第一篇：對項(xiàng)目管理的一點(diǎn)體會及設(shè)想

對項(xiàng)目管理的一點(diǎn)體會及想法

我從事項(xiàng)目經(jīng)理崗位時間短、資歷淺，初出茅廬的我就針對項(xiàng)目管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面談一下我在該崗位的心得體會和想法。明知自己經(jīng)驗(yàn)不足還這么“膽大妄為”的原因是：

一、做的有不對的地方懇請各位同事批評指正，我可以及早改正錯誤，不會在錯誤的思路上越走越遠(yuǎn)從而快速進(jìn)步；

二、若我的想法體會有那么一點(diǎn)點(diǎn)可取之處，那么也能幫別人少走一點(diǎn)彎路。讓大家拿出各自的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)共同分享、交流，共同進(jìn)步，我想這也是我們XXXX報刊的一個重要目的。

這次我不去討論“三管三控、一協(xié)調(diào)”，而是去談控制他們的“靈魂”————責(zé)任。是，很簡單的兩個字，但很沉重，也是我體會最深的兩個字。我認(rèn)為主要體現(xiàn)在三個方面：

一、對企業(yè)的責(zé)任，這個又分兩部分1.項(xiàng)目經(jīng)理作為一個企業(yè)在一個項(xiàng)目的代表，方方面面可以說代表著公司，無論公司實(shí)際賦予你多少權(quán)利和責(zé)任，但在別人看來，你的一言一行都代表著公司，可以說你的對錯就是公司的榮辱。2.盈利的責(zé)任，作為企業(yè)，我們經(jīng)營的目的就是盈利，作為項(xiàng)目經(jīng)理，說的再好，不如拿數(shù)據(jù)說話。好的項(xiàng)目被你做成了一般項(xiàng)目，一般項(xiàng)目被你做成了虧損項(xiàng)目，試問如何能對的起企業(yè)對你得信任和栽培？

二.對工程項(xiàng)目的責(zé)任，工程要保質(zhì)保量，安全無事故按時交工，這是一個基本責(zé)任。沒有這個責(zé)任，前面說的就很難實(shí)現(xiàn)。所以我認(rèn)為這個在每個人心中都應(yīng)該占有很重的位置，在這就不贅述了。

三.對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，你必須得關(guān)心你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的人身安全、思想、生活等各方面的事情，因?yàn)楣景堰@個團(tuán)隊(duì)交給你，這些同事跟你一起為了同一個目標(biāo)一起吃苦，一起奮斗，你有義務(wù)也有責(zé)任把他們照顧好。

所以我認(rèn)為作為一個合格的項(xiàng)目經(jīng)理，必須要有擔(dān)當(dāng)，且有很強(qiáng)的大局觀念和責(zé)任意識。

一個項(xiàng)目經(jīng)營的好壞和這個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量有很大的關(guān)系。我認(rèn)為當(dāng)前項(xiàng)目管理存在的突出問題是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)中最關(guān)鍵的、最難的就是對人的管理。

我通過對自己接觸到一些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和其他項(xiàng)目管理者探討過一個共性問題。項(xiàng)目中有那么一種人怎么都調(diào)動不起來（當(dāng)然這是很少的一部分人，大家不要對號入座），任你嚴(yán)厲管教還是滿面和善，那種人依然我行我素，這種人怎么處理？開除？不可能，他們又沒有犯什么很大的過錯。我想大分管理者采取的一種辦法就是——調(diào)崗，然后給個最低工資處理，但這何嘗不是一種資源的浪費(fèi)？通過分析，隨著社會這個大環(huán)境的變化，目前成長起來的這一代大多是獨(dú)生子女，環(huán)境使然所以存在以下主要三個方面的問題：1.缺乏吃苦耐勞精神2.積極主動性很差。3.管理環(huán)境造就。問題找到了怎么解決？

推行項(xiàng)目承包責(zé)任制度，我認(rèn)為這不僅能解決剛才那個問題而且還能提高項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)效益和項(xiàng)目部主要管理人員的薪酬以及使項(xiàng)目利潤最大化。

集團(tuán)公司項(xiàng)目承包制也推行了一段時間了，但能真正實(shí)行的寥寥無幾，我們目前大多數(shù)項(xiàng)目還是采取公司統(tǒng)一管理的模式。這就出現(xiàn)了我前面說的那個管理環(huán)境造就的問題。就我目前了解的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，除過項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目其他管理著待遇有相對大點(diǎn)的差距外，其余項(xiàng)目管理者的待遇差距就在幾百塊左右，但他們不同崗位所承擔(dān)的責(zé)任和所付出的辛勞是有很大差別的，但待遇相差很少，這就造就好多人寧可少賺幾百也愿意在一個相對清閑的崗位上，不僅可以少受累而且可以少挨罵。而這種人不僅會自己有這種思想，而且還會把這種思想擴(kuò)散，造成負(fù)面影響。這就是“一鍋燴”的結(jié)果，雖然待遇有差別，但差別不大，不足以調(diào)動起所有人的積極性。假若采用項(xiàng)目責(zé)任承包制，當(dāng)然這需要公司的大力支持但也需要賦予被承包項(xiàng)目人、材、機(jī)等方面自由選擇的權(quán)利，但自由選擇不代表自由放縱，仍然需要通過公司的審核和審批。項(xiàng)目管理人員再繳納一定額度的保證金來提高積極性和主動性，并設(shè)定指標(biāo)任務(wù)，然后項(xiàng)目按進(jìn)度、按比例把成本和利潤上交公司后，剩余部分利潤項(xiàng)目部按比例、按崗位分獎金。那么這樣所有人會真正做到心中有成本，雖然這個“成本”的概念可能還很狹隘，但我想會促使好多人不僅僅想的是如何節(jié)約成本，杜絕浪費(fèi)而且會想辦法如何能辦理更多的簽證變更，為如何能讓項(xiàng)目效益最大化而出謀劃策等等，因?yàn)檫@些真正的和他們的切生利益有了關(guān)系。管理人員的工資可以降到很低，主要的待遇所得都在獎金這部分。這樣的話，你不努力可以，那就不要問為什么他能拿5000，你為什么只拿2000？劃分待遇時要考慮實(shí)際情況，但也要保證主次崗位間待遇有很大差別。促進(jìn)所有人都要有一顆想要進(jìn)步的心。而且這樣的話項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員也出現(xiàn)了相互選擇的現(xiàn)象，那么那種懶散不主動的人，我想沒有一個項(xiàng)目經(jīng)理會選，當(dāng)然，那種只為一己私利的項(xiàng)目經(jīng)理也沒有人愿意跟著干，你空有項(xiàng)目卻無法開工，最終只有被公司更換項(xiàng)目經(jīng)理。這就迫使所有項(xiàng)目的參與者都要爭取做一個有正能量心態(tài)的、有追求、有信仰、誠信、敢于擔(dān)當(dāng)、積極主動，以終為始，努力學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，自我培養(yǎng)職業(yè)化精神的個體。這也就推動了我們企業(yè)管理由優(yōu)秀向職業(yè)化邁進(jìn)的步伐。因?yàn)槠髽I(yè)就是由著一個個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成，當(dāng)這每個小團(tuán)隊(duì)成為拼搏，積極，不斷創(chuàng)新，有追求的團(tuán)隊(duì)時，那么我們五岳這個大的團(tuán)隊(duì)必然是個卓越的團(tuán)隊(duì)。

以上就是我的一些體會和不成熟的想法，無論怎樣我希望我們XXXX蓬勃發(fā)展，因?yàn)槲颐靼字挥衅髽I(yè)發(fā)展了，員工才能富裕了。XXXX家人們，讓我們共同努力吧！

第二篇：淺談對項(xiàng)目管理的認(rèn)識和體會

淺談對項(xiàng)目管理的認(rèn)識和體會

項(xiàng)目部作為公司的基層單位，既是公司所在市場的流動窗口，又是公司管理和經(jīng)營的載體。項(xiàng)目部是一個人、財(cái)、物相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，代表公司對工程進(jìn)行管理和施工。所以，項(xiàng)目管理實(shí)質(zhì)上是對工程人、財(cái)、物以及過程的管理。項(xiàng)目部建設(shè)既能體現(xiàn)公司的外部形象，又能體現(xiàn)公司的管理水平。

項(xiàng)目管理首先是人的管理。

人是萬物的主宰，是人類文明和社會進(jìn)步的創(chuàng)造者和推動者，人的因素決定一切。加強(qiáng)項(xiàng)目管理的首要因素要選用稱職的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理是代表公司對項(xiàng)目管理經(jīng)營的第一責(zé)任人，項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)的優(yōu)劣決定項(xiàng)目建設(shè)的好壞，直接影響工程的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。所以公司根據(jù)不同的市場不同的工程選用項(xiàng)目經(jīng)理，既要以德以才選人又要量才適用。公司今后在項(xiàng)目經(jīng)理的配備上應(yīng)多從大中專畢業(yè)生中選拔和培養(yǎng)；另一方面應(yīng)加強(qiáng)對現(xiàn)任項(xiàng)目經(jīng)理理論業(yè)務(wù)培訓(xùn)，既可以公司內(nèi)部開夜校組織培訓(xùn)，也可以送出去到其他專業(yè)學(xué)校或大型建筑公司學(xué)習(xí)深造，與時俱進(jìn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理模式和管理經(jīng)驗(yàn)，不斷提高項(xiàng)目經(jīng)理的理論水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

在人的管理上選用稱職的項(xiàng)目經(jīng)理之外，還要選用合格的項(xiàng)目班子團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)包括項(xiàng)目副手、施工員、質(zhì)檢員、材料員等，他們都是項(xiàng)目班子的組成部分，都應(yīng)有一定的專業(yè)素質(zhì)和管理能力。人的管理還體現(xiàn)在工地職工的身上，要關(guān)心他們的工作生活條件，了解他們的生活疾苦，強(qiáng)化食堂管理，改善生活住宿環(huán)境，工地力所能及地創(chuàng)造條件購買電視機(jī)、乒乓球臺、樂器等，不斷改善和豐富職工的文化生活，創(chuàng)造健康、舒適的工作生活環(huán)境，使職工以公司為家，愛崗敬業(yè)。

項(xiàng)目管理其次是現(xiàn)場管理。

現(xiàn)場決定市場?，F(xiàn)場管理的水平體現(xiàn)公司經(jīng)營管理的水平?，F(xiàn)場管理體現(xiàn)在各個方面，大到原材料機(jī)械設(shè)備的進(jìn)購，生產(chǎn)進(jìn)度，技術(shù)質(zhì)量，小到安全帽的佩戴。

現(xiàn)場管理首先加強(qiáng)管理重要性的認(rèn)識。從項(xiàng)目經(jīng)理到項(xiàng)目班子成員，要各負(fù)其責(zé)，把各自的工作挑在肩上，抓在手中。無論是原材料的進(jìn)購，鋼筋的綁扎，模板的制作，混凝土的澆灌，墻體的砌筑，還是內(nèi)外墻的粉刷，室內(nèi)外的裝修，每一個工序都要每一位員工的精心操作，萬丈高樓從地起，我們只有不放松每一道工序，每一個細(xì)節(jié)，現(xiàn)場管理才能健康的運(yùn)行。

其次，現(xiàn)場管理的本質(zhì)是過程的管理。一個工程項(xiàng)目從開工到竣工，需要時間一步步的澆鑄，需要一磚一瓦的添加。過程管理就是安全生產(chǎn)，文明施工，技術(shù)質(zhì)量的各個層次每個環(huán)節(jié)的管理，我們在過程上下了真功做了細(xì)活，項(xiàng)目的質(zhì)量才有保證，有了良好的工程質(zhì)量才能創(chuàng)信譽(yù)樹招牌搶占市場，擴(kuò)大企業(yè)的知名度，提高公司的競爭力。再次，現(xiàn)場管理要加強(qiáng)財(cái)物管理的意識?，F(xiàn)場管理的落腳點(diǎn)是財(cái)物的管理。財(cái)物是企業(yè)的資產(chǎn)，是工程項(xiàng)目的生產(chǎn)工具?，F(xiàn)場財(cái)物繁多，品種繁雜，作為管理者只有把項(xiàng)目財(cái)物當(dāng)做個人財(cái)物的意識來管理來合理使用，提高設(shè)備的利用率，向管理要效益，開源節(jié)流，節(jié)能降耗從我做起，從一點(diǎn)一滴做起，強(qiáng)化項(xiàng)目財(cái)物管理是項(xiàng)目增效增收的有效途徑。

項(xiàng)目管理最后是售后服務(wù)的管理

一個項(xiàng)目的竣工交付使用就如一件產(chǎn)品已成功的出售。換言之，項(xiàng)目的竣工說明產(chǎn)品才正式走進(jìn)流通市場。售后服務(wù)的管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，而恰恰相反，大多數(shù)人認(rèn)為項(xiàng)目竣工交付使用已萬事大吉，其實(shí)不然，我們只是萬里長征剛剛走完第一步。完整的售后服務(wù)體系是企業(yè)拓展市場增強(qiáng)信譽(yù)的有力鑰匙。當(dāng)張瑞敏拿大磅錘砸破800臺水箱，敲醒了海爾人沉睡的夢，以產(chǎn)品“終身保修，以舊換新”的承諾，讓海爾人繃緊質(zhì)量就是生命力的神經(jīng)，使海爾走出中國走向世界，在世界上30多個國家和地區(qū)有生產(chǎn)銷售分公司，成為中國最響最亮的世界品牌。

我想公司售后服務(wù)的管理，一是應(yīng)該加強(qiáng)對用戶的回訪，了解工程的使用情況和質(zhì)量情況，出現(xiàn)質(zhì)量問題應(yīng)及時維修，爭取用戶的理解和信任；二是應(yīng)該建立完善的售后服務(wù)體系，制定出操作性強(qiáng)的規(guī)章制度，保證項(xiàng)目售后服務(wù)的制度化和經(jīng)?；６灸壳暗捏w制是誰的項(xiàng)目售后服務(wù)誰負(fù)責(zé)，是一種被動式的維修服務(wù)。公司只有建立完善的售后服務(wù)制度，用良好的售后服務(wù)贏得用戶的信賴，以信譽(yù)以品牌來擴(kuò)大市場增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。

總之，項(xiàng)目管理千頭萬緒，涉及到工程的各個方面，項(xiàng)目管理我個人的認(rèn)識和體會是以人的管理為出發(fā)點(diǎn)以現(xiàn)場管理為基礎(chǔ)以項(xiàng)目售后服務(wù)為保障，使項(xiàng)目管理形成一個連接貫通的過程，我們的項(xiàng)目建設(shè)才能達(dá)到一定的水平，以提高項(xiàng)目管理的水平來促進(jìn)公司的繁榮和發(fā)展。

第三篇：項(xiàng)目管理體會

本人做項(xiàng)目經(jīng)理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導(dǎo)，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項(xiàng)目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤了工作進(jìn)度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項(xiàng)目的個人體會，寫出來供大家指點(diǎn)，在討論過程中共同提高水平。

項(xiàng)目開始階段是一個最重要的階段。項(xiàng)目經(jīng)理在接手一個新項(xiàng)目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項(xiàng)目的情況，如：

1.這個項(xiàng)目是什么項(xiàng)目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項(xiàng)目的名稱望文生義地去想象項(xiàng)目的目標(biāo)。一個名為“辦公自動化”的項(xiàng)目很有可能在你進(jìn)場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實(shí)需要的是一個計(jì)算機(jī)生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細(xì)，后面的驚訝就越少，項(xiàng)目的風(fēng)險就越小。

2.這個項(xiàng)目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務(wù)干系方、項(xiàng)目建成后的運(yùn)營方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項(xiàng)目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進(jìn)來，如項(xiàng)目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機(jī)構(gòu)等。項(xiàng)目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項(xiàng)目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項(xiàng)目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準(zhǔn)備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有一致的利益，這句話作為項(xiàng)目經(jīng)理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項(xiàng)目的看法。首先是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項(xiàng)目的實(shí)際期望，是想把項(xiàng)目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的態(tài)度決定了你做這個項(xiàng)目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項(xiàng)目計(jì)劃產(chǎn)生直接的影響；

4.在做整體項(xiàng)目計(jì)劃前，還要大致計(jì)算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項(xiàng)目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點(diǎn)，你在做項(xiàng)目的風(fēng)險控制計(jì)劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算和已往經(jīng)驗(yàn)，大致計(jì)算一下未來的項(xiàng)目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項(xiàng)目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準(zhǔn)備工作要盡早啟動。最后就是一些設(shè)備的準(zhǔn)備，項(xiàng)目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費(fèi)的都是你的時間； 5.現(xiàn)在是做項(xiàng)目說明書的時候了。一份好的項(xiàng)目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務(wù)人員（一般不懂技術(shù)）知道項(xiàng)目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項(xiàng)目說明書描述項(xiàng)目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果。

6.是到做總體計(jì)劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標(biāo)和你手上的資源，那么做計(jì)劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因?yàn)楹芏噘Y源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細(xì)分析這個項(xiàng)目的風(fēng)險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項(xiàng)目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項(xiàng)目?？傊?，沒有人能完成一個不可能完成的任務(wù)，如果項(xiàng)目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，那么就只能去當(dāng)烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項(xiàng)目的總體策略，現(xiàn)在是成立項(xiàng)目小組的時候了。很多項(xiàng)目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項(xiàng)目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務(wù)的人，很多小項(xiàng)目里，這個人就是項(xiàng)目經(jīng)理本人，大項(xiàng)目里會配備行業(yè)專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)?？吹降那闆r是我們的技術(shù)人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責(zé)客戶不懂技術(shù)。其實(shí)，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點(diǎn)吧。

對于這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規(guī)矩：

一、統(tǒng)一聯(lián)系人，客戶指定一個人和項(xiàng)目組進(jìn)行溝通，不能張領(lǐng)導(dǎo)、王領(lǐng)導(dǎo)都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領(lǐng)導(dǎo)的選擇了，所以，項(xiàng)目的最初就要定好規(guī)矩，我項(xiàng)目組只認(rèn)一個的意見，有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間的矛盾之中；

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點(diǎn)切記！這樣做好處多多：

*有書面證據(jù)，以后他還想改，你有了他以前要求的證據(jù)，告訴他：你以前可是這么說的；

*便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；

*對于客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項(xiàng)目的目的一致，他是不負(fù)責(zé)任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹(jǐn)慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；

8.現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準(zhǔn)備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運(yùn)用覺得是一件理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椋?，你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實(shí)還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項(xiàng)目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達(dá)到每個人。這種情況適合小項(xiàng)目，人少；拉的意思就是項(xiàng)目經(jīng)理就是一個類似web服務(wù)器，你自己需要什么信息就去問他。當(dāng)然，沒有項(xiàng)目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息，簡單的是白板，復(fù)雜一點(diǎn)的是項(xiàng)目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實(shí)里面牽涉信息傳達(dá)不完全的責(zé)任問題。當(dāng)然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理更加應(yīng)該主動去和領(lǐng)導(dǎo)溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項(xiàng)目經(jīng)理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候?yàn)槭裁磿f不清呢？就是因?yàn)闆]有證據(jù)。所以項(xiàng)目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達(dá)成共識的東西，比如會議紀(jì)要，甚至領(lǐng)導(dǎo)的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記?。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領(lǐng)導(dǎo)（包括本方領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)）做一個選擇題，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)壓住不批，讓你無所適從，結(jié)果拖延了進(jìn)度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標(biāo)明是誰的責(zé)任；另外，如果你在開始階段就和領(lǐng)導(dǎo)商定：如果批示提交三天后沒有得到領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項(xiàng)目日志里、什么等級的事情要雙方項(xiàng)目經(jīng)理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領(lǐng)導(dǎo)出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9.好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計(jì)劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項(xiàng)目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點(diǎn)，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€關(guān)鍵組員，比如客戶業(yè)務(wù)專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項(xiàng)目模塊劃分工作。項(xiàng)目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：完成一個目標(biāo)有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項(xiàng)目減少很多風(fēng)險。有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅(jiān)持要你采用那種新技術(shù)，你就應(yīng)該告訴他：你選我做這個項(xiàng)目，就應(yīng)該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因?yàn)槌蕴澋娜诉€不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計(jì)劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項(xiàng)目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標(biāo)志等。所有的結(jié)果最后用一個叫做干特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，干特圖上項(xiàng)目的結(jié)束時間會遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于你的計(jì)劃結(jié)束時間（簽合同的人永遠(yuǎn)不會先征求你的意見的）。當(dāng)然，學(xué)過項(xiàng)目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗(yàn)是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計(jì)劃的時間結(jié)束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認(rèn)你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時間（也意味著質(zhì)量）了。按照什么標(biāo)準(zhǔn)犧牲？這個項(xiàng)目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗(yàn)是如果你什么都趕進(jìn)度，其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因?yàn)槟承┰蜓诱`，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項(xiàng)目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項(xiàng)目的目標(biāo)、搞清楚了手上的資源，制定了項(xiàng)目的策略，然后編制了項(xiàng)目的整體計(jì)劃，項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段。進(jìn)入這個階段反而是項(xiàng)目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項(xiàng)目經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當(dāng)然，小項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項(xiàng)目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點(diǎn)，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細(xì)節(jié)，比如：“王局長，最近項(xiàng)目進(jìn)度還算正常，就是JVM經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的情況…”王局長：“(*&$@@”。和自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，否則一般就匯報進(jìn)度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調(diào)用需要說詳細(xì)一點(diǎn)。和組員開會，除了一些項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風(fēng)暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術(shù)人員，他們的特點(diǎn)是注重細(xì)節(jié)、缺乏大局觀、有點(diǎn)消極悲觀、自尊心強(qiáng)（如果總結(jié)得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負(fù)責(zé)提出問題和記錄下他們的觀點(diǎn)，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應(yīng)該認(rèn)為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實(shí)施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因?yàn)槟阖?fù)責(zé)這個項(xiàng)目、你擔(dān)當(dāng)風(fēng)險，所以，這個優(yōu)先級應(yīng)該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔(dān)組織的風(fēng)險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強(qiáng)。

在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點(diǎn)是時刻強(qiáng)調(diào)以驗(yàn)收為目的的思想，每個任務(wù)的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務(wù)的時候就要考慮如何檢查結(jié)果，比如我見過一個計(jì)劃，里面有一個任務(wù)【開發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個任務(wù)，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認(rèn)證考試，否則，結(jié)果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是項(xiàng)目經(jīng)理一直要注意的事情，我聽說有些老項(xiàng)目經(jīng)理拿到項(xiàng)目是倒排計(jì)劃的，即首先看如何驗(yàn)收和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，然后決定工作計(jì)劃。很多項(xiàng)目開始了很久，還不知道如何驗(yàn)收，那么這個項(xiàng)目出問題的可能性就很大了。做項(xiàng)目就是為了驗(yàn)收，我們的角色不是研究機(jī)構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。

另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術(shù)人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術(shù)人員的本性決定的）。我的做法是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目實(shí)施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施人員就是初級項(xiàng)目經(jīng)理，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機(jī)動靈活，以后可以有很多方向可以轉(zhuǎn)，比開發(fā)人員的路要寬得多。

接著，我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標(biāo)，即需求變更；另一種是沒改變目標(biāo)，但是客戶不滿意目前的實(shí)現(xiàn)方式，大到流程的實(shí)現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點(diǎn)：

1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認(rèn)一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；

2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達(dá)到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？

3.（項(xiàng)目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)力來插一杠子，你就廢了），以正式項(xiàng)目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進(jìn)度的影響，在你的領(lǐng)導(dǎo)同意后，出相應(yīng)意見書，主要是要說明更改設(shè)計(jì)的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的免責(zé)條款嗎？對，就學(xué)習(xí)那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進(jìn)入客戶培訓(xùn)、系統(tǒng)驗(yàn)收階段，這個階段，我一般會注意以下幾個問題：

一、給客戶做培訓(xùn)前，多注意一些表面功夫。很多程序員認(rèn)為，系統(tǒng)的邏輯核心是否正確是關(guān)鍵，至于界面如何，界面上的用詞是否準(zhǔn)確，那是無關(guān)緊要的問題，而且培訓(xùn)的時候也是信手拈來，想到哪里說到哪里，下面聽講的人不知所云，云山霧罩，培訓(xùn)效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓(xùn)的版本，如果你在做多次測試以后仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一點(diǎn)功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。文檔方面，準(zhǔn)備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓(xùn)手冊。這兩個文檔的內(nèi)容很多都是一致的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統(tǒng)設(shè)計(jì)者的角度，按照自己的思路，分模塊講解系統(tǒng)的操作和功能；而培訓(xùn)手冊，一定要站在客戶業(yè)務(wù)人員的角度，根據(jù)每個角色面對不同業(yè)務(wù)的辦理，如何通過使用本系統(tǒng)的一系列功能來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以，第一次培訓(xùn)以前，系統(tǒng)界面是否完整正確、培訓(xùn)文檔是否完備都是很關(guān)鍵的因素，第一炮打不響，以后就麻煩很多。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，其實(shí)腦子里就是幾樣?xùn)|西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬于典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型?？紤]問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領(lǐng)導(dǎo)都會給你最后期限，所以保進(jìn)度是第一位的；省是第二位的，企業(yè)的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費(fèi)用要控制??；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強(qiáng)大的資源保障，質(zhì)量只好先犧牲了；最后是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現(xiàn)實(shí)也是項(xiàng)目經(jīng)理的分內(nèi)工作。

驗(yàn)收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，這些在前面已經(jīng)有所提及，這里就不再多說。

我對驗(yàn)收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這么想：你必須有證據(jù)證明你的系統(tǒng)是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那么多天才，做了XP還天天打補(bǔ)丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據(jù)。你要讓客戶明白，所謂驗(yàn)收，就是我按照測試文檔的測試用例跑一遍，結(jié)果和預(yù)期結(jié)果一致就應(yīng)該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗(yàn)收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗(yàn)收前雙方要確認(rèn)測試計(jì)劃和測試用例。如果他認(rèn)為系統(tǒng)不符合要求，那么他應(yīng)該舉證，證明這個系統(tǒng)和最初設(shè)計(jì)相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認(rèn)為系統(tǒng)完美了才能驗(yàn)收的想法也是錯誤的，軟件開發(fā)合同里一定要注明驗(yàn)收以后維護(hù)期的費(fèi)用問題，否則，客戶擔(dān)心一旦驗(yàn)收就得不到你們的支持，自然不配合驗(yàn)收，那么，你這個項(xiàng)目經(jīng)理就很難交功課了。

第四篇：項(xiàng)目管理體會

項(xiàng)目管理工程體會

項(xiàng)目管理工程是值得公司推崇與人才投入的，業(yè)主需要這種全方位的服務(wù)。

就此前的農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場的項(xiàng)目管理工程談?wù)勛约旱捏w會：

要做好項(xiàng)目管理工程需要各種各樣“人才”。

（一）、項(xiàng)目管理需要經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)力量強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者、決策者。

從施工圖設(shè)計(jì)到施工竣工階段我們要絕對的參與控制，施工圖設(shè)計(jì)是投資控制的最重要階段，我們的決策者的一個方案的改進(jìn)就可能是一大筆投資的節(jié)省，走到實(shí)質(zhì)的施工階段決策者的一個施工技術(shù)方案或新工藝新技術(shù)的采用將大大加快施工速度確保施工質(zhì)量，進(jìn)一步節(jié)省投資。這就需要一個技術(shù)高超、經(jīng)驗(yàn)豐富的決策者，通過自己的力量核算出適用業(yè)主的最優(yōu)方案。

（二）、項(xiàng)目管理需要踏實(shí)能干有責(zé)任心、有一定技術(shù)力量的執(zhí)行者。

關(guān)鍵在執(zhí)行，執(zhí)行的好壞關(guān)乎到其他各項(xiàng)工作的成敗。要想把領(lǐng)導(dǎo)的意思執(zhí)行到位需要一個稱職的執(zhí)行者。

執(zhí)行者由決策者領(lǐng)導(dǎo)分工要明確，根據(jù)農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場項(xiàng)目管理工程以我本人拙見工地現(xiàn)場需要以下幾種執(zhí)行者：

1、工程技術(shù)人員即監(jiān)理工程師，負(fù)責(zé)檢驗(yàn)批、分項(xiàng)工程驗(yàn)收。

2、工程安全管理人員即安全工程師，負(fù)責(zé)臨時用電、外墻腳手架、模板支撐、塔吊等的安全驗(yàn)收。

3、工程材料員，負(fù)責(zé)材料的詢價定價，進(jìn)場驗(yàn)收等工作。

4、計(jì)量計(jì)價人員，負(fù)責(zé)現(xiàn)場計(jì)量計(jì)價、經(jīng)濟(jì)技術(shù)簽證管理等工作。

5、項(xiàng)目資料員，負(fù)責(zé)前期手續(xù)的辦理和現(xiàn)場資料的收集整理。

項(xiàng)目管理工程需要大量人員的辛勤工作：項(xiàng)目管理工程工作內(nèi)容比較復(fù)雜，每項(xiàng)內(nèi)容都應(yīng)有明確的分工及責(zé)任劃分。

（三）、項(xiàng)目管理需要“左右逢源”的溝通協(xié)調(diào)者。

溝通協(xié)調(diào)是整個工程的潤滑劑，他能使整個項(xiàng)目工作更順暢更容易的完成。

我們既要協(xié)調(diào)參建的各個單位還要負(fù)責(zé)溝通政府各個職能部門，這是個何等不容易的差事。我們項(xiàng)目部需要這樣一個人，他能很好履行政府職能部門的要求，又能有機(jī)結(jié)合我們的工程，使我們工程進(jìn)度更快、質(zhì)量更好。

同時我們與業(yè)主之間的關(guān)系也是需要我們逐步的加深的，最后工作的成果還是由業(yè)主給出主觀評價的。

總之干好項(xiàng)目管理工程是很困難的，他需要參建各方的相互配合與努力，更需要我項(xiàng)目部人員的辛勤付出。

劉長建項(xiàng)目部謝繼斌

2012-2-5

第五篇：對班組精細(xì)化管理的設(shè)想（范文模版）

對班組精細(xì)化管理的設(shè)想

根據(jù)目前公司對班組管理的探討和要求，結(jié)合修配廠班組管理實(shí)際，提出以下幾點(diǎn)設(shè)想：

一是大力開展“崗位練兵”、“手指口述”活動。結(jié)合季度員工標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)比武活動，在班組中開展員工崗位大練兵。這有利于提升員工隊(duì)伍整體素質(zhì)。抓住崗位練兵活動的核心：“手指口述”。把每道工序操作要領(lǐng)經(jīng)過提煉，使操作標(biāo)準(zhǔn)精煉化后，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，把標(biāo)準(zhǔn)貫徹于生產(chǎn)過程。

二是創(chuàng)新班組管理形式。對于修配廠，個人認(rèn)為重點(diǎn)是要抓好“三個控制”：（即“過程控制”、“質(zhì)量控制”和“在線控制”）。一是“過程控制”就是對維修過程中每個細(xì)節(jié)的控制，確保各項(xiàng)工作沿著正確的路線、按照既定的目標(biāo)推進(jìn)。二是“質(zhì)量控制”就是在過程控制的同時，對維修質(zhì)量進(jìn)行控制，對于不符合標(biāo)準(zhǔn)要求的及時糾偏，確?？刂频挠行?。同時還要認(rèn)真細(xì)致分析，不斷優(yōu)化工作程序，細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)，及時刪減不必要的流程，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及時細(xì)化，也就是不斷完善標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序，確保施工過程中關(guān)鍵細(xì)節(jié)有章可循，提高維修質(zhì)量和工作效率。三是“在線控制”就是在過程控制的基礎(chǔ)上，班組長以上管理人員通過現(xiàn)場管理，嚴(yán)格控制作業(yè)人員的作業(yè)行為，確保其按照計(jì)劃目標(biāo)的要求開展工作。三是廣泛開展創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型班組”活動。要通過采取建立共同愿景、構(gòu)筑學(xué)習(xí)的平臺、加強(qiáng)業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)等措施，引導(dǎo)員工通過持續(xù)學(xué)習(xí)來增強(qiáng)個人素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)個人價值，促進(jìn)班組精細(xì)化管理不斷向縱身發(fā)展。2010年9月11日賀建明