華為11年人力資源高管實踐心得（精選五篇）

第二篇：華為——人力資源最佳實踐

華為——人力資源最佳實踐

招聘一個原則：招聘公司最需要的人才，做到所有員工能人盡其才。

1.堅持合適的才是最好的。2.強調(diào)“雙向選擇”。3.用人部門要現(xiàn)場考察。4.招聘人員的職責=對企業(yè)負責+對應聘者負責。

2.高工資制度：獎金比工資高，體貼的福利待遇，全員持股

3.對知識型員工的管理：授權(quán)、歸屬感、不看職位看貢獻、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

華為的集體辭職與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大人事變動，而任正非的真實用意，卻更加深遠。

創(chuàng)業(yè)時期的華為，依靠的是一群“土狼”的拼命精神。那時的華為，員工基本上沒有休息日，晚上加班更是非常平常的事。由于長期過度疲勞，許多高層領導都患上了各種慢性疾病，“華為的成功，使我失去了孝敬父母的機會與責任，也消蝕了自己的健康?！比握窃凇段业母赣H母親》一文中所講的這番話，是對華為艱苦創(chuàng)業(yè)歷史的真實寫照。

1995年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機市場地位的提升，華為的銷售額達到了15億元，標志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非所說：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機會，奮力牽引，而進入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才?！?/p>

華為當時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實際隱含著的是一種“公平”。毛生江慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，它充分體現(xiàn)了任正非高超的領導藝術(shù)：在順利實現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根?！?/p>

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——組織轉(zhuǎn)型期的新老接替

2000年的下半年，華為出臺了《關于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

當時，數(shù)以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機會；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實施第二次有組織的新老接替運動，將一部分老員工分流出去。

2000年，是華為在IBM幫助下進行業(yè)務流程變革的第二個年頭，華為正從職能型組織向市場導向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果之一，就是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮。當時公司中高層干部中流傳著一副對聯(lián)：“下崗下崗再下崗，裁員裁員再裁員”，橫批為“精官簡政”。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措，實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。任正非是一個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案。在他看來，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。

再比較一下可以發(fā)現(xiàn)，1996年和2000年，都是華為歷史上發(fā)展比較迅猛的時期，在市場發(fā)展良好的情況下進行大型的人員調(diào)整，不會對公司的生存產(chǎn)生致命的影響。

如果說1996年的市場部集體辭職，是一次新老接替的成功嘗試的話，那么2000年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，卻成了華為心中永遠的痛！

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過給予一定的優(yōu)惠政策，希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，結(jié)果卻沒能如愿。老員工持有大量的內(nèi)部股票，每年可以享受大筆的分紅收入，加之美國愛默生公司將要收購華為電氣業(yè)務的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅定了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業(yè)績徘徊的時候，那些所謂的“沉淀層”，還是緊緊抱著華為這棵大樹。這樣一來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正走掉的，絕大多數(shù)都是骨干員工，他們更希望尋求外部發(fā)展的機會，也是創(chuàng)業(yè)力量急需獲得的人才。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的另外一個目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。但事實證明，這又是一個“一廂情愿”的設想，對于離職創(chuàng)業(yè)的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發(fā)展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式。隨著企業(yè)的深度發(fā)展和規(guī)模擴張的需要，必然會像其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，要么同時代理其他公司的產(chǎn)品，要么向價值鏈的上游整合，開發(fā)自己的產(chǎn)品，而這樣的結(jié)果，不是同時與華為的競爭對手結(jié)盟，就是直接成為華為的競爭對手。實際上，無論是李一男的港灣網(wǎng)絡，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發(fā)展，這恰恰是華為所最不愿看到的結(jié)果。如果不是IT的冬天制約了它們的快速發(fā)展的話，“華為創(chuàng)業(yè)系”對華為的威脅，可能會超過中興、UT斯達康等傳統(tǒng)對手。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，渙散了華為軍心。華為統(tǒng)一強大的文化體系，是其十數(shù)年發(fā)展壯大的內(nèi)在動力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。1999年，某獵頭公司曾以50萬元年薪的高價勸說華為市場部的一名員工跳槽到一家跨國企業(yè)，他當時在華為的年薪雖然只有20萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個團隊的話，那就更是難上加難。而2000年之后，來挖華為員工的，基本上都是創(chuàng)業(yè)出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續(xù)留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時候又走了一批，戰(zhàn)斗力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場環(huán)境之下，那些從華為創(chuàng)業(yè)出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內(nèi)部的力量來強化自己，營銷活動中，他們與華為營銷人員的內(nèi)部交易越來越多，產(chǎn)生了市場上流傳的“內(nèi)外聯(lián)合刨華為樹根”的現(xiàn)象。

推行任職資格——制度化的新老接替

曾經(jīng)與幾位跨國公司的高層主管交流過國外公司的經(jīng)驗，他們的看法是，國外企業(yè)新老交替的問題，遠不像中國企業(yè)這樣突出。規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人制度的建立使經(jīng)理人以理性的態(tài)度看待職位變化，公司有權(quán)選拔和替換合適的人才，而他們則有權(quán)選擇接受或者辭職。

相比之下，華為所采取的方式，無論是前期的“集體辭職”，還是后期的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，從本質(zhì)上看，都還是一種毛澤東式的“群眾運動”模式，在起到改變員工固有觀念的正向作用的同時，也暴露出一些明顯的弊端：其一，運動都具有突發(fā)性，對公司業(yè)務經(jīng)營和人們心理的沖擊比較強烈。國內(nèi)外企業(yè)的實踐證明，除非危機時刻，持續(xù)漸進的改革模式更加可取。其二，華為的二次運動，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，都帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標準和可靠的人才評價數(shù)據(jù)可以依循，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中，不但“沉淀”沒有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

實際上，如何從制度上實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的新老接替，也是任正非不斷探索的一個問題?！扒靶┠辏捎诳焖俚陌l(fā)展，我們提拔了很多人，當時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學的管理規(guī)律，因此，一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，3～5年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”在任正非這一思想的指導下，從1998年開始，華為與NVQ(英國國家職業(yè)資格委員會)合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實現(xiàn)制度化的新老接替，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標準和資格認證三大部分，其中，“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務相關的營銷、技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展，對于每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。原則上，每隔二年進行一次職位資格認證，公司根據(jù)認證結(jié)果，決定是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。

任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較復雜，以中級管理者為例，資格認證標準包括五個基本模塊，每個模塊又有若干個行為標準，這樣，認證需要花費的時間和投入的精力都非常之大，每個部門需要幾周的時間才能認證完畢。另外，資格認證，需要認證者良好的職業(yè)素質(zhì)和基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持，否則，最終的認證結(jié)果可能與任職者的實際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標準比較的相對公正性，而任職資格制度的不斷修改完善，也是企業(yè)實現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個過程。

在任職資格制度之外，華為還有另外兩項新老接替的制度設計。一是接班人培養(yǎng)制度，制度規(guī)定，主管只有在培養(yǎng)出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續(xù)留任。當年任正非在提拔聶國良為公司副總裁時曾經(jīng)說過，我為什么要提拔他？就是因為他能夠培養(yǎng)出超過自己水平的下屬；二是中高級干部崗位輪換制度，公司規(guī)定，沒有周邊部門工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門正職主管，以此來鼓勵管理者積累多項業(yè)務的管理經(jīng)驗，并促進部門之間、業(yè)務流程各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)配合。為了防止諸侯割據(jù)現(xiàn)象并不斷提升營銷管理技能，華為還規(guī)定，市場部區(qū)域經(jīng)理的任期為二年，二年之后，原則上要調(diào)換到另外一個區(qū)域市場工作。

企業(yè)中的絕大多數(shù)管理者需要內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生，是普遍認同的觀點，但少量“空降兵”的引入，也是企業(yè)實現(xiàn)新老接替的一種可選模式，任正非認為，只有推行職業(yè)化管理，少數(shù)“空降兵”才會有生存發(fā)展的土壤?！拔覀儸F(xiàn)在還沒有消化‘空降部隊’的能力。他們做的那套東西我們適應不了，結(jié)果，我們既沒有受到教育，他們也沒有發(fā)揮作用。但是，如果不用他們呢，像我們這樣的‘農(nóng)民’，何時才能革命成功呀？”1999年，任正非發(fā)出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再過兩三年后，公司管理規(guī)范了，我們要引入一批胸懷大志的人進入公司，來激活沉淀層?！钡珡哪壳扒闆r，華為在引進人才方面，依然采取比較謹慎的策略。

制度化的新老接替，是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，需要方方面面的相互配合，華為過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在激勵員工的同時，也增加了新老接替的制度成本?，F(xiàn)階段，中國企業(yè)新老接替問題的解決，主要還是依靠企業(yè)家的個人智慧，諸如明升暗降、拆分封侯、因人設崗、強制退位等等，都是企業(yè)家們“各顯神通”的解決方案。但是，從轉(zhuǎn)變員工觀念開始，通過推行職業(yè)化管理，逐步形成人才良性循環(huán)的機制，才是解決問題的根本途徑。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的動機

在公司發(fā)展跟不上員工的發(fā)展腳步時，總會遇到這種情況。強留，阻礙員工個人發(fā)展。放走，員工一切都好，但對公司是不小的損失。

一般企業(yè)對待優(yōu)秀員工，大多都會給予高薪、高職以及高福利，但很多優(yōu)秀員工最后選擇離職，這表明只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿足優(yōu)秀員工的心，那么還要給他們什么東西呢？那無疑就是“成就感”了。換言之，他也想當老板。

第三篇：華為人力資源體系分析

華為人力資源體系分析

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為如今已經(jīng)儼然成為了中國國產(chǎn)手機的標桿，在全國乃至于全世界的范圍都得以銷售。但是在1988年成立的時候，華為是個只有兩萬元注冊資本、20 個員工的默默無名的小公司，面對的卻是高技術(shù)高風險的電信行業(yè)，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位占據(jù)。它一無所有，唯一的資源是人的頭腦。在 20 世紀末，向旋風一樣席卷了國內(nèi)市場，研發(fā)投入與回報間的漫長周期帶來了巨大的風險。到了今天，它是行業(yè)內(nèi)的領軍者，在國內(nèi)市場占領了巨大的份額，并已經(jīng)展開國際化發(fā)展的征程。

當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。

華為的大規(guī)模人力資源體系建設，開始于 1996 年。1996 年 1 月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約 30% 的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

2000 年 1 月，任正非在“集體辭職” 4 周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根?！?/p>

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的 HR 組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務關系分離、懂業(yè)務的 HR。

人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

行政與業(yè)務關系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關系是“行政與業(yè)務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業(yè)務管理規(guī)人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門 HR 們在業(yè)務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門 HR 們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統(tǒng)的考核指標是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對性。

懂業(yè)務的 HR 什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

公平與效率之源考核薪酬處和其他很多快速成長的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。在 1995 年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。

人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發(fā)員工斗志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業(yè)發(fā)展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的斗志可以持續(xù)的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結(jié)合在一起，構(gòu)成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。

隨著社會環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續(xù)在業(yè)內(nèi)維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在后任正非時期繼續(xù)發(fā)揮作用產(chǎn)生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱咤風云的大旗能否繼續(xù)飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于 2002 年將員工股票轉(zhuǎn)化為期權(quán)。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩(wěn)固的基座還在，只要優(yōu)秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。

第四篇：華為公司人力資源管理體系

華為公司人力資源管理體系

第一章

公司人力資源管理的組織體系與運作方式

第二章

管理者的人力資源管理職責

第三章

職位與任職資格

第四章

人員選拔與流動渠道

第五章

人員培訓與發(fā)展

第六章

績效管理

第七章

人員激勵渠道

第八章

人員處罰渠道

第九章

考勤與人事管理

第十章

管理者在信息安全管理中的職責

第一章

公司人力資源管理的組織體系與運作方式

一、公司人力資源管理的組織體系圖

華為公司人力資源管理體系

二、人力資源管理委員會的職責、成員與運作

1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責：

HRMC負責管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務發(fā)展提供支持；同時對人力資源領域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。

2、人力資源管理委員會的成員：

主任：人力資源總裁

成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關業(yè)務部門代表參加。

秘書機構(gòu)：人力資源部

3、人力資源管理委員會的運作：

會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議

三、人力資源管理部工作職責

1.根據(jù)公司總體業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業(yè)務正常運作及發(fā)展提供人力資源支持，促進公司商業(yè)目標的達成。

2.根據(jù)公司政策導向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業(yè)務順利開展。

3.根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期業(yè)務發(fā)展得到人力資源的有效支持。

4.根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展狀況，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。

5.建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機制，通過培訓、培養(yǎng)和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。

6.根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設良好的企業(yè)文化，促進員工與公司關系的和諧和發(fā)展。

7.根據(jù)公司價值導向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標準，對員工進行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關鍵員工。

8.基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結(jié)合業(yè)務需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應政策，以促進國際業(yè)務的拓展。

9.根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊伍及運作機制，促進人力資源體系的成長滿足業(yè)務的需要。

四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面

人力資源部是干部部（處）的業(yè)務主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負責制度的細化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務特點緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。

如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財經(jīng)等不同業(yè)務的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核規(guī)范。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導下實施。

第二章

管理者的人力資源管理職責

一、各級管理職責

各級管理者是公司人、財、物、信息等各項資源的具體掌管者。在這些生產(chǎn)力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有創(chuàng)造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價值。各級管理者作為公司各項資源的掌管者，負有使這些資源為公司創(chuàng)造更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所強調(diào)的“各級管理者首先是一個人力資源管理者“。

■

人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責。

■

各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。

■

下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。

第三章

職位與任職資格

一、職位管理

1、什么是職位

每個組織都有其目的，為了達到這一目的，組織采用了某種戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了它的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)確定了組織必須進行的所有工作。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構(gòu)達到其目的。職位是組織架構(gòu)的基本單位。所有職位的組合應該完成組織機構(gòu)的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。

職位屬于組織；以結(jié)果為導向；職位是動態(tài)的。

2、職位分析

職位分析就是收集、分析、整理與職位相關的信息，對職位進行準確描述的過程。

（1）職位分析的原則

－分析而非羅列

職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。

－分析的是職位而不是任職者

職位分析不在意任職者的績效、風格、個性、職業(yè)經(jīng)歷或其他有關人的因素，關注的是職位本身。涉及到職位的現(xiàn)有任職者，只是因為他/她最了解該職位。

－基于事實而不是判斷

職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據(jù)，職位分析的結(jié)果——職位說明書可以為他人提供評判的依據(jù)。職位分析者的觀點，如關于職位需要的經(jīng)驗和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍。

－描述的是職位現(xiàn)狀而非假設

職位分析者的責任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應成為對以往職位職責或未來設想的描述。

（2）職位分析流程

職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關職位內(nèi)容以及職位間關系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。

（3）職位分析的內(nèi)容

職位分析的內(nèi)容包括：基礎信息、職位目的、工作匯報關系、職位范圍、應負責任與衡量指標、任職要求、工作依據(jù)。

3、職位類別

為便于各項人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據(jù)業(yè)務開展的需要，定期進行修訂。

管理族：對團隊目標的達成負直接責任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預算和資源，運用計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領團隊達到組織目的的職位。

營銷族：直接面對客戶承擔銷售目標，或負責市場發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。

技術(shù)族：直接面對產(chǎn)品（含服務），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識，從事解決產(chǎn)品（含服務）在研究、開發(fā)、設計、測試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。

專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關業(yè)務領域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位。

操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復性高的職位。

4、職位評估

職位評估是通過對各職位進行比較或按預定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。

HAYGROUP多年的實踐經(jīng)驗表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識技能、解決問題、應負責任）是所有職位共有的，可以通過它們進行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。

知識技能、解決問題能力和應負責任這三種要素每種都有其自己的指引表并進一步分為各種分要素。知識技能分為：專業(yè)技術(shù)知識、管理范圍、人際關系技能；解決問題能力分為：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應負責任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)。

每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判斷，選擇最符合被評估職位的相關說明來把各種職位定位于適當?shù)募墑e。

二、任職資格基礎知識

1、什么是任職資格

任職資格是指在特定的工作領域內(nèi)，根據(jù)任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。

任職資格體現(xiàn)個人屬性，一指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務的能力，二指能按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內(nèi)部關鍵所在。

任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。

2、任職資格管理的目的（1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。

（2）通過資格認證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。

（3）樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。

3、任職資格管理的原則

（1）以職位管理為基礎。任職資格以支撐公司的業(yè)務為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。

（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。

（3）關注績效優(yōu)秀的員工。任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機會。

4、任職資格與職業(yè)發(fā)展通道

任職資格與職位相結(jié)合，為員工提供了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。

5、任職資格類別與等級

任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。

任職資格等級的設置根據(jù)職位的需要確定。目前技術(shù)族、營銷族任職資格分為6級：1級~6級；專業(yè)族任職資格分為5級：1級~5級；管理族任職資格分為3級：3級~5級。

為了更加準確地表示參加認證的人員達標程度，在任職資格認證結(jié)果中，每級分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等。

三、任職資格標準

1、任職資格標準框架

任職資格標準結(jié)構(gòu)包括基本條件、核心標準、參考項。

基本條件：達到任職資格標準的基本條件，包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗、績效。

核心標準：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。

參考項：包括品德、個性特征。

2、任職資格標準開發(fā)

任職資格標準開發(fā)一般要經(jīng)過以下步驟：標準開發(fā)需求分析、標準撰寫與評審、試認證與定稿、簽發(fā)與發(fā)布。

所有任職資格標準由人力資源管理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布。

3、任職資格標準修訂

任職資格標準應定期進行審視與修訂。

四、任職資格認證

任職資格管理不只是認證，應包括以下幾個步驟：熟悉工作內(nèi)容、主管輔導和培訓、工作經(jīng)驗積累、資格認證/復核、獲得資格、持續(xù)改進。

資格認證要經(jīng)過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試評議、評審、結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)。資格認證工作由部門干部部（處）或相關部門統(tǒng)一組織實施。認證依據(jù)任職資格標準要求進行，采取分類分層方式進行。一、二級認證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應具有更高資格或相當于更高資格。

任職資格評審內(nèi)容：認證、復核過程是否規(guī)范，認證復核認證結(jié)果是否合理、公正，不同部門、不同類別任職資格關于標準的把握是否一致；任職資格結(jié)果是否與認證計劃一致。

結(jié)果反饋：評價意見（優(yōu)點與改進點）由考評人員現(xiàn)場向員工反饋；資格等級則要經(jīng)過評審、報公司批準后，才能向員工反饋。

經(jīng)公司批準后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網(wǎng)上平臺查詢（查詢網(wǎng)址：w3.huawei.com）。

五、任職資格應用

1、提升員工任職能力

任職資格標準可以為培訓提供需求，牽引員工學習；認證復核過程中提出的改進點，用于指導員工制訂改進計劃、有針對地參加培訓及相關鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務、有針對性地對員工進行輔導；為培訓機構(gòu)有針對地組織培訓提供參考。

2、在職位管理中

（1）人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進行崗位調(diào)配時，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關職位的任職資格標準確定聘用標準。

（2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。

（3）員工職級管理：任職資格達標作為員工職級調(diào)整的必要條件，原則上未獲得相應任職資格等級的員工，職級不得上調(diào)。

3、在人力資源規(guī)劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù)。

4、在年終評議中：任職資格結(jié)果作為年終評議的重要參考依據(jù)。

5、在其他方面：如會議參與權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、審批權(quán)等。

第四章

人員選拔與流動渠道

一、招聘

所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強人員招聘的計劃性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人計劃中。對于計劃外的崗位，部門必須單獨進行申請，申請內(nèi)容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。

招聘調(diào)配部根據(jù)用人計劃和各部門用人標準（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標準，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)：1、用人計劃；2、各部門用人標準（職位說明書）。

各部門干部部按照《崗位需求申請表》的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準確性和規(guī)范性，招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進行復核，并與干部部共同策劃招聘活動實施方案，聯(lián)系廣告部實施廣告投放。

干部部負責向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調(diào)配部完成招聘活動實施方案的策劃。

公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。

各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評估的部門，統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司。

二、內(nèi)部調(diào)配

1、定義：內(nèi)部調(diào)配是因為各種原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。

2、目的：為有效地管理公司內(nèi)部人力資源配置，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，促進內(nèi)部人才的科學、合理、規(guī)范地流動。

3、形式：

1）組織調(diào)配（包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整）

2）轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發(fā)生變動的調(diào)配行為。部門發(fā)生變動時納入組織調(diào)配統(tǒng)一進行管理。

3）特殊調(diào)配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調(diào)配）

4、內(nèi)部調(diào)配原則

1）以業(yè)務為導向的組織調(diào)配原則

人才的流動必須符合公司的業(yè)務發(fā)展需求，且員工的內(nèi)部流動需實現(xiàn)組織和個人價值的雙重增值，原則上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務規(guī)劃和人力規(guī)劃進行有組織性的調(diào)配。

2）符合崗位需求原則

崗位發(fā)生長期變動時（原則上三個月以上），調(diào)入崗位須有經(jīng)過評審的用人計劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調(diào)配的員工任職條件須達到擬調(diào)入崗位的任職資格要求，勞動態(tài)度或品質(zhì)不好的員工不得流入內(nèi)部勞動力市場，調(diào)出部門須對輸出員工的質(zhì)量負責。

5、轉(zhuǎn)崗的管理

員工的轉(zhuǎn)崗應該遵循每一次流動都是以前工作經(jīng)驗的再利用、再發(fā)展的規(guī)律，實現(xiàn)員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應盡量避免在無關聯(lián)性職類間進行內(nèi)部調(diào)配。

1）受控職類變化

職類族之間的變化（如，技術(shù)族變?yōu)闋I銷族）

專業(yè)族中二級職類的變化（如，財經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類）

2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。

受控職類變化的調(diào)動需經(jīng)過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實施細則

三、崗位適應性培訓

1、定義：

崗位適應性培訓是指公司對崗位適應性差的員工，以及因為工作作風后進而導致本部門員工士氣低下的中基層干部進行的教育和培訓活動。

2、目的：

增強員工的責任心和危機感，調(diào)動員工的積極性和進取心，幫助員工正確認識自我和調(diào)整心態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，將崗位適應性培訓工作逐步規(guī)范化和制度化，加強對崗位適應性培訓工作的管理和監(jiān)督。

3、培訓對象的確定程序：

各部門每月5日前將當月需接受崗位適應性培訓的員工申報至本部門干部部（處）。申報前直接主管和上一級主管應分別與準備接受崗位適應性培訓的員工進行溝通交流，直接主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應性培訓，并且須在審批表上注明該員工表現(xiàn)的具體事例。

各部門干部部（處）接到員工崗位適應性培訓審批表后，負責調(diào)查核實該員工脫崗參加培訓的真實原因。

各部門干部部（處）經(jīng)核實脫崗真實原因后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月15日前報送人力資源部總監(jiān)審批。

第五章

人員培訓與發(fā)展

一、公司員工培訓體系簡圖

二、新員工培訓

1、企業(yè)文化培訓

(1)培訓對象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工

(2)培訓目的：通過對新員工進行文化培訓、工作基本常識培訓、企業(yè)制度培訓，使新員工了解和認可公司所倡導的文化導向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓之后，需通過心得總結(jié)、行為規(guī)范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進入業(yè)務部門。

(3)培訓時長：2周(4)培訓內(nèi)容：

文化培訓：《服從組織規(guī)則》、《團結(jié)奮斗與集體合作》、《責任心與敬業(yè)精神》、《誠實守信》、《自我批判與不斷進步》、《以客戶為中心》，這一部分培訓還結(jié)合課外活動、游戲與晚上錄像學習，逐漸使公司文化深入新員工內(nèi)心。

基本工作常識培訓：《企業(yè)禮儀》、《公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡知識》《成本意識與費用報銷》、《IPD基本常識》、《辦公軟件常識》、《時間管理》、《質(zhì)量管理基礎知識》、《EHS》、《有效溝通》、《積極心態(tài)》

企業(yè)制度培訓：《人力資源管理制度》、《信息安全與保密意識》、《知識產(chǎn)權(quán)與專利》

(5)責任部門：華為大學

2、一營培訓

(1)培訓對象：主要針對全球技術(shù)服務部安裝維護新員工、市場部從事營銷工作的應屆畢業(yè)生和研發(fā)應屆畢業(yè)生。

(2)培訓目的：經(jīng)過崗前理論培訓和辦事處實習，掌握工程與維護技能，熟悉通信網(wǎng)絡狀況，熟悉服務流程和規(guī)范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術(shù)支援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的基礎。

(3)培訓時長：3個月

(4)培訓內(nèi)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)培訓、光網(wǎng)絡產(chǎn)品技術(shù)培訓、無線產(chǎn)品技術(shù)培訓、業(yè)務與軟件產(chǎn)品技術(shù)培訓、服務規(guī)范培訓、工程安裝實習、設備維護實習

(5)責任部門：全球技術(shù)服務部

3、二營培訓

(1)培訓對象：所有一營培訓合格的營銷人員及社招營銷人員

(2)培訓目的：培養(yǎng)適應市場需要、具有基本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。

(3)培訓時長：1.5個月

(4)培訓內(nèi)容：營銷基礎理論培訓、展廳宣講及客戶接待培訓、訂單實習培訓、投標實習培訓。

(5)責任部門：國內(nèi)營銷培訓二營

4、三營培訓

(1)培訓對象：所有的研發(fā)新員工

(2)培訓目的：通過對研發(fā)新員工行為規(guī)范、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴格培訓與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)范，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。

(3)培訓時長：3天

(4)培訓內(nèi)容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務培訓。

(5)責任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓部

三、在職員工培訓

在職員工培訓分為部門內(nèi)部學習與指導和公司統(tǒng)一培訓。

1、部門內(nèi)部學習與指導：

a)導師制：導師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新員工成長。

b)部門內(nèi)的業(yè)務研討：是一種非正式的培訓方式，可根據(jù)需要隨時進行一些專題交流研討。

c)部門專有技能培訓：是部門內(nèi)部的正式培訓，請部門內(nèi)的專家、或是其他部門的相關人員對本部門內(nèi)的成員進行專有技能的集中培訓。

2、公司統(tǒng)一培訓：

為了保障員工的培訓質(zhì)量，公司專門成立了華為大學，其中員工培訓是華為大學最主要的業(yè)務。隨著公司組織變革發(fā)展及國際化水平不斷提高，公司對每個員工職業(yè)化、規(guī)范化的要求越來越高。為了滿足公司內(nèi)不同層次的培訓需求，華為大學開設了一系列的管理、通用技能方面的培訓，這些課程與公司各部門業(yè)務培訓課程、專業(yè)和技術(shù)培訓課程形成了有效的互補，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓的平臺。華為大學還開設了網(wǎng)上的培訓課程，供員工自學。

可以通過如下途徑了解為在職員工提供的培訓課程：

咨詢?nèi)A為大學；

咨詢本部門的培訓接口人；

咨詢本部門的培訓部；

上公司的http://Learningweb網(wǎng)站查詢。

第六章

績效管理

一、管理者在績效管理中的職責

管理者要通過管理下屬來達成所管轄組織的績效。通過關注員工的發(fā)展，幫助他們提高自身能力，建設高績效的團隊，來最終達成組織的績效目標。

所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標及如何達到績效目標達成共識，協(xié)助員工成功地達到績效目標的管理方法?？冃Ч芾響撌枪芾碚呷粘９芾砉ぷ鞯囊徊糠帧?/p>

作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？

(1)幫助員工深入理解他們所承擔的職位職責，了解哪些工作任務更為重要，并明確你期望他們達到的目標結(jié)果；

(2)持續(xù)地與員工進行雙向溝通，收集并觀察員工的關鍵行為和結(jié)果，幫助員工了解自身的優(yōu)點與不足，輔導員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進個人績效；

(3)區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工。充分認可高績效員工并給予相應較好的回報；激勵績效中等偏上和績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改進的員工，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導和督促他們不斷改進；

(4)聚焦在持續(xù)的績效改進上，在部門/團隊中營造高績效的文化氛圍。

二、華為公司對績效管理的要求

績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價。

績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎。

幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。

管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。

對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念。考核期初功能部門應界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經(jīng)理、項目經(jīng)理）的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價者也應及時提供客觀的反饋。

三、PBC績效管理循環(huán)

我們運用PBC來進行績效管理，是一個循環(huán)往復、不斷改進的過程。這個過程分成四個步驟（如圖示）：績效目標、績效輔導、績效評價、績效反饋。

（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程的始終。

在PBC績效目標階段，管理者與員工應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應符合SMART原則。

PBC模板：

結(jié)果目標承諾（Win）

目標承諾權(quán)重衡量標準分數(shù)

執(zhí)行措施承諾（Execute）

目標承諾權(quán)重衡量標準分數(shù)

團隊合作承諾（Team）

目標承諾權(quán)重衡量標準分數(shù)

設定PBC目標的來源：

1、來源于“部門目標或公司戰(zhàn)略目標”，體現(xiàn)出對部門績效的支撐。

2、來源于職位應負責任。

3、來源于業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。

4、來源于跨部門團隊，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標的支持。

（二）、PBC績效輔導

PBC績效輔導階段是管理者輔導員工共同達成目標/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實施績效跟蹤、根據(jù)實際工作情況對目標進行必要的調(diào)整、輔導員工、共同解決問題。

（三）、PBC績效評價

在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據(jù)公司的“績效等級標準定義”和比例要求，給出考核結(jié)果并做出客觀的評價。

績效等級標準定義

定義摘要

杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。

良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。

正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。

需改進實際績效未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。

對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季/考核時，原則上采用項目組的評價結(jié)果；若有不同意見，須與項目組充分溝通，達成一致。

在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔考核責任。

原則上，1、員工所在部門的直接主管為考核責任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據(jù)，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價?？己素熑握邔T工考核結(jié)果的公正、合理性負責。

2、項目組是員工的績效評價者，根據(jù)員工個人績效承諾的達成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實依據(jù)?？冃гu價者對績效評價的公正、公平性和事實依據(jù)的真實性負責。

3、直接主管的上級主管為考核復核者，對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導的責任。考核復核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對考核責任者的評價有疑義，應同考核責任者溝通協(xié)調(diào)解決。

（四）績效反饋

評價結(jié)果經(jīng)考核復核者同意后，經(jīng)過充分準備，直接主管作為考核責任者必須就考核結(jié)果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。對于考核結(jié)果為“需改進”（D）者，還需特別制定限期改進計劃。

四、中基層員工季度考核操作程序

操作流程圖：

第七章

人員激勵渠道

解疑答惑

企業(yè)中人員的激勵方法有很多，人力資源管理中的很多方法的目標都是為激勵員工更有效地工作，使員工的價值最大化，從而達成企業(yè)增值目標。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業(yè)對員工激勵的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據(jù)的員工激勵方法主要是榮譽獎辦法.我們將通過問答的方式把有關問題解釋給大家，看我們的問題是否就是您的問題，我們的解釋是否解開了您的疑問：

問：我們公司的榮譽獎有哪些？

答：包括個人榮譽獎、個人金牌獎、集體榮譽獎、集體金牌獎

問：個人獎如何進行獎勵？

答：一般情況下，個人獎不采用發(fā)放獎金的獎勵形式。主要采取頒發(fā)證書及具有紀念意義的獎品的方式給予獎勵。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發(fā)放榮譽獎券的方式進行獎勵。具體參見《榮譽獎券管理辦法》。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽證書及金質(zhì)獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。

問：集體獎是如何進行獎勵的？

答：集體獎發(fā)放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000元人民幣；二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為500元人民幣。

金牌團隊評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團隊屬集體獎勵中最高級別榮譽獎勵，頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體為金牌團隊獎杯（錦旗）一個；團隊成員每人一份獎勵證書，具有紀念意義的金箔畫一幅；每個金牌團隊獎勵獎金2000元人民幣。

問：可不可以為對本部門工作有貢獻的其他部門員工評榮譽獎？

答：鼓勵跨部門申報榮譽獎。申報流程采取以下形式，由員工（團隊）參與協(xié)作部門為其申報榮譽獎勵，審批通過后，協(xié)作部門需將該員工（團隊）獲獎信息周知其所在一級部門榮譽責任人。由協(xié)作部門為獲獎員工頒發(fā)獎品及證書。

問：榮譽獎審批的過程如何？

答：各部在本內(nèi)設立的獎項，經(jīng)部門討論確定，榮譽部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。

各部門可根據(jù)各自的實際情況制定具體的榮譽獎實施方案，各業(yè)務部門即可據(jù)此實施評定。

第八章

人員處罰渠道

一、違紀行為與紀律處分

在我們的管理歷程中，可能會碰到有人違紀、有人離職，在面對這些情況時，我們將如何處理？

1、華為公司員工如果違紀了，有沒有相應的處分參考文件？

有。華為司發(fā)〔1999〕243號文件“華為公司紀律處分管理試行規(guī)定“。

2、什么是違紀行為？

凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀行為。

3、華為公司的紀律處分有幾種？

華為公司的紀律處分有八種：通報批評、警告、嚴重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。

4、華為公司的紀律處分分為幾個級別？

華為公司紀律處分按違紀程度相應地分為四個級別：

三級處分：是最輕的一種紀律處分，包含通報批評、警告和300元以下（含300元）罰款；

二級處分：包括300元以上罰款、嚴重警告；

一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；

特別處分：專指辭退；

在對違紀員工依違紀情節(jié)輕重給予某個級別的紀律處分時，可視具體情況同時給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），同時受到警告處分（三級處分）。

二、管理者在紀律處分操作中的職責

5、部門主管可以直接審批對員工的紀律處分嗎？

不可以。各級紀律處分（除辭退外）的審批權(quán)限如下：

二、三級處分的審批權(quán)限屬于一級部門干部部（處）。

一級處分的審批權(quán)限屬于一級部門首長辦公會議。

6、部門主管在紀律處分操作中可以做些什么？

過失人的違紀行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫《員工違紀處分建議及評審報告單》（以下簡稱《報告單》）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫《報告單》。

干部部（或干部處）在接到《報告單》后，進行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實性及真實程度，如果確認違紀行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進行溝通，流程結(jié)束。如果確認過失人的違紀行為成立，視違紀情節(jié)的輕重提出處理意見。

對于違紀的定級及審批，就交給干部部（處）處理吧。

處分生效后，干部部（處）及時通知過失人的主管，過失人的主管及時將處分情況通知過失人。

被處分人對紀律處分不服的，可向榮譽部提出申訴。榮譽部接到申訴后，應立即進行調(diào)查了解，如果確認處分是公正合理的，流程結(jié)束；如果確認處分不當，則與相關部門協(xié)商解決。

7、紀律處分的操作有沒有時間限制？

1）、紀律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。

2）、有關人員將紀律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內(nèi)向人力資源部榮譽部提出申訴。申訴的處理應不超過三個工作日。

第九章

考勤與人事管理

一、考勤管理

1、考勤管理工作的重要性

有較多部門主管會認為考勤管理工作是一個簡單的事務性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關注。實際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應該引起部門主管的關注和重視。因為：

嚴格與規(guī)范的考勤管理可以增強員工的組織紀律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環(huán)境；

考勤工作是一項重要的人力資源基礎管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準確性為薪酬計算與發(fā)放、年休假計算等工作提供了重要依據(jù)，同時也作為員工勞動態(tài)度考評的依據(jù)；

考勤工作與員工利益緊密相關，會引起員工的高度關注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認真對待。

2、管理者考勤單據(jù)審批規(guī)范

考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點。經(jīng)相應級別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。為督促管理者公正嚴明地執(zhí)行公司考勤管理制度，及時有效地行使審批權(quán)限，特作如下規(guī)定：

管理者在行使審批權(quán)限時必須以《華為公司考勤管理制度》為指導，公正嚴明地執(zhí)行考勤管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責任人三級或二級紀律處分。

管理者應在既定的權(quán)限范圍內(nèi)行使審批權(quán)。如發(fā)現(xiàn)管理者越權(quán)審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給予責任人三級或二級紀律處分。

原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達后，管理者應在2個有效工作日內(nèi)反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓等原因而無法審批單據(jù)，則應提前授權(quán)相關人員代為審批。因管理者審批延滯而導致員工個人的考勤記錄異常及經(jīng)濟損失，將調(diào)整員工的異?？记谟涗?，并在下一發(fā)薪月補發(fā)員工個人的誤扣款，同時對責任人作等額扣款處理，并給予三級紀律處分。

同一責任人紀律處分每發(fā)生3次，記一級紀律處分1次。

3、請假審批權(quán)限

普通員工休假七天以內(nèi)的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內(nèi)由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個月以內(nèi)由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，無論天數(shù)多少，都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準。

如因主管外出，無法在規(guī)定期限內(nèi)審批簽字，可由主管書面授權(quán)人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補齊書面審批簽字件并備案。

主管需要認真學習公司的考勤管理規(guī)定，相關文件在“人力資源文件夾”（數(shù)據(jù)庫XZ-HH）、華為人字【1999】15號《考勤操作行為規(guī)范》和華為人字[2001]04號《華為公司考勤管理制度。

二、勞動合同糾紛

《勞動法》中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動合同，勞動合同中明確規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務，雙方都必須嚴格遵守。

因為勞動合同牽涉到雙方的權(quán)利和義務，是一項嚴謹?shù)墓ぷ鳎揖哂蟹尚Я?，所以一旦發(fā)生與員工的勞動合同糾紛，將會有較大的影響。故各部門主管在處理本部門員工的關于勞動合同的問詢和糾紛時一定要慎重，務必做到：不亂解釋、不亂承諾、不亂處理，而要嚴格按照公司的程序來處理。

人力資源部人事服務部是公司勞動合同的管理部門和合同糾紛的處理部門，如部門員工有關于勞動合同的問詢，請員工向所在干部部或人事服務部咨詢，主管最好不要隨便解釋；當部門員工因開除、辭退、勸退、辭職等原因發(fā)生合同的糾紛時，需報干部部來處理。干部部會派相關人員了解情況并與該員工溝通。如員工仍不能滿意，最后需報人事服務部，由人事服務部會同干部部共同處理。

三、突發(fā)事件處理和其他人事求助渠道

1、突發(fā)事件的定義：

突發(fā)事件主要是圍繞著人的事件，包括員工人身突發(fā)重大的病、傷、亡或是重大的刑事法律事件，家庭惡性糾紛等。它具有突然性、特殊性及重大性。

2、突發(fā)事件的處理辦法：

a、通知公司應急分隊處理，同時知會干部部；

b、通知公司榮譽部處理，同時知會干部部；

c、切忌不及時處理、捂蓋子。

3、其他人事求助渠道

公司已經(jīng)搭建了比較完善的人力資源管理平臺和人事求助平臺，相關信息、接口人等都能查詢到，可以使員工或部門大部分與人事有關的疑惑和困難得到解決，是主管管理工作的好幫手。如：

1、《人力資源文件夾》數(shù)據(jù)庫XZ-HH2、《人事辦理指南》華為電子公告欄

3、《人力資源部投訴受理之窗》華為電子公告欄

4、公司應急分隊

聯(lián)系人：代愛軍；工號：04091；聯(lián)系電話：28780001，1360264654

第十章

管理者在信息安全管理中的職責

1、作為管理者，您在信息安全中的責任是什么？

A.各部門的一把手是本部門信息安全的第一責任人；

B.負責信息安全管理規(guī)定在本部門的推行和落實；

C.對本部門人員的違規(guī)事件承擔領導責任和連帶處罰。

2、作為主管，我應該怎么管理部門的信息安全呢？

A.各部門主管首先需要以身作則，帶頭遵守公司各項信息安全規(guī)定；

B.要在部門的各種場合向部門強調(diào)和灌輸信息安全保密意識；

C.在本部門指定專門的人員負責信息安全工作；

D.在部門內(nèi)持續(xù)不斷的進行信息安全宣傳、檢查；

E.對本部門人員的違規(guī)行為應嚴肅對待，不姑息，不袒護。

3、我部門有一名員工違反了信息安全規(guī)定，作為主管，我應該怎么做？

作為主管，應該配合信息安全部、干部部的調(diào)查處理，提出處罰建議。對犯錯誤的員工進行積極的幫助和教育，督促其加強相應安全規(guī)范的學習，提高其安全意識，以避免其重復犯錯誤。

4、作為主管，我也是該部門信息的所有人。信息所有人對信息資產(chǎn)負有哪些責任呢？

信息所有人的職責有：

A.進行信息分類；

B.進行密級劃分；

C.根據(jù)密級劃分明確控制措施；

D.對所擁有的信息或信息系統(tǒng)進行授權(quán)；

E.決定信息使用時的相關準許業(yè)務原則。

5、作為信息資產(chǎn)所有人，我應根據(jù)哪些因素劃分信息資產(chǎn)密級？

主要應根據(jù)公司保密相關規(guī)定、信息價值、泄密后可能的影響、信息的發(fā)放范圍等對信息的密級進行劃分。

6、信息所有人對信息進行授權(quán)的原則是什么？

應根據(jù)工作相關性原則、最小授權(quán)原則進行授權(quán)，確保只授權(quán)給那些工作必需的員工。

7、各級主管應負責本部門哪些與信息安全相關的活動？

各級主管應負責本部門所有與信息安全相關的活動。具體有：確定各個資產(chǎn)、各個系統(tǒng)的管理員，使該管理員對該資產(chǎn)、系統(tǒng)的安全負責；在本部門內(nèi)對員工進行培訓、教育和宣傳，使本部門每個員工都遵守公司的信息安全策略、標準和管理規(guī)定，報告信息安全隱患、漏洞或事故，樹立主動保護公司信息資產(chǎn)的意識。

第五篇：華為公司人力資源管理體系

請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司人力資源管理體系

很多管理者在管理工作中遇到這樣一些問題困擾：各個職位的工作職責不清，為什么有的工作沒人做，有的工作很多人都在做？不同職位的權(quán)限不清，出了事情不知由誰負責？人們對工作進行績效考核時，應依據(jù)什么樣的績效指標或標準？對人員進行招聘時，應職者應具備哪些條件？究竟具備什么樣素質(zhì)的人能夠勝任工作？這些問題對企業(yè)的長久發(fā)展至關重要，但真正能夠重視它，并著力研究和解決這些問題的企業(yè)并不多。

《人力資源管理》理論告訴我們，解決這些問題的方法之一就是運用系統(tǒng)性的方法收集有關方面的各種信息，確定組織中各個職位的工作職責、權(quán)限、關鍵績效、考核指標、對任職者的基本要求等。這就是工作分析所要做的工作。

工作分析能使工作目標、職權(quán)范圍和工作流程與規(guī)范變化適應組織變革與發(fā)展的要求。在以下情況下組織最需要工作分析：當新的組織建立，需要分解和確定各項工作內(nèi)容和條件時；當組織發(fā)展變化而使工作內(nèi)容發(fā)生或產(chǎn)生新的工作內(nèi)容時；當制度發(fā)生變革或新技術(shù)、新方法的應用使工作性質(zhì)發(fā)生變化時。

華為公司在確立企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略目標時，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，及時將人力資源管理提升到戰(zhàn)略人力資源管理的高度，及時進行戰(zhàn)略人才配置，即：引進組織需要的人員，通過集體辭職，全員歸零，重新聘崗的方式，建立有效的人員退出機制以輸出不能滿足組織需要的人員，努力形成并完善“員工能進能出，崗位能上能下，收入能增能減”的用人分配機制，使企業(yè)有了不斷發(fā)展的生機和活力。

同時，該企業(yè)通過工作分析的方法，將企業(yè)人力資源管理部門根據(jù)人力資源管理的工作內(nèi)容和流程分為：招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部四大支柱，同時配套以榮譽部和人事部。各部門職責清楚，權(quán)限明確，從而保證戰(zhàn)略人力資源管理過程中招聘配置、培訓開發(fā)、績效管理、職業(yè)發(fā)展管理各關鍵環(huán)節(jié)工作有專業(yè)人士研究，專業(yè)人員管理、運作，使得華為人力資源管理工作卓有成效，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，在全企業(yè)建立選育用留緊密聯(lián)系、功能齊全的人力資源管理體系。

正是這些先進的人力資源管理理念，使深圳華為公司，從一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短十幾年時間里，發(fā)展成為利潤最高，研發(fā)投入率最高的中國電

子信息百強企業(yè)之一。

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華為11年人力資源高管實踐心得（精選五篇）

第一篇：華為11年人力資源高管實踐心得

第二篇：華為——人力資源最佳實踐

第三篇：華為人力資源體系分析

第四篇：華為公司人力資源管理體系

第五篇：華為公司人力資源管理體系

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