yè)行為體系，引導整體同時實現(xiàn)客戶價值和企業(yè)自身價值的戰(zhàn)略。這是超越在就框架內(nèi)修修補補的子系統(tǒng)“創(chuàng)新”。對一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件的設(shè)定，紅海和藍海有著截然不同的看法，以競爭為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略，機械地認為市場是不變的圈子。企業(yè)已經(jīng)習慣于在這種固定條件下競爭；而藍海戰(zhàn)略則認為，市場的潛力和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并非恒定不變，創(chuàng)造性的前瞻性思維，有能力重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件，這就是藍海戰(zhàn)略積極主動的創(chuàng)新方法論。

在完全競爭的紅海戰(zhàn)略中，企業(yè)的經(jīng)營思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時稱和售后服務等局部創(chuàng)新中摸

索，這種人盡皆知的傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)，無法跳出紅海而獨樹一幟。

藍海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因為這個戰(zhàn)略開創(chuàng)的市場可規(guī)避競爭的時間要長于競爭戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍海給了企業(yè)一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創(chuàng)藍海，才能避免藍海泛紅的一天。當然提倡藍海戰(zhàn)略，其實是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍海兩條腿走路，學會找到平衡，任何的冒進和裹足不前都是不可取的在中國，藍海戰(zhàn)略對于中國的企業(yè)有著很大的意義：第一，我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現(xiàn)從“關(guān)注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”的飛躍。通過對不同的市場客戶的研究，把所有的價值重新排列，企業(yè)就可以重組市場和產(chǎn)業(yè)，開發(fā)巨大的潛在市場，從而擺脫殘酷的“紅?！?。通過創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價值，剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。第二，企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

第三，確立“企業(yè)創(chuàng)新是價值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品，技術(shù)等方面的創(chuàng)新”的理念，從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤增長。產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價值的工具。

閱讀這本《藍海戰(zhàn)略》使我受益匪淺，它使我從連“藍?！钡母拍疃疾欢浆F(xiàn)在粗略地懂得了藍海和紅海的概念以及區(qū)別，能夠就書本的內(nèi)容發(fā)表一些淺顯的看法見解。通過作者對市場現(xiàn)狀的剖析，產(chǎn)生對未來市場價值創(chuàng)新以及市場新型競爭模式愿景。