第一篇：阿米巴培訓心得--方

阿米巴培訓心得

通過阿米巴培訓，認識到自己在工作中的地位和作用，同時也發(fā)現(xiàn)在部門建設和日常管理中的需要改進的不足之處。

綜合管理中心是晶臺對內(nèi)對外的重要窗口,部門成員服務的好壞直接影響到公司的形象。企業(yè)的發(fā)展，靠的是先進的生產(chǎn)力，靠的是強大的凝聚力。部門是企業(yè)的基本細胞，是企業(yè)生產(chǎn)工作、經(jīng)營活動中的最基本單位，是完成企業(yè)各項指標的主要承擔者、執(zhí)行者。部門是企業(yè)的作業(yè)層，是企業(yè)經(jīng)營的基層單位。在部門中，我既是管理者，又是作業(yè)者。管理好一個團隊不能只依靠我一個人，而是要依靠每個部門成員的共同努力。

這里有一點最重要的就是要做好人的工作，關(guān)鍵在于尊重人、理解人、關(guān)心人、幫助人、諒解人。作為部門的領(lǐng)導，要巧妙地運用情感激勵這個好方法來做好人的工作，抓好部門建設，做到心中有職工，職工心中才會有部門。情感激勵，在當今市場競爭機制的條件下，不是可有可無，而是十分重要的，在強化部門建設的同時，必須投入情感。

那么我該怎樣做呢？首先要清楚自己的作用。

1、我是部門的當家人。如果部門是晶臺的細胞，我就是細胞核，是部門的“主心骨”和“領(lǐng)頭羊”。

2、我是工作的指揮者。老大是“兵頭將尾”，是直接帶領(lǐng)員工從事工作的實踐者、組織者。如果指揮不當，管理工作搞得不好，將會給部門、甚至是全公司造成重大影響和損失。

3、我是部門建設的組織者。部門是造就培養(yǎng)人才的陣地，我不僅要起安排班員業(yè)務，而且要起組織員工隊伍的作用。

部門管理中還要有嚴厲的一面，堅持原則的剛性管理要得到不折不扣的執(zhí)行。其要點是：要明白制度的重要性，就事論事，管理并不是人管人，而是制度管人。同時還要制定行之有效,適合部門建設和運行的規(guī)章制度。強化部門例會制度、建立部門學習制度和輪崗制度、強化學習制度是提高員工素質(zhì)的有效途徑，是推動各項工作有效開展的根本保證、建立部門交流制度等。

總之，收獲很大！

第二篇：阿米巴培訓心得（精選）

阿米巴培訓心得體會

2016年5月14日下午，公司組織全體員工進行了阿米巴經(jīng)營模式的培訓。我作為招商部一名普通的工作人員，非常榮幸的參加了此次培訓。

整個培訓以阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)始人稻盛和夫先生經(jīng)營管理日本航空公司，并使之扭虧為盈，起死回生的故事為主線，將阿米巴哲學貫穿其中，過程輕松而愉快，在老師詼諧的語言中，使我不知不覺聯(lián)系到我門公司的實際情況和自己的工作。

我認為公司要推行阿米巴模式，必須從經(jīng)營觀念和業(yè)務改革兩方面入手。在經(jīng)營觀念方面，是一個自上而下的推行過程。首先作為一個中國民營家族企業(yè)，其不可避免的會存在該國內(nèi)小企業(yè)的問題。如公司的價值體現(xiàn)在公司利益的最大化，管理過程也比較隨意，老板和員工所站立的角度不同，也代表了不同的利益群體，管理命令往往自上而下，是一種命令式的管理。出于這種原因，國內(nèi)很多企業(yè)引進了西方的標準化流程管理，而標準化流程管理需要企業(yè)內(nèi)部有一定的管理基礎，比如相應的組織構(gòu)架，權(quán)責關(guān)系，合適的利益分配，而標準化管理也將一個個鮮活的員工作為沒有感情色彩的工具，使大家達到統(tǒng)一的動作標準，抑制了組織中的創(chuàng)新。而阿米巴模式和以上均有所不同。最重要的不同之處在于經(jīng)營思想不同，稻盛和夫提倡敬天愛人的思想，首先從思想上要凝聚人心。在這種敬天愛人思想的指導下，公司的經(jīng)營使命不再是獲得利潤的最大化，也不是成為中國的，或者世界的第一，而是為了員工的精神和物質(zhì)的幸福，并為社會做出較大的貢獻，為員工帶來力量感，辛福感，責任感，使員工和公司成為精神共同體，利益共同體和命運共同體。這種經(jīng)營理念提倡的成功方程式是成功=思維方式*努力*能力，其中的思維方式?jīng)Q定了員工在工作中判斷的標準不是自己的得失，而是對錯。如何將這種思想作為企業(yè)文化的一部分進行推行？首先得靠強有力的領(lǐng)導，包括高層領(lǐng)導和中層領(lǐng)導，因為他們是公司員工的楷模，所謂的上行下效，上有所好，下必甚焉。其次在日常培訓中進行灌輸，包括正式培訓，非正式的座談和日常交流。給公司營造正能量的氛圍。這就解決了成功方程式中的思維方式這一點。

當公司內(nèi)部的氛圍發(fā)生變化的同時，就可以從業(yè)務方面進行改革。第一點就是獨立核算，不再吃大鍋飯，將組織劃分為可以獨立經(jīng)營的小分子。從利益分配，考核模式方面都要考慮到每個阿米巴的區(qū)別。相應的核算表也要能體現(xiàn)出考核重點，并且每個阿米巴的經(jīng)營目標要和公司整體目標一致。作為銷售部門，公司領(lǐng)導最關(guān)注的是賣了多少，回了多少款，員工最關(guān)心的就是自己的銷售提成，那我們在設計利益分配和考核的時候，就要將此二者結(jié)合起來，這樣員工的目標和公司的目標也就統(tǒng)一了，大家才能擰成一股。如果將銷售部門的考核重點只是與日常基礎工作掛鉤，雖然滿足了職能部門的管理要求，但卻往往造成人心渙散，沒有業(yè)績。

在業(yè)績考核中，簡單的一張表不能說明問題，因為它代表不了一個員工的工作。我們應該透過這張表深究其背后隱藏的問題，清楚原因，給出對策，提供必要的支持和幫助，予以改進，這也是我們常說的管理中的PDCA循環(huán)。

無論何種模式，往往最終落腳到管理者本身。因此阿米巴經(jīng)營模式也提出了在內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，而這些人才才是推行阿米巴的關(guān)鍵。如果他們能夠做事從公司的整體經(jīng)營目標出發(fā)，不僅僅只考慮自己的利益或者的小團體利益，也不至于會出現(xiàn)讓公司疲于應付的各種內(nèi)部矛盾，這也對管理者從道德方面提出了嚴格的要求。當然，當我們對這樣的人才提出高要求時，也要考慮相應的權(quán)利和利益的分配。

作為公司一員，對于公司的改革是萬分贊同的，因為這也代表了公司老板的決心，我也非常贊同阿米巴所提倡的正能量，好的思維和心態(tài)，并且在日常工作中照此執(zhí)行。業(yè)務和組織方面的改革希望能夠真正做到實處，而不是照搬照抄。

第三篇：質(zhì)量管理部—阿米巴培訓心得

阿米巴學習心得

（質(zhì)量管理部 馬芳蘭）

稻盛和夫的經(jīng)營哲學——阿米巴經(jīng)營模式，是將整個公司分成多個獨立核算的利潤中心，每個利潤中心都按照企業(yè)的方式獨立經(jīng)營，由此企業(yè)的總經(jīng)營者可以明確知道每個獨立核算利潤中心的盈虧狀況，從而對每個“阿米巴”進行對癥下藥，進行調(diào)整實現(xiàn)盈利。

企業(yè)要進行“阿米巴”模式的導入，首先要大概了解自身企業(yè)的狀況，即分析企業(yè)存在的方方面面的問題，是否在目前的狀況下進行“阿米巴”模式的導入；其次還要對每個“阿米巴”的管理者從上到下進行深入培訓和講解，確保每個“阿米巴”的管理者思想一致，經(jīng)營模式與企業(yè)管理者的“阿米巴”經(jīng)營模式不出大的偏差，該有的都有；再次“阿米巴”經(jīng)營模式需要全體員工上下一致都站在高于企業(yè)的層面——社會層面看待自己的經(jīng)營，也就是要為社會創(chuàng)造效益，同時也需要經(jīng)營者和管理層有企業(yè)家的大愛精神——一切為了員工。

阿米巴模式不僅要企業(yè)學習參悟領(lǐng)會，作為員工，我們一樣要參悟領(lǐng)會，通過個人的“阿米巴”，實現(xiàn)小單位的“阿米巴”，從而實現(xiàn)整個企業(yè)的“阿米巴”。在部門，要將工作細化到幾個人和每個人，予以明確工作責任，為確保工作效率，計劃和總結(jié)分析工作也要隨時進行。同時還要建立一定的部門規(guī)章制度、流程、記錄、規(guī)范一應俱全。結(jié)構(gòu)清晰，對外與其他部門員工業(yè)務順利，對內(nèi)部門精簡程序提高工作效率。

“阿米巴”的經(jīng)營模式體現(xiàn)信任與尊重。對于企業(yè)，要信任員工，從而托付給員工，作為員工，要自信，堅定信念，努力工作不斷創(chuàng)新思維，改善工作方式提高工作效率，用“阿米巴”的經(jīng)營方式激化自己，調(diào)動每位員工的內(nèi)在優(yōu)勢。尤其在現(xiàn)代的商業(yè)社會里，很多從學校里走入社會的學生都不會在一個崗位上工作持久，他們更愿意逐利。而稻盛和夫先生的哲學經(jīng)營對于員工的職業(yè)觀也是具有重大教育意義的，那就是員工工作狀態(tài)關(guān)系企業(yè)生存狀態(tài)，企業(yè)要實現(xiàn)更好的發(fā)展，員工也要從自身做起，承擔起社會責任和企業(yè)賦予的責任，這樣做最終也會實現(xiàn)員工更好發(fā)展，進入一個良性循環(huán)，使企業(yè)和員工利于不敗之地。

第四篇：阿米巴經(jīng)營心得

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營心得

小結(jié)一下，其實是做了三件事情：績效→更績效 人才培養(yǎng) 員工激勵

另外重要經(jīng)營手法：

1、時刻調(diào)整組織，優(yōu)化組織

2、定價公平、公正

3、領(lǐng)導是公正的裁判，裁判的依據(jù)就是正確的做人原則

4、讓德才兼?zhèn)?，對工作充滿熱情的人成為領(lǐng)導

5、不斷從外部引進能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬?/p>

6、根據(jù)職能設立組織，并明確職能

7、單位時間核算制，解決了部門之間協(xié)作的問題?？臻e的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時間就會減少，接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。

8、一一對應原則：物資和票據(jù)一一對應

9、雙重確認原則

10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標

11、肌肉型經(jīng)營原則：消除任何不能產(chǎn)出利潤的庫存和設備等多余資產(chǎn)。

12、玻璃板、般透明的經(jīng)營原則

制定目標→分解月度目標，通過確定目標來統(tǒng)一方向，制定具體的行動計劃等，都和我們現(xiàn)在推進的績效管理不謀而合。

總結(jié)：

1、經(jīng)營哲學先行

2、阿米巴小單位核算經(jīng)營中實現(xiàn)了：靈活應對市場、追求效率、人才培養(yǎng)、績效考核、員工激勵、成本控制等。

今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營”的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀，才對阿米巴經(jīng)營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應所面臨的生存環(huán)境。

通過阿米巴經(jīng)營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

京瓷公司就是運用這個模式經(jīng)營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。

這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。這個過程完結(jié)，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個獨立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標為基礎，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經(jīng)營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經(jīng)營的意識。

由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。

比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，并且結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。

學習他人的方法，吸收其經(jīng)驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的試探，盡管自己的印象會很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗和智慧，容易走彎路，付出的代價勢必會很高。英文有個詞，叫 Learning Curve，學習曲線，我們要盡量縮短這個學習曲線。

阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫的經(jīng)驗總結(jié)，其中講到這企業(yè)建立阿米巴組織的必要性，很重要的一點是讓員工有參與感，有自我認同和成就感，都成為企業(yè)的經(jīng)營者，最終形成一個員工和企業(yè)緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對立，又能最大限度地發(fā)揮每個人的積極性和主動性。

企業(yè)部門能成為一個阿米巴組織的條件是：

1.該部門或單元能夠做到財務上的獨立核算；

2.該部門有獨立的業(yè)務，或職能；

3.該阿米巴組織的建立能使得公司的大政方針得以貫徹和執(zhí)行，而不是相反。

上述條件是將企業(yè)內(nèi)部能成為一個阿米巴的條件，或者將組織細分的條件。但從宏觀上講，在中國是否合適推行阿米巴經(jīng)營模式呢？

稻盛和夫講到了企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營，必須具備一定的條件的。比如員工有比較高的道德標準，能夠遵循“做人何為正確”的價值判斷。企業(yè)必須有“應在追求全體員工的物質(zhì)和精神幸福的同時，為人類和社會的發(fā)展和進步做出貢獻”的經(jīng)營理念，全體員工必須有公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等價值觀。企業(yè)如果具備這些，推行什么都沒問題了，不是嗎？ 那么說，阿米巴經(jīng)營是建立在企業(yè)文化建設的基礎之上的，如果沒有上述的基礎，阿米巴的經(jīng)營就缺乏了成功的條件。

第五篇：阿米巴讀書心得

阿米巴讀書心得

管理層了解到哲學是《阿米巴經(jīng)營》這本書的的基礎，因此決定從貫徹經(jīng)營哲學開始，試圖讓員工們先從認識上提升，達到“哲學共有”。一時間，稻盛哲學和阿米巴經(jīng)營的相關(guān)書籍、資料人手一份。

每天下班前后的一個小時，安排成“經(jīng)營哲學講座”學習分享時間。

每天晨會，成了經(jīng)營哲學的“考試”時間，對前一天大家的學習掌握情況進行考核。

稻盛哲學的根基源自中國傳統(tǒng)文化，的確非常符合中國員工的口味。

起初，員工的積極性很高，每次學習過后，還會做交流與分享，進行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。半年過去了，每天的學習活動還在繼續(xù)進行著，可是公司的效益并沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學里面講的“員工物質(zhì)和精神雙豐收”

似乎不是一碼事，每天的學習轉(zhuǎn)變成沉重負擔。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了，天天學這些東西有什么用！”

道成智聚專注阿米巴經(jīng)營咨詢

公司領(lǐng)導困惑不已，明明大家每天都說已經(jīng)理解了“敬天愛人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，為什么企業(yè)狀況還是如此窘迫呢？

這個案例向我們呈現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營的誤區(qū)之一——餓著肚子談哲學共有。餓著肚子，即企業(yè)無法滿足員工的物質(zhì)需求，如工資水平比同行業(yè)低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。

造成這種情況的原因是多方面的，可能是經(jīng)營者的吝嗇，可能是企業(yè)確實效益不佳，但結(jié)果只有一個：員工不滿。畢竟員工為企業(yè)工作不是義務勞動，理所應當獲取應得的薪酬。哲學，是抽象的理念，屬于精神層面。哲學共有，是將抽象的理念讓人們理解、認同，進而運用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著肚子談哲學共有，就是在員工物質(zhì)生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學理論。

一、哲學貫徹以物質(zhì)提升為基礎才持久那么，物質(zhì)和精神到底是怎樣的關(guān)系呢？當我們把物質(zhì)看做金錢、生活資料時，物質(zhì)與精神是相輔相成的。物質(zhì)生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質(zhì)生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個偉大的哲學家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質(zhì)生活。沒有精神的支持，物質(zhì)生活就是枯燥的；沒有物質(zhì)的支持，精神生活也沒有存在基礎。

所以，好的企業(yè)中，精神與物質(zhì)是雙豐富的。

現(xiàn)在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質(zhì)水平，而 A 公司的“哲學共有”過程無法讓員工在短時間內(nèi)看到成效。

無法指導企業(yè)實踐的經(jīng)營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經(jīng)營理念也是沒有用的經(jīng)營理念。只談理論不去實踐，再有用的哲學思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無法為企業(yè)成長提供應有的推動力。

只有理念在經(jīng)營活動中得到運用并且真正產(chǎn)生業(yè)績成果了，員工才會逐步相信“原來哲學真這么管用，老總的話沒錯”。這樣一來，在哲學學習和實踐運用中產(chǎn)生正向作用的循環(huán)提升，相互促進。而純粹學習哲學很容易會走入誤區(qū)，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。

A 公司在組織學習的過程中，空談理論，每天只組織學習哲學、分享哲學甚至要求員工背誦，違背了“精神與物質(zhì)”相互作用的基本哲學原理。公司本來就已經(jīng)處于虧損狀態(tài)，其員工學習M“稻盛哲學”

半年之后業(yè)績?nèi)詿o任何起色，員工感受不到學習哲學到底能帶給他們什么實質(zhì)性的好處。倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。當員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學理論。物質(zhì)與精神的天平嚴重失衡，“哲學共有”的成功幾率必然不高。

二、空洞的理念對企業(yè)經(jīng)營毫無價值稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的，但他們的員工仍然為企業(yè)全心全意的服務。其實物質(zhì)上的滿足并非經(jīng)濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因為始終懷著“利他之心”去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業(yè)經(jīng)營理念的信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對的，并繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。循環(huán)往復，形成良性發(fā)展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質(zhì)和精神雙方面的幸?！?。

哲學不是“談”出來的。我們經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象，一些企業(yè)想要形成自己的企業(yè)文化，領(lǐng)導們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提出之后企業(yè)情況一切照舊：員工并不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心斗角。這個時候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號，毫無實際意義。只有當企業(yè)采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由、平等、博

愛”的企業(yè)氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執(zhí)行任務，到主動地思考企業(yè)文化的意義并探究完善的方法。同理，當員工通過貫徹經(jīng)營哲學后看到成果，看到企業(yè)的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質(zhì)和精神的收獲之后，才會自愿把這些理念植入自己的價值觀，并體現(xiàn)在日常的點點滴滴行動中。

綜上所述，只有在滿足員工物質(zhì)生活的前提下，才有基礎談哲學共有；只有將經(jīng)營哲學真正貫徹到生產(chǎn)生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服；只有將哲學的空談變?yōu)閷嶋H舉措，才能使員工從被動到主動。物質(zhì)和精神要雙豐富，空談哲學必定不能長久！