第一篇：集團(tuán)管控與戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)心得

“集團(tuán)管控與戰(zhàn)略規(guī)劃”培訓(xùn)心得

（常熟****有限公司 曹佳）

6月24日，**集團(tuán)組織了“集團(tuán)管控與戰(zhàn)略規(guī)劃”培訓(xùn)。通過鄭旭老師的精彩授課及集團(tuán)*董事長的重要講話，使我清晰的看到了集團(tuán)及子公司未來整體發(fā)展的戰(zhàn)略思路，同時通過環(huán)境分析法（SWOT）對集團(tuán)及各子公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會及威脅系統(tǒng)進(jìn)行了分析，使我充實(shí)了關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)知識內(nèi)容。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是從局和長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)研究企業(yè)在競爭環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問題，是現(xiàn)代企業(yè)管理人員最主要的職能，在現(xiàn)代企業(yè)管理中處理核心地位，是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個層次化的體系，理論認(rèn)為公司戰(zhàn)略分為三個層次：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，每個層次針對企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評價、控制行為進(jìn)行管理。

作為子公司的高層管理人員，以前對戰(zhàn)略管理的理解比較簡單，認(rèn)為應(yīng)該公司領(lǐng)導(dǎo)思考的問題，只要抓好工作的執(zhí)行和落實(shí)就是成功。學(xué)習(xí)之后感覺其實(shí)不然，企業(yè)戰(zhàn)略管理對于提升管理思維，建立科學(xué)的管理模式，推進(jìn)管理精細(xì)化建設(shè)具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。我認(rèn)為要首先認(rèn)識到戰(zhàn)略管理重要意義，它不是虛無縹緲的理論，而是指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)工作指針和方向，只有方向正確，走的路才正確，才會達(dá)到事倍功半的效果。戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)的總納，是戰(zhàn)術(shù)正確落實(shí)的靈魂，只有強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理，更好的理解戰(zhàn)略管理的方法和特點(diǎn)，才能在推動具體工作的落實(shí)，提升管理品質(zhì)上發(fā)揮更大的乘法效應(yīng)。從建立戰(zhàn)略思維，進(jìn)行戰(zhàn)略分析，到戰(zhàn)略決策，再到執(zhí)行是一個有機(jī)整體，不可分割。作為子公司高層管理人員要努力學(xué)習(xí)好戰(zhàn)略管理理論，樹立戰(zhàn)略管理思維，明確戰(zhàn)略管理執(zhí)行措施，真正用好、用活戰(zhàn)略工具，提升自身的管理水平。我也就以下幾點(diǎn)體會與大家分享：

一、要站在公司管理的全局看問題，提高戰(zhàn)略思維層次和高度

戰(zhàn)略就是企業(yè)的經(jīng)營方向，是未來的使用、愿景和目標(biāo)，每一個企業(yè)都有這種戰(zhàn)略意識和認(rèn)識，做好戰(zhàn)略管理抓好以下幾點(diǎn)：

1、正確認(rèn)識戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的辯證邏輯關(guān)系，不要將工作重點(diǎn)當(dāng)成戰(zhàn)略目標(biāo)；

2、提高戰(zhàn)略制定后的執(zhí)行力，不能只是掛在墻上，要進(jìn)行細(xì)化分解，落實(shí)到每一名員工，每一個時間節(jié)點(diǎn)；

3、提高戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)意義，規(guī)劃要長遠(yuǎn)，也要切合實(shí)際情況，不能搞在而全，要做好而精，比如公司推行的精細(xì)化管理，做事落實(shí)戰(zhàn)略管理的重要抓手；戰(zhàn)略管理要有長期的指導(dǎo)性，不能經(jīng)常研究研討，不斷改變，讓人無所適從；

4、戰(zhàn)略管理是企業(yè)一個階段經(jīng)營、管理和發(fā)展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的價值觀的前提下去實(shí)現(xiàn)每一個階段性目標(biāo)；

5、戰(zhàn)略的每一個階段性目標(biāo)是通過年度戰(zhàn)略解碼計劃，即戰(zhàn)術(shù)策略來實(shí)現(xiàn)的，每年的戰(zhàn)略解碼計劃是我們設(shè)立的經(jīng)營策略、方法，通過精細(xì)化的落實(shí)來保障戰(zhàn)略目標(biāo)的完成；戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術(shù)策略又是通過每月部門、班組、個人的戰(zhàn)略解碼工作計劃來對接完成，這就形成了一套管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)管理。反過來看，戰(zhàn)術(shù)保障了戰(zhàn)略，年度有明確戰(zhàn)術(shù)方法，三年或者五年有戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的整體管理就張弛有度，經(jīng)營有序，企業(yè)的未來戰(zhàn)略發(fā)展就有所保障；

6、戰(zhàn)略思維是系統(tǒng)思維，他需要企業(yè)最高層的思考和決策，也需要企業(yè)各部門中層管理人員進(jìn)行分析和確定，提高執(zhí)行力度，還需要基層管理者按標(biāo)準(zhǔn)、按要求、按質(zhì)量、按時間完成各項(xiàng)工作任務(wù)，這才是企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次和結(jié)構(gòu)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理是有本之木，有源之水，它來源于實(shí)際工作又高于實(shí)際工作，是對未來科學(xué)而理性的思考，是對企業(yè)發(fā)展模式的文化傳承

有的企業(yè)在做戰(zhàn)略研討的時候，總是津津樂道于其他公司的案例，總是某些企業(yè)的成功贊嘆不已，甚至認(rèn)為他們的發(fā)展路徑就是我們應(yīng)該樹立的戰(zhàn)略，總是迷戀于他人的光環(huán)，被一些所謂的偉大戰(zhàn)略而誤導(dǎo)。我個人認(rèn)為任何一個企業(yè)的成功都是不可復(fù)制的，因?yàn)闀r空背景不同，發(fā)展歷史不同，所掌握的內(nèi)部資源和外部資源一同，企業(yè)性質(zhì)不同和背景不同，就像一個人不可能在不同時間踏入同一條河流，我們做戰(zhàn)備管理，更多是要從我們的發(fā)展歷史中汲取營養(yǎng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，同時學(xué)習(xí)別人先進(jìn)管理理念，分析成功經(jīng)驗(yàn)和失敗原因，給自己啟發(fā)而借鑒，是不可生搬硬套的，因此，我強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略分析要基于歷史和現(xiàn)實(shí)展開。

借用成龍的一句廣告詞：“要想長成參天大樹，植根要深，志存高遠(yuǎn)?！蔽覀兊钠髽I(yè)亦是一樣。

團(tuán)隊(duì)合作在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性

團(tuán)隊(duì)精神是指一個組織具有的共同價值觀和道德理念在企業(yè)文上的反映。團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)的靈魂。一個群體不同形成團(tuán)隊(duì)，就是一盤散沙；一個團(tuán)隊(duì)沒有共同的價值觀，就不會有統(tǒng)一的意志、統(tǒng)一行動，當(dāng)然就不會有戰(zhàn)斗力；一個企業(yè)沒有靈魂，就不會具有生命力。

團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為一種文化氛圍，一種精神面貌，是一種看得見、感知得到的精神氣息；企業(yè)的靈魂則是一種看不見、摸不著的神韻。比如一個人的氣質(zhì)，魅力等。

俗話說，市場如戰(zhàn)略。在企業(yè)日成為市場競爭主體的今天，企業(yè)的競爭力、戰(zhàn)斗力決定著企業(yè)的生死存亡。一個企業(yè)如果有一個好的團(tuán)隊(duì)和良好的團(tuán)隊(duì)精神，它就會像沖鋒的號角，激勵員工勇往直前，奮力爭先，不斷戰(zhàn)勝對手，取得競爭勝利。

其實(shí)，關(guān)于戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，他涉及很多具體細(xì)兇，但是我個人認(rèn)為戰(zhàn)略研究需要仔細(xì)，但是戰(zhàn)略決策應(yīng)該立足于簡單明了，只有簡單專注，我們才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的融入落地。至于戰(zhàn)術(shù)策略的問題，則是仁者見仁智者見智，需要我們結(jié)合每一個企業(yè)每一個階段的實(shí)際來研究確定。

戰(zhàn)略，是企業(yè)為了活著，也是為了活得更好。戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)是選擇放棄什么，有時候不是為了選擇做什么，而是為了選擇哪些不做。

戰(zhàn)略是企業(yè)管理起點(diǎn)，也是一個實(shí)踐過程，我相信通過這次學(xué)習(xí)能夠樹立戰(zhàn)略意識，建立更好的戰(zhàn)略管理。

以上就是我學(xué)習(xí)了戰(zhàn)略管理的心得體會，希望在今后能夠?qū)⑺闹R，運(yùn)用到實(shí)際工作之中，真正做到學(xué)以致用。

必須建立清晰的權(quán)責(zé)和規(guī)范的流程

由于在矩陣中，項(xiàng)目人員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，很容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的問題，因此需要非常清晰的界定每一個環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)界面，同時矩陣制是一種扁平化的組織模式，因此需要給項(xiàng)目組成員的相應(yīng)的授權(quán)，在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作上，它不是單純依靠直線指揮系統(tǒng)的上級指令和任務(wù)來驅(qū)動的，更多是靠項(xiàng)目組和職能部門共同確認(rèn)的項(xiàng)目計劃來驅(qū)動，他的運(yùn)作主要依靠于流程的有效執(zhí)行，當(dāng)缺乏清晰的高效的流程時，比如會引起管理的混亂。以萬科為例，萬科很早就注重流程的建設(shè)，它的任何一個活動都有十分規(guī)范的流程規(guī)定，清楚的界定每個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的順序、交付成果的質(zhì)量要求、各環(huán)節(jié)的配合要求，同時萬科特別注重計劃管理，公司嚴(yán)格執(zhí)行三級計劃體系，計劃的剛性和嚴(yán)肅性非常強(qiáng)，從公司的三年規(guī)劃到職能計劃到具體的項(xiàng)目計劃與部門執(zhí)行計劃，環(huán)環(huán)相扣，所有計劃中要求其他配合部門配合的事項(xiàng)由該配合部門的主管領(lǐng)導(dǎo)在計劃中作承諾，以提高計劃的剛性和嚴(yán)肅性。這樣整個系統(tǒng)完全依靠流程驅(qū)動。其次要建立良好的溝通協(xié)作文化

由于任何一個制度都有可能滯后于復(fù)雜多變的外部環(huán)境，制度和流程不一定能解決所有遇到的各種問題，因此在矩陣制模式下，如果缺乏良好的橫向溝通協(xié)作文化，必將大大的降低運(yùn)作效率。這一點(diǎn)在長期習(xí)慣于本位主義思維的國有企業(yè)下，弊端尤為突出，從向上司負(fù)責(zé)的縱向溝通模式轉(zhuǎn)為向流程負(fù)責(zé)的橫向溝通模式時，必須有良好的部門協(xié)作文化。離開了這一點(diǎn)，再完善的流程也會出現(xiàn)混亂和扯皮。要有順暢的信息交流平臺 由于矩陣制運(yùn)作需要大量的橫向溝通和信息交流，因此有無良好的信息溝通平臺就是重要的基礎(chǔ)之一，這也是為什么一些跨區(qū)域的項(xiàng)目運(yùn)作采用矩陣制往往容易效率低的一個原因，信息交流平臺包括交流的機(jī)制和硬件支持兩個方面，在條件允許的情況下，各項(xiàng)目與職能部門應(yīng)建立起系統(tǒng)的信息平臺以加快信息交流的速度，跨區(qū)域運(yùn)作的項(xiàng)目如果能利用電話會議或視頻會議系統(tǒng)也能起到很好的作用。

因此，在推行矩陣制時，一定要從制度流程、公司文化和系統(tǒng)支持等方面進(jìn)行準(zhǔn)備和配合，否則矩陣制必然會陷入雙重領(lǐng)導(dǎo)下的低效率的泥淖中。

1、加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用；

2、具有較大的機(jī)動性；

3、促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰

但缺點(diǎn)也很明顯：不便于行政組織間各部門的整體協(xié)作，容易形成部門間各自為政的現(xiàn)象，使行政領(lǐng)導(dǎo)難于協(xié)調(diào)。通常職能制要與層級制相結(jié)合。它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

1、成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；

2、人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任。

第二篇：“集團(tuán)管控”淺談

“集團(tuán)管控”淺談

近年來，“集團(tuán)管控”已成為企業(yè)經(jīng)營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進(jìn)企業(yè)管理的過程中，往往首先從集團(tuán)管控入手。關(guān)于集團(tuán)管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進(jìn)行爭論。以下通過部分企業(yè)案例對集團(tuán)管控的主要概念與體系建設(shè)做一粗線探 討。

一、什么是集團(tuán)管控？

“集團(tuán)管控”是企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)階段（多元化、跨地域、復(fù)雜系統(tǒng)），對集團(tuán)總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、管理制度、工作流程等方面進(jìn)行設(shè)計、管理與控制的系統(tǒng)工程。

集團(tuán)管控體系需要經(jīng)過方案設(shè)計、實(shí)施、完善等幾個階段。

二、為什么需要設(shè)計、實(shí)施并不斷改進(jìn)集團(tuán)管控體系？

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，經(jīng)常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨(dú)立的法人實(shí)體。集團(tuán)對子公司的管理，一般無法直接進(jìn)行管理，需要通過資本，控制與協(xié)調(diào)等手段進(jìn)行

例如：2008年第三財季，聯(lián)想電腦集團(tuán)出現(xiàn)連續(xù)三個季度虧損。柳傳志復(fù)出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動聯(lián)想電腦經(jīng)營，于2009第三季度恢復(fù)盈利。而此前，聯(lián)想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)盈利。

2.集團(tuán)組織跨區(qū)域，組織復(fù)雜程度增加。對下屬公司是集權(quán)還是放權(quán)？控制的程度如何？

例如：民營企業(yè)S集團(tuán)1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進(jìn)入汽車零部件制造業(yè)，2007年開始涉足房地產(chǎn)。直到2009年，誰來擔(dān)任建筑公司總經(jīng)理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時擔(dān)任集團(tuán)總裁，建筑公司總經(jīng)理以及最大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務(wù)上在放 權(quán)的同時進(jìn)行有效控制。

如果企業(yè)過度集權(quán)，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應(yīng)速度。由于歷史原因，很多民營企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長期的集權(quán)使得企業(yè)成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團(tuán)后，培養(yǎng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)一直成為企業(yè)的困擾。

而當(dāng)企業(yè)過度分權(quán)，就會出現(xiàn)各自為政，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。例如，航天機(jī)械研究院在改革開發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個子公司。涉及有限責(zé)任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務(wù)范圍包括煤化工、新材料，風(fēng)能、稀土電機(jī)研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術(shù)、衛(wèi)星經(jīng)營等不同領(lǐng)域。分布在北京，南通，內(nèi)蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經(jīng)理，業(yè)績考核（述職）。多數(shù)子公司沒有設(shè)立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位，極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發(fā)布消息：公司因石油衍生產(chǎn)品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經(jīng)批準(zhǔn)的情況下，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，最終導(dǎo)致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍?zhǔn)资窃撱y行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機(jī)失敗，導(dǎo)致?lián)p失14億美元。

還有：著名國有藥業(yè)巨頭三九集團(tuán)，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團(tuán)2001年8月爆發(fā)首次危機(jī)，導(dǎo)致證監(jiān)會對三九醫(yī)藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團(tuán)再陷債務(wù)危機(jī)，“三九系”整體銀行債務(wù)高達(dá)98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業(yè)務(wù)多元化

隨著業(yè)務(wù)的成長與擴(kuò)張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務(wù)，會通過縱向、橫向一體化等方式，進(jìn)入新的相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)展新的核心業(yè)務(wù)。例如，大唐國際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時的6-7個下屬公司發(fā)展到160個企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀(jì)90年代，種子及轉(zhuǎn)基因生物技術(shù)，成為世界各國農(nóng)業(yè)增長中的關(guān)鍵因素。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達(dá)等，通過并 購，成為既有先進(jìn)的種子繁育，轉(zhuǎn)基因生物工程技術(shù)，同時擁有強(qiáng)大的作物保護(hù)產(chǎn)品的公司，進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)了其在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

4.企業(yè)文化多元化

隨著企業(yè)成長，員工來源于構(gòu)成日趨復(fù)雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業(yè)均面臨此項(xiàng)挑戰(zhàn)。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業(yè)中很多關(guān)鍵崗位由本地化的人才擔(dān)任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復(fù)等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息技術(shù)及應(yīng)用上存在差異，無法在整個集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)無縫溝通

例如：S集團(tuán)下屬汽車部件公司的ERP項(xiàng)目，2006年開始建設(shè)，直到2009年都沒能投入運(yùn)行，子公司和集團(tuán)總部無法獲得及時有效的生產(chǎn)運(yùn)營數(shù)據(jù)。

6.管理流程局部化

在很多集團(tuán)中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務(wù)流程，缺乏全局眼光

7.集團(tuán)總部沒有明確戰(zhàn)略，定位不清、角色“錯位”

集團(tuán)僅成為某個專項(xiàng)服務(wù)提供者。例如，主要為子公司融資服務(wù)。很多民營企業(yè)中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團(tuán)總部花費(fèi)大量精力為子公司提供融資服務(wù)，而對集團(tuán)整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團(tuán)下屬子公司召開月度經(jīng)營例會時，集團(tuán)總部都要派高管及外部邀請的運(yùn)營專家參會。例會上，專家及集團(tuán)高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經(jīng)理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內(nèi)部人控制”

廊坊JT集團(tuán)，經(jīng)營業(yè)務(wù)為電子產(chǎn)品、汽車銷售與服務(wù)以及房地產(chǎn)。2007年開始建設(shè)4S店。先后投資了起亞和東風(fēng)本田2個4S店。由于引進(jìn)了汽車行業(yè)人 才，兩個店的經(jīng)營業(yè)績在廊坊乃至整個河北省都居于領(lǐng)先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內(nèi)的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實(shí)際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進(jìn)行控制，以避免出現(xiàn)“管理人品行風(fēng)險”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對如何采用ERP等手段實(shí)行分店管控進(jìn)行了明確細(xì)致的設(shè)計。

10.持股結(jié)構(gòu)與集團(tuán)治理不匹配

股權(quán)結(jié)構(gòu)對集團(tuán)進(jìn)行有效地管控起到至關(guān)重要的作用。在著名的達(dá)娃之爭中，法國達(dá)能公司與哇哈哈在經(jīng)歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權(quán)等方面爆發(fā)嚴(yán)重爭執(zhí)與沖突，導(dǎo)致雙方對簿公堂。最終在2009年以達(dá)能退出合資公司，哇哈哈向達(dá)能補(bǔ)償數(shù)億歐元宣告結(jié)束。

產(chǎn)生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產(chǎn)生分歧外，合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（達(dá)能與哇哈哈的股權(quán)比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關(guān)鍵因素。

11.人才現(xiàn)狀不能滿足集團(tuán)管理需求

很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業(yè)則經(jīng)常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團(tuán)對子公司進(jìn)行有效管控的問題。

三、集團(tuán)管控的三種模式

要進(jìn)行有效地集團(tuán)管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運(yùn)營型管控，戰(zhàn)略型管控，財務(wù)型管控。

例如，深圳中航集團(tuán)定位于“高科技制造、地產(chǎn)、零售”，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現(xiàn)在：

以控股子公司為主的組織架構(gòu)

采取相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控模式

充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團(tuán)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源（技術(shù)、市場、人才、管理、財務(wù)）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團(tuán)效能，體現(xiàn)集團(tuán)總部創(chuàng)造價值的作用。

而作為國有大型的行業(yè)集團(tuán)，中國船舶工業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團(tuán)之一，因此采用了操作型管控模式。經(jīng)過專業(yè)管理咨詢，其集 團(tuán)總部功能定位由管理中心上升到運(yùn)營中心，管控模式由原來的相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控型，演變到相對集權(quán)的經(jīng)營管控型，通過“資金、財務(wù)、采購、業(yè)務(wù)四集中”管 理模式，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營風(fēng)險的效果。

四、集團(tuán)管控三大體系

所謂戰(zhàn)略運(yùn)營體系包括：

明確集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略

建立并實(shí)施集團(tuán)計劃管理體系

建立并實(shí)施集團(tuán)預(yù)算管理體系

建立并實(shí)施集團(tuán)績效管理體系

業(yè)務(wù)職能體系包括：

財務(wù)管理

人力資源管理

業(yè)務(wù)流程管理

信息管理

審計管理

組織管理體系包括：

集團(tuán)總部定位

集團(tuán)及子公司治理結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

管理權(quán)限

組織文化

五、集團(tuán)公司的功能

在集團(tuán)管控體系設(shè)計與實(shí)施過程中，集團(tuán)總部主要的功能與價值有：

宏觀調(diào)控

價值創(chuàng)造

制度輸出

投融資

決策

審計監(jiān)督（并非限于財務(wù)，重點(diǎn)在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）

六、集團(tuán)公司定位

集團(tuán)公司定位也稱為集團(tuán)總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產(chǎn)與投資管理，績效管理，財務(wù)管理，人力資源管理以及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。

七、集團(tuán)企業(yè)文化管控

集團(tuán)企業(yè)文化管理是集團(tuán)定位協(xié)調(diào)與共享服務(wù)中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化；（3）提高集團(tuán)的凝聚力。

集團(tuán)企業(yè)文化管理的核心是集團(tuán)公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個方面：

核心價值觀

行為規(guī)范

制度文化

八、集團(tuán)人力資源管控

集團(tuán)人力資源管理主要有平臺功能和指導(dǎo)監(jiān)督功能。其中，平臺功能包括：

指導(dǎo)子公司設(shè)計完善人力資源管理體系

建立集團(tuán)人才庫，有計劃地培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營人才

培養(yǎng)集團(tuán)人力資源人才

交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗(yàn)和做法

集團(tuán)人力資源管理的指導(dǎo)監(jiān)督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調(diào)控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導(dǎo)

九、集團(tuán)財務(wù)管控

集團(tuán)財務(wù)管控的核心是將子公司財權(quán)集中到集團(tuán)，把集團(tuán)財務(wù)管理權(quán)延伸到子公司。行之有效的財務(wù)管控包括：

建立財務(wù)人員委派制度

財務(wù)人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務(wù)總監(jiān)向上一級財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，與同級企業(yè)總經(jīng)理的工作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)上是“虛線”。

財務(wù)管理：財務(wù)信息及財務(wù)報表管理

會計核算

資金管理

投融資管理

固定資產(chǎn)管理

成本費(fèi)用管理

對外擔(dān)保管理

預(yù)算管理

預(yù)算管理通常在集團(tuán)運(yùn)營中與經(jīng)營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運(yùn)營管控體系。在子公司的預(yù)算編制與實(shí)施管理過程中，集團(tuán)應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)原則與細(xì)則。審計管理：

集團(tuán)公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務(wù)審計監(jiān)督，同樣重要的是管理審計與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團(tuán)的管理制度與流程進(jìn)行管理。

如何確定集團(tuán)財務(wù)權(quán)限？

在集團(tuán)財務(wù)管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財務(wù)管理權(quán)限。

綜上所述，有效建立集團(tuán)管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：

明確集團(tuán)管控面臨挑戰(zhàn)

明確集團(tuán)管控模式

明確集團(tuán)公司定位

建設(shè)集團(tuán)管控體系

第三篇：關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇

關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇

談?wù)摷瘓F(tuán)公司的建設(shè)和發(fā)展，一個不可以回避的話題就是集團(tuán)管控。傳統(tǒng)意義上，集團(tuán)管控有三種模式：財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。建立有效的集團(tuán)管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團(tuán)公司整體利益的最大化和長遠(yuǎn)化。

選擇和建立集團(tuán)管控模式，必須充分考慮企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)整體規(guī)模、集團(tuán)公司形成歷史和企業(yè)家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進(jìn)行分析和研究。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團(tuán)公司未來發(fā)展的整體性規(guī)劃和部署，一般分專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和無關(guān)多元化戰(zhàn)略三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的核心能力和管控方式都能夠很容易地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)公司完全可以對下屬分子公司實(shí)行集權(quán)程度很高的管控模式，也就是說具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)特點(diǎn)、核心能力和商業(yè)模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進(jìn)行橫向復(fù)制和共享，因此應(yīng)當(dāng)實(shí)施分權(quán)程度比較高的管控模式。相關(guān)多元化的集團(tuán)公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進(jìn)行復(fù)制，比如家電企業(yè)其研發(fā)、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團(tuán)公司可以從經(jīng)營、管理以及價值鏈上進(jìn)行必然的集權(quán)與分權(quán)的界定與協(xié)同，追求效益管理和風(fēng)險控制的平衡。

組織規(guī)模從客觀事實(shí)上決定了集團(tuán)管控的效率和能力需求。組織規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越多，區(qū)域分布越廣，對集團(tuán)公司總部能力的需求越強(qiáng)。比如，在集團(tuán)公司發(fā)展初期，成員企業(yè)比較少，分布區(qū)域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團(tuán)公司總部有足夠的能力對成員企業(yè)實(shí)行緊密的集權(quán)型管控。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)也越來越多，再全部交由集團(tuán)公司總部來決策便會影響到經(jīng)營的速度和質(zhì)量，對集團(tuán)公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團(tuán)公司總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡，從操作型管控往戰(zhàn)略型管控或財務(wù)型管控模式方向轉(zhuǎn)變。

另外一個重要的影響因素是企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個性特征。我國集團(tuán)公司形成有著強(qiáng)烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質(zhì)的集團(tuán)公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質(zhì)的集團(tuán)公司往往是因?yàn)橥顿Y人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團(tuán)公司總部和下屬分子公司之間進(jìn)行權(quán)益博弈的過程，實(shí)際上授權(quán)的問題，或者由企業(yè)家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團(tuán)管控也應(yīng)該循序漸進(jìn)的進(jìn)行。每個企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格，他對集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求。有些企業(yè)家精力充沛、關(guān)注細(xì)節(jié)，喜歡事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中就往往體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則，能夠松放有度，在集團(tuán)管控中往往體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來講，國有企業(yè)的決策層更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)樗麄兂砷L于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體系中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)者之后也自然的傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槊駹I企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團(tuán)公司之后，也還是傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

除了上面重點(diǎn)闡述的這三種影響因素之外，集團(tuán)管控模式的選擇還會受到政治因素、行業(yè)特征、企業(yè)文化和集團(tuán)公司發(fā)展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業(yè)實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第四篇：強(qiáng)化集團(tuán)科學(xué)管控

強(qiáng)化集團(tuán)科學(xué)管控

——一論學(xué)習(xí)貫徹全國郵政工作會議精神

本報評論員

強(qiáng)化集團(tuán)科學(xué)管控，是現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)健康運(yùn)行和科學(xué)發(fā)展的必然要求。2014年，中國郵政集團(tuán)公司掛牌運(yùn)營進(jìn)入第8個年頭。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，經(jīng)營領(lǐng)域日趨多元，市場競爭日益激烈，集團(tuán)公司總部如何實(shí)施有效的管控，充分發(fā)揮郵政全網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，成為當(dāng)前亟待解決的問題。

剛剛結(jié)束的全國郵政工作會議在部署今年全面深化改革工作時，第一項(xiàng)就提出要改革集團(tuán)管控模式，結(jié)合中國郵政實(shí)際，集團(tuán)將在明確總部職責(zé)定位的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)集團(tuán)以財務(wù)為重點(diǎn)的管控體系建設(shè)，加強(qiáng)信息化對管控的支撐，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展、發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢最大化的有效管理體系，明晰對子公司和控股公司的事權(quán)劃分，科學(xué)選擇管控模式。

強(qiáng)化集團(tuán)管控，并非管得過多、控得過死，根本目的在于提高全網(wǎng)執(zhí)行力，激發(fā)發(fā)展內(nèi)生動力。不論采取何種管控模式，都要處理好“控”與“放”的關(guān)系，既要管理好下屬企業(yè)，又要有助于調(diào)動下屬企業(yè)積極性，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化。

“控”，重在控制全網(wǎng)資源的合理配置。通過建立規(guī)范的管控機(jī)制，明確各單位、各層級的責(zé)、權(quán)、利，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)處理好各方面的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益和資源利用的最大化。包括：強(qiáng)化集團(tuán)對省級郵政公司重大決策、用工總量、工資總額、財務(wù)收支、全網(wǎng)性業(yè)務(wù)經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量等方面的管控；強(qiáng)化集團(tuán)對速遞、物流發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營預(yù)算的管理，統(tǒng)一規(guī)劃寄遞類業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加強(qiáng)速遞物流板塊與郵務(wù)板塊業(yè)務(wù)發(fā)展的協(xié)調(diào)，建立既能激發(fā)內(nèi)生動力、又能實(shí)現(xiàn)有效管控的用工計劃、工資總額管理機(jī)制；強(qiáng)化集團(tuán)對銀行、保險、證券等金融控股公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預(yù)算管理，探索建立與經(jīng)營成果直接掛鉤的用工計劃、工資總額管理辦法。

“放”，重在釋放基層單位的主觀能動性。通過制度設(shè)計和機(jī)制建設(shè)，鼓勵和支持下屬企業(yè)在遵循集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照市場導(dǎo)向制定發(fā)展目標(biāo)和措施，并提供和配置必要的資源，使下屬企業(yè)既統(tǒng)一在中國郵政的大旗下，又能保持一定的獨(dú)立性，根據(jù)市場規(guī)律和自身特點(diǎn)健康發(fā)展。包括弱化集團(tuán)對省級郵政公司區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營、內(nèi)部分配機(jī)制的管理，放開對速遞物流公司的日常經(jīng)營管理，進(jìn)一步加大銀行、保險、證券等金融控股公司的經(jīng)營自主權(quán)。

“控”也好，“放”也好，態(tài)度要堅(jiān)決，認(rèn)識要統(tǒng)一，行動要果敢，要加強(qiáng)頂層設(shè)計，把該管的管好、該放的放開，真正建立起管控有力、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、責(zé)權(quán)清晰的管控體系。在“控”與“放”的過程中，還要緊隨形勢的變化，動態(tài)調(diào)整，適時優(yōu)化。只有這樣，才能自如地指揮一艘艘孤軍奮戰(zhàn)的軍艦，聯(lián)結(jié)成規(guī)模巨大的航母戰(zhàn)斗群，以便在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中破浪前行。

第五篇：集團(tuán)管控體系方案

集團(tuán)管控下的公司運(yùn)行方案及相關(guān)工作建議

為強(qiáng)化集團(tuán)架構(gòu)下的公司運(yùn)行和管控，進(jìn)一步形成集團(tuán)公司運(yùn)行體系和機(jī)制，特提出如下集團(tuán)公司正常運(yùn)行工作方案，呈請領(lǐng)導(dǎo)閱示。

一、總裁辦公會制度：集團(tuán)公司總裁根據(jù)需要召開，研究決策集團(tuán)公司及分子公司重大事項(xiàng)。

二、例會制度：通報集團(tuán)系統(tǒng)上月生產(chǎn)、經(jīng)營等企業(yè)運(yùn)營情況；布置集團(tuán)公司下月重點(diǎn)工作。

三、月報制度：各分、子公司，集團(tuán)公司各職能部門按月上報本月度工作總結(jié)及下月度工作計劃。月報要求：⑴分、子公司月報包括：上月生產(chǎn)、經(jīng)營工作總結(jié)，重點(diǎn)工作進(jìn)展情況；工作中存在的問題和不足；下月工作計劃和具體工作安排。⑵集團(tuán)公司職能部門月報包括：上月工作總結(jié)、重點(diǎn)工作進(jìn)展情況、下月工作計劃。

四、工作大會：召開集團(tuán)公司工作大會，全面總結(jié)本工作，具體部署下工作。會議內(nèi)容：⑴全面總結(jié)集團(tuán)公司一的工作成績；具體部署集團(tuán)公司下一工作；⑵獎勵和表彰先進(jìn)典型。

五、相關(guān)建議

1、確定集團(tuán)管控模式。建議公司進(jìn)一步明確集團(tuán)對分子公司所采取的管控模式，對白酒主業(yè)以及其他未來可能的多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營進(jìn)行有效的治理和管控。鑒于集團(tuán)公司剛成立不久，集團(tuán)系統(tǒng)的成員企業(yè)較少，且集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)就是白酒，產(chǎn)業(yè)比較單一，集團(tuán)公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)就是做大做強(qiáng)白酒產(chǎn)業(yè)，在這種情況下，集團(tuán)有能力、也有必要對成員企業(yè)實(shí)行

緊密的集權(quán)型管控，建議集團(tuán)公司對控股分子公司采?。ㄟ\(yùn)營）操作型管控模式為主，戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控為輔的集團(tuán)管控模式，外請咨詢公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，進(jìn)行集團(tuán)管控模式設(shè)計，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施。

2、組織體系（架構(gòu)）再設(shè)計，采取條塊職能管理，集團(tuán)按條線明確分管領(lǐng)導(dǎo)。在進(jìn)行組織架構(gòu)再設(shè)計時，要考慮企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)的規(guī)模、任務(wù)、所處的發(fā)展階段等多種因素。因而，在江蘇洋河酒廠股份有限公司集團(tuán)的組織架構(gòu)再設(shè)計中，應(yīng)充分結(jié)合江蘇洋河酒廠股份有限公司涉及行業(yè)的特點(diǎn)，力求在綜合考慮各種利弊的基礎(chǔ)上，做到組織架構(gòu)的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理過寬。有些部門職能很多，如果完全由一個領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)，而這個領(lǐng)導(dǎo)又兼職集團(tuán)另外一個部門的職務(wù)時，也許就不能集中精力去管所有的事情，也不能專心做自己的部門的工作，也就不能做到專業(yè)化管理。其次，職責(zé)不清。對于部門職能應(yīng)明確分管領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)由集團(tuán)其他部門領(lǐng)導(dǎo)兼職。比如參觀旅游應(yīng)在集團(tuán)層面明確一個分管領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)；產(chǎn)銷協(xié)調(diào)也應(yīng)該明確一個分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)等。

3、強(qiáng)化全面預(yù)算管理。首先，盡快啟動2011年全面預(yù)算管理編制工作。全面預(yù)算管理是集企業(yè)計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。財務(wù)部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的通知里就提到國有大中型企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實(shí)行集體審議聯(lián)簽制。其次，建議于2010年12月底之前完成全面預(yù)算管理編制工作。

由集團(tuán)公司財務(wù)部審核、平衡所屬各分子公司的財務(wù)預(yù)算；集團(tuán)公司財務(wù)部匯總編制總預(yù)算。根據(jù)集團(tuán)公司總體經(jīng)營計劃提出修改意見和方案,報集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批意見編制集團(tuán)公司預(yù)算草案，報董事會審批。集團(tuán)公司總部根據(jù)董事會確定的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)分解。各分子公司根據(jù)集團(tuán)公司總部下達(dá)的分解目標(biāo)進(jìn)行2011年預(yù)算的最終修改、細(xì)化，并上報集團(tuán)公司總部。完成時間：2011年12月底之前。

4、召開業(yè)績與預(yù)算偏差分析會

由集團(tuán)公司財務(wù)副總裁牽頭召開，全面了解各分、子公司的業(yè)績和全面預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整各分、子公司預(yù)算，進(jìn)行業(yè)績糾偏。會議主要內(nèi)容有：

⑴分子公司分別匯報全面預(yù)算管理執(zhí)行情況；對出現(xiàn)的偏差做出實(shí)事求是分析，并說明將要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集團(tuán)總裁提出具體工作要求。

5、強(qiáng)化經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任。強(qiáng)化對分子公司經(jīng)理層的目標(biāo)指標(biāo)，強(qiáng)化對分子公司經(jīng)營層的考核。主要內(nèi)容有：

⑴分子公司經(jīng)營層分別向集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層匯報上工作完成情況、主要工作業(yè)績、存在問題和不足，下一工作目標(biāo)和具體工作計劃。

⑵集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行考評質(zhì)詢、要求和指示。

⑶集團(tuán)公司總裁提出期望和要求。

6、發(fā)揮黨群工團(tuán)作用

（1）加強(qiáng)黨組織的自身建設(shè)，增強(qiáng)黨組織的凝聚力。（2）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的自身建設(shè)、增強(qiáng)班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力。（3）抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)工作

增強(qiáng)黨員干部廉潔自律和拒腐防變能力。（4）加強(qiáng)員工的思想政治工作、確保安全穩(wěn)定的生產(chǎn)、生活局面，主要包括：統(tǒng)一員工思想；關(guān)心員工生活，解決員工后顧之憂等。（5）加大精神文明創(chuàng)建工作力度、樹立企業(yè)良好形象，主要包括：選樹典型工作；文體活動；社會公益活動；行風(fēng)建設(shè)工作等。（6）發(fā)揮工會組織的橋梁與紐帶作用。比如廠務(wù)公開工作；職工代表大會；送溫暖工程等。

7、強(qiáng)化集團(tuán)危機(jī)管理。應(yīng)該放到集團(tuán)層面，其職能建議放到黨委辦。危機(jī)的危險性和機(jī)遇性并存，有必要在從集團(tuán)層面建立危機(jī)管理制度。首先，危機(jī)可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠?qū)ΠY下藥，為進(jìn)一步發(fā)展清楚障礙。其次，企業(yè)在危機(jī)中往往會成為工作關(guān)注的焦點(diǎn)，如果危機(jī)處理得當(dāng)，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機(jī)遇。

黨委辦要根據(jù)公司要求建立自己的危機(jī)預(yù)警體系；收集、分析和利用預(yù)警信息；建立適合自己的一套危機(jī)反饋、處理的機(jī)制。