第一篇：學習華為心得

學習華為心得體會

非常感謝公司這次組織的學習華為活動，通過學習下發(fā)的學習材料讓我深刻地感受到科學的管理方法對企業(yè)發(fā)展的重要性，同時也開闊了自己的眼界，認識到自己還需要不斷地學習新的、科學的管理方法，以下是我這次學習后的心得。

通過學習我認為華為管理的核心大致可分為以下幾點：

1.流程化導向：公司以客戶需求為導向，構筑了流程框架，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付，通過客戶的需求，通過市場管理的理解，集成產(chǎn)品開發(fā)的實現(xiàn)，客戶關系管理的承諾，集成供應鏈的交付以及后期的客戶服務，通過整套流程化的支撐體系，高效完成產(chǎn)品交付。

2.客戶化導向：公司以客戶需求為導向，結合起研發(fā)來，銷售公司、質量中心、分公司事業(yè)部、供應商就是我們的客戶，我們通過客戶需求反饋溝通確認后要積極配合完成相應工作，要肩負起自己的責任，做好本職工作。

3.高績效導向：使員工的切身利益與企業(yè)的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起，獎懲分明，員工有了為自己工作的主官能動性，并鼓勵更多的付出有更好的回報。

華為在管理上堅持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，主張不斷地進步和完善，從流程和財務制度這些標準化甚至不需質疑的硬件開始，逐步西化，潛移默化的推動軟件的國際化，公國削華為的足，適美國人的腳，大力吸收西方的管理精髓，以對事負責制代替對人負責制，以分權制代替集權制，以矩陣式組織結構代替直線組織結構等等，最紅以建立公司法的形式，創(chuàng)造出獨特的華為式應用管理模式，正是這些非常舉措，實現(xiàn)了華為“成為世界級領先企業(yè)”的光榮與夢想。

我認為我們新希望六和的發(fā)展可以借鑒華為的以下幾點 1.建立遠大的目標

華為能夠有今天的成功，是因為擁有一個遠大的目標，無論實現(xiàn)的過程多么艱難，決不放棄。通過華為的戰(zhàn)略到執(zhí)行BLM模型可以看出其對目標重要性的認知，我們新希望六和同樣也是擁有遠大的目標——為耕者謀利，為食者造福，打造世界級農牧企業(yè)和美好公司。2.建立核心的團隊

自華為創(chuàng)建以來，華為建立了最優(yōu)秀的技術團隊，開發(fā)最尖端的技術，華為的文化之所以能產(chǎn)生吸引并凝聚員工的功能作用，關鍵在于華為的核心價值觀和員工個人的價值取向是一致的，多年來，華為一直強調：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。我們新希望六和應該建立“以人為本”的戰(zhàn)略思想，創(chuàng)造出一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制，建設一直新希望六和的核心團隊，華為有其獨特的預備隊機制，我們也應該大力培養(yǎng)我們企業(yè)的后備力量，新英、精英、雄鷹的培養(yǎng)模式就是我們公司非常好的方法。在培養(yǎng)年輕化、新力量的同時加快對中層管理人員的素質提升，提升現(xiàn)有管理人員的管理水平，使企業(yè)不斷地強大。

3.制定管理的大綱

《華為基本法》是華為公司在宏觀上引導企業(yè)中長期發(fā)展的綱領性文件，一個企業(yè)的問題只有15%是因為普通員工工作過程失誤產(chǎn)生的，而85%源于管理者和管理制度。所以我們公司也應該擬定類似《華為基本法》的管理大綱。

通過這次學習，我深刻的認識到自己作為一個生產(chǎn)崗位上的部門主管，在管理上還有很多需要學的東西，自己的思維需要不斷地往外擴，今后需要主動去學習其他企業(yè)優(yōu)秀的管理模式和管理方法，不斷提升自己的管理能力，將自己能力的提升體現(xiàn)在公司的發(fā)展進步中。.

第二篇：《華為基本法》心得

華為基本法心得

華為基本法里第一章核心價值觀里的：

第五條：華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>

第六條：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

第八條 我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。

這三條讓我得到啟發(fā)是：首先，第五條講的顧客、員工與合作者之間的利益關系的處理，只要在服務好顧客的時候做出貢獻的員工或者合作者他就應該得到公司的鼓勵和獎勵，如此才能更加激發(fā)員工的工作積極性和得到合作者的信任;其次，第六條這讓我想起了《十月圍城》中，那句著名的“唯有進步值得信仰”。文化也好，進步也好，都是一種理想，一種精神。理想和精神，是生活之所以精彩的根本；最后，第八條讓我想起了世界上但凡取得巨大成功的企業(yè)，都是在他的產(chǎn)品的質量和服務上嚴格的把關，以值得信賴的產(chǎn)品質量和優(yōu)于別人的服務取得客戶的信賴達到長久的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

華為基本法基本經(jīng)營策略里的：

第三十條 戰(zhàn)略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發(fā)，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產(chǎn)品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場與新興市場上的擴張，形成絕對優(yōu)勢的市場地位。

作為網(wǎng)絡設備供應商，市場戰(zhàn)略的要點是獲取競爭優(yōu)勢，控制市場主導權的關鍵。市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的切身利益?zhèn)鬟f市場壓力，不斷提高公司整體響應能力。

第三十二條 我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。

我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來激勵和驅動。

這兩條給我的啟發(fā)是：首先，第三十條里講的戰(zhàn)略市場的爭奪和巨大潛力市場的開發(fā)是營銷的重點我非常的認同，因為戰(zhàn)略伙伴關系的建立可以使得公司不用太擔心客戶的不穩(wěn)定而對公司策略制定造成影響，同時可以保證公司的正常運營。同時潛力市場的開發(fā)，在開發(fā)的時候遇到的困難不會像成熟市場那么困難，而且咋們在他公司困難之際對其企業(yè)給予支援，也許在不久的將來可以得到更大的收獲；其次，第三十二條里講的銷售團隊和優(yōu)秀的銷售人員的培養(yǎng)，我的認識是：首先公司需要建立和完善自己的人才培養(yǎng)機制，因為優(yōu)秀的企業(yè)，不僅是從社會上高薪錄用業(yè)內的優(yōu)秀人員，而更多的應該是培養(yǎng)自己的優(yōu)秀員工，只有這樣你才能保證他的忠誠度，為公司創(chuàng)造更大的財富；其次，就是團隊精神的培養(yǎng)，因為在當今社會的背景下，只要你想把事情做的更好更完善，那你就離不開團隊，因此我們需要自己的具有良好團隊精神的優(yōu)秀團隊。

銷售中心：黃連春

第三篇：管理學華為心得

管理學華為之我見

華為，不僅僅是世界500強。這是一句我們耳熟能詳?shù)男麄髡Z，但我之前對華為的了解也僅限于此，對華為的成功秘訣、華為的內涵、華為的管理、華為的文化所知甚少。3月29日，我很榮幸的參加了公司組織的“管理學華為”干部培訓活動，一天的時間，相對來講很短暫，但就是在這短短的時間里，通過參加這次活動學到了很多管理方面的知識、做人做事的方法，感悟了很多，收獲了很多，成長了很多。

華為能夠在企業(yè)經(jīng)營領域取得巨大發(fā)展，與其長期積淀形成的強有力的企業(yè)文化息息相關。華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，即成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信和團隊合作。

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。這是一種普世的商業(yè)價值觀，不能賺錢的企業(yè)是沒有價值的，誰能讓更多的客戶自愿自覺的、長期的掏腰包，誰就有可能變得偉大，而要做到這些，就必須堅持客戶需求導向，滿足消費者的需求，即成就客戶。

二、艱苦奮斗：唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴，堅持奮斗者為本。我們要懷著艱苦奮斗這種信念，這種精神，這種志存高遠的抱負，踏踏實實的工作，要敢于擔當敢于碰硬，保持斗志，奉獻、拼搏，做好自己的每一件事，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營、降本增效貢獻一份力量。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。自我批判不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為了優(yōu)化和建設以及更好的生產(chǎn)經(jīng)營而批判，總的目標是導向公司整體核心競爭力的提升。

四、開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救；一個人的能力是有限的，必須要有大局意識，把握團隊的力量，凡事不能斤斤計較，要嚴于律己，寬以待人。誠信、創(chuàng)新、講協(xié)作，努力把事情做好。

華為值得我們的學習的還有很多很多，在不斷的學習和工作中，我將把華為適合自己的管理理念和方法與自己的實際工作結合起來并運用好，盡最大努力做好自己的每件事。

第四篇：如何向華為學習

《華為基本法》起草小組組長談如何向華為學習！

最近一次在與任總交流時，我問任總華為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學華為也來不得半點虛假，不能走形式、?；茏樱欢ㄒ紤]兩個問題：務實的理念和發(fā)展的遠見。我認為，這兩個方面的特質也是我們很多企業(yè)所欠缺的。

文/彭劍鋒（《華為公司基本法》起草小組組長、中國人民大學教授）

1996年年初受任正非先生的邀請，我與包政、黃衛(wèi)偉、吳春波等人大六君子進入華為，參與《華為公司基本法》的草擬工作。如同任正非先生在其文章中所描述的那樣，當時的華為既面臨發(fā)展方向選擇的迷惘，又面臨高速成長中管理鏈條被撕裂、組織乏力、管理體系與人才隊伍跟不上發(fā)展等諸多問題。

《華為公司基本法》幫助任正非及高層管理團隊完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，確立了華為成為世界級企業(yè)的關鍵驅動要素和管理規(guī)則體系，使華為上下對未來的發(fā)展達成共識，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌。同時，它也開啟了華為全面管理體系建設的步伐。

二十年彈指一揮間，今天我們再看華為的成長奇跡： 1992年華為的銷售收入1億元，1999年突破100億元，2008年突破1 000億元達到1 250億元，2015年達到3900億元，2018年將步入千億級美元行列。

華為在中國經(jīng)濟步入下行，中國絕大多數(shù)企業(yè)身陷成長困境之時，從華為的成長曲線我們可以看到，華為的成長不是波浪式，而是連續(xù)挺拔而均衡的，這在世界企業(yè)的成長史上都是獨特而與眾不同的。華為為什么能不斷突破企業(yè)成長的瓶頸，不斷跨越企業(yè)成功的陷阱，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為，畏懼華為，最終到尊重華為?這是全球企業(yè)家和學者都想探究的。

市場只承認成功者，作為成功者的華為已然成為中國甚至全球企業(yè)最優(yōu)實踐的學習標桿，學習、模仿華為的管理已成為一種現(xiàn)象，這是一件令人欣慰的事，標志著中國企業(yè)不僅為全球GDP的增長在做貢獻，也在為世界的管理思想和最優(yōu)實踐在做貢獻。

中國企業(yè)的發(fā)展歷史其實相當短暫，我們對企業(yè)經(jīng)營管理的認識、理解也有一個慢慢積累和沉淀的過程。在這一過程中，從市場競爭中發(fā)展起來的企業(yè)，華為、聯(lián)想、海爾可以稱為第一批，這些企業(yè)或多或少都帶有一種鮮明的中國時代特征和企業(yè)家個性風格：它們都是伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展成長起來的，其文化都烙上了企業(yè)家的個性特點，它們都在探索前行的過程中積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，當然也都走過各式各樣的彎路。它們堅持到現(xiàn)在，發(fā)展成為今天這樣的企業(yè)，可謂九死一生。如果它們的經(jīng)營管理經(jīng)驗不值得借鑒，那還有什么企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗值得借鑒呢？

人們常說“前事不忘，后事之師”，人們還說“他山之石，可以攻玉”，這是企業(yè)經(jīng)營者應當具備的心智視野。進一步要考慮的問題是，我們究竟應該怎樣學習華為，“他山之石”怎樣才能為我所用？在現(xiàn)階段，中國絕大多數(shù)企業(yè)與華為的差距還是很大的，華為的技術創(chuàng)新能力、系統(tǒng)化管理平臺及人才厚度不是一日之功。我們當然不能拿一個剛剛發(fā)展起來的中小企業(yè)跟華為比，要求這樣的企業(yè)一分不差地照貓畫虎學華為，那當然都是離題萬里。

最近一次在與任總交流時，我問任總華為的成功如果用一個字概括，是什么?任總回答：“傻!”認準方向傻干、傻付出、傻投入，真正做到以客戶為中心，以奮斗者為本。學華為也來不得半點虛假，不能走形式、?；茏樱欢ㄒ紤]兩個問題：務實的理念和發(fā)展的遠見。我認為，這兩個方面的特質也是我們很多企業(yè)所欠缺的。華為是很務實的，一直以來華為倡導的是艱苦奮斗精神，要有危機感，努力地“活下去”，這些理念很實際、很質樸。企業(yè)經(jīng)營管理容不得花架子，市場競爭靠的是真刀實槍。務實是什么？務實是尊重實際、克服不足，是不斷地補足短板、修煉內功，最終真真切切地滿足客戶的需求。

用務實的態(tài)度去經(jīng)營企業(yè)，就要想到企業(yè)的成長發(fā)展不能依靠投機，不能有僥幸心理，要踏踏實實地依據(jù)自身的企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營條件做好基礎管理和業(yè)務建設，要持續(xù)不斷地改善自身的基礎管理水平和業(yè)務成長能力。反觀一些企業(yè)，基本管理體系很不規(guī)范、業(yè)務運行沒有保障、人員管理水平很差，經(jīng)營過程中各種“低級問題”一而再地產(chǎn)生，這樣的企業(yè)經(jīng)不起風吹浪打，依賴一時機會的成功也常常會曇花一現(xiàn)。

當然，光靠務實也不行，經(jīng)營者還要有遠見。我這里所說的遠見不是說你要看到未來的社會經(jīng)濟圖景，企業(yè)家不是預測未來的超人，也不需要當這樣的超人。我說的遠見，是有意識地為未來做準備?，F(xiàn)在有人總結說，華為的成功有兩個憑力之處：一是管理，二是技術。華為從20世紀90年代起開始搞管理體系建設，然后日復一日地不斷完善，其實這既是務實的選擇，也是抓到根本的、有遠見的舉措；說到技術，華為就更是如此了，世人皆知華為在技術研發(fā)方面是很舍得投入的?，F(xiàn)在看華為的領導班子布局問題，也是如此。真正的遠見是從企業(yè)的發(fā)展出發(fā)，抓住核心發(fā)展驅動要素，為未來謀劃，為變化做好準備。

務實和遠見這兩者在邏輯上本身沒有沖突，但是在經(jīng)營管理實踐中常常會成為一個矛盾問題。有的企業(yè)只看到眼下的收益，過于沉迷于當下的問題或者成就，對未來的投入不足；有的企業(yè)好高騖遠，還沒跑起來就想飛。這兩種情況當然都不是企業(yè)長久發(fā)展之道。要平衡現(xiàn)在和未來，企業(yè)既要把基礎夯實，練好基本功，也要有投入的眼光和遠見。

客觀地說，華為很難學，但也要學，這是對多數(shù)企業(yè)過去多年里粗放發(fā)展的補課。《華為你學不會》一書，提供了一個系統(tǒng)學習的視角，是讀者們學習華為的一個窗口。受邀為此書作序，借此也表達了我自己的觀點，希望對讀者朋友們有益！

第五篇：學習華為

學習華為

體系的學習方法(1)組織方式：“資源在哪里，怎么整合”。等。人財物，無形的知識技術、信息、市場與客戶群體、群體的創(chuàng)造力等都是資源。每一個從事企業(yè)管理工作的人，首先要盤點自己的資源，然后再創(chuàng)造性地發(fā)展資源的整合方式。今日，華為的組織模式已經(jīng)演變?yōu)橐粋€嶄新的模式——一個基于主動開發(fā)、全面開放的組織：對外，它是一個被集成組織；對內，它是一個全員參與的組織。這其中的經(jīng)營智慧、膽識和視界，值得管理者們認真品味。學習領會：

在《一江春水向東流》一文中，任正非曾慨嘆道，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳??然而，在剛剛創(chuàng)立華為公司時，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。”在企業(yè)組織方式上，無論是等級管理還是人本管理，都沒有孰優(yōu)孰劣之分，只是因時因地而異，和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、技術特征（行業(yè)技術變革的速度）、管理體制（企業(yè)決策形成和傳遞的形式）都有關系。隨著企業(yè)發(fā)展環(huán)境變遷和業(yè)務發(fā)展，企業(yè)組織模式也要與時俱進。華為目前的強矩陣型項目組織模式，就是以項目經(jīng)理為主導的。為了輔助強矩陣型項目組織模式的推行，華為也發(fā)展了一套完整的組織哲學。這套組織哲學由五個鮮明的主張構成，即開放式組織理念、使命驅動、系統(tǒng)整合、學習型文化、自我批判。

開放式組織理念（被集成組織，不輕易涉足他人業(yè)務領域，通過建立多種伙伴群，通過伙伴群將產(chǎn)品賣給客戶群。朋友多多的，敵人少少的，多進行思想碰撞，與競爭對手合作，守弱，同時成為強者的支持者、合作者，在守弱中發(fā)展自己。）使命驅動：華為在《華為公司基本法》中將企業(yè)使命定位為：“聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值?！?在為客戶服務的過程中，華為堅持著獨特的服務原則：普遍客戶與貼身服務原則。這是華為在客戶使命驅動下總結出的兩大工作原則。

在人們熱議“互聯(lián)網(wǎng)”這個詞匯時，任正非亦說道：“華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。” 系統(tǒng)整合：垂直整合，是指企業(yè)圍繞著自身供應鏈條的上下游關系進行整合，這種整合既可包括供應商，也可包括自己的用戶群。內部整合是在現(xiàn)有資本結構的基礎上，通過調整內部資源(包括人員調配、開發(fā)新產(chǎn)品、拓展市場渠道等)的方式，來創(chuàng)造和維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。這種調整的核心是調節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品結構、經(jīng)營模式或組織的行為狀態(tài)。所謂企業(yè)文化，也是為了匹配和促進企業(yè)組織方式的變革和調整。

從內外部系統(tǒng)整合來看，被整合對象可以分為三大類別：流程、資源和人員。流程

IBM顧問團隊在1999年的調研報告中指出，華為的供應管理水平與領先的跨國公司相比，存在著極大的差距：華為的訂單及時交貨率僅為50%，而同行業(yè)領先的跨國公司的平均水平為94%；華為的庫存周轉率為3.6次/年，而跨國公司平均為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20~25天，而跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問總結道，華為的供應鏈管理效率僅僅實現(xiàn)了20%，存在著較大的提升空間。顯然，朗風的供應鏈水平也還處在比較初級的階段。）

IBM顧問團隊在經(jīng)過長期調研后特別強調，華為供應鏈管理效率極為低下，僅僅提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力是遠遠不夠的，企業(yè)還應關注“端對端的整合力”，即：從原料采購、產(chǎn)品輸出到客戶管理等各價值環(huán)節(jié)中，借助自身獨特的競競爭優(yōu)勢，來重新整合資源(如原材料、制造、渠道、品牌等)，重新設計作業(yè)流程。

管理者必須重視流程。同時，管理者也必須重新確立看待流程的方式：一些人僅僅把流程看作工作的程序——一種確保工作無誤的程序性或規(guī)則保障，這種觀點極其狹隘；流程的本質是資源整合的途徑和管道，資源(人、財、物)必然通過流程流動起來，而流程是否合理，從根本上影響的是資源的經(jīng)濟效用。

華為在北非所配備的人力資源遠沒有國內齊備，常常需要一人多能?？蛻敉ǔＰ枰獙栴}有個綜合的快速判斷和結論，需要華為在第一時間拿出解決方案和交付使用方案?？蛻舻男枰嵌喾矫娴?，而接觸客戶的一線員工都是多面手。由客戶經(jīng)理、問題解決方案專家、交付使用專家三個人組成一個小組，可以就任何涉及工程合同的問題，現(xiàn)場拍板作出決定?！据o助閱讀】人員整合的三種常用形式

人員整合的實踐是基于職能實現(xiàn)而發(fā)生的。有效的人員整合形式主要有三種類型： ①專項工作小組。專項工作小組是圍繞某個業(yè)務單元開展單一項目的工作人員的集合。專項工作小組組建更強調小組成員的專項業(yè)務能力。契合的專業(yè)業(yè)務能力更有助于實現(xiàn)整個業(yè)務單元的職能。諸如“××研發(fā)項目小組”命名等，都屬于專項工作小組的范疇。

②職能協(xié)作小組。職能協(xié)作小組通常是由職能或能力互補的工作人員組成的小范圍團體(一般6人左右，最多不超過10人)。這類小組的最大特征是互補性，這種互補有助于達成整體目標；并且，他們補充彼此的能力短板，能夠在彼此需要時提供必要的支持和幫助。③跨職能部門聯(lián)合?？缏毮懿块T聯(lián)合是指不同職能部門或崗位之間，通過靈活的聯(lián)合、協(xié)調、溝通完成某項任務。從功能上來說，跨職能部門聯(lián)合相當于職能協(xié)調小組的規(guī)模放大。

學習型文化

內部管理變革會使組織的核心運作機制能夠持續(xù)強化；創(chuàng)新性投入則可強化內部管理和成果研發(fā)，從而逐步強化企業(yè)組織的成長能力；而建立學習型組織，是為了建立有助于企業(yè)成長的企業(yè)氛圍。

閉。華為在開放合作方面的成長管理，主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，與客戶和供應商建立穩(wěn)固的合作關系，加強與國際、國內主流運營商的戰(zhàn)略合作，提高供應鏈的響應速度和服務優(yōu)勢；第二，擴大與愛立信、諾基亞、西門子、子、摩托羅拉、高通、惠普、IBM等友商的多層次合作，共同構建面向未來的、多贏的、共生的發(fā)展模式，以更好地為全球客戶創(chuàng)造價值。通過開放合作，華為增強了自己的競爭能力，加快了自己的成長速度。華為的管理變革，主要經(jīng)過了自主優(yōu)化、引進復制、創(chuàng)新發(fā)展三個階段。

(1)自主優(yōu)化階段。

華為的自主優(yōu)化階段從1988年一直持續(xù)到1998年，這一階段的主要變革工作包括：《華為公司基本法》起草、QC品質圈實實施、ISO質量體系認證以及各職能優(yōu)化。在這一階段中，華為的管理變革以解決企業(yè)管理中的具體問題為主要任務。比如研發(fā)管理變革，主要強調把握戰(zhàn)略機會點、集中優(yōu)勢能力，這在華為發(fā)展初期取得了非常好的效果。引進復制西方管理體系階段從1998年開始，直至2008年。在這個階段里，華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、德勤、蓋洛普、Oracle等諸多國際型公司合作，并對華為公司實施了六個方面的變革，內容包括業(yè)務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等。在這一階段里，華為為自己作出了明確的定位：一個包括研發(fā)、銷售和核心制造的高技術企業(yè)。同時，華為還確立了“建立流程化組織”的目標。此外，華為還進行了信息化管理工作。華為將經(jīng)過實踐驗證的成功的流程科學納入信息系統(tǒng)，有效實現(xiàn)了電子化流程管理和業(yè)務信息數(shù)據(jù)化管理。這樣一來，華為便建立了從客戶端(需求)到客戶端(供應)的規(guī)范的信息化控制(3)創(chuàng)新發(fā)展階段。

2008年金融危機可以稱得上是中西管理模式的分水嶺，越來越多的企業(yè)家開始從新的角度去評價西方管理模式的優(yōu)勢和弊端。因此，基于之前引進的管理模式進行管理創(chuàng)新行動，一時間成為中國企業(yè)管理變革的新型特征。華為將自己在這一階段的工作設定為：以一線作戰(zhàn)需求為中心，來進行組織與流程變革。

為了對各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺等的一線作戰(zhàn)模式進行行之有效的落實，華為公司在本階段主要推行了兩件大事：一是，確定一線組織結構，該組織結構的典型特征是“以代表處系統(tǒng)部‘鐵三角’為基礎，輕裝及能力綜合化”；二是，借用美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案。

“學習型組織”這一管理概念最初源自美國管理學者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》中提出：企業(yè)應建立學習型組織，其含義為：面臨變化劇烈的外部環(huán)境，企業(yè)組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、能熟練地創(chuàng)造、獲得和傳遞知識；同時，組織內部成員終身學習，善于修正自身的行為，不斷自我組織再造，以改善和提高整體的能力，維持企業(yè)的競爭力。

自我批判

“為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批評火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了?！比握窃凇度A為的冬天》一文中慷慨將激昂地陳述道。此，任正非在《為什么自我批判》一文中寫道：“我們處在IT業(yè)變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。故步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不只千里了。我們是為面子而走向失失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？”任正非認為，不斷地自我批判才能夠讓人拋開面子，直達問題本質。

“只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續(xù)堅持自我批判多久?！保ㄏ肫鹪诰c曾給技術人員講過一課，最后一條就是自我批判，一個公司從零到一，又從一到零重新出發(fā)的過程，就是自我批判，但是當時的晶點人只會向人開炮，不會向自己開炮，不開放的心態(tài)以及內心的自卑，一定會走向死亡。）

華為的民主生活會主要有兩個主題：批判和自我批判。其中，自我批判的比重很高。華為的員工甚至被要求在每季度的例會上都要做一次自我批判，他們不是在領導的辦公室里，而是在眾人面前。剛開始很多員工有些難為情，但還是參與并堅持下來，從而得到了成長和進步。還是參與并堅持下來，從而得到了成長和進步。任正非說：“華為自我批判的前提是圍繞核心價值觀進行的，絕不能走偏，走偏一點再扭回來。”核心價值觀的魂就那幾句話：你是否以客戶為中心？是否堅持艱苦奮斗不動搖？管理者對團隊的評價是否以奮斗者為本？20多年的自我批判繞來繞去就這幾條，所以它只能強化戰(zhàn)斗力，而不是削弱。

華為公司顧問田濤和吳春波在其著作《下一個倒下的會不會是華為？》中介紹過，“藍軍參謀部”的主要職責包括：①從不同的視角出發(fā)，觀察公司的戰(zhàn)略與技術發(fā)展情況，進行逆向思維模式的思考，審視并論證“紅軍”戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案中可能存在的漏洞；③建立“紅藍軍”的對抗體制和運作平臺，采用辯論、模擬演練等方式，對當前的戰(zhàn)略思想進行逆向分析討論和批判性辯論，在技術層面上深入探索差異化的顛覆性技術和產(chǎn)品。

在制度層面上，華為對“藍軍”以及“藍軍”所代表的反對聲音給予了極大的寬容和理解。按照華為規(guī)定，華為的“紅軍”司令要從“藍軍”的優(yōu)秀干部中選拔出來。在任正非看來，“連你都不知道如何打敗華為，說明你的發(fā)展已到天花板了?！?“我們在華為內部要創(chuàng)造一種保護機制，一定要讓‘藍軍’有地位。‘藍軍’可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？”任正非在會議上引用法國馬其諾防線失守的典故稱“防不勝防，一定要以攻為主”。而“攻”，強調的就是發(fā)揮藍軍的作用，想盡辦法來否定紅軍的決策或行為；當然，即便最終無法否定，在此過程中藍軍仍然是要開動腦筋的。

(2)戰(zhàn)略管理：解決“朝哪個方向走、做什么”的問題。把各種不同的零件組裝成一輛車并能夠高速運轉起來是組織問題，車往何處走，走哪條路，這條路上的溝溝坎坎怎么跨過，則是戰(zhàn)略問題。華為的一個鮮明特色是始終保持著戰(zhàn)略定力，它始終堅持自己的戰(zhàn)略理念，包括管道戰(zhàn)略、系統(tǒng)的規(guī)劃、創(chuàng)新發(fā)展等。華為不是不犯錯，但基本發(fā)展戰(zhàn)略一脈相承，并在策略上不斷補充和修正。

戰(zhàn)略定力：我們收窄戰(zhàn)略面，在針尖領域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰(zhàn)略。針尖戰(zhàn)略就是沖到最前面，不與別人產(chǎn)生利益沖突。我們要從戰(zhàn)略格局構建我們未來的基本技術理論和思想。主航道是什么？

企業(yè)一旦確定了自己的目標市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領先的方法，來設定集中型戰(zhàn)略。也就是說，采用集中型戰(zhàn)略的公司，往往可以將其歸為：特殊的差別化或特殊的成本領先公司。

華為未來聚焦“管道”，即聚焦所有人與人、人與物、物與物之間的連接，而絕不會涉及信息或內容，華為未來業(yè)務將一如既往地圍繞管道戰(zhàn)略展開。如何聚焦主航道戰(zhàn)略？如何搶占戰(zhàn)略制高點？任正非指出，華為要集中力量，進行戰(zhàn)略聚焦。形象地說，當華為發(fā)起攻擊后發(fā)覺某個區(qū)域難以攻克時，便要將隊伍調配到能夠攻克的地方去。而華為的目標是：只要能夠占領世界的一部分區(qū)域即可，而不奢望將自己的市場覆蓋至全世界范圍。平衡現(xiàn)在與未來。為什么一個企業(yè)要區(qū)分長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略呢？從戰(zhàn)略的作用來說，長期戰(zhàn)略能夠在大方向上為企業(yè)提供行動指引，而短期戰(zhàn)略則是為了企業(yè)更現(xiàn)實的生存需要。這是長期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略之間的明顯差異。

總體上說，短期戰(zhàn)略的模式是“跟隨”戰(zhàn)略——復制和抄襲，這意味著基于短期戰(zhàn)略的企業(yè)組織是不太支持創(chuàng)新的，這使企業(yè)價值觀難以呈現(xiàn)。而長期戰(zhàn)略的優(yōu)勢表現(xiàn)在品牌和創(chuàng)新上的超越。當圍繞品牌塑造和創(chuàng)新能力提升進行戰(zhàn)略布局時，企業(yè)會考慮外部環(huán)境情況和自身所處的位置，然后再去塑造企業(yè)核心價值觀，這也將成為企業(yè)戰(zhàn)略的根本出發(fā)點。

未來5~10年，公司將致力于行政改革，努力將公司從一個中央集權的公司，通過將責任與權力前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。如此便可以推動機關從管控型，向服務、支持型轉變，形成一個適應現(xiàn)代需求的現(xiàn)代化管理 謀定后動，“先瞄準目標，再開槍”：《天道酬勤》中這樣說道：面對國際的殘酷競爭，我們必須提升對未來客戶需求和技術趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉我們作為行業(yè)的后進入者所面臨的被動挨打局面；我們必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；我們還要加強前端需求的管理，理性承諾，為后端交付爭取寶貴的作業(yè)時間，減少不必要的急行軍；我們要提升在策劃、技術、交付等各方面的基礎積累，提升面對快速多變的市場的響應效率。

何為市場競爭的最佳狀態(tài)？對競爭殘酷性的認知，華為要比其他公司早很多。任正非曾做了這樣一個比喻：市場經(jīng)濟的過剩就像絞殺戰(zhàn)一樣。我們可以將這場絞殺戰(zhàn)比作擰毛巾，這毛巾如果還能擰出水來，說明市場中還有競爭空間；毛巾擰斷了，企業(yè)必將將宣告結束；只有將毛巾擰干而又未斷，這才是最佳的狀態(tài)?！叭芾怼保ㄏ冉┗⒑髢?yōu)化、再固化）：兩大管理循環(huán)的結合：PDCA（計劃—執(zhí)行—檢查—行動）與SDCA（標準化—執(zhí)行—檢查—行動）的結合。（目前，朗風只有PDCA，還沒有SDCA,尚處在初創(chuàng)期的摸索階段）；

在拿來主義戰(zhàn)略的基礎上追求創(chuàng)新：拿來主義，是因為還稚嫩，要像小學生一樣俯下身子學習，躲過急流險灘，縮小差距。但沒有創(chuàng)新，不可能會超越。創(chuàng)新有風險，不創(chuàng)新才是最大的風險?！斑^去是資本雇傭勞動，即資本在價值創(chuàng)造的要素中占據(jù)支配地位；而現(xiàn)在卻是知識雇傭資本。當知識產(chǎn)權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本時，資本唯有借助知識，才能實現(xiàn)保值和增值的目標。”

華為要保持技術領先，但不能領先太多，而只能領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”。

當技術創(chuàng)新遠遠領先客戶實際需求時，它不僅很難給企業(yè)帶來價值，反而會造成極大的負擔。在發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性方面，只允許員工在主航道上進行。對于非主航道的業(yè)務，要認真的向成功的公司學習，堅持穩(wěn)定可靠的運行模式，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系?！胺乐姑つ縿?chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌?！保ㄟ@是一年內，我的一個深刻的領會。原本對于線下渠道銷售的弊端看的多，卻沒有看到它的優(yōu)勢，一味的創(chuàng)新是不現(xiàn)實的，奇正結合的戰(zhàn)略創(chuàng)新才更符合情況。）

微創(chuàng)新，更多的指圍繞用戶體驗進行敏捷創(chuàng)新。

顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)需要的是成功，而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪?！叭A為大多數(shù)產(chǎn)品一如既往地重視延續(xù)性創(chuàng)新，同時允許有一小部分新生力量去進行顛覆性創(chuàng)新，但是必須限制在一定的邊界范圍內?！?/p>

華為提出：創(chuàng)新必須以降低客戶TCO（total cost of ownership，從采購到后期使用維護的總成本，總體擁有成本）為目標，以提高網(wǎng)絡質量為標準。（真正為客戶著想。朗風的創(chuàng)新，也必須是提升呼吸健康以及空氣體驗水平為目標）

為客戶創(chuàng)造價值

幫助提升客戶的競爭力與盈利能力。幫助客戶實現(xiàn)價值，就等于為自己拿下了訂單。提升服務含金量的工具：ADP模型。

這個模型是用來研究影響客戶交易達成因素的模型。A(attitude態(tài)度)，客戶對產(chǎn)品或服務的態(tài)度；D（distribution，分配分銷），營銷渠道，指客戶獲得產(chǎn)品的難易程度，包括分銷度、終端表現(xiàn)、渠道滿意度等；P（price，價格），指客戶獲得產(chǎn)品的代價。ADP模型表述：

全年銷售額=客戶態(tài)度*渠道狀態(tài)*價格指數(shù)*當量單位（su，該產(chǎn)品市場容量大小系數(shù)）何為需求響應

需求響應是獲得客戶滿意的核心環(huán)節(jié)，是指企業(yè)在捕捉到客戶需求后，要快速予以反饋或滿足。

“三統(tǒng)一”服務體系：服務與業(yè)務雙領先的客服戰(zhàn)略。統(tǒng)一服務規(guī)范（執(zhí)行標準）、統(tǒng)一服務接入（受理，客戶管理系統(tǒng)CMS）、統(tǒng)一服務監(jiān)控（過程質量控制，回訪確認滿意度）以利潤為導向：必須堅持依據(jù)戰(zhàn)略貢獻來選拔優(yōu)秀干部，能使所在部門盈利。

效益管理：基本效益觀是對效益管理的方向引導，制度是效益管理的保障。

企業(yè)效益觀：銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現(xiàn)金流將導致只有賬面利潤。華為不需要利潤最大化，只將利潤保持在一個比較合理的尺度。規(guī)模和效益是一對矛盾。2006年，全面效率化管理。制度管理及作用：制度是企業(yè)為了保證各項事務的正常開展而設計的文件規(guī)程，具有指導性、激勵性、規(guī)范性三大特征。

效益管理原則：通過高投入來獲得高效益 三高政策：高工資、高壓力、搞效率。

(3)領導體制：解決“怎么指揮與協(xié)調”的問題。一個企業(yè)可能有非常好的組織方式，也可能有明確的戰(zhàn)略方向，但是如果領導體制不佳，它將成為企業(yè)發(fā)展的障礙；反之，強有力的領導群體，則是推動戰(zhàn)略發(fā)展的巨大力量?，F(xiàn)在我們都看到了，華為很重視領導體制建設，干部能上能下、輪值主席制度等都是領導體制建設的前沿探索。華為在領導體制的建設上是有前瞻性的。從根本上來說，華為領導體制的建設立足點是解決兩個突出問題，一是激發(fā)領導層的活力(包括能力)，二是聚合群體的心智力量。為什么立足于這兩點？在歷史上，無論是企業(yè)管理歷史，還是政治歷史，我們見到過弱領導層的危害，我們也見識過獨斷主義的危險。前者使組織混亂、分離，后者使組織盲目、喪失理性、壓制創(chuàng)造力?！凹葟娨膊华殧唷钡淖非笳穷I導體制要關心領導群體活力和聚合群體心智力的關鍵原因所在。深刻認識華為這些舉措的原因及其背景，我們也應該回過頭來看看自己的企業(yè)可以做些什么或應該做些什么。價值觀領導，要回答以下問題：

價值觀，是指對企業(yè)活動的根本看法和對工作的根本態(tài)度。如《華為基本法》（1）愿景：為什么。創(chuàng)造綠色呼吸健康環(huán)境

（2）使命：界定是什么。專業(yè)的空氣生態(tài)服務運營商（3）戰(zhàn)略：如何做。實現(xiàn)愿景和完成使命的途徑和安排。

戰(zhàn)略出發(fā)點，戰(zhàn)略動力，戰(zhàn)略保證，戰(zhàn)略伙伴 共享性價值觀，而非犧牲性價值觀

價值共同體：世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。人才任職：能者上、平者讓、庸者下?！安粩嗲辶愕娜瞬庞^”，打破現(xiàn)有任職資格體系，人員全部下崗，重新競聘。領導干部簽訂個人績效承諾書，已督促主管言必信，行必果，主動去承擔工作。

年初根據(jù)上年實際完成的各項指標制定新一年的工作指標，個人根據(jù)公司指標的分配情況，對自己負責的部門計劃完成的指標立“軍令狀”。承諾內容根據(jù)目標的高低，分為持平、達標、挑戰(zhàn)三個等級。

按貢獻定報酬、憑責任定待遇。不排資論輩，不投機取巧 華為戰(zhàn)略領導力素質模型： 發(fā)展客戶能力、發(fā)展組織能力和發(fā)展個人能力（1）發(fā)展客戶能力：關注客戶，建立伙伴關系。

（2）發(fā)展組織能力：團隊領導力、塑造組織能力和跨部門合作。團隊領導力，是通過激勵和授權等方式，來促使團隊成員關注重點事物、鼓舞團隊成員積極解決問題以及運用團隊智慧領導團隊

（3）發(fā)展個人能力。理解他人、組織承諾、戰(zhàn)略思維和成就導向。

灰度管理：部分管理內容可以量化固化，如KPI，不能量化固化的部分，需要灰度管理。華為灰度管理的兩大核心思想：適度放松和寬容。

(4)管理科學：解決“怎么管”的問題。如何衡量員工績效，如何進行項目推進，如何進行崗位責任劃分，如何協(xié)調各個不同的組織單元??這些問題是在組織、戰(zhàn)略和領導層面之下的微觀管理活動，管理活動注重科學規(guī)范并兼顧靈活適應力。

華為如何平衡授權與控制的關系，如何進行規(guī)范化管理，如何發(fā)展激勵性質的牽引機制等。如果說組織、戰(zhàn)略、領導方面的問題是上層建筑的話，管理科學則是組織各個不同的群體協(xié)調、落實各項工作的具體規(guī)則。沒有科學的管理，組織總是會存在各種各樣的矛盾、沖突，導致組織群體混亂無序、無所適從。

平衡授權和控制之間的關系，要以結果為導向，人才選育用留

授權，管理者將決策權轉移給員工，只授予權利，但不托付完成該項工作的必要責任。特別工作小組——客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家。形成面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓：為了目標而打破功能壁壘，形成一套以項目為中心的團隊運作模式。

2009年，華為采用鐵三角新型分權管理模式，決策權根據(jù)授權規(guī)則授予一線團隊，而后方僅起到監(jiān)督和保障作用。授權四大原則：授權大小合適。契合員工承受能力；是任務輕重、業(yè)務性質授權。授權可控；帶責授權（如集中指揮權、組織目標確定、經(jīng)濟預算審批等，不會輕易授權）。動態(tài)考量。過程的可控性。過程控制方法：目標管理卡。AAR管理（after action review 行動后反思）。制度文化的基本特點：一個企業(yè)的制度精髓可以被轉化為文化，而文化中的內涵又以制度的形式呈現(xiàn)出來。

（1）從組織的根本性需求出發(fā)，事關組織生存的問題（產(chǎn)品質量、安全等關系），通過制度的形式加以明確規(guī)范。對人有高度的約束和規(guī)范，但又對人呈現(xiàn)出充分的信任和尊重，一切建立在人的需求基礎上。

（2）制度應事先利益平衡和制約。

形式公正、內容公正，使制度約束下的參與者的利益得到平衡。制度建設一要公平公開，而要無歧義，對規(guī)則的理解要一致。人才管理

在華為，踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。公平競爭，不唯學歷，注重實際才干。人才管理包括六項人力資源服務：聘用與安置、領導力發(fā)展、繼任、績效管理、培訓和教育、保留。

自律誓言：承諾載人期間，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關聯(lián)交易，絕不在公司的重大決策中摻雜自私的動機。

“混沌中充滿了希望，希望又從現(xiàn)實走向了新的混沌?！比肆Φ臍v史是必然王國走向自由王國發(fā)展的歷史，在自由王國里，又會在更新臺階上處于必然王國。對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。任正非：“不管遭遇什么，其實我們擁有的，永遠比失去的多。要以積極樂觀的人生態(tài)度面對危機和挑戰(zhàn)，懂得欣賞生命中平凡的美麗與快樂，懂得學會慶祝和鼓勵?！?牽引機制：促使企業(yè)人朝某個目標作出努力的管理模式。

沒有壓力，無法牽引。忽略壓力差的構建，照顧所謂哥們義氣，績效管理采取大鍋飯，會傷害真正努力工作的員工。

華為，薪酬差距壓力差。干好兩件事：分活，分錢

公司經(jīng)營的績效牽引策略最終是利潤。利益牽引、文化牽引

(5)工作方法：解決“怎么做”的問題。一個人與另一個人工作成效的差異，絕大多數(shù)時候是因為工作方法差異的緣故。故。優(yōu)秀的企業(yè)負有為員工提供恰當工作方法的責任，特別是企業(yè)規(guī)模龐大、人員眾多的時候，發(fā)展全員科學的工作方法，提高全員的工作能力，無疑能給企業(yè)帶來巨大的收益。

你可以看到大量的企業(yè)為提高員工的工作效率和工作成果持續(xù)努力，這有時候被理解為“執(zhí)行力建設”的一部分，是過去多年里人們關注的一個焦點問題。無論如何，我們要知曉的是，員工群體的成長事實上也是企業(yè)成長的一部部分，所以企業(yè)負有促進員工成長的責任。正是在這個意義上，我們也將用一章的篇幅系統(tǒng)地考察華為是如何實踐的?，F(xiàn)在很多企業(yè)都注重員工培訓，注重工作總結與員工指導，華為的實踐可以在這方面給我們更開闊的視野。

工作方法，實際上是讓員工如何精通業(yè)務，提升效率，自我管理。真正的專家源于一線。實踐后經(jīng)過歸納總結，才會有飛躍的提高。

通過識別自己最薄弱的環(huán)節(jié)，專門攻克該領域，知道熟練掌握所需技能為止。

流程優(yōu)化：分析工作流程的網(wǎng)絡圖，每一次能去掉一個多余的環(huán)節(jié)，就少了一個工作延誤的可能，就意味著大量時間的節(jié)省。

崔西定律：任何工作的困難度都與執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比。

關注并投入時間在“重要但不緊急”的事件上，可以使“重要又緊急”的事變少。減少不重要但緊急、不重要又不緊急的事件上所花的時間。任正非：做要事而不做急事。標準化管理的價值

（1）指導：該做什么、不該做什么

（2）協(xié)調：將工作各要素、各部門、各環(huán)節(jié)合理組織起來

（3）監(jiān)督：管理者可以按照既定標準，對活動進行監(jiān)督和檢查、糾偏。（4）穩(wěn)定：不同的人、不同時間的工作成果保持相同的狀態(tài)。標準化管理的核心，就是老員工將工作過程、技巧和方法等加以總結，形成文本保留下來，并在新員工入職后全面系統(tǒng)地傳授于他。如果沒有標準化，不同的師傅會帶出不同的徒弟。大野耐一：應該以使用時間最短的那次或工作完成數(shù)量最多的那次作為標準，是因為那一次采用了最正確的工作方法。

任正非：前人已經(jīng)做了錯事，走了那么多彎路，認識到今天的真理，我們不去利用，卻要去重新實踐，自然就浪費了我們寶貴的青春年華。

做到管理者每天打高爾夫，公司也依然能夠持續(xù)健康地發(fā)展。