第一篇：阿米巴經(jīng)營管理模式培訓心得體會

阿米巴經(jīng)營管理模式培訓心得體會

2016年5月14日下午，公司組織全體員工進行了阿米巴經(jīng)營模式的培訓。我作為招商部一名普通的工作人員，非常榮幸的參加了此次培訓。

這個培訓是邀請了道成咨詢集團的資深經(jīng)營顧問高然老師為我們輔導。整個培訓高老師以阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)始人稻盛和夫先生經(jīng)營管理日本航空公司，并使之扭虧為盈，起死回生的故事為主線，將阿米巴哲學貫穿其中，過程輕松而愉快，在老師詼諧的語言中，使我不知不覺聯(lián)系到我門公司的實際情況和自己的工作。

大家都知道，如今我們所處的互聯(lián)網(wǎng)+時代正在深刻地改變著我們的生活、生產(chǎn)方式等等。而個體崛起，組織下沉，是當下最具影響力的大變革，它不僅會讓很多公司消失，而且將深刻改變整個社會的組織架構。

在傳統(tǒng)的組織結構里，一般是由上層的少數(shù)人發(fā)布命令，讓下層的大多數(shù)人去執(zhí)行，這就形成了自上而下的金字塔式結構。在這種結構里，決策層掌握戰(zhàn)略、管理層負責策略、員工負責執(zhí)行。上層的人行使權力，中層的人承擔責任，底層的人定期領工資，組織里每個人的責、權、利是不明晰的，這就讓大家總是產(chǎn)生縱向和橫向的利益對比，或責任推諉、或權力爭奪，從而出現(xiàn)各種矛盾，組織架構危機四伏。其中執(zhí)行的流程又長又慢，每個員工都要花費相當精力去配合其它部門，導致效能和價值被互相抵消，淪為了“低效率”的代名詞。況且，“員工”被機器化，變成千人一面，無論做什么都是一擁而上、趨之若鶩。員工只是公司的一份子，如果公司不行了，可以換另外一家公司。員工的能動性和創(chuàng)造力都被磨平、被消耗殆盡。

所以企業(yè)當務之急，是要解決如何讓每個員工找回自己真正的位置，確定自己的責、權、利，然后淘汰的那批無力承擔“責任”，而無度索要“權力”和 “利益”的，或者因為找不到自我，而無法定位的員工。最后培養(yǎng)出一支具有經(jīng)營意識、能各自為戰(zhàn)、化整為零，既要求單兵要有高效的作戰(zhàn)能力，又要求組織的協(xié)同能力的精英部隊。所有的這些目的，都可以通過阿米巴經(jīng)營的手段實現(xiàn)。

阿米巴這么好，肯定有不少企業(yè)爭先恐后推行，但屢屢失敗，為何？

我比較贊同高老師說的，阿米巴經(jīng)營是一把手工程，是一個自上而下的推行過程。如果沒有得到一把手的重視或支持，推行往往會夭折。這是因為只有員工和老板站在同一線上，擁有一條心，推行才有執(zhí)行力。如果不能理順員工的理念，那么在推行的過程中一定會有很多阻撓的聲音，畢竟利益體不同。有些人著重眼前利益，有些人能放長線釣大魚。

其中，阿米巴經(jīng)營中有一個成功方程式：成功=思維方式*努力*能力，其中的思維方式?jīng)Q定了員工在工作中判斷的標準不是自己的得失，而是對錯。

如何將這種思想作為企業(yè)文化的一部分進行推行？所以說，推行阿米巴經(jīng)營一把手工程很重要，如果想把阿米巴經(jīng)營落地企業(yè)實處，首先得靠強有力的領導，包括高層領導和中層領導。如果沒有一把手，建議大家先歇著。高老師說，因為他們是公司員工的楷模，所謂的上行下效，上有所好，下必甚焉。其次在日常培訓中進行灌輸，包括正式培訓，非正式的座談和日常交流。給公司營造正能量的氛圍。這就解決了成功方程式中的思維方式這一點。

另外，高老師說，在業(yè)績考核中，簡單的一張表不能說明問題，因為它代表不了一個員工的工作。我們應該透過這張表深究其背后隱藏的問題，清楚原因，給出對策，提供必要的支持和幫助，予以改進，這也是我們常說的管理中的PDCA循環(huán)。

無論何種模式，往往最終落腳到管理者本身。因此阿米巴經(jīng)營模式也提出了在內部培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，而這些人才才是推行阿米巴的關鍵。如果他們能夠做事從公司的整體經(jīng)營目標出發(fā)，不僅僅只考慮自己的利益或者的小團體利益，也不至于會出現(xiàn)讓公司疲于應付的各種內部矛盾，這也對管理者從道德方面提出了嚴格的要求。當然，當我們對這樣的人才提出高要求時，也要考慮相應的權利和利益的分配。

第二篇：阿米巴經(jīng)營管理模式課程學習心得

阿米巴經(jīng)營管理模式課程學習心得

在上過道成智聚田和喜老師的幾次阿米巴課程之后，我自己做了2點總結：

1.阿米巴經(jīng)營最根本的目的是要通過分權來培養(yǎng)人才。

阿米巴要求把組織劃分成若干個小單位，每個單位成為一個獨立核算的給，共同組成一個聯(lián)合體。這樣把經(jīng)營權下放到每一個阿米巴單位的領導人，激發(fā)他們的責任感，從而來培養(yǎng)有“經(jīng)營者”意識的人才。即使公司不斷擴大，只要把公司細化成這樣的小單位，每個單位的領導也可以準確地掌握本單位的實際運營狀況。而且小單位更有利于管控。

田老師說，從事阿米巴經(jīng)營領域研究二十幾年，幫助過很多企業(yè)落地實操，他發(fā)現(xiàn)，不少的企業(yè)能做到按照阿米巴模式進行目標制定和計劃制定，但高層管理人員對阿米巴團隊的計劃和決策干涉還是太多，因為企業(yè)缺乏可以做阿米巴團隊領導的人，高層也不敢冒著虧損資源的險讓團隊去歷練和成長。所以如何分權，多少程度的分權都是需要解決的問題。但是這里有個條件，就是推行阿米巴，都要根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，一旦定下來，就要按著制度走。一把手不能隨意更改，除非是全員的意愿。

2.阿米巴經(jīng)營哲學對企業(yè)非常重要，但不能盲目地去學。稻盛和夫不光是靠阿米巴經(jīng)營模式來改變日航，更是靠個人的熱情去感染所有員工，從而調動起員工的工作激情和對企業(yè)未來的希望。因此，一個企業(yè)領導人的個人魅力非常重要，能不能影響整個團隊和感染下屬員工也是阿米巴能不能成功推行的關鍵因素。稻盛哲學是在經(jīng)營實踐中被證明的正確的經(jīng)營哲學，它符合企業(yè)經(jīng)營活動中的客觀規(guī)律。通過對稻盛哲學的學習，并結合自己的實際情況，可以少走彎路，更好地展開經(jīng)營實踐。

但我們絕不可以為了學習而學習，而是要透過稻盛哲學看清經(jīng)營本質，學習到稻盛和夫經(jīng)營企業(yè)成功的本質，自己少走彎路。最終的核心是要形成具有自己企業(yè)靈魂的經(jīng)營哲學體系，并滲透到企業(yè)的每一個經(jīng)營活動中，創(chuàng)造屬于自己企業(yè)的輝煌成就。

此外，由于長期受到西方價值觀和管理思想的洗禮，許多人開始被物質化、工具化了，良知被遮蓋了。許多公司不是以做事來培養(yǎng)人，而是通過消耗人來做事。一旦做完事，人也就無用了。

學習稻盛哲學的另一個核心目的，就是開啟人們內在的源頭活水，明白人生和經(jīng)營企業(yè)的意義。稻盛和夫在《活法》中講到：“人活著最大的目的，就是修煉靈魂，最后可以帶著更加純凈、高尚的靈魂離開?！币虼?，學習稻盛哲學也是為了提升人格、修煉靈魂。只有高尚品格的經(jīng)營者，才能成就真正基業(yè)長青企業(yè)。

學了這么多次，仍感覺對阿米巴經(jīng)營這套模式的理解還只是停留在表面，要想深入地了解和認識，還需要更多的學習和探討。以上只是我個人的一些小收獲，與各位共享。

第三篇：阿米巴經(jīng)營模式培訓心得體會

阿米巴經(jīng)營模式培訓心得體會

2016年5月3日至5月6日上午，我有幸參加了公司在廣州組織為期2天2夜的阿米巴模式研習營。此次培訓是由國內權威老師田和喜田老師培訓過后大家在此次培訓中都受益良多，在參訓人員中掀起一股學習的熱潮?，F(xiàn)將我個人在培訓中的一些心得體會，總結一二，與大家分享討論。

一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經(jīng)營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化費用最小化、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運用到企業(yè)管理體制中并進行獨立核算、獨立經(jīng)營的管理模式。

二、阿米巴管理模式目的：

（一）、確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經(jīng)營者對成本進行實時的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況、并制定何種經(jīng)營措施和方案。

（二）、阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經(jīng)營，追求銷售收入最大化費用最小化的經(jīng)營組織。

（三）、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會萌生經(jīng)營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能合理運作本部門，努力提高業(yè)績，承擔經(jīng)營責任。

（四）、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。

三、阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓每個環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的“阿米巴”.研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標。華為老總任正非曾說過“技術人員要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”.四、要借鑒阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)需要作很多準備工作。首先是要自上而下的經(jīng)營意識和觀念轉變，尤其是基層管理人員的意識，要將合理的經(jīng)營意識滲透于工作的每一個細節(jié)中，沒有了純粹的經(jīng)營者和純粹的管理者，連生產(chǎn)也是經(jīng)營的組成部分。其次是全員參與，全員經(jīng)營，確保盈利。在此時建立規(guī)矩，制度、流程、記錄、規(guī)范要一應俱全。重新劃分組織架構，協(xié)同與聯(lián)動機制健全。在這個過程中需要不斷的探索、實踐、總結、完善、提高。阿米巴模式任重而道遠。

第四篇：讀《阿米巴經(jīng)營》心得體會

讀《阿米巴經(jīng)營》第一章心得體會

我讀書總是帶著疑問，對書中的許多觀點并不是一開始就全盤吸納或認同，我認為在懷疑和思考中閱讀，才能辨別出適合自己的精神營養(yǎng)。

公司經(jīng)營理念是企業(yè)發(fā)展一貫堅持的一種核心思想，是公司員工堅守的基本信條，也是企業(yè)制定戰(zhàn)略目標及實施戰(zhàn)術的前提條件和基本依據(jù)“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”這是京資公司確立的能讓全體員工接受并共同擁有的普遍的經(jīng)營理念，這樣能讓京資公司形成團結一心的企業(yè)環(huán)境。對于此，我認為確定公司經(jīng)營理念是必要的，但不是所有企業(yè)都能輕易定下此完美的目標。如果我們中國企業(yè)脫離了本土環(huán)境和自身條件，完全照搬京資公司的偉大經(jīng)營理念，很可能會起到相反的效果。相比之下，日本國民的文化素質和團結精神遠遠高于中國人，如果中國企業(yè)不顧自身條件把經(jīng)營理念定的過于理想和崇高，好比立志實現(xiàn)共產(chǎn)主義那樣遙遠而觸摸不到的目標，很可能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生“資本家或是經(jīng)營者老是用這種堂而皇之的話語來蒙騙我們”的錯誤想法。就像書中說的那樣“僅僅模仿，并不能夠取得很好的效果”，我們每時每刻都應關注自身的環(huán)境。

另外，我認為許多中國企業(yè)的經(jīng)營理念，最常見的就是圍繞著產(chǎn)品質量、成本、服務或利潤來確定，與京資公司那樣以員工利益為核心的經(jīng)營理念相比，完全不在同一個檔次。

《阿米巴經(jīng)營》的核心觀點就是：把龐大的組織細分成一個個小集體?！爸行∑髽I(yè)像膿包一樣，大了之后就會破”是一個非常形象的比喻。對于我們中國企業(yè)，類似的問題同樣存在，例如“中國企業(yè)的平均壽命不足3年”的說法。稻盛和夫同樣遇到了企業(yè)發(fā)展中的瓶頸，在公司發(fā)展到5年的時候，他自己就支撐不住了，我想大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展初期都會碰到類似的困難，只不過稻盛和夫找到了管理方法并成功了。他將公司分成一個個小集體，并下放權利獨立核算每個小集體，這樣不僅將企業(yè)成本和壓力細分到每個小集體，更將每個小集體的動力調動到最大化，企業(yè)當然充滿了活力。我認為每個小集體才是企業(yè)的真正動能。如果說稻盛和夫之前只是一個事必恭親的帶頭牛，這之后的稻盛和夫才是真正的指揮管理者。這讓我想起三國的“諸葛亮”。諸葛亮在管理軍隊時，大小事必親過問審批，經(jīng)常忙到深夜，結果自己累出病而死，更可怕的是，他凡事親為，沒有給下屬足夠的權利和鍛練機會，諸葛亮死后，沒有合適的人繼承職位，國家也快速滅亡。我認為，企業(yè)管理者就要像稻盛和夫那樣，下放權利，培養(yǎng)人才。

第五篇：阿米巴經(jīng)營第三章心得體會

阿米巴經(jīng)營第三章心得2 我認為第三章最為重要的內容是對“經(jīng)營管理部門”的講述，也就是第三章最后一節(jié)的內容。阿米巴是稻盛和夫在經(jīng)營企業(yè)過程中，為實現(xiàn)京瓷的經(jīng)營理念而創(chuàng)建的“經(jīng)營管理體系”。經(jīng)營管理部門主要在維護與管理，以及進化與發(fā)展該體系基礎的思想、方法和柜架發(fā)揮重要作用。它是處理公司整體的經(jīng)營數(shù)據(jù)的部門，在決定經(jīng)營方向方面，起到并肩負著準確收集重要經(jīng)營住息的作用和責任。用通俗的說法，經(jīng)營管理部門像飛機駕駛艙內各種儀表盤，能夠反映飛機各種狀態(tài)，并能控制飛機。它是飛機的控制系統(tǒng)，企業(yè)正是通過經(jīng)營管理部門來了解企業(yè)的整體和細節(jié)情況，并通過經(jīng)營管理部門下達指令和策略。

經(jīng)營管理部門的具體職責包括構筑“定單生產(chǎn)體系”、“庫存銷售體系”等公司內部的業(yè)務體系并使其正常運轉，起草、修訂并貫徹經(jīng)營管理所不可缺少的公司內部規(guī)章。制定內部規(guī)章要注意的內容：

1、符合公司的基本思想和價值觀。這是制定公司規(guī)章的前提?！爸挥杏谜_的判斷基準，才能指引公司經(jīng)營來斷走向成功，只有通過把全公司共同擁有的經(jīng)營哲學以及經(jīng)營高層的方針反映在公司內部規(guī)章上，才能使事業(yè)不斷取得發(fā)展。

2、從經(jīng)營角度出發(fā)。規(guī)章的制定必須從公司經(jīng)營的角度出發(fā)制定。也就是根據(jù)業(yè)務形態(tài)和組織形態(tài)來制定。

3、反映經(jīng)營的實際狀況。規(guī)章必須使經(jīng)營數(shù)據(jù)能夠如實地反映經(jīng)營的實際狀況。規(guī)章必須透析事物的本質，使復雜的現(xiàn)象簡單化，任何人都能夠準確地把握經(jīng)營的實際狀況。讀到這一點，與我們通常的觀點不同，大多數(shù)企業(yè)只有少數(shù)高管才真正了解企業(yè)的實際情況，但京瓷的觀點“任何人都能夠準確地把握經(jīng)營的實際狀況”。

4、具有一貫性。企業(yè)某方面具有特殊情況，制定這種特殊情況的規(guī)章時要注意與多數(shù)情況保持一致性，不能出現(xiàn)矛盾。

5、對于整個公司都做到公平。規(guī)章一旦建立，就適用于全公司，它不針對個別的單位，是基于公司整體的統(tǒng)一想法和標準。它對內部所有部門都公平、公正。

經(jīng)營管理部門要起到的作用就如同飛機駕駛艙內的儀表盤，它能使經(jīng)營高層以及各部門領導能夠正確、及時地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并能夠迅速、準確地做出經(jīng)營判斷。

第三章另一個重要內容就是對人才培養(yǎng)的相關內容“提拔、培養(yǎng)年輕人才擔任領導”。稻盛和夫對人才的觀點是相當靈活的。在細分組織的時候，就任命有阿米巴的領導，如果領導人才緊缺時，就可在現(xiàn)有人才范圍內劃分組織，或把組織劃分完畢后暫時讓其上級部門的領導或其他阿米巴領導來兼任。實際上，阿米巴經(jīng)營的另一個目的，就是培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，每一個阿米巴的領導，都在為企業(yè)鍛煉和培養(yǎng)著人才?！叭瞬挪攀鞘聵I(yè)的基礎”。