第一篇：讀阿米巴經(jīng)營心得之第五章2[范文]

讀阿米巴經(jīng)營心得之第五章

“京瓷取得發(fā)展的原因之一，就是具有阿米巴經(jīng)營這一卓越的經(jīng)營管理體系?！蔽覀€(gè)人覺得，它的關(guān)鍵因素是其中的人才起到了很好的承接作用。每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)，一方面接受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的思想和壓力，另一方面將思想和壓力直接向最基層傳遞，并使每個(gè)員工都能了解企業(yè)統(tǒng)一的行駛方向，并為之奮斗。在企業(yè)中的每個(gè)阿米巴都具有相對(duì)獨(dú)立性，每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者都在面對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工作中得到了鍛煉，積累了各方面的經(jīng)驗(yàn)，來提高凝聚人心和核算管理的能力，從而使自己得到成長(zhǎng)。當(dāng)他們被提拔為領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)該部門的工作時(shí)，非常自然地會(huì)萌生出責(zé)任感和使命感，雖然并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)都具備優(yōu)秀的素質(zhì)，但京瓷公司為那些不斷努力的員工提供了很好的學(xué)習(xí)的平臺(tái)和機(jī)會(huì)?！鞍⒚装徒?jīng)營可謂是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)、提高全體員工經(jīng)營者意識(shí)的完善的教育體系?！?/p>

京瓷公司一方面為人才提供學(xué)習(xí)的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，另一方面非常注重對(duì)人才的培訓(xùn)和指導(dǎo)。最常用的方式就是會(huì)議，將上級(jí)的經(jīng)營理念直接灌輸給下級(jí)，對(duì)下級(jí)的想法和工作態(tài)度進(jìn)行嚴(yán)格的指導(dǎo)。

京瓷公司的員工敢于樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)?！澳繕?biāo)越遠(yuǎn)大，近步越快”。當(dāng)年京瓷把目標(biāo)樹立為世界第一的時(shí)候，在心得自己都覺得是個(gè)“不切實(shí)際的遠(yuǎn)大夢(mèng)想”即使如此，他還是利用一切機(jī)會(huì)灌輸“終有一天會(huì)成為世界第一”的想法，其結(jié)果就是大家都朝著這個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)傾注了全力。如今回眼望去，京瓷真的成為了世界一流的企業(yè)。我們中國企業(yè)在學(xué)習(xí)日本的經(jīng)驗(yàn)和方法時(shí)，哪些企業(yè)有把自己的目標(biāo)定為“世界第一”的勇氣和魄力呢？更多的企業(yè)都只是在死亡線上掙扎，“中國企業(yè)平均壽命不過3年”更能說明許多企業(yè)并沒有存在的價(jià)值。

京瓷公司確實(shí)是一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)，它的經(jīng)營理念“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。在京瓷內(nèi)部，有各種各樣的阿米巴，每個(gè)部門的直接目標(biāo)可能不一樣，為了使集體能夠團(tuán)結(jié)一致，推進(jìn)事業(yè)，京瓷將定格為如何貢獻(xiàn)于社會(huì)的高層次。這個(gè)經(jīng)營的目的就是把公司辦成一個(gè)能夠讓員工得到幸福的公司，同時(shí)通過開民的事業(yè)為人類社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。一個(gè)宏偉的目標(biāo)，貫徹于“領(lǐng)導(dǎo)必須平時(shí)就努力掌握做人何謂正確，這一具有普遍性的哲學(xué)思想。

兵法上說“出師有名”，想想京瓷公司的經(jīng)營理念，是為了全體員工的幸福和為全人類做出貢獻(xiàn)。他們?yōu)橹畩^斗不息。如果我是上帝，也會(huì)信賴他們，希望好運(yùn)一直伴隨著他們。京瓷很自然的在“得道多助”中走向了成功

第二篇：讀《阿米巴經(jīng)營實(shí)踐指南》之心得

讀《阿米巴經(jīng)營實(shí)踐指南》之心得

隨著公司的快速發(fā)展，提升人才隊(duì)伍建設(shè)迫在眉睫。為創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織，打造知識(shí)型團(tuán)隊(duì)，公司開展了“四個(gè)一”學(xué)習(xí)活動(dòng)?！八膫€(gè)一”，即讀一本書、寫一篇專業(yè)論文、講一堂培訓(xùn)大課、做一次標(biāo)桿人物訪談。以下就將其中的這本書是朋友推薦的《阿米巴經(jīng)營實(shí)踐指南》讀后之心得敘述如下：

通過這段時(shí)間讀了道成咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人、阿米巴經(jīng)營本土化落地奠基人田和喜的《阿米巴經(jīng)營實(shí)踐指南》后，讓我了解到，日本經(jīng)營之父稻盛和夫以神話般的傳奇，在短短40年中，創(chuàng)建了京瓷公司和第二電電公司兩家世界500強(qiáng)的企業(yè)，他所創(chuàng)建的阿米巴經(jīng)營管理模式得到全世界很多企業(yè)的認(rèn)同并幫助這些企業(yè)解決了很多問題。

“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”，這就是阿米巴經(jīng)營的模式取得成功的要訣。以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位，一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，一道工序。采用單位時(shí)間核算制，使各個(gè)部門、各小組以及個(gè)人的經(jīng)營業(yè)績(jī)變得更加突出和透明。在向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，各部門、各小組必須實(shí)行開源節(jié)流，防止浪費(fèi)、減少不必要的開支，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營成本的最小化，收益最大化。

阿米巴經(jīng)營中每個(gè)員工都是主角，從而激發(fā)了員工的自信心，更激勵(lì)了員工創(chuàng)業(yè)的精神。在采用單位時(shí)間核算制后，接下來培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)的人才，最后通過全員參與經(jīng)營的方式進(jìn)而提升各個(gè)阿米巴的價(jià)值創(chuàng)造能力。

阿米巴經(jīng)營核算讓員工知道了自己每小時(shí)創(chuàng)造的價(jià)值，也更清楚的了解了團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營狀況，方便公司準(zhǔn)確評(píng)判員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。進(jìn)一步說就是公司以直觀的方式將經(jīng)營盈虧呈現(xiàn)給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優(yōu)缺點(diǎn)，了解自己的工作付出是否真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)應(yīng)的價(jià)值。

《阿米巴經(jīng)營實(shí)踐指南》還讓我感觸更深的就是作為公司的管理層必定具備經(jīng)營哲學(xué)并且充滿人格魅力。作為服務(wù)處的管理者，首先，要樹立正確的做人原則，敢于承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，有大局觀，以公司利益為重，同時(shí)關(guān)愛員工，與員工相融與共，并結(jié)合公司實(shí)際情況將阿米巴經(jīng)營精髓加以總結(jié)并充分運(yùn)用，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

目前物業(yè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，面對(duì)15年機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的形勢(shì)。我們公司的全體員工必須不懈努力，樹立危機(jī)意識(shí)、成本意識(shí)和市場(chǎng)先行的觀念。通過學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式，大家一起攜手共進(jìn)，為公司的經(jīng)營創(chuàng)造更大的價(jià)值和利潤空間。

第三篇：阿米巴經(jīng)營心得

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營心得

小結(jié)一下，其實(shí)是做了三件事情：績(jī)效→更績(jī)效 人才培養(yǎng) 員工激勵(lì)

另外重要經(jīng)營手法：

1、時(shí)刻調(diào)整組織，優(yōu)化組織

2、定價(jià)公平、公正

3、領(lǐng)導(dǎo)是公正的裁判，裁判的依據(jù)就是正確的做人原則

4、讓德才兼?zhèn)?，?duì)工作充滿熱情的人成為領(lǐng)導(dǎo)

5、不斷從外部引進(jìn)能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬?/p>

6、根據(jù)職能設(shè)立組織，并明確職能

7、單位時(shí)間核算制，解決了部門之間協(xié)作的問題?？臻e的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時(shí)間就會(huì)減少，接受支援部門的總時(shí)間就會(huì)增加。整體上是有效地利用了時(shí)間。

8、一一對(duì)應(yīng)原則：物資和票據(jù)一一對(duì)應(yīng)

9、雙重確認(rèn)原則

10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標(biāo)

11、肌肉型經(jīng)營原則：消除任何不能產(chǎn)出利潤的庫存和設(shè)備等多余資產(chǎn)。

12、玻璃板、般透明的經(jīng)營原則

制定目標(biāo)→分解月度目標(biāo)，通過確定目標(biāo)來統(tǒng)一方向，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃等，都和我們現(xiàn)在推進(jìn)的績(jī)效管理不謀而合。

總結(jié)：

1、經(jīng)營哲學(xué)先行

2、阿米巴小單位核算經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)了：靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、追求效率、人才培養(yǎng)、績(jī)效考核、員工激勵(lì)、成本控制等。

今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請(qǐng)，于2月1日出任已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航的CEO。我很奇怪日航為何會(huì)選擇一個(gè)如此高齡的老人來擔(dān)當(dāng)這份重任。

簡(jiǎn)單了解之后，便對(duì)稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時(shí)間他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營”的一整套現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀，才對(duì)阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。

綜合幾個(gè)因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨(dú)立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實(shí)在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

通過阿米巴經(jīng)營可以達(dá)到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度”；第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才”；第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

京瓷公司就是運(yùn)用這個(gè)模式經(jīng)營的一個(gè)成功范例。整個(gè)公司由3000多個(gè)“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個(gè)“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。

這樣一個(gè)訂單來了，三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至100多個(gè)人，組成一個(gè)行動(dòng)組(項(xiàng)目組)，由這個(gè)小組獨(dú)立開發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶。這個(gè)過程完結(jié)，這個(gè)組織也就解散了。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織，在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎(chǔ)。阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線，減少了層級(jí)官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實(shí)到大大小小的項(xiàng)目組?？己酥笜?biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和知名度。我們?cè)O(shè)想如果一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模能夠快速地?cái)U(kuò)大，公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了。所以今年伊始，我們就要求以各個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個(gè)都項(xiàng)目當(dāng)做一個(gè)小的公司來經(jīng)營。這就要求各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營的意識(shí)。

由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實(shí)施阿米巴。對(duì)此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。

比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經(jīng)營者的我個(gè)人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時(shí)代起，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實(shí)的道理。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對(duì)此，我希望每一個(gè)有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認(rèn)真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，并且結(jié)合我們自身的工作實(shí)際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財(cái)富，價(jià)值和快樂，真正地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共贏。

學(xué)習(xí)他人的方法，吸收其經(jīng)驗(yàn)，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的試探，盡管自己的印象會(huì)很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗(yàn)和智慧，容易走彎路，付出的代價(jià)勢(shì)必會(huì)很高。英文有個(gè)詞，叫 Learning Curve，學(xué)習(xí)曲線，我們要盡量縮短這個(gè)學(xué)習(xí)曲線。

阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，其中講到這企業(yè)建立阿米巴組織的必要性，很重要的一點(diǎn)是讓員工有參與感，有自我認(rèn)同和成就感，都成為企業(yè)的經(jīng)營者，最終形成一個(gè)員工和企業(yè)緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對(duì)立，又能最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的積極性和主動(dòng)性。

企業(yè)部門能成為一個(gè)阿米巴組織的條件是：

1.該部門或單元能夠做到財(cái)務(wù)上的獨(dú)立核算；

2.該部門有獨(dú)立的業(yè)務(wù)，或職能；

3.該阿米巴組織的建立能使得公司的大政方針得以貫徹和執(zhí)行，而不是相反。

上述條件是將企業(yè)內(nèi)部能成為一個(gè)阿米巴的條件，或者將組織細(xì)分的條件。但從宏觀上講，在中國是否合適推行阿米巴經(jīng)營模式呢？

稻盛和夫講到了企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營，必須具備一定的條件的。比如員工有比較高的道德標(biāo)準(zhǔn)，能夠遵循“做人何為正確”的價(jià)值判斷。企業(yè)必須有“應(yīng)在追求全體員工的物質(zhì)和精神幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營理念，全體員工必須有公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、博愛等價(jià)值觀。企業(yè)如果具備這些，推行什么都沒問題了，不是嗎？ 那么說，阿米巴經(jīng)營是建立在企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)之上的，如果沒有上述的基礎(chǔ)，阿米巴的經(jīng)營就缺乏了成功的條件。

第四篇：阿米巴經(jīng)營之讀后感

阿米巴經(jīng)營之讀后感

讀完《稻盛和夫自傳》和《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營》這兩本書后，不難發(fā)現(xiàn)，從他的經(jīng)歷中，他從小并不是一個(gè)明顯具備成功特質(zhì)的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特質(zhì)，但是這一切都沒有阻礙他向前的發(fā)展。首先，作為一位優(yōu)秀的企業(yè)家，用40年的時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎），也是是世界上唯一能夠先后創(chuàng)立兩家進(jìn)入世界500強(qiáng)公司的人。另外，他也是一位非常有社會(huì)責(zé)任感的慈祥老人，78歲高齡應(yīng)日本政府的托付，冒著一世英名毀于一旦的危險(xiǎn)，以零薪水接任日航公司董事長(zhǎng)，并以420多天的時(shí)間扭轉(zhuǎn)日本航空的頹勢(shì)并獲利1880多億日元。在如此多傳奇的背后，我們發(fā)現(xiàn)了他的阿米巴經(jīng)營。

書中詳細(xì)介紹了阿米巴這種組織應(yīng)該如何去構(gòu)建、如何去協(xié)調(diào)、如何去管理，尤其是重點(diǎn)介紹了作為其核心的單位時(shí)間核算制，這些內(nèi)容對(duì)廣大經(jīng)營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價(jià)值的內(nèi)容。然而，但凡經(jīng)營機(jī)制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個(gè)工具過來用用很簡(jiǎn)單，真要想把握到此機(jī)制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個(gè)人的理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”，這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預(yù)期之效果的。按照專業(yè)的話來說，這些應(yīng)該是屬于“企業(yè)文化”層面的內(nèi)容了。

阿米巴經(jīng)營理念來源于稻盛和夫管理企業(yè)的感想，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他感覺到管不過來了。因此想發(fā)揮群體智慧和能動(dòng)性，希望每個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人和責(zé)任人都能向他一樣，為企業(yè)發(fā)展盡心盡責(zé)，關(guān)注企業(yè)利潤最大化。同時(shí)保障組織整體效益，更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人員之間的公平合理和組織透明，使員工在思想上和內(nèi)心深處為企業(yè)發(fā)展不遺余力。讓每個(gè)員工都成為企業(yè)的主人，也就是所謂主人翁精神。稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自我實(shí)現(xiàn)的最高層次，使員工擁有了做一番事業(yè)，回報(bào)社會(huì)的理想和動(dòng)力。因此看待人和事的境界自然超越了國內(nèi)員工的認(rèn)識(shí)水平。但是稻盛和夫在這個(gè)過程中除了說教之外并沒有簡(jiǎn)單的畫大餅，而是給了員工真實(shí)的物質(zhì)需求。同時(shí)也體會(huì)到了組織的關(guān)愛、平等、透明，讓員工感受到付出就有回報(bào)，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。大部分國人面對(duì)日本人的管理思想從來就沒有靜心學(xué)習(xí)和參悟過，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經(jīng)營首先領(lǐng)導(dǎo)人要有大的胸懷，要有才散人聚的價(jià)值觀，有高尚的人格和為社會(huì)做貢獻(xiàn)的感召力。通過言傳身教為企業(yè)做出榜樣形成文化，這樣才可能出現(xiàn)中國的經(jīng)營之圣。

阿米巴經(jīng)營是一種能充分調(diào)動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、充分形成集體合力的經(jīng)營體制，它把組織細(xì)分成一個(gè)個(gè)強(qiáng)健的獨(dú)立組成單位，通過對(duì)每個(gè)單位進(jìn)行獨(dú)立核算，把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機(jī)制以解決沖突、形成互補(bǔ)，進(jìn)而形成公司整體的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。

通過對(duì)稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)和人生哲學(xué)的學(xué)習(xí)有以下兩點(diǎn)感受：

一、以德治企。稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)可以概括為“以德治企”。以德治企首先要求經(jīng)營者提高心性，也就是說經(jīng)營者要有意識(shí)地不斷提升自己的品格和思想，同時(shí)要不斷反省自己、堅(jiān)持學(xué)習(xí)、維持高尚的人格，這是經(jīng)營者的義務(wù)。企業(yè)經(jīng)營最終決定于經(jīng)營者的器量。其次，以德為本。要求經(jīng)營者在企業(yè)內(nèi)樹立明確的判斷基準(zhǔn)。稻盛和夫把這個(gè)判斷基準(zhǔn)概括為“做人何謂正確”，這是稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的原點(diǎn)。稻盛和夫認(rèn)為任何經(jīng)營行為都不得違反社會(huì)的一般道德標(biāo)準(zhǔn)，要符合做人的道理?！安灰鲋e、不要貪得無厭、要誠實(shí)、正直……”，這些孩提時(shí)代父母和老師教導(dǎo)我們應(yīng)該遵守的原則，是大家所熟知、最簡(jiǎn)單、最基本的人生規(guī)范。因此，在日常的判斷或行為過程中，每個(gè)人都應(yīng)該遵守這些規(guī)范，把它們作為經(jīng)營的指針。這樣經(jīng)營就不會(huì)迷失方向，并能取得最后的成功。以德為本還有一個(gè)要點(diǎn)就是“以心為本”。經(jīng)營是圍繞著怎樣在企業(yè)內(nèi)建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關(guān)系這一中心點(diǎn)進(jìn)行的。為了公司的發(fā)展，每個(gè)人都要竭盡全力。經(jīng)營者不負(fù)眾望努力工作，員工們相互信任不圖私利。即使在經(jīng)營中遇到艱難險(xiǎn)阻，依靠著簡(jiǎn)單執(zhí)著的經(jīng)營理念，依靠著堅(jiān)實(shí)而又緊密相連的心性基礎(chǔ)，最終必會(huì)渡過難關(guān)。“以心為本”的經(jīng)營哲學(xué)歸根結(jié)底是在企業(yè)中形成了強(qiáng)大的凝聚力，公司成員不再是受支配的雇員，而是具有主人翁意識(shí)的共同創(chuàng)造者。

二、人生方程式。人生、事業(yè)的結(jié)果=思維方式×熱情×能力。這是稻盛和夫著名的“人生方程式”。人生、事業(yè)的結(jié)果是由思維方式、熱情和能力這三個(gè)要素決定的。而其中思維方式最為重要。一個(gè)人與人為善、積極肯定、不自私自利、具有一顆感恩的心，在這個(gè)方程式里必然能得到正值，反之得到負(fù)值。稻盛和夫用自己的行動(dòng)告訴我們，通向成功的道路是沒有捷徑的。只有努力，只有“每一天”的累積與“現(xiàn)在”的連續(xù)，只有“付出不遜于任何人的努力”，事業(yè)才能最終獲得成功。

稻盛和夫的例子告訴我唯有腳踏實(shí)地，而且全力以赴于當(dāng)下的工作，才是最有力的完善自我的方法。在工作中，我們能夠獲得提升，能夠從工作中不斷反省，從而改造性格，能夠在全神貫注的工作中，獲得神的啟示……！努力工作，才是最佳的成才方式。

當(dāng)前，公司正處在發(fā)展的艱難時(shí)期。對(duì)于我們個(gè)人而言，我們要樹立正面簡(jiǎn)單的思維方式，不斷提高認(rèn)識(shí)，努力尋求并把握事物的本質(zhì)規(guī)律，加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)技能學(xué)習(xí)，切實(shí)提升執(zhí)行力，踏實(shí)的致力于崗位工作的持續(xù)改進(jìn)，不斷提升人格、提高修為，努力提升個(gè)人價(jià)值，追求有意義的人生，為公司的發(fā)展盡自己的一份綿薄之力，和公司一起挺過現(xiàn)在的困難時(shí)期。

我堅(jiān)信公司的明天會(huì)更好！

第五篇：讀《阿米巴經(jīng)營》心得體會(huì)

讀《阿米巴經(jīng)營》第一章心得體會(huì)

我讀書總是帶著疑問，對(duì)書中的許多觀點(diǎn)并不是一開始就全盤吸納或認(rèn)同，我認(rèn)為在懷疑和思考中閱讀，才能辨別出適合自己的精神營養(yǎng)。

公司經(jīng)營理念是企業(yè)發(fā)展一貫堅(jiān)持的一種核心思想，是公司員工堅(jiān)守的基本信條，也是企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施戰(zhàn)術(shù)的前提條件和基本依據(jù)“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”這是京資公司確立的能讓全體員工接受并共同擁有的普遍的經(jīng)營理念，這樣能讓京資公司形成團(tuán)結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境。對(duì)于此，我認(rèn)為確定公司經(jīng)營理念是必要的，但不是所有企業(yè)都能輕易定下此完美的目標(biāo)。如果我們中國企業(yè)脫離了本土環(huán)境和自身?xiàng)l件，完全照搬京資公司的偉大經(jīng)營理念，很可能會(huì)起到相反的效果。相比之下，日本國民的文化素質(zhì)和團(tuán)結(jié)精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國人，如果中國企業(yè)不顧自身?xiàng)l件把經(jīng)營理念定的過于理想和崇高，好比立志實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義那樣遙遠(yuǎn)而觸摸不到的目標(biāo)，很可能讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生“資本家或是經(jīng)營者老是用這種堂而皇之的話語來蒙騙我們”的錯(cuò)誤想法。就像書中說的那樣“僅僅模仿，并不能夠取得很好的效果”，我們每時(shí)每刻都應(yīng)關(guān)注自身的環(huán)境。

另外，我認(rèn)為許多中國企業(yè)的經(jīng)營理念，最常見的就是圍繞著產(chǎn)品質(zhì)量、成本、服務(wù)或利潤來確定，與京資公司那樣以員工利益為核心的經(jīng)營理念相比，完全不在同一個(gè)檔次。

《阿米巴經(jīng)營》的核心觀點(diǎn)就是：把龐大的組織細(xì)分成一個(gè)個(gè)小集體。“中小企業(yè)像膿包一樣，大了之后就會(huì)破”是一個(gè)非常形象的比喻。對(duì)于我們中國企業(yè)，類似的問題同樣存在，例如“中國企業(yè)的平均壽命不足3年”的說法。稻盛和夫同樣遇到了企業(yè)發(fā)展中的瓶頸，在公司發(fā)展到5年的時(shí)候，他自己就支撐不住了，我想大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展初期都會(huì)碰到類似的困難，只不過稻盛和夫找到了管理方法并成功了。他將公司分成一個(gè)個(gè)小集體，并下放權(quán)利獨(dú)立核算每個(gè)小集體，這樣不僅將企業(yè)成本和壓力細(xì)分到每個(gè)小集體，更將每個(gè)小集體的動(dòng)力調(diào)動(dòng)到最大化，企業(yè)當(dāng)然充滿了活力。我認(rèn)為每個(gè)小集體才是企業(yè)的真正動(dòng)能。如果說稻盛和夫之前只是一個(gè)事必恭親的帶頭牛，這之后的稻盛和夫才是真正的指揮管理者。這讓我想起三國的“諸葛亮”。諸葛亮在管理軍隊(duì)時(shí)，大小事必親過問審批，經(jīng)常忙到深夜，結(jié)果自己累出病而死，更可怕的是，他凡事親為，沒有給下屬足夠的權(quán)利和鍛練機(jī)會(huì)，諸葛亮死后，沒有合適的人繼承職位，國家也快速滅亡。我認(rèn)為，企業(yè)管理者就要像稻盛和夫那樣，下放權(quán)利，培養(yǎng)人才。