第一篇：華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn)要點總結(jié)

華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn)要點總結(jié)

1、干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)

華為將管理干部進行分級，分為三級監(jiān)督者、四級管理者和五級領(lǐng)導(dǎo)者，不同層級的干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)也存在著相同和不同。1）核心價值觀

華為的核心價值觀主要是三個內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持，艱苦奮斗。干部選拔也會通過關(guān)鍵事件來對與價值觀的匹配進行判斷。2）品德和作風(fēng)

品德和作風(fēng)是底線和基礎(chǔ)。品德對干部是一票否決項。3）績效

只有績效前25%的人才可以被選拔為干部。出成績的團隊出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職部門的副職不許升正職。4）工作經(jīng)驗 三級監(jiān)督者：

3年以上該專業(yè)/技術(shù)工作基層工作經(jīng)驗。本部門副職工作半年以上。

至少管理過同一類專業(yè)或技術(shù)人員。

四級管理者：

5年以上工作經(jīng)驗，含3年管理經(jīng)驗。

其中相關(guān)領(lǐng)域2～3年工作經(jīng)驗，含基層工作經(jīng)驗1～2年。

本系統(tǒng)主要業(yè)務(wù)部門負責(zé)人2年以上經(jīng)驗或職能部門2年以上副職經(jīng)驗。所管理的下屬至少有兩類人員（三級管理者、專業(yè)/技術(shù)人員），管理跨度為直接下屬6人以上，或含間接下屬至少50人以上。

五級領(lǐng)導(dǎo)者：

7年以上相關(guān)工作經(jīng)驗。

至少一種華為主業(yè)務(wù)大部門負責(zé)人2年以上工作經(jīng)驗或職能大部門負責(zé)人2年以上工作經(jīng)驗。

曾管理過多種業(yè)務(wù)，下屬類型包括管理者、技術(shù)/專業(yè)人員、操作人員等各類人員。有跨部門的工作經(jīng)驗。5）能力

領(lǐng)導(dǎo)力模型，主要考察干部的決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。6）華為干部選拔的獨特做法

①華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。

優(yōu)先在主戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。②一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調(diào)整。崗位的調(diào)整一般在原部門的周邊相關(guān)領(lǐng)域進行，跨部門的大循環(huán)和部門內(nèi)的小循環(huán)相結(jié)合。經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練來提高綜合素質(zhì)，熟悉業(yè)務(wù)全線。

③不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，中高級干部由公司總部層面進行統(tǒng)一管理。

④每年對干部進行末尾淘汰制，每個層級每年淘汰10%的干部。

第二篇：華為如何選拔任用干部

華為如何選拔任用干部

華為之所以在國內(nèi)和國際市場表現(xiàn)優(yōu)秀，并形成堅強的團隊?wèi)?zhàn)斗力，其干部選拔和培養(yǎng)方法起到了決定性的作用。在華為的不同業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級，干部選拔用的是同一套標(biāo)準(zhǔn)，以保證各層級的干部能夠具備決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。本文作者是華為前人力資源部招聘調(diào)配部副部長，這篇文章詳細介紹了華為干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)、程序和獨特做法。

華為的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

華為建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。在華為不同的業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標(biāo)準(zhǔn)，這套干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，包括4個核心內(nèi)容。

▲ 核心價值觀是基礎(chǔ)

對這個大家應(yīng)該比較好理解。因為對于一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價值觀的認(rèn)同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。

華為的核心價值觀主要是三個內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持，艱苦奮斗。因此華為在進行干部選拔的時候，在價值觀的判斷方面，也著重從這3個方面進行判斷。當(dāng)然這是通過關(guān)鍵事件，來對價值觀進行判斷。

▲ 品德與作風(fēng)是底線

在選拔干部的時候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關(guān)鍵事件來進行考核。譬如說在評價一個干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風(fēng)方面，會從這些方面來進行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結(jié)派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

▲ 績效是必要條件和分水嶺

大家應(yīng)該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學(xué)歷、工作經(jīng)歷都是一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。

華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。

什么是華為認(rèn)可的績效？有3條標(biāo)準(zhǔn)。第一是最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效，第二是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向。第三條是素質(zhì)能力不等于績效。不承認(rèn)茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結(jié)果才是公司所認(rèn)可的績效。

在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標(biāo)準(zhǔn)，績效的結(jié)果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等等。

▲ 能力是關(guān)鍵成功要素

對于能力來講，會有一些通用的能力，也會有一些根據(jù)崗位不同的專有化的能力。總之能力是工作中持續(xù)展現(xiàn)出來關(guān)鍵的績效行為，成功的實踐經(jīng)驗是對能力的驗證。

首先，華為會有一個共同的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是對于干部而言，我們的領(lǐng)導(dǎo)力的要求。華為從1996年就開始跟合益進行合作，2005年華為再度和合益合作，開發(fā)了華為領(lǐng)導(dǎo)力模型。

領(lǐng)導(dǎo)力模型包括3個方面的內(nèi)容，有3大核心模塊。第一塊是建立客戶能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人能力。其中包括了9個關(guān)鍵素質(zhì)，這9項關(guān)鍵素質(zhì)后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進行的干部評價，叫做“干部9條”。

對于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評價，不像一般寫評語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準(zhǔn)的評價，而是要求必須基于具體的事例。在這些方面華為的管理層干部自上而下對于華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型都進行的深入系統(tǒng)。

為了讓管理者們能夠掌握這些比較專業(yè)的方法，其實在華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型建模的項目過程當(dāng)中，就卷入了很多業(yè)務(wù)干部來參與，這也是華為管理變革的一個特點。

不管是人力資源、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理，還是研發(fā)管理方面的，都會有大量的來自不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)干部參與到這個項目的過程中間去。一方面他們可以比較深刻的了解公司進行管理變革的背景、過程，深刻的了解變革的思想、方法是怎樣發(fā)生。

另一方面，共同參與的過程也使得大家對于這一項管理變革產(chǎn)生了更多認(rèn)同感，在今后工作中會有更多身體力行、更多的支持。

華為的干部9條經(jīng)過實踐之后，后來慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。

高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執(zhí)行力。

華為的干部選拔程序 華為在干部選拔過程中間是采用三權(quán)分立的方式，這三個權(quán)利是：建議權(quán)、評議權(quán)和否決權(quán)。

準(zhǔn)確地來說，第一個權(quán)利是叫建議權(quán)與建議否決權(quán)，第二個權(quán)叫評議權(quán)和審核權(quán)，第三個權(quán)叫否決權(quán)和彈劾權(quán)。實際上也就是把干部選拔的過程從提名，由誰來發(fā)起建議、怎樣進行建議、由誰來進行審核評議，然后由誰可以提出否決意見。讓這三個權(quán)利分別由不同的組織進行行使，相互制衡。

這里要給大家介紹一下華為的AT，也就是行政管理團隊。其實在華為各個管理層級里面有兩個組織，一個叫AT，一個叫ST。

第一個建議權(quán)，是由負責(zé)日常直接管轄的組織來進行行使，也就是說某一個干部他如果屬于某一個BU，那么是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團隊來進行行使。

ST這個組織也就叫做經(jīng)營管理團隊，它是由組織常設(shè)的這些部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關(guān)的。

比如說中國地區(qū)部。中國地區(qū)部的ST是由中國地區(qū)部所有的一級部門的一把手來共同組成，那么他們來開展工作，進行決策，主要是針對于業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)事項。

AT組織的成員是從ST中間來進行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強的能力、具有豐富經(jīng)驗的人來組成。

AT的職權(quán)范圍是對所有跟人的評價相關(guān)的工作來行使權(quán)利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調(diào)薪、股權(quán)發(fā)放等等。

建議權(quán)由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在舉證組織里面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權(quán)。

評議權(quán)和審核權(quán)這項中，評議權(quán)是由促進公司過程成長中能力建設(shè)與提升的組織來進行行使，也就是華為大學(xué)。

審核權(quán)是由代表日常行政管轄的上級組織來進行行使。也就是由建議權(quán)行使的組織的上級部門來行使。

第三個權(quán)利是否決權(quán)和彈劾權(quán)。是由代表公司全流程運作要求，全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織來進行行使，實際上就是黨委。

黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權(quán)。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權(quán)，這個否決權(quán)和彈劾權(quán)都是要有基礎(chǔ)的，要有依據(jù)。也就是在這過程中間由各級員工的舉報到經(jīng)過調(diào)查核實，查實確實是這個干部有問題，干部就可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。華為的干部發(fā)展

華為在干部培養(yǎng)、干部的能力提升等方面，非常重視干部上崗的環(huán)節(jié)，即干部新進入到一個崗位，新任命到一個崗位，他的最初的角色調(diào)整、崗位的認(rèn)知。

因為華為的干部流動性很大，有很多干部都是跨了多領(lǐng)域進行發(fā)展的。華為叫做干部的資質(zhì)型發(fā)展，對于關(guān)鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會單獨給他們進行新干部上崗的90天轉(zhuǎn)身計劃。

這個是來自于領(lǐng)導(dǎo)力的一個非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書當(dāng)中提出的：一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個組織當(dāng)中最高層、首席執(zhí)行官這個過程當(dāng)中會進行7次轉(zhuǎn)身。

其中最關(guān)鍵的是從個人貢獻者到一線經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變，在這個過程中，管理者的自我認(rèn)知、能力和時間的分配，都必須要進行調(diào)整，才能夠適應(yīng)新的崗位要求。

因此華為非常重視對于一線基層干部轉(zhuǎn)身的過程，也開發(fā)了相應(yīng)的基層干部在崗角色認(rèn)知和實踐的檢驗項目，這個項目里會進行核心價值觀的學(xué)習(xí)研討、角色認(rèn)知的研討，一共有一周的時間。之后會進行半年的在崗實踐，然后再進行述職、答辯，合格的人才能夠進行人崗匹配。華為的干部選拔的獨特做法

▲ 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。

就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。

▲ 干部流動頻繁

一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調(diào)整，而且干部之字形的發(fā)展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領(lǐng)域里一直往上走，這是煙囪式的發(fā)展，我們是之字形的發(fā)展，是在干部的周邊領(lǐng)域發(fā)展，比如說研發(fā)的干部去到市場，去到供應(yīng)鏈，再到采購，經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練，綜合的管理素質(zhì)、對業(yè)務(wù)以及端到端流程的理解都會很深刻。

▲ 干部是公司資源

華為堅決不允許干部板結(jié)，堅決不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進行統(tǒng)一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內(nèi)的干部，都是由公司統(tǒng)一來進行管理的，這樣能保證干部能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進行調(diào)配。

▲ 能上能下的精神和文化

1997年，華為曾經(jīng)發(fā)生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現(xiàn)在在華為已經(jīng)是大家能夠普遍接受和認(rèn)可的文化現(xiàn)象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會易崗易薪。

華為每年都會對干部進行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執(zhí)行的。

提問1：華為干部建設(shè)中的最大困難是什么？

王玲：我覺得干部制度體系的建設(shè)，相對來講是比較容易的，真正困難的是在執(zhí)行的過程中間，就是一些人為的因素。譬如我們講到干部板結(jié)的問題。真正好的干部往往會被人為的藏起來，這個我相信在任何的組織、在任何的企業(yè)里面可能都會碰到這樣的問題，好干部不想被別人搶走，所以為了要讓優(yōu)秀的干部、好的干部能夠為自己所用，可能就會有各種各樣的措施不讓更高層面的組織來發(fā)現(xiàn)，因此我們想了很多的辦法，就是怎樣能夠讓這些基層的優(yōu)秀的干部，能夠涌現(xiàn)出來。怎么樣能夠讓公司的高級領(lǐng)導(dǎo)能夠去識別和發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識這些基層的干部。

一些實際表現(xiàn)不好的干部，可能他被拿下了，但是在他的身上可能也還有著或多或少的可用之處，對于了解他的領(lǐng)導(dǎo)來講，可能會覺得惋惜，或者說這里面也不排除一些個人關(guān)系等等，最終可能這個干部又會在別的地方再次被使用。對于這樣的情況，總體來講得需要保證公司上上下下的整個干部管理體系的一致性，因此這其中也必不可少的需要去進行監(jiān)查。

我覺得華為的管理體系，個人非常佩服兩個方面：第一個就是華為管理體系的一致性；從70、90年代到現(xiàn)在，總共20多年的時間，華為管理基本上沒有大的反復(fù)。沒有說今天改明天拆，來來回回的變動系統(tǒng)。因此前瞻性的去進行頂層建設(shè)、頂層設(shè)計，并且堅定不移的執(zhí)行是華為管理的一個非常成功的地方。

第二個方面，我認(rèn)為華為的這種機制的設(shè)計讓人佩服。譬如三權(quán)分立的機制，還有就是在選拔、評價人員，涉及到人員管理的過程中間采用集體決策，就是AT的決策模式，我認(rèn)為這種設(shè)計都是非常先進和前瞻的。

提問2：華為的人才梯隊是如何做的？

王玲：華為最初采用三級后備隊、四級后備隊這樣的方式來進行中低層和中高層的干部儲備。進行了一段時間之后，發(fā)現(xiàn)提前進行后備干部的儲備，有利有弊。不利的一個方面可能是大量后備人才，在進行了培訓(xùn)之后，其實真正到有崗位需求的時候，反而得不到滿足。

后來華為在2008年、2009年以后是借鑒了IBM的繼任計劃的方式，也就是對于目標(biāo)崗位來進行干部的儲備，是采用關(guān)鍵崗位群的方式。也就是說在華為公司內(nèi)部的主要管理體系里面，每一個體系選擇了不多的崗位，來進行整個崗位群的儲備。譬如說在市場體系里面，就有大T部長和國家代表這兩個關(guān)鍵崗位。像國家代表崗位數(shù)會覆蓋上百個崗位，那么針對關(guān)鍵崗位來選拔人才。

有三級的后備崗位，通過這個過程，實際上是把在這些崗位上的任職者統(tǒng)一的作為后備資源池，當(dāng)一個目標(biāo)崗位出現(xiàn)空缺的時候，就可以從現(xiàn)在的，在這些崗位上的任職者中來挑選那些可能性比較大的，同時在能力方面也具備的人員，來進行選拔。

提問3：華為的干部體系和制度如何在其他企業(yè)落地？ 王玲：我覺得不是什么問題。華為可能相對來講組織比較大、干部的數(shù)量比較多，但是所涉及到的干部管理的這些方面，其實是任何一個組織、任何一個企業(yè)都需要的。譬如說干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)的建立問題，公司需要一套一以貫之的、自上而下、在各個不同的體系共同的一套干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以保證公司不同的層級、不同的部門選拔出來的干部，是他們身上具有一些共同的特征。我認(rèn)為其他的組織也需要華為這樣的做法。

比如干部選拔的程序由什么組織來進行，譬如干部的提名、審核，以及評議還有這過程當(dāng)中會不會設(shè)置一些否決的環(huán)節(jié)等等，我認(rèn)為這些都是共同的，還有包括像“千人計劃”這對于相對小一些的企業(yè)來講，可以做成人才盤點的方式，這也是可以移植的，總體來講，我覺得這些方法應(yīng)該都是可以用的。

第三篇：科級干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

干部選拔任用一直是社會熱點問題，那么干部提拔究竟靠什么，我個人認(rèn)為以下四個條件缺一不可：

第一，工作需要。干部提拔使用，不是為了享受待遇，更不是為了個人面子好看。在實際工作中，有人會說，我工作時間長了，應(yīng)該提拔了，論資排輩也該輪到了。但干部選拔是工作需要，哪里有職位空缺，哪里就需要配齊和健全；哪里的工作不到位，哪里就需要充實力量。調(diào)整干部就是需要形成一種正確的用人導(dǎo)向，讓想干、肯干、會干的得到提拔重用；對不干工作、干不好工作的進行組織調(diào)整。不能說干了多少年就應(yīng)該提拔，也不能說因為是一個年齡段的，別人提拔了，我也應(yīng)該照顧一下。還有一些同志對待別人提拔沒有一個正確的認(rèn)識，自己干得不好，看到別人提拔了就生氣、嫉妒，甚至寫信誣告，發(fā)短信造謠中傷。對這種歪風(fēng)邪氣必須堅決予以抵制，對于干部工作來說，決不能讓老實人受氣，讓干工作的受到不公正待遇，讓投機鉆營者得利。

第二，組織信任。用干部，目的是為了工作，必須要用那些水平高、能力強、肯干事的同志。但僅有能力是不夠的，必須德才兼?zhèn)?、以德為先，這是我們黨選拔干部的一項重要原則。對于一名領(lǐng)導(dǎo)干部來說，有德無才難成事，有才無德會壞事。如果一個單位的主要領(lǐng)導(dǎo)的德有毛病，拉幫結(jié)派、任人唯親，就會把這個單位搞得烏煙瘴氣，不但工作上不去，人心也渙散了，更為嚴(yán)重的是我們的事業(yè)受到了損失，群眾的利益受到了損害。這樣的干部組織上能信任嗎？群眾能擁護嗎？所以，干部得到提拔，工作需要是前提，組織信任是基礎(chǔ)。

第三，群眾認(rèn)可。領(lǐng)導(dǎo)干部的職責(zé)是給大家選擇一個正確的前進方向，統(tǒng)一思想，凝聚人心；帶頭實干，先走一步，作出表率。這樣，群眾才服氣、才認(rèn)可。我們的干部都是嚴(yán)格按照程序選拔出來的，都是在本單位或者一個系統(tǒng)內(nèi)絕大多數(shù)群眾比較認(rèn)可的。如果絕大多數(shù)群中不認(rèn)可，**推薦這一關(guān)過不了，就不可能得到提拔。領(lǐng)導(dǎo)干部不要因為自己提拔了，就自以為比別人高明，自以為是，想怎么著就怎么著。這樣的干部是干不長、走不遠的，遲早要跌跟頭。與大家一塊干，打成一片，這樣群眾才會認(rèn)可。

第四，個人努力。這是一名干部得到提拔的內(nèi)在原因。要想得到組織信任、群眾認(rèn)可，最終要靠干部個人努力來實現(xiàn)。作為一名干部，一定要努力學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，增長才干，扎實工作，創(chuàng)造業(yè)績?，F(xiàn)在，有些干部個人不努力，在升遷的希望未能如愿時，總是牢騷滿腹、怪話連篇，而不是從個人能力、素質(zhì)方面找原因、找差距；當(dāng)?shù)玫教岚沃赜脮r，又總是認(rèn)為這都是個人努力的結(jié)果，甚至認(rèn)為自己早都該提拔了。這都是十分錯誤的、有害的。個人努力須終其一生，奮發(fā)有為、甘愿奉獻。

科級干部應(yīng)當(dāng)具備以下任用條件：

1、堅決擁護和執(zhí)行黨的基本路線和各項方針、政策，認(rèn)真學(xué)習(xí)和掌握鄧小平理論，努力學(xué)習(xí)實踐“三個代表”重要思想和科學(xué)發(fā)展觀要求，具有一定的馬克思主義理論水平和政策水平，以及用馬克思主義的立場、觀點、方法去分析解決問題的能力；

2、有強烈的革命事業(yè)心和政治責(zé)任感，有從事黨政和群團組織管理經(jīng)驗、能力，有較高的文化水平和專業(yè)知識；

3、熱愛本職工作，能干事，干成事，在實際工作中績效顯著；

4、具有求真務(wù)實的工作作風(fēng)，講實話，辦實事，求實效。堅持與時俱進，開拓創(chuàng)新；

5、清正廉潔，勤政為民，以身作則，不濫用職權(quán)謀求私利；

6、有民主作風(fēng)，有全局觀念，服從領(lǐng)導(dǎo)，服務(wù)企業(yè)，服務(wù)百姓，善于團結(jié)同志一道工作，群眾威信較高。

第四篇：華為干部評定標(biāo)準(zhǔn)

華為干部評定標(biāo)準(zhǔn):

(1)各級干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，這是我們事業(yè)源源不斷發(fā)展的動力。沒有前人為后人鋪路，就沒有人才輩出。只有人才輩出，繼往開來，才會有事業(yè)的興旺發(fā)達。任何人都必須開放自己，溶入華為的文化生活中去。為了企業(yè)的生存與發(fā)展，要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人，才會有大出息。

選拔人才要重實績，競爭擇優(yōu)，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。當(dāng)然，看人要看主流、看本質(zhì)、看發(fā)展，看品質(zhì)、看受過的基礎(chǔ)訓(xùn)練，不要求全責(zé)備，以偏概全，更不能論資排輩。

(2)要有強烈的進取精神與敬業(yè)精神，沒有干勁的人不能進入高層。不僅僅是個人的進取精神，而是使所領(lǐng)導(dǎo)的這個群體的進取與敬業(yè)精神。沒有敬業(yè)精神的高級干部要調(diào)整職位。華為公司永遠要充滿活力，永遠不允許有自滿自足的情緒在公司游蕩。

(3)各級領(lǐng)導(dǎo)干部不但要學(xué)會做人，也要學(xué)會做事，踏踏實實地做事，認(rèn)認(rèn)真真地做事。那種只說不做，或只會做表面文章的人，只會進行原則管理、從不貼近事件的人，不能得到提拔和重用。

各級干部都要親自動手做具體事。那些找不到事又不知如何下手的干部，要優(yōu)化精簡，不僅要精兵簡政，也要精官簡政。我們將把沒有實踐經(jīng)驗的干部調(diào)整到科以下去。在基層沒有做好工作的，沒有敬業(yè)精神的，不得提拔。任何虛報浮夸的干部都要降職、降薪。

(4)中級干部要提高自身的修養(yǎng)，學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和良好的工作作風(fēng)。我們要把批評與自我批評的工作作風(fēng)，從高層一直傳遞到最基層去。我們要在公司內(nèi)部允許對自己的上級，對自己的部下進行批評，否則人人都顧及影響，都做好人，企業(yè)管理的進步就無從說起。團結(jié)、溝通是我們工作的永恒的主題。任何一個干部，不僅要團結(jié)與自己意見一致的人，也要團結(jié)那些與自己意見不一致的人，做不到這一點就談不上接班人，就永遠不會得到提拔。

(5)何一個干部都要清清白白做人、認(rèn)認(rèn)真真做事，做員工學(xué)習(xí)的榜樣。不僅要嚴(yán)格要求自己，也要嚴(yán)格要求部屬。只有一個群體具有高水平，才表明你這個干部的高水平。我們要持之以恒地在高中級干部中貫徹堅持原則，反對貪污，反對浪費，反對盜竊，反對假公濟私，反對任人唯親。

(6)為當(dāng)干部要理解為一種責(zé)任，一種犧牲了個人歡愉的選擇，一種要做出更多奉獻的機會。每一個干部都要有遠大的目光，開闊的胸懷，要在思想上艱苦奮斗，永不享受特權(quán)，與全體員工同甘共苦。我們考核干部要看他擔(dān)當(dāng)?shù)纳鐣?zé)任（狹義），是否有利于公司的整體利益，是否促進部門的管理進步。做華為的干部就不能滿足于個人成就欲，任何未經(jīng)社會責(zé)任改造的人，不能成為高中級干部。

第五篇：干部選拔任用總結(jié)

長臨河鎮(zhèn)開展干部選拔任用監(jiān)督工作政策法規(guī)

集中教育活動總結(jié)

2012年是《干部任用條例》頒布實施10周年，也是我省深化和拓展嚴(yán)肅換屆紀(jì)律之年。為進一步強化干部選拔任用監(jiān)督工作政策法規(guī)的學(xué)習(xí)、宣傳、貫徹和落實，按照縣委組織部的要求，近日，長臨河鎮(zhèn)黨委采取了四項舉措，在全鎮(zhèn)扎實開展干部選拔任用監(jiān)督工作政策法規(guī)集中教育活動。

一是加強組織領(lǐng)導(dǎo)。把開展集中教育活動作為當(dāng)前組織工作的一項重要任務(wù)，擺上重要位置，并把開展集中教育活動與鞏固和慶“七一”紀(jì)念表彰活動工作結(jié)合起來，與開展保持黨的純潔性教育活動結(jié)合起來，著力在取得實效上下功夫。要求黨政班子成員身體力行，率先垂范，推動活動深入扎實開展。

二是制定集中教育方案。結(jié)合工作實際，制定了《長臨河鎮(zhèn)干部選拔任用監(jiān)督工作政策法規(guī)集中教育活動實施方案》，對集中教育活動中相關(guān)任務(wù)進行了細化，明確了集中學(xué)習(xí)教育的內(nèi)容和方式、方法步驟。采取專題自學(xué)、專題宣講、警示教育、專項自查整改等方式推進集中教育活動，力求達到領(lǐng)導(dǎo)干部熟知、組工干部精通、一般干部了解，著力提高全鎮(zhèn)干部嚴(yán)守組織紀(jì)律的意識，不斷提高單位選人用人的公信度。

三是做好優(yōu)化結(jié)合文章。積極拓展活動內(nèi)涵，切實把開展集中教育活動與開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動結(jié)合起來；緊密結(jié)合“喜迎十八大”系列活動，與深化五級書記大走訪活動結(jié)合起來，做到資源共享、活動互促、多項并舉。四是加快落實執(zhí)行力度。結(jié)合單位選拔任用干部工作實際，對照《條例》認(rèn)真查找工作中存在的不足，以貫徹執(zhí)行《干部任用條例》為契機，進一步加大執(zhí)行力度，全面規(guī)范全鎮(zhèn)機關(guān)干部選拔任用工作。

下步打算

對貫徹執(zhí)行《干部任用條例》，我們在思想上是重視的，在態(tài)度上是嚴(yán)肅的，在工作上是認(rèn)真的，在效果上是明顯的。同時長臨河鎮(zhèn)積極對照條例進行測試和自查。通過自查，感到還存在一些不足和問題：一是有的同志認(rèn)為學(xué)習(xí)貫徹《條例》是黨委和組織部門的事，其它黨員干部沒必要學(xué)。二是有的同志認(rèn)為《條例》是針對縣處級以上領(lǐng)導(dǎo)干部的，基層選拔的是科級以下干部，不在《條例》規(guī)定的范圍，沒有必要按照《條例》的規(guī)定進行選拔。三是有的認(rèn)為《條例》規(guī)定的程序太繁瑣，好說不好做，難以按《條例》規(guī)定的程序操作。

下一步，我們將以這次集中教育活動為契機，查缺補漏，揚長避短，在進一步完善干部選拔任用工作程序，選拔一批干事創(chuàng)業(yè)的干部，為我縣的經(jīng)濟發(fā)展提供有力的組織保證。

一是繼續(xù)抓好《條例》的學(xué)習(xí)宣傳。把學(xué)習(xí)《條例》作為一項長期的任務(wù)，堅持不懈地抓好。特別是要抓好黨委班子成員和組織辦成員的學(xué)習(xí)。同時，定期對學(xué)習(xí)情況進行督促檢查，使學(xué)習(xí)貫徹《條例》成為自覺行動。

二是完善并落實好干部選拔任用工作的各項配套制度。在前段工作的基礎(chǔ)上，結(jié)合我鎮(zhèn)實際，研究制定進一步做好干部選任工作的有關(guān)配套制度，并在嚴(yán)格執(zhí)行上下功夫，不折不扣地按《條例》規(guī)定的程序和原則辦事，認(rèn)真維護《條例》的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。認(rèn)真貫徹執(zhí)行《條例》規(guī)定的民主推薦、組織考察、黨委集體研究等基本程序。做到對本級管理的干部，不符合程序的不上會；對上級管理的干部，不符合程序的不上報。

三是努力加大干部監(jiān)督工作的力度。按照“嚴(yán)格要求，嚴(yán)格管理，嚴(yán)格監(jiān)督”的要求，完善干部監(jiān)督工作責(zé)任制，抓好黨委對下級黨組織的監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部的監(jiān)督和群眾監(jiān)督。特別對重要崗位、關(guān)鍵崗位、要害崗位的領(lǐng)導(dǎo)干部，實行重點監(jiān)督，防止和糾正干部選任工作中的不正之風(fēng)。建立健全組織部門與執(zhí)法執(zhí)紀(jì)部門聯(lián)系制度、領(lǐng)導(dǎo)干部問題調(diào)查審理和督辦制度以及干部個人重大事項報告、談話打招呼等有關(guān)制度。對干部在選人用人、紀(jì)律作風(fēng)、廉潔勤政以及執(zhí)行公務(wù)等方面反映出來的問題，依據(jù)《條例》及有關(guān)政策規(guī)定，相應(yīng)采取組織措施。加大對《條例》執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查力度，對不按《條例》辦事的，嚴(yán)肅批評，堅決糾正；對造成用人失誤的，追究責(zé)任，切實維護好選任干部工作的嚴(yán)肅性。