第一篇：集團(tuán)人力資源管控若干思考

集團(tuán)人力資源管控之若干思考

(2018年)第一部分：對民營企業(yè)常見人力資源管理問題的認(rèn)識 對具體企業(yè)來說，并沒有什么最科學(xué)的人力資源管理體系，有的只是最適合其現(xiàn)狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地的需要。不符合的，一定會導(dǎo)致問題，影響企業(yè)發(fā)展。近年來，民營企業(yè)發(fā)展迅速，其中善于捕捉市場機(jī)會的先進(jìn)公司更是迅速擴(kuò)張規(guī)模,集團(tuán)化經(jīng)營,而原來的HR管理體系本來就已經(jīng)不堪重負(fù)，在遇上集團(tuán)公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時,原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。一,很多集團(tuán)公司沒意識到集團(tuán)HR體系的特殊性和重要性

很多公司是一個一個的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個子公司的體系之間無法整合.還有很多母公司在做咨詢時,按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學(xué)，一個一個的做局部模塊,今天做個績效,明天做個薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團(tuán)公司特有的一些職能怎么實現(xiàn).所有模塊其實合起來后還有很大一個豁口,集團(tuán)型的功能沒建立.也有很多公司考慮了集團(tuán)特有的一些職能,但落實時還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,功虧一簣.也有很多公司尚未意識到集團(tuán)需要統(tǒng)籌各個子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌.母公司不能跟子公司搶活干

母公司不能重復(fù)干子公司干過的事,更不能簡單做服務(wù)合監(jiān)督;母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事;母公司要干那些對集團(tuán)公司運作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;母公司要干那些對集團(tuán)高層的決策有支持的事;母公司要干那些對子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標(biāo)的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計),但對集團(tuán)整體效應(yīng)有益的事

這也是為什么集團(tuán)HR體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團(tuán)里也未建立的原因

二，原有的選用育留功能已經(jīng)遇到多重挑戰(zhàn),無法滿足管理集團(tuán)型公司的需求 集團(tuán)型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發(fā)展人,留住人等單體公司也會擁有的職能以外,其實還有很多集團(tuán)公司特有的苦惱----母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下和未來的集團(tuán)么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展;母公司高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù),怎么進(jìn)行較有效的考核,怎么對他們進(jìn)行短期和中長期激勵;子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時間里的子公司么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展? 集團(tuán)對派出的董事,監(jiān)事,總經(jīng)理,總監(jiān)如何進(jìn)行管理? 母公司怎么打造一個復(fù)合型的管理團(tuán)隊;母公司除了考核結(jié)果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;集團(tuán)母公司董事會和外派子公司的董事,監(jiān)事對治理,法理怎么進(jìn)行學(xué)習(xí),決策能力怎么進(jìn)行提升,怎么把他們打造成能夠拉動集團(tuán)發(fā)展的核心力量? 集團(tuán)怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系,甚至管理學(xué)院,來張揚(yáng)集團(tuán)特有的價值觀體系,來培育高認(rèn)同度高凝聚力的自己隊伍? 集團(tuán)怎么構(gòu)筑一個橫貫集團(tuán)的職位,薪酬,績效體系? 這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團(tuán)公司特有的,原來只需單體公司內(nèi)部各個模塊的公平性,但現(xiàn)在還有考慮各個子公司之間的公司和政策導(dǎo)向.比如公司推崇創(chuàng)新,就會給那個干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個干的其實不錯,但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產(chǎn)生一個創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類的處理在集團(tuán)HR中很常見,但單體公司HR職能就理解不了了.同時,當(dāng)原有的功能在集團(tuán)中變成一個相對基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團(tuán)型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團(tuán)高層以支持.集團(tuán)管理本來就相對宏觀,很對具體的事放下去了,如果這時沒有集團(tuán)職能部門,比如集團(tuán)人力資源,集團(tuán)財務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個高度上來抓的工作時,集團(tuán)就空殼化,邊緣化了.另外,集團(tuán)的運作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

三,對單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團(tuán)化HR體系 運作上來

對選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題;1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化，指標(biāo)化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經(jīng)驗，但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測評模型,各種指標(biāo)去識別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合

2),跨地域時—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面

3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進(jìn)行規(guī)劃,公司何時要人何時招,而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購?fù)?要很快把各種人拿進(jìn)來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革

4),內(nèi)部交易－集團(tuán)內(nèi)部各個子公司之間的內(nèi)部交易會越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競爭,交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變成了復(fù)雜化,需要進(jìn)一步核算的一個過程； 5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團(tuán)里面扮演一個重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個問題也變復(fù)雜了；

6),母子沖突－母公司有一個企業(yè)文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；

四,集團(tuán)管理體系對集團(tuán)HR體系給予的支持不夠

集團(tuán)對事業(yè)部,事業(yè)部對子公司需要搭建一個跨層級的人力資源管控體系.需要明確集團(tuán)公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊；

1),但很多企業(yè)集團(tuán)本身并沒有正確構(gòu)筑集團(tuán)總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團(tuán)本身沒有一個正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙.2),集團(tuán)本身就沒形成一個構(gòu)筑強(qiáng)勢總部的理念,闖入以包代管,以分權(quán)來追求活力,以績效包干來下放責(zé)任等誤區(qū).3),集團(tuán)總部人員能力不能到位,有想法沒法實現(xiàn)

4),集團(tuán)高層沒有意識,沒能給予人力資源管理者以支持

5),集團(tuán)管理人員對子公司的核心事務(wù)認(rèn)識不到位,只好回避.五,原有的HR體系出現(xiàn)了功能漏洞,但新的體系尚未建立.對于已經(jīng)發(fā)展到集團(tuán)階段的民營企業(yè)，除了上述問題外，由于公司戰(zhàn)略和運營模式的改變對人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時調(diào)整，因此會出現(xiàn)以下幾類特定問題： 1),很多集團(tuán)公司在組織管理方面的主要問題

組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評價體系

集團(tuán)組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?橫向關(guān)聯(lián)沒人管.上下沒分開管理的層次,母子公司重復(fù)干事,而真正需要統(tǒng)籌的事沒人做.集團(tuán)沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，各分、子公司有的實施自己的職等架構(gòu)，有的集團(tuán)甚至還沒有一個完整的架構(gòu)。不利于實現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)。有些集團(tuán)多年前形成的職等架構(gòu)因為難改就不改，與集團(tuán)公司的現(xiàn)狀嚴(yán)重不符，造成集團(tuán)內(nèi)部的崗位價值的不平衡，影響企業(yè)正常運行。

2),很多集團(tuán)公司在薪酬管理面的主要問題

集團(tuán)對不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個維度來進(jìn)行集團(tuán)大薪酬體系,一是針對不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對外對標(biāo),二,如何結(jié)合集團(tuán)內(nèi)各個板塊扮演的角色進(jìn)行內(nèi)部價值的全面評價.3),很多集團(tuán)公司在績效管理面的主要問題

績效評估而非績效管理,同時缺乏科學(xué)的、有針對性的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場地位是不一樣的，集團(tuán)對不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對性的設(shè)計。其他方面問題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團(tuán)高層管理因為需要復(fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。培訓(xùn)開發(fā)方面：沒有針對性的培訓(xùn)體系，沒有一個分成多個層次的培訓(xùn)體系來對不同層次,不同崗位的人進(jìn)行針對性能力提升,進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開發(fā)和評價

第二部分：核心解決思路

分析：集團(tuán)HR管理的問題，勢必會涉及到集團(tuán)HR管理的定位，以及配套具體的分級管理體系。集團(tuán)HR管理是在原有單體公司HR管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級的管理體系，它必須為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。所以在解決上述問題時需要以保證集團(tuán)戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過無論是哪個問題，都會和集團(tuán)公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項后明確權(quán)限劃分，才能保證解決方案的有效落地。

對于民營集團(tuán)企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于：

1、突破用單體公司的HR管理手法去解決集團(tuán)面HR問題的局限，真正在集團(tuán)層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化，指標(biāo)化，知識地圖化；跨地域－激勵與約束力度，準(zhǔn)度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績效測評復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；

2、組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，難點在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大?？梢钥紤]解決的方式是首先實現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級數(shù)量一致），然后再通過類似程度高的職等進(jìn)行橫向均衡，從而實現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致

3、不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點，各公司應(yīng)保證外部競爭性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，進(jìn)行內(nèi)部職位價值評估，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進(jìn)行橫向評估，以確保橫向均衡性。

4、應(yīng)建立在平衡計分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司、部門、個人四級績效考核指標(biāo)體系，確?？冃е笜?biāo)的全面性和針對性，而所有績效考核指標(biāo)應(yīng)保證其真實性、有效性、可獲得性與方便性。其難點在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實際價值，這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。

5、應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組織、管理者能力開發(fā)和評價以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評價。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測評的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。

第二篇：“集團(tuán)管控”淺談

“集團(tuán)管控”淺談

近年來，“集團(tuán)管控”已成為企業(yè)經(jīng)營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進(jìn)企業(yè)管理的過程中，往往首先從集團(tuán)管控入手。關(guān)于集團(tuán)管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進(jìn)行爭論。以下通過部分企業(yè)案例對集團(tuán)管控的主要概念與體系建設(shè)做一粗線探 討。

一、什么是集團(tuán)管控？

“集團(tuán)管控”是企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)階段（多元化、跨地域、復(fù)雜系統(tǒng)），對集團(tuán)總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、管理制度、工作流程等方面進(jìn)行設(shè)計、管理與控制的系統(tǒng)工程。

集團(tuán)管控體系需要經(jīng)過方案設(shè)計、實施、完善等幾個階段。

二、為什么需要設(shè)計、實施并不斷改進(jìn)集團(tuán)管控體系？

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，經(jīng)常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨立的法人實體。集團(tuán)對子公司的管理，一般無法直接進(jìn)行管理，需要通過資本，控制與協(xié)調(diào)等手段進(jìn)行

例如：2008年第三財季，聯(lián)想電腦集團(tuán)出現(xiàn)連續(xù)三個季度虧損。柳傳志復(fù)出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動聯(lián)想電腦經(jīng)營，于2009第三季度恢復(fù)盈利。而此前，聯(lián)想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯(lián)想實現(xiàn)盈利。

2.集團(tuán)組織跨區(qū)域，組織復(fù)雜程度增加。對下屬公司是集權(quán)還是放權(quán)？控制的程度如何？

例如：民營企業(yè)S集團(tuán)1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進(jìn)入汽車零部件制造業(yè)，2007年開始涉足房地產(chǎn)。直到2009年，誰來擔(dān)任建筑公司總經(jīng)理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時擔(dān)任集團(tuán)總裁，建筑公司總經(jīng)理以及最大項目的項目經(jīng)理。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務(wù)上在放 權(quán)的同時進(jìn)行有效控制。

如果企業(yè)過度集權(quán)，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應(yīng)速度。由于歷史原因，很多民營企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長期的集權(quán)使得企業(yè)成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團(tuán)后，培養(yǎng)經(jīng)營團(tuán)隊一直成為企業(yè)的困擾。

而當(dāng)企業(yè)過度分權(quán)，就會出現(xiàn)各自為政，無法實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。例如，航天機(jī)械研究院在改革開發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個子公司。涉及有限責(zé)任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務(wù)范圍包括煤化工、新材料，風(fēng)能、稀土電機(jī)研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術(shù)、衛(wèi)星經(jīng)營等不同領(lǐng)域。分布在北京，南通，內(nèi)蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經(jīng)理，業(yè)績考核（述職）。多數(shù)子公司沒有設(shè)立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位，極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發(fā)布消息：公司因石油衍生產(chǎn)品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經(jīng)批準(zhǔn)的情況下，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，最終導(dǎo)致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍?zhǔn)资窃撱y行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機(jī)失敗，導(dǎo)致?lián)p失14億美元。

還有：著名國有藥業(yè)巨頭三九集團(tuán)，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團(tuán)2001年8月爆發(fā)首次危機(jī)，導(dǎo)致證監(jiān)會對三九醫(yī)藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團(tuán)再陷債務(wù)危機(jī)，“三九系”整體銀行債務(wù)高達(dá)98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業(yè)務(wù)多元化

隨著業(yè)務(wù)的成長與擴(kuò)張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務(wù)，會通過縱向、橫向一體化等方式，進(jìn)入新的相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)展新的核心業(yè)務(wù)。例如，大唐國際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時的6-7個下屬公司發(fā)展到160個企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀(jì)90年代，種子及轉(zhuǎn)基因生物技術(shù)，成為世界各國農(nóng)業(yè)增長中的關(guān)鍵因素。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達(dá)等，通過并 購，成為既有先進(jìn)的種子繁育，轉(zhuǎn)基因生物工程技術(shù)，同時擁有強(qiáng)大的作物保護(hù)產(chǎn)品的公司，進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)了其在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

4.企業(yè)文化多元化

隨著企業(yè)成長，員工來源于構(gòu)成日趨復(fù)雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業(yè)均面臨此項挑戰(zhàn)。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業(yè)中很多關(guān)鍵崗位由本地化的人才擔(dān)任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復(fù)等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息技術(shù)及應(yīng)用上存在差異，無法在整個集團(tuán)內(nèi)實現(xiàn)無縫溝通

例如：S集團(tuán)下屬汽車部件公司的ERP項目，2006年開始建設(shè)，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團(tuán)總部無法獲得及時有效的生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)。

6.管理流程局部化

在很多集團(tuán)中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務(wù)流程，缺乏全局眼光

7.集團(tuán)總部沒有明確戰(zhàn)略，定位不清、角色“錯位”

集團(tuán)僅成為某個專項服務(wù)提供者。例如，主要為子公司融資服務(wù)。很多民營企業(yè)中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團(tuán)總部花費大量精力為子公司提供融資服務(wù)，而對集團(tuán)整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團(tuán)下屬子公司召開月度經(jīng)營例會時，集團(tuán)總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團(tuán)高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經(jīng)理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內(nèi)部人控制”

廊坊JT集團(tuán)，經(jīng)營業(yè)務(wù)為電子產(chǎn)品、汽車銷售與服務(wù)以及房地產(chǎn)。2007年開始建設(shè)4S店。先后投資了起亞和東風(fēng)本田2個4S店。由于引進(jìn)了汽車行業(yè)人 才，兩個店的經(jīng)營業(yè)績在廊坊乃至整個河北省都居于領(lǐng)先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內(nèi)的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進(jìn)行控制，以避免出現(xiàn)“管理人品行風(fēng)險”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對如何采用ERP等手段實行分店管控進(jìn)行了明確細(xì)致的設(shè)計。

10.持股結(jié)構(gòu)與集團(tuán)治理不匹配

股權(quán)結(jié)構(gòu)對集團(tuán)進(jìn)行有效地管控起到至關(guān)重要的作用。在著名的達(dá)娃之爭中，法國達(dá)能公司與哇哈哈在經(jīng)歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權(quán)等方面爆發(fā)嚴(yán)重爭執(zhí)與沖突，導(dǎo)致雙方對簿公堂。最終在2009年以達(dá)能退出合資公司，哇哈哈向達(dá)能補(bǔ)償數(shù)億歐元宣告結(jié)束。

產(chǎn)生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產(chǎn)生分歧外，合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（達(dá)能與哇哈哈的股權(quán)比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關(guān)鍵因素。

11.人才現(xiàn)狀不能滿足集團(tuán)管理需求

很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業(yè)則經(jīng)常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團(tuán)對子公司進(jìn)行有效管控的問題。

三、集團(tuán)管控的三種模式

要進(jìn)行有效地集團(tuán)管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰(zhàn)略型管控，財務(wù)型管控。

例如，深圳中航集團(tuán)定位于“高科技制造、地產(chǎn)、零售”，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現(xiàn)在：

以控股子公司為主的組織架構(gòu)

采取相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控模式

充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團(tuán)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)關(guān)鍵資源（技術(shù)、市場、人才、管理、財務(wù)）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團(tuán)效能，體現(xiàn)集團(tuán)總部創(chuàng)造價值的作用。

而作為國有大型的行業(yè)集團(tuán)，中國船舶工業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團(tuán)之一，因此采用了操作型管控模式。經(jīng)過專業(yè)管理咨詢，其集 團(tuán)總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控型，演變到相對集權(quán)的經(jīng)營管控型，通過“資金、財務(wù)、采購、業(yè)務(wù)四集中”管 理模式，實現(xiàn)了集團(tuán)總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營風(fēng)險的效果。

四、集團(tuán)管控三大體系

所謂戰(zhàn)略運營體系包括：

明確集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略

建立并實施集團(tuán)計劃管理體系

建立并實施集團(tuán)預(yù)算管理體系

建立并實施集團(tuán)績效管理體系

業(yè)務(wù)職能體系包括：

財務(wù)管理

人力資源管理

業(yè)務(wù)流程管理

信息管理

審計管理

組織管理體系包括：

集團(tuán)總部定位

集團(tuán)及子公司治理結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

管理權(quán)限

組織文化

五、集團(tuán)公司的功能

在集團(tuán)管控體系設(shè)計與實施過程中，集團(tuán)總部主要的功能與價值有：

宏觀調(diào)控

價值創(chuàng)造

制度輸出

投融資

決策

審計監(jiān)督（并非限于財務(wù)，重點在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）

六、集團(tuán)公司定位

集團(tuán)公司定位也稱為集團(tuán)總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產(chǎn)與投資管理，績效管理，財務(wù)管理，人力資源管理以及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。

七、集團(tuán)企業(yè)文化管控

集團(tuán)企業(yè)文化管理是集團(tuán)定位協(xié)調(diào)與共享服務(wù)中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化；（3）提高集團(tuán)的凝聚力。

集團(tuán)企業(yè)文化管理的核心是集團(tuán)公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個方面：

核心價值觀

行為規(guī)范

制度文化

八、集團(tuán)人力資源管控

集團(tuán)人力資源管理主要有平臺功能和指導(dǎo)監(jiān)督功能。其中，平臺功能包括：

指導(dǎo)子公司設(shè)計完善人力資源管理體系

建立集團(tuán)人才庫，有計劃地培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營人才

培養(yǎng)集團(tuán)人力資源人才

交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗和做法

集團(tuán)人力資源管理的指導(dǎo)監(jiān)督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調(diào)控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導(dǎo)

九、集團(tuán)財務(wù)管控

集團(tuán)財務(wù)管控的核心是將子公司財權(quán)集中到集團(tuán)，把集團(tuán)財務(wù)管理權(quán)延伸到子公司。行之有效的財務(wù)管控包括：

建立財務(wù)人員委派制度

財務(wù)人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務(wù)總監(jiān)向上一級財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，與同級企業(yè)總經(jīng)理的工作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)上是“虛線”。

財務(wù)管理：財務(wù)信息及財務(wù)報表管理

會計核算

資金管理

投融資管理

固定資產(chǎn)管理

成本費用管理

對外擔(dān)保管理

預(yù)算管理

預(yù)算管理通常在集團(tuán)運營中與經(jīng)營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運營管控體系。在子公司的預(yù)算編制與實施管理過程中，集團(tuán)應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)原則與細(xì)則。審計管理：

集團(tuán)公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務(wù)審計監(jiān)督，同樣重要的是管理審計與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團(tuán)的管理制度與流程進(jìn)行管理。

如何確定集團(tuán)財務(wù)權(quán)限？

在集團(tuán)財務(wù)管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財務(wù)管理權(quán)限。

綜上所述，有效建立集團(tuán)管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：

明確集團(tuán)管控面臨挑戰(zhàn)

明確集團(tuán)管控模式

明確集團(tuán)公司定位

建設(shè)集團(tuán)管控體系

第三篇：十二五規(guī)劃之集團(tuán)人力資源管控

十二五規(guī)劃之集團(tuán)人力資源管控（4）

2010-8-1作者：白萬綱

建立一個可擴(kuò)展可提升的人力資源管控體系

鄧先生:我們公司在向集團(tuán)化過程中同時也考慮到了近年要整體上市,同時會進(jìn)一步的進(jìn)行上下產(chǎn)業(yè)鏈的整合擴(kuò)張,針對于這種情況有在人力資源管控體系建設(shè)中應(yīng)注意什么?

小林的回復(fù):整體上我對于你們公司是這樣理解的：

1,貴公司人力資源問題是一個集團(tuán)公司層面的人力資源管控問題.已經(jīng)不是簡單的單體公司的人力資源管理問題，而是需要從集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)功能搭建出發(fā)去滿足這種集團(tuán)運作在人力資源方面之需.2貴公司要上市,要做上下游拓展,還有更大更多的夢想,所以人力資源管控體系的建立不僅應(yīng)該滿足公司目前集團(tuán)人力資源管理之需,而且也應(yīng)前瞻的搭建一個可擴(kuò)展,可提升的體系,模塊化的子系統(tǒng)之上,還有一個柔性的人力資源管理大體系來進(jìn)行無縫連接,針對于這種情況,我認(rèn)為，貴公司建立人力資源管控體系的目標(biāo)，一方面是獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，支撐新戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，幫助公司進(jìn)一步提高人力資源管理水平，優(yōu)化人力資源管理政策、實踐以及方法、手段；另一方面還為公司的上市做相應(yīng)準(zhǔn)備。

我認(rèn)為有了五大問題，直指目前的管理核心。分別是：

1、新的集團(tuán)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與既有的人力資源管理體系之間的矛盾；

2、點狀、片段式人力資源構(gòu)件創(chuàng)新與體系化、規(guī)范化人力資源系統(tǒng)建設(shè)之間的矛盾；

3、快速發(fā)展急需經(jīng)營管理人才與企業(yè)家資源最為稀缺之間的矛盾；

4、分層授權(quán)履責(zé)與勝任能力之間的矛盾——職責(zé)權(quán)限逐級分解下放，但是沒有相應(yīng)的管控手段和能力匹配，缺乏過渡狀態(tài)和理想狀態(tài)的系統(tǒng)思考；

5、利益與貢獻(xiàn)匹配之間的矛盾——員工的職責(zé)、工作能力和努力程度沒有通過薪酬收入充分體現(xiàn)出來，個人績效、部門績效與組織績效之間聯(lián)動性尚不健全，激勵約束機(jī)制手段方法有待豐富。

誠然，要解決上述問題不能就事論事，這些問題都需要系統(tǒng)方案才能有效解決，需要搭建一個可擴(kuò)展、持續(xù)提升的集團(tuán)人力資源管控體系來進(jìn)行解決。故建議將體系搭建分為五步進(jìn)行：

第一步：制定人力資源職能戰(zhàn)略

第一方面:以集團(tuán)管控為中心視角，對集團(tuán)公司及下屬主要業(yè)務(wù)板塊人類資源現(xiàn)狀予以研判；

第二方面:對照新的發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，揭示人力資源方面的瓶頸問題和解決思路；

第三方面:制定人力資源職能戰(zhàn)略，強(qiáng)化契合性，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”即整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。

就其本質(zhì)，做體系首先是確?？蚣艿南到y(tǒng)性和方向的實效性。要保證方向的時效性，做調(diào)研和診斷就必不可少了，調(diào)研部分必須要考慮到五個部分的全部需求，一次成型，避免重復(fù)勞動。

項目小組認(rèn)為盡量考慮人力資源戰(zhàn)略的組成模型進(jìn)行問卷設(shè)計，(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)即招聘、企業(yè)文化、組織發(fā)展、組織責(zé)任體系、薪酬福利等。為后面埋下伏筆。人力資源戰(zhàn)略，本質(zhì)上就是在各個功能模塊上的模式框架，是搭建體系的基礎(chǔ)。

第二步：梳理優(yōu)化三層級人力資源管控體系骨干模塊

第一方面:明確集團(tuán)公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊,這是組織保障。

第二方面:結(jié)合貴公司人力資源工作實踐和以往咨詢成果，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，加強(qiáng)和完善“求才、選才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力資源機(jī)制建設(shè),把人力資源戰(zhàn)略導(dǎo)向落實到人力資源管理機(jī)制中去，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略到管理制度的系統(tǒng)化落地

第三方面:配套管理信息系統(tǒng)的二次開發(fā)，以優(yōu)化人力制度和業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以加強(qiáng)部門間的溝通協(xié)調(diào)和信息共享為手段，實現(xiàn)母子公司人力資源管控體系跨層級、跨部門無縫鏈接。是將優(yōu)化后的流程固化到信息系統(tǒng)中去，方便實施；

這部分，項目小組認(rèn)為是整個項目的難點和重點。項目成果多，而且是把戰(zhàn)略落實部分，電子化要求細(xì)節(jié)，工作量也比較大?？紤]應(yīng)盡可能在公司現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上，做必要調(diào)整，以降低工作量。

第三步：打造學(xué)習(xí)型組織，健全人力資源管控體系戰(zhàn)略性構(gòu)件

建立健全高中級職業(yè)經(jīng)理人選拔與培養(yǎng)機(jī)制，導(dǎo)入人才梯隊職業(yè)發(fā)展管理與繼任計劃體系，解決關(guān)鍵職位儲備不足和斷層現(xiàn)象---光有基礎(chǔ)管理模塊還是不夠的，必須加強(qiáng)對于中高級職業(yè)經(jīng)理人選拔與培養(yǎng)，以從根本上解決客戶急需的關(guān)鍵人才培養(yǎng)問題。這是通過人才梯隊發(fā)展管理體系和建立管理學(xué)院來實現(xiàn)的。

按照規(guī)范運作公眾公司要求，強(qiáng)化集團(tuán)委派董監(jiān)事、委派高管、委派財務(wù)人員的管控力度，打造學(xué)習(xí)型董事會---委派相關(guān)人員到子公司，是管理規(guī)范化的需要,而派出后怎么進(jìn)行管理,怎么知道他盡職與否,怎么維護(hù)母公司利益,怎么把子公司的難處正確的傳遞上來就成為必須解決的問題,這方面形成一套辦法也會支持集團(tuán)對外高速的擴(kuò)張.借鑒西門子、海爾等知名企業(yè)的管理實踐，結(jié)合公司未來發(fā)展需要，組建內(nèi)部管理學(xué)院。管理學(xué)院的建設(shè)的難點是課程研發(fā)能力的歸屬。這個能力不是短期內(nèi)能夠培養(yǎng)起來的，更多的還是要看其選擇的培養(yǎng)模式，如果采取海爾的模式可能會好些。

第四步：以上市為契機(jī)，確定以人力資本為導(dǎo)向的各層級核心團(tuán)隊人力管控體系

這部分內(nèi)容是三部分,一個是三層級經(jīng)營團(tuán)隊績效管理---以經(jīng)營績效和能力提升為重點，關(guān)注公司三層級核心經(jīng)營團(tuán)隊個人績效與組織績效的銜接互動，就核心經(jīng)營團(tuán)隊的績效管理體系提供改進(jìn)建議，強(qiáng)化績效溝通和述職管理；

一個是三層級經(jīng)營關(guān)對激勵計劃--以市值管理為導(dǎo)向，導(dǎo)入公司三層級核心經(jīng)營團(tuán)隊激勵計劃，就薪酬管理體系提供改進(jìn)建議；

另外一個是素質(zhì)模型與職業(yè)生涯規(guī)劃---根據(jù)不同職類職種，設(shè)計公司三層級核心經(jīng)營團(tuán)隊的素質(zhì)模型，并就集團(tuán)公司核心高管層的職業(yè)生涯發(fā)展提供建議。

第五步：實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，推動變革執(zhí)行

回顧咨詢階段形成的成果，對所有方案匯總，完善，定稿。進(jìn)一步梳理和優(yōu)化人力資源管理流程，補(bǔ)充和建立了相關(guān)管理制度，使其體系化、合理化、簡潔化；

華彩組織封閉式培訓(xùn)、考試、輔導(dǎo)，部分方案采用“情景模擬”的方式模擬實施；

確定公司人力資源管控體系導(dǎo)入與過渡方案的整體思路，組建任命公司內(nèi)部推模小組，實施變革。

項目小組認(rèn)為過渡方案設(shè)計應(yīng)要在前期相關(guān)制度設(shè)計時一并考慮，而不是等最后再考慮。

以上是我對貴公司在人力資源管控體系建設(shè)過程中提供的一些建議和方法,希望對你的工作有幫助.復(fù)星集團(tuán)的人力資源管控

鄧先生覺得小林的答案給了他很大幫助，他說：

小林，雖然講了這么多理論，但是我還是對人力資源管控的體系覺得有些模糊，最好能用一個比較完整案例分析一下，你給我講講嗎？

小林的回信：

作為一個典型“多元化、集團(tuán)化”的民營企業(yè)，復(fù)星集團(tuán)擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個具有競爭優(yōu)勢和增長潛力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊。作為一個年輕的團(tuán)隊，復(fù)星的年齡架構(gòu)叫人吃驚，最年長的班長郭廣昌不過38歲，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲—37歲之間。然而就是這樣一個團(tuán)隊卻在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話，成為中國民營企業(yè)三甲。

復(fù)星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團(tuán)同一級別、規(guī)模的其他人比)，主要應(yīng)與這個人才的市場行情比，與他進(jìn)入企業(yè)后可能帶來的價值比。高級人才引進(jìn)上的“一人一議”政策，極大地加強(qiáng)了復(fù)星與國有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競爭力。按集團(tuán)副董事長梁信軍的話說，“我們是通過合適的激勵機(jī)制，讓那些我們需要的人才與復(fù)星整體的利益高度一致?！?/p>

對于管理層，復(fù)星的解決方式是在收購一家新的企業(yè)時，通過讓管理層持有部分股權(quán)的方式來達(dá)到整合的目的?，F(xiàn)在，除了集團(tuán)層面就郭廣昌5個人有股份外，新來的人都會在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。

在“復(fù)星朝暉”、“復(fù)星藥業(yè)”等企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)“復(fù)星實業(yè)”及其關(guān)聯(lián)公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，則很可能就是管理層持有的股份。

在復(fù)星的管理體系中，對于產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司層面的經(jīng)營者有著系統(tǒng)的績效管理辦法。但是，任何復(fù)雜、精密的績效管理辦法，必然需要較多的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)，必然消耗更多的管理資源，沒有相應(yīng)的基礎(chǔ)管理支持系統(tǒng)配合，這套機(jī)制將難以實現(xiàn)。

復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運行：他們負(fù)責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營計劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計稽核系統(tǒng)的正常運行，能夠穩(wěn)定的提供績效管理和公司經(jīng)營決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實性。

在具體操作上，復(fù)星對于出資人代表采用了結(jié)合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，蘊(yùn)含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。

復(fù)星一是把人才作為資產(chǎn)來管理，即把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。他們力圖通過切實的措施，把人力資源落實為資產(chǎn)，在企業(yè)資產(chǎn)表中建立“人才報表”。要像保管有形資產(chǎn)一樣，“領(lǐng)用”、“維護(hù)”、“保管”好人力資源，流失了一個人才，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負(fù)責(zé)任的，并形成一種制度。這樣才能實現(xiàn)人力資源的最大限度地開發(fā)、管理和維護(hù)，并使人才不斷保值增值。近年來，復(fù)星中高層人才的流動率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。

二是把引進(jìn)人才作為一種投資行為。復(fù)星已經(jīng)形成了一套制度，每60天由各級領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進(jìn)行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經(jīng)過科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內(nèi)，跟員工進(jìn)行一次思想交流，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

另外，為了盡快構(gòu)建復(fù)星的人才資源高地，復(fù)星制定并實施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計劃”。其中最重要的就是一項員工梯隊建設(shè)計劃，也就是關(guān)鍵崗位的接班人培訓(xùn)計劃。在這套計劃中，每個關(guān)鍵崗位，他們都會選擇1到3位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進(jìn)行培訓(xùn)和鍛煉。此外，他們還會幫助每位員工規(guī)劃3~5年的發(fā)展軌跡，使員工明確不同階段的個人定位與相應(yīng)任務(wù)。復(fù)星每年還拿出約占工資總額4%的培訓(xùn)費用，專門成立了自學(xué)成才獎勵基金。在薪資方面，復(fù)星實行了“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機(jī)會擴(kuò)大自身的價值貢獻(xiàn)度。還積極探索股權(quán)、期權(quán)等激勵模式，以充分調(diào)動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

在復(fù)星的人才經(jīng)營理念中，有一個觀念牢牢地樹立起來，那就是：人力資源管理部門是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴，為其他部門提供戰(zhàn)略上的支持和保證。

復(fù)星的人力資源管理部門已經(jīng)不再限于完成日常的招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、薪金福利設(shè)計等任務(wù)，而是和其他業(yè)務(wù)部門一樣，深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況，洞察企業(yè)發(fā)展的走向，研究、預(yù)測、分析制定計劃，解決企業(yè)的根本問題。人力資源部門已成為復(fù)星人才經(jīng)營的“策劃師”，為企業(yè)組織維持生命力和競爭力提供有力的人力支持。

近年來，復(fù)星已實現(xiàn)了人力資源部門的重新定位。集團(tuán)、各產(chǎn)業(yè)部及各下屬企業(yè)都設(shè)立了人力資源管理系統(tǒng)，且各有側(cè)重點。集團(tuán)人力資源管理部門注重于整體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定。各產(chǎn)業(yè)部、各企業(yè)人力資源管理部門則在集團(tuán)的授權(quán)下開展日常工作，并按照集團(tuán)制訂的總體規(guī)劃，結(jié)合各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，設(shè)定人力資源工作重點。為了使人力資源部門有更多的時間用于“策劃師”工作，復(fù)星積極與一些專業(yè)化公司合作，將一部分行政事務(wù)，如某些專業(yè)人才的招聘、員工培訓(xùn)、薪資設(shè)計等等，交由專業(yè)化的公司來運作，以提高人力資源部門的工作效率。

為了讓所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)揮團(tuán)隊的組合作用，引導(dǎo)每個人正確認(rèn)識自己的缺點，并讓每個人正確認(rèn)識他人的優(yōu)點，復(fù)星采取了一套卓有成效的辦法，即復(fù)星的“360度評價法”：在專業(yè)管理水平、拓展能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略思考能力四個方面各出3~4題，拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進(jìn)行署名評價；詢問這個人的同僚對其進(jìn)行不署名評價；還詢問這個人的直接下屬并對其進(jìn)行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強(qiáng)弱。

另外，讓被評價人自己也做三份問卷：預(yù)測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預(yù)測的其他人對他的評價?！?60度評價法”得出的結(jié)果是自估總是比外界評價要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級經(jīng)理就可向他指出問題所在，比如，被評價人認(rèn)為自己領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高，人際關(guān)系不錯，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪？只能說明被評價人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級領(lǐng)導(dǎo)會和被評價人推心置腹的談一次，然后把結(jié)果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導(dǎo)被評價人正確認(rèn)識并接受自己是有缺點的，也能引導(dǎo)其逐步改進(jìn)，必要時也可以向其透露某領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平高等，以引導(dǎo)其認(rèn)識到別人的優(yōu)點，并多向別人的長處學(xué)習(xí)

第四篇：人力資源管控建議報告

天潤商業(yè)－人事－報字－[2013]號

關(guān)于天潤商業(yè)人力資源

管控建議的報告

廣東天潤商業(yè)經(jīng)營有限公司：

為使我們公司人力資源管理工作進(jìn)一步系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，為了更科學(xué)、合理、有效的對下屬公司及分店的人力資源進(jìn)行管控，現(xiàn)提出建議報告如下：

隨著我們商業(yè)公司組織規(guī)模日益擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也愈來愈復(fù)雜，目前已初步形成集團(tuán)化管理模式。想要讓商業(yè)公司持續(xù)不斷發(fā)展，就必須建立一套有效的適合于我們公司的人力資源管控模式。

一、集團(tuán)化企業(yè)的管控模式

集團(tuán)化公司按照經(jīng)營運作方式，管控模式一般劃分為三種：操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型。

二、集團(tuán)化企業(yè)人力資源的管控模式

相應(yīng)地集團(tuán)化公司的人力資源管控模式可以劃分為：集中管控型、政策監(jiān)控型、顧問服務(wù)型三種。

1、集中管控型

集中管控型式管理，整個公司各級企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，本部擁有絕對管理權(quán)限，各級下屬企關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報告

業(yè)的人力資源管理嚴(yán)格受本部約束，是本部人力資源管理制度、政策的忠實執(zhí)行者。

2、政策監(jiān)控型

本部人力資源管理很少有嚴(yán)格意義的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，本部掌握必要的控制權(quán)，根據(jù)下屬企業(yè)的管理實際營運需要及不同的發(fā)展階段，給下屬公司一定的權(quán)限，這是最常見的集團(tuán)化人力資源管控模式。

3、顧問服務(wù)型

本部只負(fù)責(zé)整個公司人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督；下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握本部的人力資源信息等；而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門可以在本部統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點制定并實施自己的政策與制度，因而顯得更為獨立。

三、人力資源管理的三個層面

人力資源管理工作依據(jù)重要性與發(fā)生頻率的不同劃分為三個層面，分別為：戰(zhàn)略性職能層面、管理性職能層面和事務(wù)性職能層面。

1、戰(zhàn)略性職能層面

是指依據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源規(guī)劃，并為核心的人力 資源制度設(shè)計導(dǎo)向原則等；

2、管理性職能層面 關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報告

是指人力資源核心制度的設(shè)計，比如薪酬管理制度、績 效考核制度、福利管理制度、勞動關(guān)系管理制度等等；

3、事務(wù)性職能層面

是指日常的人力資源相關(guān)的管理工作，比如人事檔案 的管理、日?？己说拈_展等。

四、商業(yè)公司人力資源部的定位建議

商業(yè)公司人力資源部主要基于商業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，以管理制度、流程為依托，通過協(xié)同督導(dǎo)下屬公司、分店有效進(jìn)行人力資源管理工作。商業(yè)公司人力資源管理要立足于面向競爭、面向如何提高管理效益、為商業(yè)公司的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的專業(yè)支持。

1、管控模式定位

從我們商業(yè)公司目前的實際情況出發(fā)，并遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、有效管控、分工合作、統(tǒng)一指揮、精簡高效的原則，立足商業(yè)公司發(fā)展的需要，結(jié)合我們商業(yè)公司目前的經(jīng)營運作，本人建議統(tǒng)一采用政策監(jiān)控型的人力資源管控模式進(jìn)行管控。

2、職能定位

商業(yè)公司人力資源工作主要定位于完成人力資源的戰(zhàn)略性職能和部分管理性職能，商業(yè)公司下屬公司人力資源管理主要定位于完成人力資源的事務(wù)性職能和部分管理性職能。商業(yè)公司人力資源部將主要以：人力資源規(guī)劃、人力資源政策擬定、人力資源管理監(jiān)督、人力資源公共平臺搭建四關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報告

大主要職能定位。

五、商業(yè)公司人力資源部主要職能

1、商業(yè)公司人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃；

2、商業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)與宣傳，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化貫宣；

3、商業(yè)公司本部人力資源招聘及下屬企業(yè)總監(jiān)級以上職位的招聘，并指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行總監(jiān)級以下員工的招聘；

4、商業(yè)公司本部人力資源開發(fā)、培訓(xùn)，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按培訓(xùn)計劃執(zhí)行；

5、商業(yè)公司本部薪酬與福利管理，并監(jiān)控下屬企業(yè)按薪酬預(yù)算及相關(guān)政策執(zhí)行；

6、商業(yè)公司本部績效與考核管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

7、商業(yè)公司本部人事異動管理及下屬企業(yè)總監(jiān)級以上職位的異動管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

8、商業(yè)公司本部人事檔案管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行；

9、建立商業(yè)公司有效的激勵機(jī)制，并指導(dǎo)下屬企業(yè)建立完善激勵機(jī)制；

10、商業(yè)公司本部員工關(guān)系管理，并指導(dǎo)下屬企業(yè)按相關(guān)政策執(zhí)行； 關(guān)于天潤商業(yè)人力資源管控建議的報告

11、定期對下屬各企業(yè)人力資源管理工作進(jìn)行檢查與監(jiān)督；

12、商業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子指派的各類工作執(zhí)行。

六、商業(yè)公司人力資源部的發(fā)展方向

1、創(chuàng)造一個適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境；

2、設(shè)計科學(xué)合理的薪酬分配機(jī)制及激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性、提高工作質(zhì)量與效率；

3、建立人才儲備、開發(fā)、培養(yǎng)的機(jī)制，滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需求；

4、擴(kuò)展企業(yè)的人力資本、提升競爭力；

5、成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴、決策者的參謀、管理者的顧問；

6、最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

特此報告。

廣東天潤商業(yè)經(jīng)營有限公司

人力資源部 2013年12月26日

報告人：段鐵軍

第五篇：強(qiáng)化集團(tuán)科學(xué)管控

強(qiáng)化集團(tuán)科學(xué)管控

——一論學(xué)習(xí)貫徹全國郵政工作會議精神

本報評論員

強(qiáng)化集團(tuán)科學(xué)管控，是現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)健康運行和科學(xué)發(fā)展的必然要求。2014年，中國郵政集團(tuán)公司掛牌運營進(jìn)入第8個年頭。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，經(jīng)營領(lǐng)域日趨多元，市場競爭日益激烈，集團(tuán)公司總部如何實施有效的管控，充分發(fā)揮郵政全網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，成為當(dāng)前亟待解決的問題。

剛剛結(jié)束的全國郵政工作會議在部署今年全面深化改革工作時，第一項就提出要改革集團(tuán)管控模式，結(jié)合中國郵政實際，集團(tuán)將在明確總部職責(zé)定位的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)集團(tuán)以財務(wù)為重點的管控體系建設(shè)，加強(qiáng)信息化對管控的支撐，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、實現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展、發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢最大化的有效管理體系，明晰對子公司和控股公司的事權(quán)劃分，科學(xué)選擇管控模式。

強(qiáng)化集團(tuán)管控，并非管得過多、控得過死，根本目的在于提高全網(wǎng)執(zhí)行力，激發(fā)發(fā)展內(nèi)生動力。不論采取何種管控模式，都要處理好“控”與“放”的關(guān)系，既要管理好下屬企業(yè)，又要有助于調(diào)動下屬企業(yè)積極性，以實現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化。

“控”，重在控制全網(wǎng)資源的合理配置。通過建立規(guī)范的管控機(jī)制，明確各單位、各層級的責(zé)、權(quán)、利，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)處理好各方面的關(guān)系，實現(xiàn)集團(tuán)利益和資源利用的最大化。包括：強(qiáng)化集團(tuán)對省級郵政公司重大決策、用工總量、工資總額、財務(wù)收支、全網(wǎng)性業(yè)務(wù)經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量等方面的管控；強(qiáng)化集團(tuán)對速遞、物流發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營預(yù)算的管理，統(tǒng)一規(guī)劃寄遞類業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加強(qiáng)速遞物流板塊與郵務(wù)板塊業(yè)務(wù)發(fā)展的協(xié)調(diào)，建立既能激發(fā)內(nèi)生動力、又能實現(xiàn)有效管控的用工計劃、工資總額管理機(jī)制；強(qiáng)化集團(tuán)對銀行、保險、證券等金融控股公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預(yù)算管理，探索建立與經(jīng)營成果直接掛鉤的用工計劃、工資總額管理辦法。

“放”，重在釋放基層單位的主觀能動性。通過制度設(shè)計和機(jī)制建設(shè)，鼓勵和支持下屬企業(yè)在遵循集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照市場導(dǎo)向制定發(fā)展目標(biāo)和措施，并提供和配置必要的資源，使下屬企業(yè)既統(tǒng)一在中國郵政的大旗下，又能保持一定的獨立性，根據(jù)市場規(guī)律和自身特點健康發(fā)展。包括弱化集團(tuán)對省級郵政公司區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營、內(nèi)部分配機(jī)制的管理，放開對速遞物流公司的日常經(jīng)營管理，進(jìn)一步加大銀行、保險、證券等金融控股公司的經(jīng)營自主權(quán)。

“控”也好，“放”也好，態(tài)度要堅決，認(rèn)識要統(tǒng)一，行動要果敢，要加強(qiáng)頂層設(shè)計，把該管的管好、該放的放開，真正建立起管控有力、運轉(zhuǎn)高效、責(zé)權(quán)清晰的管控體系。在“控”與“放”的過程中，還要緊隨形勢的變化，動態(tài)調(diào)整，適時優(yōu)化。只有這樣，才能自如地指揮一艘艘孤軍奮戰(zhàn)的軍艦，聯(lián)結(jié)成規(guī)模巨大的航母戰(zhàn)斗群，以便在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中破浪前行。