第一篇：企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)——組織架構(gòu)學(xué)習(xí)心得

企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)——組織架構(gòu)學(xué)習(xí)心得

1、每個人都有三個希望：無知掙錢、懶惰掙錢、不勞動掙錢。要讓員工現(xiàn)在不斷拼命干活，就要讓他看到將來有不用再這樣拼命干活的那一天。將來他可以讓別人干活，自己可以休息、可以玩樂、可以潛心去做自己愛好的事情。我們設(shè)計(jì)企業(yè)愿景時要抓住這個重要的法則。

2、企業(yè)的目標(biāo)和夢想必須是由企業(yè)老板提出。在一家企業(yè)里面，老板、高層、中層、基層都有不同的角色定位。老板永遠(yuǎn)看向未來，老板說的永遠(yuǎn)是我們將來要怎么樣。高層是著眼當(dāng)下，接軌未來，將每一個大的夢想細(xì)化成具體的目標(biāo)、想法、計(jì)劃，推動實(shí)施；中層則是立足當(dāng)下，關(guān)注的是如何將任務(wù)、目標(biāo)執(zhí)行到底，所以對中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過去的工作經(jīng)驗(yàn)來完成現(xiàn)行的工作。

3、優(yōu)秀的老板，一定是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢想。三國的劉備，就是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者。他48歲創(chuàng)業(yè)，窮光蛋一個，靠成功的賣出了讓大家看得見、摸得著的希望，最終招攬了諸葛亮為其所用。

4、企業(yè)的愿景一定要有步驟，有詳盡的政策、獎勵、目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)圖等等擺在人眼前的東西，才能取信于人，否則就淪為空想。

5、企業(yè)的愿景要能和大多數(shù)員工的利益結(jié)合起來，不是老板一個人的愿景，也不是某一小部分人的愿景。

6、制定愿景后，企業(yè)老板在推行過程中要反復(fù)的培訓(xùn)，反復(fù)的講，不斷地重復(fù)。老板對高層講，高層對中層講，中層對員工講，將理念、思想烙刻到每一個人心里去。

7、組織架構(gòu)圖的作用：1）顯示職責(zé)的劃分。2）顯示上下級歸屬關(guān)系。3）顯示主要業(yè)務(wù)部門與支持部門。4）顯示業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系。5）顯示人員的晉升和發(fā)展方向。6）顯示需要補(bǔ)缺的崗位。PS：我們的組織架構(gòu)圖是以人名做為單元格的，我覺得應(yīng)該是以部門名稱和職位名稱做單元格，部門、職位下面再附人名，才是正確的邏輯。因事設(shè)崗，而不是因人設(shè)崗。下面的員工是從屬于某個部門的管理，而非從屬于某個人的管理。如果某個必須的崗位暫時沒有人專職，也要做上去，寫由某某暫兼。

8、一個優(yōu)秀的系統(tǒng)要解除個人無限的權(quán)利。個人擁有無限的權(quán)利，對企業(yè)而言是非常危險的。因?yàn)闊o限的權(quán)利意味著可以隨意做任何事情，而沒有人是不會犯錯的，這就容易出問題。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，要考慮到各個部門、各個崗位之間的相互約束、相互控制。PS：我們在辦事處的工作分配上尤其要注意這一點(diǎn)，避免某個人獨(dú)裁。我們之前容易犯因人設(shè)崗的錯誤，覺得這件事就某人干得好，其它人干會干不好，這就導(dǎo)致了某個能力突出的人最終什么事都一把抓，形 1

成獨(dú)裁局面。我們要記住分配工作時不僅僅考慮表面的工作內(nèi)容的完成，還有這份工作背后所代表的權(quán)利和必須承擔(dān)的責(zé)任。

9、企業(yè)授權(quán)模式有集權(quán)式、授權(quán)式、規(guī)范式三種。1）集權(quán)式是指管理權(quán)、決策權(quán)主要集中在決策層，老板參與實(shí)際經(jīng)營、管理范圍廣。多適用于企業(yè)成立和發(fā)展階段，決策速度快，推行阻力小。2）授權(quán)式是指根據(jù)各崗位的職責(zé)有分配相應(yīng)的權(quán)限，這個權(quán)限是與他們所承擔(dān)的責(zé)任相對應(yīng)的。經(jīng)理有經(jīng)理的權(quán)限，總監(jiān)有總監(jiān)的權(quán)限。3）規(guī)范式是一種高度規(guī)范的管理模式，前提是企業(yè)有各方面各崗位完善的制度規(guī)范，一切完全按制度來，把人為影響降到最低。PS：企業(yè)在不斷壯大的過程中必然要從集權(quán)往授權(quán)過渡，我們要明確出各個管理層有哪些權(quán)力，然后讓他們?nèi)バ惺惯@些權(quán)力。行使權(quán)力的過程也就是管理人員在發(fā)揮他們管理力的過程。不讓管理層有權(quán)力，不讓他們行使權(quán)力，不鼓勵他們行使權(quán)力，那所謂的管理層也是虛設(shè)，老板始終一肩扛著大小事。

10、分公司是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等各方面均受總公司管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。它事實(shí)上不是真正意義上的公司，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒有獨(dú)立性。公司的名稱就是在總公司名稱后面加上分公司字樣，并以總公司的資產(chǎn)對分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。PS：要密切關(guān)注分公司的財(cái)務(wù)狀況，要隨時拿得出清晰、明細(xì)、及時的財(cái)務(wù)報表。公司涉及到分公司的管理的人員都要有一定的警惕性。防范未然是什么時間都必要的。

11、子公司是指一定數(shù)額的股份被另一家公司控制或依照協(xié)議被另一家公司實(shí)際控制、支配的公司。具有獨(dú)立法人資格、擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)、自己的公司名稱，對外獨(dú)立開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任。從本質(zhì)上說，子公司與總公司是兩家獨(dú)立的公司，可以與總公司經(jīng)營范圍、經(jīng)營行業(yè)不一致，所產(chǎn)生的法律責(zé)任也是子公司自行承擔(dān)。

12、組織架構(gòu)類型有：1）一般情況下，是有限責(zé)任公司制。2）跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營時，可使用子公司制。3）跨裝同時需要高度標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一管理化時，使用連鎖制。4）一個公司有不同的項(xiàng)目運(yùn)營時，采用事業(yè)部制。5）計(jì)劃擴(kuò)張但又不需要獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)時，采用分公司制。

13、組織導(dǎo)向有營銷導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向、生產(chǎn)導(dǎo)向3種。通過對組織導(dǎo)向的分析，能夠決定企業(yè)組織架構(gòu)中哪些職能在企業(yè)內(nèi)部占主要地位。越是主導(dǎo)的部門，其部門編制越大，配置的崗位越多。PS：很明顯我們是營銷導(dǎo)向型，所以我們營銷部門最龐大，有好幾個部門、辦事處，這個事業(yè)部的定義是以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。后續(xù)可以考慮用事業(yè)部的叫法，顯得比較國際化。

14、不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)其財(cái)務(wù)部的架構(gòu)設(shè)置都會不同，根據(jù)企業(yè)所處的階段和財(cái)務(wù)管理成熟度不同，財(cái)務(wù)功能共分為4種層次：

① 第一層，財(cái)務(wù)報表階段，此時企業(yè)只需設(shè)置會計(jì)、出納即可。

② 第二層，費(fèi)用控制階段，此時企業(yè)不僅需設(shè)置會計(jì)、出納，還需設(shè)置會計(jì)主管。③ 第三層，預(yù)算管理階段，此時企業(yè)需考慮設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理。④ 第四層，投融資管理階段，此時企業(yè)可以設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)。

15、會計(jì)崗位有多少種？1）生產(chǎn)制造型企業(yè)，往往存在主辦會計(jì)、總賬會計(jì)、稅務(wù)會計(jì)、成本會計(jì)、材料會計(jì)、稽核會計(jì)、核算會計(jì)等。2）商貿(mào)類企業(yè)，往往存在主辦會計(jì)、銷售會計(jì)、總賬會計(jì)、應(yīng)收款會計(jì)、應(yīng)付款會計(jì)、統(tǒng)計(jì)會計(jì)、核算會計(jì)、資金會計(jì)、預(yù)算會計(jì)等。3）大型企業(yè)，除以上會計(jì)類型外，還可能存在外匯管理員、銀行對賬員、投融資專員、往來賬會計(jì)等等。

16、企業(yè)擴(kuò)張往往用開辦分、子公司的形式。而開辦分、子公司，必然要考慮以下問題：1）分子公司的股權(quán)分配；2）分子公司高管人員的選派；3）分子公司的分配模式。

17、集團(tuán)公司是指下屬至少包括一家或一家以上子公司的企業(yè)。集團(tuán)公司的負(fù)責(zé)人一般稱之為總裁。

18、股權(quán)分配中常見的誤區(qū)①：輕易承諾給股份或分紅。如果不是系統(tǒng)建設(shè)的非常好的公司，不建議輕易的把股份轉(zhuǎn)讓給高管。因?yàn)槿狈Ρ匾南到y(tǒng)支持，缺少必要的游戲規(guī)則定律，最重要的是人的職業(yè)化程度也沒有達(dá)到那么高。

19、股權(quán)分配中常見的誤區(qū)②：入股總公司而不是子公司。在與他人合作前，應(yīng)明確規(guī)定，入股是計(jì)入總公司，還是子公司。防止對方偷換概念，只承擔(dān)子公司的風(fēng)險，卻享受總公司的所有收益。20、股權(quán)分配中常見的誤區(qū)③：允許員工投資入股。有些企業(yè)在開設(shè)子公司時，允許子公司的總經(jīng)理投一部門資金。這帶來的最大問題是增大了企業(yè)對子公司的管控難度。有投資了的子公司總經(jīng)理凡事以子公司的利益為先，不考慮總公司的立場和整體利益。

21、股權(quán)分配中常見的誤區(qū)④：單純按投入資金比例進(jìn)行股份分配。企業(yè)經(jīng)過長時間的發(fā)展，自身的品牌、商譽(yù)、渠道、產(chǎn)品技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)等已具備了相當(dāng)?shù)膬r值。再投資成立子公司時，就可以用這些入股，甚至有的情況下可以一分真金白銀都不用投。但很多企業(yè)卻忽視了這一點(diǎn)，單純以資金投入比例來做股份分配的唯一依據(jù)，弱化了企業(yè)自身的價值。

22、股份的類型有三種：分紅股、虛擬股、注冊股。分紅股并非實(shí)質(zhì)意義上的股權(quán)，只是代表所享受的分紅比例，企業(yè)可隨時收回，員工離職不能帶走股份。虛擬股也不是實(shí)股，享受的權(quán)益與分紅股類似，差別在于員工離職時，企業(yè)按虛擬股對應(yīng)的注冊資金向員工購買該筆虛擬股。注冊股就是實(shí)股，員工是企業(yè)的股東，不管他是否在公司任職，都不影響股東利潤的分配。

23、依照過往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在分子公司股權(quán)分配上要注意：1）子公司設(shè)立之初，由總公司全額

投資，總公司全權(quán)控股。2）給子公司高管人員的獎勵股一開始以分紅股或虛擬股形式體現(xiàn)，在一段時間內(nèi)總公司可隨時回收。一段時期后（如三年）視其業(yè)績或表現(xiàn)再轉(zhuǎn)為實(shí)股。

24、企業(yè)在擴(kuò)張的過程中，分子公司的老總一定要是自己培養(yǎng)的，而不是外聘的。原因有二：1）成本高。一個人從一個公司跳槽到新公司，他期望的薪酬幾乎要翻一倍。比如原本4000元，不可能4000就能挖走，至少要5000甚至更高。一個企業(yè)經(jīng)常挖人，造成人力成本虛高浪費(fèi)。2）對企業(yè)沒有認(rèn)同感，忠誠度差。不易于企業(yè)文化的傳承和政策的執(zhí)行。PS：所謂志同道合才能辦成事，道不同不相為謀。原來有人總說，沒什么大不了的，人才市場一招一大把。事實(shí)上，能通過招聘就能找到十分適合自己企業(yè)的人才，是非常困難的。每個企業(yè)的文化、制度、習(xí)慣、做法很多不一樣，怎么可能找來一個人就能百分百符合你的要求呢。重點(diǎn)還是培養(yǎng)。

25、絕大部分的企業(yè)高管都應(yīng)該由企業(yè)自己培養(yǎng)。世界500強(qiáng)的企業(yè)，都是培養(yǎng)高管的圣地。一個企業(yè)的老板，要把培養(yǎng)干部、培養(yǎng)高管當(dāng)成企業(yè)的頭等大事來抓。這些人培養(yǎng)成功與否，就決定了未來你的企業(yè)能做多大多久。

26、從正常編制上講，分子公司設(shè)立要選派9個人前往，包括：分子公司總經(jīng)理、副總、營銷總監(jiān)2人、營銷經(jīng)理2人、客服經(jīng)理、出納、財(cái)務(wù)。為什么？企業(yè)派過去的只有一個人，其它人都在當(dāng)?shù)卣衅?，派出去的這個人極有可能受到當(dāng)?shù)厝藛T的影響。因?yàn)閯萘μ珕伪×?，不受影響都不行。而派一批人前往，總?jīng)理動搖的時候還有副總，副總受影響的時候還有經(jīng)理。互相牽制，就大大的增加了能很好的傳承總公司的精神的成功率。如果確實(shí)企業(yè)能派的人比較少，至少也要保證3人：總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)。

27、只有具備充分的干部，企業(yè)才能大肆擴(kuò)張。有些企業(yè)不敢提拔干部，總覺得員工素質(zhì)太差。我們必須明白一點(diǎn)：人都是從不行到行的，要允許別人有犯錯的機(jī)會，如果不嘗試就永遠(yuǎn)不會有成功的機(jī)會，所以要大膽的培養(yǎng)干部、提拔干部。

28、員工的安全感取決于兩個方面：制度、過往的案例。單純虛無的口頭承諾，其安全感為零。而如果所說的，有相應(yīng)的制度或合同予以證明，其安全感可以達(dá)到50%。不僅有制度文本，而且在公司里還有過往的案例，這樣安全感可以達(dá)到100%。

29、PK機(jī)制的建立。PK是一種心理激勵，一個人打球特別沒勁，因?yàn)闆]有對手，沒有輸贏之分，打一會兒就不想打了。一旦有一批人在一起打球，并且進(jìn)行計(jì)分比賽的時候，就可以連續(xù)打幾個小時，忘記疲憊。人在競爭的狀態(tài)下能得到超常的發(fā)揮。但PK一定要透明。

第二篇：市場部建設(shè)及組織架構(gòu)

市場部建設(shè)

按職能分工：

市場策劃部：

主要責(zé)任：

1、根據(jù)公司計(jì)劃和市場信息，按領(lǐng)導(dǎo)想法，制定活動策劃方案。

2、進(jìn)行宣傳策劃、形象設(shè)計(jì)，廣告投放、促銷品設(shè)計(jì)制作發(fā)放等。

3、參與編制公司新的推廣方法。

4、和推廣員共同實(shí)施活動策劃方案，及營銷活動開始前的相關(guān)準(zhǔn)備。輔助責(zé)任：

1、協(xié)助市場調(diào)研員，收集市場和客戶反饋情況，為套餐制定、活動推廣、公司決策等提供依據(jù)；

2、協(xié)助拓展員做好客戶維護(hù)工作

3、協(xié)助拓展員制定新市場開發(fā)方案。

市場推廣部：

主要責(zé)任：

1、準(zhǔn)備推廣活動需要的資料和禮品等，做好預(yù)算，控制成本;

2、執(zhí)行策劃好的推廣方案，并監(jiān)督執(zhí)行過程掌握執(zhí)行進(jìn)度;

3、根據(jù)活動效果進(jìn)行評估，總結(jié)活動的亮點(diǎn)和需改進(jìn)地方;

4、活動后做好客戶回訪工作 輔助任務(wù)：

1、協(xié)助策劃員制定推廣活動方案;

2、協(xié)助渠道公關(guān)聯(lián)系和協(xié)調(diào)合作單位，配合推廣活動;

3、協(xié)助拓展員進(jìn)行新市場的前期開發(fā)；

4、協(xié)助調(diào)研員進(jìn)行市場信息收集、整理、分析，提出合適的推廣創(chuàng)意。

渠道公關(guān)部：

主要責(zé)任：

1、溝通、協(xié)調(diào)、組織與客戶、單位、員工的關(guān)系，處理咨詢和投訴，接待與安排來訪等；

2、聽取意見，收集、整理、分析與公司形象有關(guān)的信息，向公司提供相關(guān)建議；

3、發(fā)現(xiàn)并處理與客戶之間的矛盾、問題和突發(fā)危機(jī)事件；

4、和市場策劃員共同制定形象傳播計(jì)劃，編輯、制作和發(fā)行宣傳材料，負(fù)責(zé)公司形象宣傳。輔助任務(wù)：

1、協(xié)助拓展員維護(hù)客戶關(guān)系，為新市場提供談判公關(guān)等的支持；

2、協(xié)助策劃員策劃和組織活動，并提供意見；

3、協(xié)助推廣員執(zhí)行活動推廣方案，出現(xiàn)問題及時解決，并做好活動后的回訪工作。

市場拓展部：

主要責(zé)任：

1、策劃開發(fā)新市場的方案；

2、執(zhí)行新市場的開發(fā)，和潛在客戶跟進(jìn)開發(fā)；

3、發(fā)展組建客戶網(wǎng)絡(luò)，與客戶密切溝通，維護(hù)客戶關(guān)系。

4、隨時了解市場開發(fā)情況，對遇到的問題進(jìn)行及時上報和調(diào)整。輔助任務(wù)：

1、協(xié)助調(diào)研員收集客戶意見及信息，并采取相應(yīng)的措施；

2、協(xié)助調(diào)研員收集市場資料，匯總、分析、上報，供決策部門作為決策依據(jù)；

3、協(xié)助渠道公關(guān)做好部分客戶的溝通工作。

市場調(diào)研部：

主要責(zé)任：

1、開展對消費(fèi)群體、行業(yè)政策、公司內(nèi)部、銷售渠道、競爭對手的信息收集調(diào)查；

2、對套餐開發(fā)、市場銷售、客戶服務(wù)、經(jīng)營管理等提出調(diào)查報告或改進(jìn)方案；

3、負(fù)責(zé)調(diào)研方案的具體實(shí)施，保證數(shù)據(jù)和信息的充分和真實(shí)，撰寫真實(shí)反映調(diào)查結(jié)果的調(diào)研報告。輔助任務(wù)：

1、協(xié)助渠道公關(guān)收集客戶意見，2、協(xié)助推廣員做好活動前人員和所需物資統(tǒng)計(jì)；

3、協(xié)助拓展員，提出新市場的開發(fā)方案，和數(shù)據(jù)支持。

市場部經(jīng)理：

1、負(fù)責(zé)整個市場部的統(tǒng)籌管理，計(jì)劃安排市場部工作

2、確定營銷策略和計(jì)劃

3、協(xié)調(diào)內(nèi)部及其他部門的關(guān)系

4、監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查、控制部門各項(xiàng)工作的實(shí)施

5、制定部門行為規(guī)范和獎懲措施

6、其他

市場部工作核心：

建立新的營銷渠道、推廣公司形象、協(xié)助公司各種方案的策劃和實(shí)施。

市場部運(yùn)行流程要點(diǎn)：

1、確定團(tuán)隊(duì)人員及職責(zé)分工

2、設(shè)立規(guī)章制度及獎罰措施

3、前期市場的調(diào)研考察，市場數(shù)據(jù)信息和內(nèi)部員工提出的建議收集匯總

4、針對收集到的情況，策劃針對性的方案和套餐產(chǎn)品等

5、討論各種方案的執(zhí)行細(xì)節(jié)，及物資人力準(zhǔn)備

6、考察新市場，跟蹤潛在客戶，研究開發(fā)跟進(jìn)方案

7、建立客戶資源網(wǎng)絡(luò)，并協(xié)助銷售做好維護(hù)工作

8、執(zhí)行策劃的活動及新市場開發(fā)等各種方案

9、總結(jié)活動、新方案的執(zhí)行、新市場開發(fā)中的得失，及時改進(jìn)

a、各種客情關(guān)系的維護(hù)，相關(guān)單位的公關(guān)，及危機(jī)公關(guān)處理，回訪意見建議收集等 0、公司形象維護(hù)，廣告宣傳，知名度推廣等

市場部協(xié)作舉例：

一、會議營銷中各崗位職責(zé)（大體方案參考）

1、策劃員提出會銷具體方案，由部門統(tǒng)一研究可行性

2、調(diào)研員統(tǒng)計(jì)匯總由銷售部門推薦的客戶信息，并建立和客戶的聯(lián)系，推廣、公關(guān)、拓展員協(xié)助

3、公關(guān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)場地、講師、時間安排，由策劃、推廣協(xié)助給予建議

4、由部門集體負(fù)責(zé)宣傳，推廣活動

5、推廣員執(zhí)行策劃好的活動，安排好各種物資、禮品，并負(fù)責(zé)整個會銷的節(jié)奏進(jìn)度，和氣氛烘托，策劃、公關(guān)協(xié)助

6、公關(guān)、調(diào)研、推廣、拓展員負(fù)責(zé)會后客戶跟進(jìn)，答疑等

7、推廣員進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，部門給予意見

二、外部市場拓展（大體方案參考）

1、調(diào)研員進(jìn)行周邊市場信息調(diào)查收集

2、拓展、策劃員根據(jù)已掌握信息，規(guī)劃新市場開發(fā)方案

3、拓展、推廣員執(zhí)行開發(fā)方案的前期準(zhǔn)備工作，如各種硬件設(shè)施等

4、公關(guān)負(fù)責(zé)新市場開發(fā)所需要的各種支持

5、拓展員執(zhí)行具體開發(fā)方案，策劃、推廣員協(xié)助

6、調(diào)研、拓展員收集遇到的問題，及時反饋解決

7、部門定期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃下一步方案

三、其他簡單舉例說明，具體方案部門成立后再詳細(xì)策劃

1、如農(nóng)村市場開發(fā)，可由公關(guān)、拓展員負(fù)責(zé)聯(lián)系當(dāng)?shù)匦l(wèi)生所，并維護(hù)關(guān)系，由策劃、推廣定期下鄉(xiāng)宣傳，2、預(yù)約新模式-微信軟件預(yù)約等，由策劃員設(shè)計(jì)模板，調(diào)研收集員工建議給予提議，公關(guān)聯(lián)系網(wǎng)管制作

3、檢后健康管理，由策劃員，設(shè)計(jì)管理模式，推廣、拓展、公關(guān)協(xié)助負(fù)責(zé)維護(hù)，調(diào)研員負(fù)責(zé)維護(hù)后的意見收集

4、公司冠名活動，調(diào)研、拓展員考察市場，給策劃員策劃方案提供建議，部門統(tǒng)一討論具體流程，公關(guān)協(xié)調(diào)物資、場地、人員的安排等，并聯(lián)系其他可提供幫助的單位、組織等，推廣員執(zhí)行方案，由部門共同協(xié)助，活動結(jié)束，部門開會總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并做好活動后的維護(hù)

5、其他方案不再詳細(xì)闡述

市場部需要的支持：

1、人員架構(gòu)方面：需要公司領(lǐng)導(dǎo)安排好人數(shù)人選，設(shè)定職能范圍，和發(fā)展目標(biāo)

2、部門制度方面：需要部門領(lǐng)導(dǎo)和公司協(xié)商設(shè)定獎罰制度

3、薪酬方面：可采用底薪和提成相結(jié)合方式，由于市場部在新市場、新渠道開發(fā)，老客戶維護(hù)，公司促銷政策出臺，公司形象推廣方面有較大作用，并且前期談業(yè)務(wù)時間相對較少等因素，可適當(dāng)提高底薪，待部門成熟后，可根據(jù)具體情況再安排薪酬、提成方案

4、財(cái)務(wù)方面：由于經(jīng)常會搞一些推廣活動，需要財(cái)務(wù)做好相關(guān)審批制度

5、方案方面：需要銷售部門經(jīng)常提供意見和關(guān)于市場的數(shù)據(jù)，可以采用獎勵制，設(shè)立市場部固定郵箱，公司內(nèi)部人員平時有好的建議直接發(fā)送郵箱，一旦采納有成果，可給予適當(dāng)獎勵

注：

1、關(guān)于技術(shù)員，由于部門人員限制，且工作強(qiáng)度不高，技術(shù)員可由市場部其他崗位兼任

2、關(guān)于部門成立初期，前期經(jīng)驗(yàn)少，結(jié)構(gòu)不穩(wěn)，各崗位未必要區(qū)分的特別清楚，適當(dāng)時候可由部門開會決定，誰負(fù)責(zé)哪方面工作

3、關(guān)于外部市場開發(fā)，可由市場部人員兼任，包括前期策劃、執(zhí)行，公司可根據(jù)方案派老員工給予支持，等市場逐步開發(fā)起來，有一定經(jīng)驗(yàn)后，再確定外部市場人員的組織架構(gòu)和人員招聘等

4、公司出臺新方案，可由市場部先策劃推廣方法，然后會議上指導(dǎo)銷售人員

5、其他注意事項(xiàng)，有待商榷

自我定位： 略

各崗位要求（簡要概括）：

策劃員：思維縝密，有一定創(chuàng)造力和表達(dá)能力 推廣員：良好執(zhí)行力，和一定的協(xié)調(diào)能力，公關(guān)員：談判，關(guān)系維護(hù)協(xié)調(diào)能力，靈活，可隨機(jī)應(yīng)變 拓展員：抗壓力強(qiáng)，心態(tài)好，有較強(qiáng)的綜合能力和業(yè)務(wù)知識 調(diào)研員：有洞察力，責(zé)任心強(qiáng)，敬業(yè)

總結(jié): 市場部在美年大健康中的組織架構(gòu)和職責(zé)范圍： 人員：

5部門-調(diào)研-策劃-推廣-拓展-公關(guān) 4部門-調(diào)研-策劃-拓展-公關(guān) 3部門-策劃-拓展-公關(guān)

定位：營銷結(jié)合，偏向拓展業(yè)務(wù)（協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)做策劃，為銷售提供銷售方案支持，拓展新銷售渠道）

主要職責(zé)：

1、為公司出臺促銷方案提供信息和建議，并做推廣情況調(diào)查評估，和意見收集，做出改進(jìn)提議

2、新渠道的開發(fā)

3、各種營銷活動策劃，執(zhí)行等

4、客戶網(wǎng)絡(luò)的建立和維護(hù)

第三篇：服裝企業(yè)組織架構(gòu)

1.服裝企業(yè)組織架構(gòu)圖

2部門職能

供應(yīng)部：1.定合理的商品生產(chǎn)、調(diào)撥、庫存包括分庫建設(shè)與運(yùn)輸計(jì)劃確保對銷售部門的產(chǎn)品供應(yīng)

2.制定、月度、季度及地區(qū)性產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)、調(diào)度計(jì)劃

3.制定完善的儲運(yùn)管理制度確保產(chǎn)品安全存放和運(yùn)輸

4.建立健全貨品出入庫管理制度嚴(yán)格貨品出入庫管理保證帳、物相符。

品管部：1.負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)策劃、公司質(zhì)量管理體系的運(yùn)行維護(hù)、績效改善

2.責(zé)公司各種品質(zhì)管理制度的訂立與實(shí)施5S、零缺陷、全面質(zhì)量管理等各種品質(zhì)活動的與推動

3.負(fù)責(zé)對各部門品質(zhì)管理工作進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量審核

4.負(fù)責(zé)進(jìn)料、在制品、半成品、成品的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、品質(zhì)檢驗(yàn)規(guī)程和各種質(zhì)量記錄表單的制訂與執(zhí)行對出倉產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任

5.負(fù)責(zé)全員品質(zhì)教育、培訓(xùn)

6.負(fù)責(zé)各種質(zhì)量責(zé)任事故調(diào)查處理各種品質(zhì)異常的仲裁處理配合營銷中心對客戶投訴與退貨進(jìn)行調(diào)查處理

技術(shù)部：1.根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)圍繞商品部制訂的產(chǎn)品計(jì)劃制訂公司各品牌服裝的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃款式開發(fā)計(jì)劃、打板計(jì)劃等并按計(jì)劃完成設(shè)計(jì)、打板任務(wù)

2.對公司現(xiàn)有產(chǎn)品與營銷中心溝通進(jìn)行銷售跟蹤根據(jù)市場反饋情報資料及時在設(shè)計(jì)上進(jìn)行改良調(diào)整不理想因素使產(chǎn)品適應(yīng)市場需求增加競爭力

3.負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中的設(shè)計(jì)評審設(shè)計(jì)驗(yàn)證和設(shè)計(jì)確認(rèn)

4.負(fù)責(zé)相關(guān)技術(shù)、工藝文件、標(biāo)準(zhǔn)樣板的制定、審批、歸檔和保管

5.建立健全技術(shù)檔案管理制度

6.負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)開發(fā)有關(guān)的新理念、新技術(shù)、新工藝、新材料等情報資料的收集、整理、歸檔。

外協(xié)部：1.制定并執(zhí)行市場調(diào)查計(jì)劃以及日常市場管理

2.進(jìn)行品牌規(guī)劃與管理

3.制定并執(zhí)行公司整體市場營銷計(jì)劃與預(yù)算參謀

4.制定并執(zhí)行市場推廣計(jì)劃與預(yù)算

5.制定并執(zhí)行廣告與專賣店、專柜推廣計(jì)劃與預(yù)算 6.制定并執(zhí)行公關(guān)與促銷活動計(jì)劃與預(yù)算

7.負(fù)責(zé)市場推廣用品的設(shè)計(jì)制作

8.制定與執(zhí)行新品牌產(chǎn)品上市計(jì)劃并做好產(chǎn)品計(jì)劃

9.進(jìn)行店員、店長培訓(xùn)

10.做好市場檔案資料管理。

生產(chǎn)部：1.根據(jù)銷售部銷售計(jì)劃和下達(dá)的制造通知單訂單及自接生產(chǎn)訂單擬定、月度生產(chǎn)計(jì)劃并依訂單情況作出生產(chǎn)計(jì)劃和核定訂單交貨期下達(dá)生產(chǎn)命令控制生產(chǎn)進(jìn)度保證按時交貨

2.負(fù)責(zé)生產(chǎn)流程的管制、工作調(diào)度、人員安排制、修訂各項(xiàng)產(chǎn)品工序工時標(biāo)準(zhǔn)和勞動定額及計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)

3.負(fù)責(zé)生產(chǎn)工人的管理、教育、培訓(xùn)和配合人力資源部進(jìn)行考核、獎懲

4.負(fù)責(zé)用料管理及異常事項(xiàng)的追蹤、改善

5.負(fù)責(zé)質(zhì)量管理及異常事項(xiàng)的預(yù)防、糾正、改善

6.負(fù)責(zé)生產(chǎn)物料采購及進(jìn)倉管理

7.負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備、工具儀器的計(jì)劃、采購、驗(yàn)收、建檔、安裝、調(diào)試、維修、保養(yǎng)生產(chǎn)設(shè)備事故的調(diào)查、處理

8.搞好生產(chǎn)現(xiàn)場管理進(jìn)行5S的持續(xù)推行活動

9.負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)預(yù)防各種危險事故的發(fā)生

10.編制和上報各種生產(chǎn)報表

11.負(fù)責(zé)建立生產(chǎn)系統(tǒng)檔案管理體系。

總務(wù)部：1進(jìn)行市場調(diào)查、研究及銷售預(yù)測及時整理、分析、反饋同行及競爭品牌的營銷動態(tài)

2制訂并完成公司中長期營銷企劃擬定符合市場實(shí)際和公司董事會要求的銷售政策及營銷組合策略

3制訂公司銷售計(jì)劃承擔(dān)公司下達(dá)的銷售任務(wù)并銷售人員的二次任務(wù)分配

4制訂公司品牌開發(fā)計(jì)劃包括新產(chǎn)品品牌定位、定價、形象規(guī)劃并推導(dǎo)實(shí)施、落實(shí)、檢查與總結(jié)

5制訂公司各品牌廣告及促銷計(jì)劃并負(fù)責(zé)、策劃、執(zhí)行以提升產(chǎn)品銷量和品牌知名度

6負(fù)責(zé)整個中國市場的開拓、客戶資源開發(fā)和管理客戶資料的建檔與運(yùn)用代表公司與客戶的聯(lián)系協(xié)調(diào)和銷售業(yè)務(wù)的往來

7策劃公司訂貨會及參加大型展示招商會

8根據(jù)市場反饋及時公司內(nèi)部召開各類營銷、產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)銷協(xié)調(diào)等專題會議

9每年兩季訂貨會之前制定公司營銷手冊及各類銷售道具和宣傳品

10根據(jù)公司的財(cái)務(wù)制度執(zhí)行和負(fù)責(zé)各項(xiàng)資金回籠、費(fèi)用結(jié)算工作和帳款異常的處理對貨款安全負(fù)責(zé)

11負(fù)責(zé)產(chǎn)品儲運(yùn)管理確保產(chǎn)品安全存放和運(yùn)輸確保帳物相符

12負(fù)責(zé)建立健全營銷檔案管理體系

13負(fù)責(zé)銷系統(tǒng)績效考核方案的制訂并配合人事部實(shí)施考核。

管理部：1.負(fù)責(zé)公司人力資源管理方針、政策和公司系統(tǒng)架構(gòu)、部門職責(zé)崗位職責(zé)、人員編制的制定、推行及檢討、改善、修訂

2.制定、推行與修訂員工手冊和其它人事、行政辦公管理規(guī)章制度

3.辦理員工招聘、錄用、薪資、保險、遷調(diào)、考勤、考績、獎懲、離職、人事檔案等業(yè)務(wù)事項(xiàng)

4.調(diào)查處理各種工作失職、違規(guī)違紀(jì)案件和勞務(wù)糾紛

5.制定人力資源部招聘、調(diào)配、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃并實(shí)施

6.督促各部門編制各種工作計(jì)劃、工作程序、規(guī)章制度并負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施

7.綜合處理公司各種文件資料傳真和管理公司印信、文件

8.負(fù)責(zé)出入管理、警衛(wèi)、廠區(qū)安全維護(hù)和異常事件的報告、監(jiān)控

9.負(fù)責(zé)廠區(qū)環(huán)境清潔及維護(hù)

10.負(fù)責(zé)員工食堂管理

財(cái)務(wù)部：1.負(fù)責(zé)建立公司會計(jì)核算的制度和體系

2.按期做好年、季、月度財(cái)務(wù)報表做到帳表相符、帳證相符、帳帳相符

3.做好成本核算負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)成本和利潤計(jì)劃的制定和實(shí)施

4.負(fù)責(zé)對各部門資金使用計(jì)劃審核和對使用情況實(shí)施監(jiān)督管好用好資金

5.對往來結(jié)算戶隨時清理、督助相關(guān)部門及時催收款

6.嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理規(guī)定、審批報銷各種發(fā)票單據(jù)

7.對公司經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行財(cái)務(wù)分析向總經(jīng)理提供綜合性財(cái)務(wù)分析報告和根據(jù)工作需要向部門提供專項(xiàng)財(cái)務(wù)分析報告。

營業(yè)部：1.根據(jù)公司總體營銷計(jì)劃制定銷售部及其區(qū)域、時間、品牌的銷售計(jì)劃與預(yù)算包括銷售額、回款額、市場占有率、滲透率等指標(biāo)的擬定

2.依據(jù)銷售計(jì)劃制定銷售方針、政策對銷售業(yè)務(wù)活動的過程及結(jié)果進(jìn)行管理負(fù)責(zé)銷售目標(biāo)、市場占有率的達(dá)成

3.依據(jù)整體營銷計(jì)劃配合并執(zhí)行公司、市場部所制訂的各項(xiàng)市場推廣計(jì)劃

4.負(fù)責(zé)經(jīng)銷商、加盟商的開發(fā)、選擇、評估與激勵通過服務(wù)性銷售方法與經(jīng)銷商、加盟商建立長期穩(wěn)定的雙贏關(guān)系

5.負(fù)責(zé)公司直屬售點(diǎn)、分公司或辦事處的建設(shè)和管理支持、服務(wù)和監(jiān)控

6.負(fù)責(zé)銷售貨款的及時、安全回收

7.負(fù)責(zé)市場信息的收集、整理、分析與反饋

8.負(fù)責(zé)銷售報表的收集、整理、分析與反饋

9.與市場部溝通和配合做好銷售計(jì)劃的制定確保銷售計(jì)劃的嚴(yán)肅性

10.負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍建設(shè)及管理依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展與行政及人力資源部共同制訂銷售部人力資源規(guī)劃人力資源的結(jié)構(gòu)、儲備等及員工的招聘、培訓(xùn)、調(diào)配、評估與激勵。

3.營銷部業(yè)務(wù)流程

一、拜訪新客戶與回訪老客戶流程

1、銷售員按照銷售考核指標(biāo)自行設(shè)計(jì)和計(jì)劃個人月周的客戶拜訪計(jì)劃

2、銷售員在每周工作例會上向銷售經(jīng)理匯報下周的客戶拜訪重點(diǎn)

計(jì)劃情況，并接受銷售經(jīng)理指導(dǎo)，并最終確定下周客戶拜訪與回訪的重點(diǎn)。如有銷售員出差不能參加會議的情況，可召開電話會議。

3、銷售員在拜訪與回訪結(jié)束后，應(yīng)將相關(guān)信息如實(shí)記錄，并填寫業(yè)務(wù)員《拜訪記錄表》，交予銷售內(nèi)勤。

4、銷售員在每周五上午的工作例會上將拜訪與回訪的信息向銷售經(jīng)理匯報。

5、銷售經(jīng)理對銷售員的工作予以指導(dǎo)和安排。

二、產(chǎn)品報價流程

1、為充分保證代理商和經(jīng)銷商利益，銷售內(nèi)勤接到電話詢價時，應(yīng)先核實(shí)對方身份、所處地域、購買量等信息。如該區(qū)域已存在我公司經(jīng)銷商，可告知對方經(jīng)銷商電話或?qū)r格上浮10%以上。

2、銷售員不得以任何理由降低銷售價格，如有特殊情況必須上報銷售經(jīng)理，由銷售經(jīng)理向總經(jīng)理請示后確定。

3、當(dāng)客戶有“特殊要求”時，銷售員要根據(jù)具體情況適當(dāng)提高銷售價格，滿足客戶需要。

三、產(chǎn)品投標(biāo)流程

1、銷售員在得到用戶招標(biāo)信息后，第一時間向銷售經(jīng)理匯報，銷售經(jīng)理根據(jù)具體情況決定是否投標(biāo)

2、如已確定投標(biāo)，銷售員要充分準(zhǔn)備所需材料素材，撰寫投標(biāo)書。

3、銷售經(jīng)理對投標(biāo)書進(jìn)行審核后裝訂成冊，上交總經(jīng)理簽字，蓋章。

4、投標(biāo)書發(fā)送后，銷售員要及時跟蹤投標(biāo)結(jié)果。

5、當(dāng)招標(biāo)方要求現(xiàn)場競標(biāo)時，參標(biāo)人員由總經(jīng)理確定。

四、商務(wù)談判與簽訂合同流程

1、客戶通過電話、傳真、電郵等形式通知訂貨后，銷售內(nèi)勤首先要根據(jù)客戶的訂單與客戶取得聯(lián)系簽訂供貨合同。

2、當(dāng)客戶要求必須經(jīng)過商務(wù)談判方式簽訂銷售合同的情況，銷售員要第一時間向銷售經(jīng)理匯報。

3、銷售經(jīng)理與客戶確定談判主題、時間、地點(diǎn)。

4、銷售經(jīng)理確定參加談判人員及各自分工，必要時可請技術(shù)人員參加，確保談判成功。

5、談判雙方達(dá)成共識，所有問題均告解決后方可簽訂銷售合同。

五、開票、發(fā)貨流程

1、銷售內(nèi)勤按照銷售合同的交貨品種、數(shù)量、交貨日期、庫存量，錄入系統(tǒng)。如果供貨品種庫存量不足時，與生產(chǎn)廠長聯(lián)系生產(chǎn)，確定供貨時間。

2、銷售內(nèi)勤以電子版方式將銷售訂單傳送給會計(jì)。

3、會計(jì)核實(shí)單價、客戶信用、打款情況后，錄入系統(tǒng)，保存信息，再將信息反饋給銷售內(nèi)勤。

4、銷售內(nèi)勤確定可以發(fā)貨后，打印“發(fā)貨通知單”并上交總經(jīng)理簽字。

5、銷售內(nèi)勤將“發(fā)貨通知單”交儲運(yùn)中心，儲運(yùn)中心調(diào)配車輛，庫房備貨。

6、庫管員在確定無誤后在發(fā)貨通知單上簽字，并通知裝卸人員裝車。裝車完畢后庫管員要要求配送人員在發(fā)貨通知單上簽字方可。

7、發(fā)貨通知單共4聯(lián)，庫管員負(fù)責(zé)將綠聯(lián)交給銷售部，黃聯(lián)交給財(cái)務(wù)部，粉聯(lián)自己留存，白聯(lián)交給配送人員作為出門憑證。

六、交貨流程

1、貨物發(fā)出后七天內(nèi)銷售員要主動電話詢問客戶是否到貨

2、貨物發(fā)出后，銷售內(nèi)勤要第一時間傳真給總部財(cái)務(wù)開票資料，為客戶開據(jù)增值稅發(fā)票，并確認(rèn)寄出時間。

3、銷售內(nèi)勤計(jì)算增值稅發(fā)票寄出時間，要電話詢問增值稅發(fā)票是收到，做好售后服務(wù)工作。

4、除客戶自提外，運(yùn)費(fèi)均采取“到付”的方式，但銷售內(nèi)勤要明確告知對方運(yùn)費(fèi)價格。如有客戶對結(jié)算方式或運(yùn)費(fèi)價格有異議，銷售內(nèi)勤要上報銷售經(jīng)理。

七、回款流程

1、對超過合同還款日期尚未還款的客戶，銷售員負(fù)責(zé)催款。

2、對信用良好的老客戶，確有資金周轉(zhuǎn)問題的，但要確定具體還款日期，并出具書面協(xié)議，要求對方簽字確認(rèn)后，銷售內(nèi)勤存檔。

3、對已經(jīng)超過信用額度的不良客戶，要求客戶簽訂還款計(jì)劃書，逐步清繳。

4、對于拒簽還款計(jì)劃書者，銷售部拒絕再次發(fā)貨，并上報集團(tuán)法律部處理。

5、銷售員帶回或客戶郵寄的承兌匯票由銷售勤交予財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部確認(rèn)無誤后入賬（原則上不收受一年以上承兌）。

八、客戶異議處理流程

1、當(dāng)接到客戶投訴時，銷售員或內(nèi)勤要如實(shí)記錄客戶投訴建議內(nèi)容。

2、銷售員或內(nèi)勤可自行解決或請相關(guān)技術(shù)人員能夠協(xié)調(diào)解決的，可以先行處理，然后告知銷售經(jīng)理。

3、當(dāng)涉及到例如賠款、退貨等重大投訴時，銷售內(nèi)勤要第一時間通知銷售經(jīng)理

第四篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)

公司設(shè)總經(jīng)理一名

職責(zé)：

1、堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和政府的方針、政策、法令及規(guī)定、公司董事會等

上級行政部門的指示、決議，領(lǐng)導(dǎo)整個公司的職工搞好各項(xiàng)工作。

2、求確定公司的發(fā)展方向和管理目標(biāo)，組織制訂公司的發(fā)展規(guī)劃、工作計(jì)劃，積極努

力完成董事會下達(dá)的各類任務(wù)。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制；向董事會提請聘任或

者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員。對公司發(fā)生的重大事情進(jìn)行獎懲。

4、總經(jīng)理主持召開經(jīng)理辦公會議、中層干部會議；協(xié)調(diào)各行政機(jī)構(gòu)的工作，發(fā)揮各職能部

門的作用。

5、負(fù)責(zé)組織制訂和健全公司各項(xiàng)規(guī)章制度，積極進(jìn)行各項(xiàng)改革，推行崗位責(zé)任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強(qiáng)公司職工隊(duì)伍、干部隊(duì)伍的建設(shè)，不斷提高各類人員的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

7、主持制訂公司預(yù)決算、審批公司重大經(jīng)費(fèi)的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理辦公室，負(fù)責(zé)審批以公司名義發(fā)出的各類文件、報表，批辦上級來文，處

理涉外事宜，做好公司內(nèi)外的接待工作。

9、定期向董事會匯報工作，向公司職工大會報告工作，接受監(jiān)事會的咨詢和監(jiān)督，對于提

出的問題和建議，積極解決和落實(shí)。關(guān)心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會授予的其它職權(quán)；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。

副總經(jīng)理一名

職責(zé)：

1、協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；

2、組織、監(jiān)督公司各項(xiàng)規(guī)劃和計(jì)劃的實(shí)施；

3、負(fù)責(zé)將公司內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化；

4、組織編制營銷計(jì)劃及營銷費(fèi)用、內(nèi)部利潤指標(biāo)等計(jì)劃；

5、有權(quán)向總經(jīng)理提出適合公司發(fā)展的入職人選；

6、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營業(yè)部門、財(cái)會、行政及客戶、供應(yīng)商等工作的協(xié)作關(guān)系；

7、對各部的工作負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，協(xié)調(diào)各部的內(nèi)部業(yè)務(wù)；

8、負(fù)責(zé)對企業(yè)文化的建設(shè)工作

9、在總經(jīng)理缺席時，受托代行總經(jīng)理職務(wù)。

10、總經(jīng)理臨時授權(quán)的其他工作

11、負(fù)責(zé)各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營銷會議，發(fā)表工作意見和行使表

決權(quán)

總經(jīng)理助理一名

職責(zé)：

1、協(xié)助總經(jīng)理做好綜合、協(xié)調(diào)各部門工作和處理日常事務(wù)；

2、及時收集和樂姐各部門的工作動態(tài)，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門之間有關(guān)的業(yè)務(wù)工作，掌握

全公司主要活動情況；

3、協(xié)助總經(jīng)理收集各部門重要報表，并校對各項(xiàng)重要數(shù)據(jù)，根據(jù)核對結(jié)果對各部門進(jìn)行績

效考核，并根據(jù)績效評價結(jié)果實(shí)施對員工的獎懲工作；

4、負(fù)責(zé)公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；

5、負(fù)責(zé)召集公司辦公會議和其他有關(guān)會議，做好會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實(shí)

施；

6、負(fù)責(zé)組織公司通用管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作，協(xié)助參與專用管理標(biāo)準(zhǔn)

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協(xié)助總經(jīng)理與加盟商建立良好的合作關(guān)系，并負(fù)責(zé)做好公司重要來賓的接待安排及重要

會議的組織與會務(wù)工作；

8、本著合理節(jié)約的原則，組織公司辦公費(fèi)用的計(jì)劃、編制月度后勤用款計(jì)劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協(xié)調(diào)公司年會、員工活動，負(fù)責(zé)外聯(lián)工作；

11、管理公司重要資質(zhì)證件；

12、協(xié)助總經(jīng)理籌備及發(fā)放日常福利、節(jié)日福利；

13、負(fù)責(zé)做好公司經(jīng)營用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財(cái)務(wù)一名：（暫時會計(jì)和出納兼職）

職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)記好行政方面的財(cái)務(wù)總帳及各種明細(xì)帳目。手續(xù)完備、數(shù)字準(zhǔn)確、書寫整潔、登記

及時、帳面清楚。

2、負(fù)責(zé)編制月、季、年終決算和其他方面有關(guān)報表。

3、協(xié)助經(jīng)理編制并執(zhí)行全院預(yù)算。

4、認(rèn)真審核原始憑證，對違反規(guī)定或不合格的憑證應(yīng)拒絕入帳。要嚴(yán)格掌握開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)。

5、定期核對固定資產(chǎn)帳目，作到帳物相符。

6、上級財(cái)務(wù)機(jī)關(guān)檢查工作時，要負(fù)責(zé)提供資料和反映情況。

7、每月書面向經(jīng)理匯報財(cái)務(wù)情況，當(dāng)好總經(jīng)理參謀，發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。

8、定期裝訂會計(jì)憑證、帳簿、表冊等，妥善保管和存檔。當(dāng)年會計(jì)檔案由會計(jì)人員保管，往年會計(jì)檔案由總經(jīng)理助理保管。

9、協(xié)助出納作好工資、獎金的發(fā)放工作。

10、負(fù)責(zé)掌管財(cái)務(wù)印章，嚴(yán)格控制支票的簽發(fā)。

11、按期填報審計(jì)報表，認(rèn)真自查，按時報送會計(jì)資料。

12、加強(qiáng)安全防范意識和安全防范措施，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理方面的安全制度，確保不出安全問題。

13、嚴(yán)格遵守，執(zhí)行國家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和財(cái)務(wù)會計(jì)制度，作好會計(jì)工作。

出納員崗位職責(zé)

1、要認(rèn)真審查各種報銷或支出的原始憑證，對違反國家規(guī)定或有誤差的，要拒絕辦理報銷手續(xù)。

2、要根據(jù)原始憑證，記好現(xiàn)金和銀行帳。書寫整潔、數(shù)字準(zhǔn)確、日清月結(jié)。

3、嚴(yán)格遵守現(xiàn)金管理制度，庫存現(xiàn)金不得超過定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫存現(xiàn)金，保持現(xiàn)金實(shí)存與現(xiàn)金帳面一致。

4、負(fù)責(zé)到銀行辦理經(jīng)費(fèi)領(lǐng)取手續(xù)，支付和結(jié)算工作。

5、負(fù)責(zé)支票簽發(fā)管理，不得簽發(fā)空頭支票，按規(guī)定設(shè)立支票領(lǐng)用登記簿。

6、加強(qiáng)安全防范意識和安全防范措施，嚴(yán)格執(zhí)行安全制度，認(rèn)真管好現(xiàn)金、各種印章、空白支票、空白收據(jù)及其他證卷。

7、負(fù)責(zé)作好工資、獎金、醫(yī)藥費(fèi)的造冊發(fā)放工作。

8、負(fù)責(zé)編造學(xué)期和每月的現(xiàn)金支出計(jì)劃，分清資金渠道，有計(jì)劃的領(lǐng)取和支付現(xiàn)金。

9、及時與銀行對帳，作好銀行對帳調(diào)節(jié)表。

10、根據(jù)規(guī)定和協(xié)議，作好應(yīng)收款工作，定期向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報收款情況。

11、嚴(yán)格遵守、執(zhí)行國家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和財(cái)會制度，作好出納工作。

銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一名

職責(zé)：

1、在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計(jì)劃。

4、確定銷售政策。

5、設(shè)計(jì)銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓(xùn)、調(diào)配。

7、銷售業(yè)績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財(cái)務(wù)管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

具體事務(wù)：

一、銷售計(jì)劃、組織與客戶管理

1、營銷范圍的把握與市場現(xiàn)狀調(diào)查。

2、決定新設(shè)客戶的交易條件。

3、與客戶人際關(guān)系的確立。

4、搜集競爭者情報。

5、銷售目標(biāo)與定額的設(shè)訂和管理。

6、科學(xué)而有效的營業(yè)分析。

二、客戶的計(jì)量管理

1、客戶的銷售統(tǒng)計(jì)和銷售分析。

2、客戶的經(jīng)營分析指導(dǎo)。

3、客戶資金運(yùn)轉(zhuǎn)指導(dǎo)及信用調(diào)查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設(shè)定援助。

2、支援客戶的計(jì)劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做財(cái)務(wù)指導(dǎo)

四、推銷技術(shù)

1、技術(shù)研討會的舉辦。

2、公司產(chǎn)品及銷售基礎(chǔ)知識的傳授。

3、陪同銷售代表及協(xié)助營銷。

4、銷售活動、售后服務(wù)指導(dǎo)及抱怨處理。

五、專業(yè)推銷

1、接受訂單的業(yè)務(wù)‘

2、銷售事務(wù)與公司內(nèi)部聯(lián)絡(luò)。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結(jié)、匯報。

銷售代表若干名：（初步設(shè)定4名）

職責(zé)：

1、新客戶開發(fā)

2、舊客戶維系

3、產(chǎn)品知識收集、整理、講解

4、商業(yè)競爭分析

5、渠道通路洽詢

科技技術(shù)一名：

職責(zé)：（自擬）

前臺一名

職責(zé)：

1、接待來訪人員；

2、負(fù)責(zé)接聽、轉(zhuǎn)接來電；

3、負(fù)責(zé)收發(fā)傳真、負(fù)責(zé)收發(fā)快遞；

4、定購飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉庫；

9、做好衛(wèi)生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時更換，保證前臺會議室老總辦公室衛(wèi)生整潔。

第五篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結(jié)構(gòu)。

金字塔型結(jié)構(gòu)

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下

級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這

也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。?矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

扁平式結(jié)構(gòu)

由彼得圣吉五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上，通過大量的個人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，形成的一種能夠認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機(jī)械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當(dāng)中，學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對人的要求將越來越高。

智慧型結(jié)構(gòu)

也稱為C管理模式?！禖管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學(xué)者則認(rèn)為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)與中國國學(xué)及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結(jié)合人的身體機(jī)能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)?！禖管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風(fēng)暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機(jī)，與此同時，國內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，一些我們曾經(jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內(nèi)眾多專家、學(xué)者和企業(yè)界紛紛對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經(jīng)濟(jì)的反思，對現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

組織結(jié)構(gòu)圖是組織架構(gòu)的直觀反映，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織架構(gòu)圖是從上至下、可自動增加垂直方向?qū)哟蔚慕M織單元、圖標(biāo)列表形式展現(xiàn)的架構(gòu)圖，以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關(guān)聯(lián)，并可通過組織架構(gòu)圖直接查看組織單元的詳細(xì)信息，還可以查看與組織架構(gòu)關(guān)聯(lián)的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權(quán)責(zé)是否適當(dāng)。

3、可以看出該人員的工作負(fù)荷是否過重。

4、可以看出是否有無關(guān)人員承擔(dān)幾種較松散,無關(guān)系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項(xiàng)工作的人擔(dān)任的重要職位。

細(xì)分與整合組織架構(gòu)圖并不是一個固定的格式，關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構(gòu)的功能是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進(jìn)行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構(gòu)圖。[1]企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構(gòu)圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細(xì)分的組織架構(gòu)圖。例如，營銷中心。如果一家企業(yè)的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮?，這是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，這個組織架構(gòu)來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時，人力資源需要參與。任何一個組織架構(gòu)要反映匯報關(guān)系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關(guān)系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團(tuán)隊(duì)的；三是要這個圖上看出大概的層級的關(guān)系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)。·功能型組織架構(gòu)最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)最容易接收。這樣的架構(gòu)里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實(shí)這就是崗位設(shè)計(jì)的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)個人干個人的事情，缺點(diǎn)是導(dǎo)致層級太多?！ひ援a(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)（事業(yè)部式）事業(yè)部式的架構(gòu)很時髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場來分。所謂產(chǎn)品是指，比如說一個企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機(jī)，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)。·以窯戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu)按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因?yàn)楝F(xiàn)在非常注意客戶服務(wù)、客戶滿意度。這個組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進(jìn)行工作?！I(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)用的比較少，從解決方案，到客戶服務(wù)、生產(chǎn)、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成?！ぞ仃囀浇M織架構(gòu)組織機(jī)構(gòu)的基本問題：管理結(jié)構(gòu)·管理的層級：管理的層級數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設(shè)副經(jīng)理？扁平化組織問題。·控制跨度：直接下屬的數(shù)量；窄與寬的控制跨度?！Q策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度?！つ愕钠髽I(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？